‘보이지 않는 손’에 의한 인적자원 배분의 최적화

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내부 노동시장의 혁신: 자원 배분 방식, 일하는 방식, 동기부여 방식의 혁신HR StrategyⅠ
척박한 땅에서 모든 공정을 책임지고 이
끌어 가야 한다. 수많은 위험요인들이 도
사리고 있다. 선진 기업에서는 공장이 준
공되면 원가를 낮추어 도산시키겠다고 위
협을 한다. 대부분의 선진기업들은 공장이
완성되어 정상 제품이 생산되기까지 5년
의 기간이 소요되었다고 한다.
건설 책임을 맡은 김 전무는 함께할 팀
장 3명과 의지를 다진다. 이 4명은 섬으로
내려가 공장이 완공되어 섬에 사람들이 가
득하고, 제품과 원료를 실어 나르는 선박
들로 부산한 항구를 상상했다.
먼저 바다를 메우는 작업부터 시작했다.
갯벌에 철심을 박고, 섬의 산을 허물어 갯
벌에 퍼 붓는다. 마른 땅에서는 골조물 작
업을 병행하였다. 좀처럼 메워지지 않던
바다에 땅이 드러나고 드디어 공장이 들
어설 단지가 완성되었다. 각종 파이프가
연결되고, 탱크와 주요 설비들이 들어오면
서 공장다운 면모가 갖춰지기 시작한다. 2
년의 노력 끝에 기초구조물의 공사가 완
성되었다. 출퇴근이 없는 24시간 근무였
다. 그동안 김 전무는 4시간 이상 눈을 붙
인 적이 없고, 또 2년 동안 한 번도 집에
간 적이 없다. 근로자와 함께 임시 기숙사
에서 숙식을 해결하면서 직원들에게 너희
가 큰일을 하고 있다고 격려했다. 지역 주
민들과의 마라톤 협상에도 비전, 소신, 겸
손과 열정으로 주민들이 저 사람 말이라
면 다 믿는다며 적극 도와주는 결과를 낳
았다. 오죽하면 협력업체 사람들이 우리가
이렇게 열심히 일한 적이 없다며 혀를 내
두른다. 대부분 안전모를 쓰고 현장에서
생활했기에 김 전무를 찾으려면 현장에
나가야만 했다.
드디어 공장이 완성되고, 공정을 통해
원료가 흐르면서 최종 단계의 완제품이 쏟
아져 나오는 순간, 모두는 하나 되어 부둥
켜 앉고 눈물을 흘린다. 그들의 입에서 나
온 말은 단 한마디, “우리가 해냈다.” 였다.
여러분은 만약 32층으로 올라가는 엘리
베이터 안에서 만난 CEO에게 “김 팀장, 김
팀장의 역할은 무엇인가?” 또는 “김 팀장,
팀장의 역할 중 가장 중요한 것이 무엇이
라고 생각하는가?”라는 질문을 받았다면
어떻게 답변하겠는가?
혹시 “네, 제 역할은 팀원들이 이곳에 근
무하는 것을 자랑스럽게 여겨 언제 어디서
나 자유롭게 이야기하도록 만드는 것입니
다.” 라고 한다면 어떨까?
누군가 나에게 조직장의 역할에 있어 가
장 중요한 두 가지를 꼽으라고 한다면 나
는 단연 ‘의사결정’과 ‘후배 육성’을 꼽을
것이다. 후배들의 입에서 자연스럽게 우리
회사는 좋은 회사를 뛰어 넘는 초일류 회
사이며, 내가 이곳에 근무하는 것이 자랑
스럽다고 한다면, 조직장으로서 얼마나 기
분이 좋을까.
얼마 전 지인과의 만남에서 S그룹이 강
한 이유로
1) 창조와 자율을 강조하는 회장의 경영
철학, 2) 전세계 혁신 방법론(6시그마+기
술혁신)으로 이어지는 전략적 혁신, 3) 세
계 최고를 추구하는 정상의 인재제일과 교
육시스템, 4) 리더십과 강한 문화라는 이야
기를 들었다.
개인적으로는 이 4가지 요인은 강한 리
더(임원과 팀장)가 역할을 제대로 알고 강
한 충성심으로 악착같이 이끌고 있기에 가
능하다고 생각한다.
조직장의 사고가 변하지 않으면, 최고경
영자가 아무리 외쳐도 공허할 뿐이며, 구
성원은 힘이 들 것이다. 구성원이 원하는
자랑스러운 회사는 결국 조직장의 사람에
대한 관심과 배려 그리고 경쟁력 있는 구
성원을 육성하겠다는 의지와 실천에서 비
롯된다.
KT&G 변화혁신실 실장
no1gsc@naver.com
홍 석 환
◆ 지난 1년 동안 10년 후 경쟁력 있는
HR이 되기 위해서
1) 강한 사람으로 임원, 핵심인재, 핵심
직무전문가의 선발과 유지관리
2) 공정한 제도로 전략, 평가, 승진, 보
상, 인재육성
3) 일하고 싶은 문화로 조직문화 전략,
핵심가치, 근무 분위기를 살펴보았습
니다.
그 동안 많이 부족한 글임에도 불구
하고 애독해 주셔서 감사드립니다.
기업의 핵심적 무형자산: 다차원 조직 운영을 통한 경쟁력 확보
글로벌 인적자원관리 : 통합(Integration)과 분권화(Decentralization)
내부 노동시장의 혁신: 자원 배분 방식, 일하는 방식, 동기부여 방식의 혁신
Organization Life Design을 통한 조직 몰입도 제고
인재 육성의 새로운 트렌드 : 자기 주도적 경력 개발
장기 저성장 시대의 새로운 리더십: 기업가 정신
2013년 8월호
내부 노동시장의 혁신 :
자원배분 방식, 일하는 방식,
동기부여 방식의 혁신
미래 기업의 인적자원관리에 있어
서 가장 중요한 이슈는 단연 글로벌화이
다. 글로벌화 된 기업 경쟁력의 핵심은
인적자원의 연결망(network)과 가상화
(virtualization)에 기반한 인적자원 global
mobility의 최적화에 의존하게 될 것이
다. 단순히 시공간적 제약을 극복하기 위
한 가상조직(virtual organization)의 개념
을 뛰어 넘어, 기업이 보유한 각국의 인적
자원(latent network)을 상황에 따라 다양
한 미션을 수행하도록 동원하는 능력, 즉
전세계적 인적자원의 연결망(emergent
network)을 관리하는 능력이 인적자원관
리의 핵심이 될 것이다.
이러한 방식에서는 과거와 같은 조직
의 위계를 통한 인력운영이 더 이상 최선
의 대안일 수 없다. 우리 기업들은 전세
계적 인적자원의 연결망에 요구되는 새
로운 인적자원 배분 방식, 일하는 방식
(process & structure)에 대한 재정립을
통하여, 집단지성(collective intelligence)
이나 사회적 자본(social capital)과 같은
긍정적인 효과를 창출할 수 있는 방안을
찾아야 한다.
인적자원관리의 출발점은 인재(인적
자원)의 배치이며, 적재적소 배치(right
person, right job)는 전통적으로 사업계획
에 기초한 인력 수급계획에 의거하여 HR
부서를 통한 중앙 집권적인 방식으로, 조
직의 위계에 의해서 결정된다. 하지만 기
존 계획 메커니즘의 경직성을 극복하고
분권화를 통한 동기부여(self-motivation)
의 수단으로 사내 공모제도(job posting)
와 같은 시장 메커니즘을 도입하는 기업
들이 급격히 증가하는 추세이며, 보다 급
진적으로 시장 메커니즘에 기반해서 내부
노동시장 전체를 운영하는 기업들도 등장
하고 있다.
내부 노동시장이 시장 메커니즘에 의해
서 운영된다는 것은 구체적으로 기업 내부
에서의 배치가 수요와 공급 원리에 입각한
시장참여자들의자율에의해서결정된다는
것을 의미한다. 따라서 시장 방식의 인력운
영에 있어서 인력 계획은 거시적 차원에서
사업목표에 기반한 전사 수준에서의 적정
인력 규모에 대한 추정만 필요할 뿐, 구체적
인 인력 이동이나 운영에 대한 계획 수립은
불필요하다. 즉 내부 노동시장에서의 ‘보이
지않는손’이인력계획을대체하는것이다.
시장 방식의 배치가 성공적이기 위해서
는 내부 노동시장이 기본적으로 완전경쟁
시장의 기본적인 가정을 충족해야 한다.
시장방식의 배치와 순환보직은 일정한
요건을 갖춘 직원이라면 누구나 참여가능
‘보이지 않는 손’에 의한 인적자원
배분의 최적화

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한 공모(수요)와 지원(공급)을 통해서 이루
어지며, 기존의 계획 방식과 달리 연중 상
시 운영을 통해 적시에 인력 수요를 충족
하는 것을 목표로 운영된다. 하지만 전사
차원에서의 인재 Pool의 활용도를 극대화
하기 위해서는 수요와 공급의 매칭 알고리
즘 설계를 통하여 인력 이동의 도미노를
방지할 수 있어야 하며, 내부 노동 시장에
서의 수요(공모 부서와 직무)와 공급(지원
자에 대한 제반 정보)에 대한 완전 정보의
제공이 가능하도록 ICT 기반의 선발 시스
템을 구축하여 운영할 필요가 있다.
‘보이지 않는 손’에 의존한 인적자원 배
분이 성공적으로 운영되기 위해서는 HR
부서의 근본적인 역할 변화가 요구된다.
시장 방식에서 HR 부서는 내부 노동시
내부 노동시장의 혁신: 자원 배분 방식, 일하는 방식, 동기부여 방식의 혁신HR StrategyⅡ
장의 지속적인 발전을 위하여 시장 거래
에 직접적인 개입을 지양하고, 시장이 정
상적으로 기능하는지에 대한 지속적 모
니터링을 통하여 제도를 수정·보완하는
‘선택 설계자(choice architect)’의 역할을
수행해야 한다. 즉 공모건 별 경쟁률, 매
칭 성공률, 내부 충원률, 선발결과의 적
합도(fitness), 인력 이동경로 지표(career
path analysis)와 같은 내부 노동시장 효
율성 지표(internal labor market index)
에 대한 분석과 시장 교란 행위의 방지를
통하여 공정한 시장거래의 정착 노력이
필요하다.
힘든 재미의 창출 : 설렘과 놀라움, 기
쁨과 감동으로 가득한 일터를 만들기
기업 내에서 개인(employee)에게 역할
(role)을 부여하는 방법은 북미 기업들
(north-american companies)과 같이 정
형화되고 안정적인 ‘직무(job)’의 개념에
기초하는 방식과 일본기업들과 같이 조
직 구성원들의 ‘역량(competency)’에 따
라 유연하게 업무(task)를 할당하는 방식
으로 구분할 수 있다. 이러한 방법들은 직
원들에게 사전적으로 정의된 기업의 목표
(objectives)와 전략(strategy)에 기초하여
하향식(top-down) 의사결정 프로세스와
조직의 질서(order)에 대한 순응을 요구
한다.
전통적인 산업사회에서 직업이란 생계
를 위하여 마지못해서 수행하는 ‘힘든 일’
을 의미하는 것으로, 자발성이 결여된 노
동은 다양한 동기부여에도 불구하고 근
본적으로 ‘힘든 일(hard work)’일 뿐이
다. 기존의 직무 프로파일이나 업무 매뉴
얼은 표준적인 ‘전략지도(strategy map)’
에 따라 조직을 안정적인 균형상태(stable
equilibrium)로 이끌기 위한 수단으로 표
준화되고 엄격한 관리 하에 강요된 역할
행동이 개인의 창의성과 조직의 유연성을
저해할 수 있다.
하지만 최근에는 업무 목표를 팀원들
스스로가 설정하고 구성원들 간의 합의
를 통하여 팀 내에서의 역할을 배분하
는 ‘자율경영 팀(self-managed team)’이
나 ‘자율적 직무 설계(job crafting)’의 운
영을 통하여 조직과 개인의 공진화(co-
evolution)를 추구하는 기업들이 등장하
고 있다. 잡 크래프팅은 과업의 범위나 수
행 방식의 자율권을 확대하는 직무 확대
나 직무 충실화 같은 전통적인 직무 재설
계(job redesign)와 달리, 종업원 스스로
가 직무 수행에 필요한 자원(resources)과
직무에 요구되는 육체적·정신적·심리적
기대(demand)에 대해서 능동적으로 변화
를 주도하는 직무 혁신기법으로, 이를 통
해 개인은 일에 대한 몰입도와 정신적 건
강을 유지하게 되고, 기업은 성과를 향상
시킬 수 있다.
조직이 관성에 빠지거나 기존의 지식에
고착화(lock-in)되지 않고 끊임없이 새로
운 시장을 창출하는 역량을 보유하기 위
해서는, 지식의 개인화 과정에서 회사가
보유한 ‘형식지(implicit knowledge)’와
개인이 보유한 ‘암묵지(tacit knowledge)’
가 융합되어 새로운 업무 지식을 재생산
하는 공진화의 과정이 필수적이다. 회사
와 직원의 지적 공진화 과정에서 기업의
성과를 결정하는 가장 중요한 요인은 바
로 개인이 수행하는 역할과 자아의 동일
시이다.
이를 위해서는 ‘감정이입 설계(empathic
design)’의 기법, 즉 체험 연출을 통한 직원
의 캐릭터화(역할 몰입)가 필수적이다. 체
험 연출이란 직원 개인에게 주어진 미션이
회사의 전략적 목표에 부합하도록 역할 연
기(개인에게 주어진 업무의 수행)의 기본
이 되는 대본(role profile)의 끊임없는 창작
과 개인별 맞춤화를 추구하는 것이다. 창
의적 사고가 요구되는 비즈니스 상황에서
배우들(직원들)이 학습된 특정한 기술(혹
은 역량)을 활용하여 즉흥성을 연기하도록
한다. HR 부서와 리더들은 직원 개개인이
자신에게 최적화된 캐릭터를 창출할 수 있
도록 지원하는 연출가의 역할을 수행해야
할 것이다. 그리고 이러한 연출의 궁극적
인 지향점은 업무 수행을 통한 ‘힘든 재미’
의 체험을 통하여 직원들이 물리적 시간
개념에 기초한 일과 여가 시간의 대립이라
는 이분법적인 사고에서 탈피하여, ‘일과
삶의 균형(WLB)’에 대해서 새로운 시각을
갖도록 유도해야 한다.
완전 경쟁시장의 기본 가정 내부 노동시장
ㆍ대부분의 내부 노동
시장은 완전 경쟁시
장의 기본 가정을
위배
ㆍ시장 실패의 가능성
존재
ㆍ시장 실패에 대한 대
응책 마련이 필요
시장에는 다수의 생산자와 소비자가
존재하므로 개별 생산자와 소비자는
가격에 아무런 영향을 미칠 수 없다.
다수의 수요자와 공급자 YES NO
모든 생산자가 생산하는 제품은 대
체 가능하며 아무런 차이가 없는 동
질적(Homogeneous Product)인 제
품이다.
인적자원은 보유 역량과 성과에
는 차이가 존재함
재화의 동질성 YES NO
완전 이동성이 가능하므로 기존 생
산요소를 이용해 다른 재화를 생산
하는데 아무런 제약이 없다.
경력에 특화된 지식과 기술을 보
유하게 되면서 경력 이동시 무형
의 추가비용이 발생하게 됨
자유로운 진입과 퇴거 YES NO
모든 경제주체가 완전한 정보를 보
유하고 있으므로 정보 비대칭성이
발생하지 않고 일물일가의 법칙이
성립한다
선발부서나 지원인력 모두 비대
칭의 정보를 가지고 있음
완전한 정보 YES NO
▶ 내부 노동시장에서의 시장 실패 유형
발생 가능 문제
(시장 실패 원인)
발생 주체 주요 내용 및 사례 전사차원에서의 문제
독과점
직원
ㆍ일부 고성과/고역량자에게 경력개발 기회가 편중
ㆍ이는 타 직원의 소외감, 열등의식, 사기저하, 위화감 조성, 진입장벽에 따른 기회 박탈 등의 문제 발생
ㆍ극단적으로는 소요부서로부터 선택받지 못한 직원의 경우 시장에 방치되는 문제 발생
부분 최적화 : 전체
인력에 대한 활용도
저하(Right Person Right
Job의 원칙에 위배)
소요 부서 ㆍ직원들의 선호도가 높은 일부 부서는 직무에 적합한 인력보다는 고성과/고역량자를 선정할 가능성이 존재
외부효과 소요 부서
ㆍ인력수급이 부서들 간 Barter제 형식으로 이루어질 경우 배치가 단순하게 종결되나 이외의 경우에는
인력이동의 도미노 발생 문제
인력이동의 도미노 현상
불확실성
직원
ㆍ희망부서의 공고가 언제 나올 것인지 선발 요건을 갖추고 있는지 등 이동 가능성에 대한 불안감으로
시장교란행위(Right Place가 아닌 이동하기 쉬운 곳, 본인의 이동을 위해 루머 확산 등) 가능성 존재
시장거래 종결 시까지
업무 몰입도 저하
소요 부서 ㆍ시간지연과 인력이동의 도미노 현상이 맞물려 작동할 경우 인력소요 예측 가능성이 떨어짐
역선택 직원
ㆍ희망부서에 부합하는 요건을 갖추기 위해 자기계발 노력보다 비경쟁적인 직무중심으로 경력 목표 자체를
낮게 설정하여 이동하는 상황
경쟁을 통한 인적자원
역량 제고 실패
과도한
경쟁
직원
ㆍ경력관리를 위한 명확한 목적의식 없이 무조건적인 시장 참여
ㆍ직원들의 지나친 경쟁의식으로 상호비방, 루머양산(해당 직무와 상관없는 자격/경력 경쟁)
시간 지연, 거래 비용
(불필요한 조정/
커뮤니케이션 비용)
발생
소요 부서 ㆍ부서간 인재영입을 위한 비생산적인 경쟁 가능성 존재
담합 직원/소요 부서 ㆍ인적 네트워크나 사적인 이해에 기초하여 사전적으로 거래를 확정함으로써 시장을 악용 시장 신뢰도 저하
도덕적
해이
직원 ㆍ적합한 업무를 수행하기보다는 사내 주요 직무를 전전하며 화려한 경력관리만을 추구
내부 인력활용도 저하
일부 인력의 생산성 저하
직원 경력관리 방임
소요 부서 ㆍ관리자가 인재육성을 통한 생산성 향상을 추구하기보다 손쉽게 내/외부 충원으로 해결하려는 경향
▶ 일하는 방식의 혁신 : Job Crafting과 체험연출
을 통한 자아와 역할 동일시
Job Crafting
Tasks Relationships
Task Crafting
Relationship
Crafting
Cognitive Crafting
캐스팅
직원들
캐릭터화
배역/역활
업무 수행 조화
사무실/작업장
앙상블
직무수행
연극무대
책임감

3. 94 hr.eduwill.net
HR StrategyⅡ
대본을 통한 체험이 진정한 개인의 캐릭
터(역할)로 전환되기 위해서는 이러한 체
험이 유지될 수 있도록 하는 기업 내 학습
메커니즘의 구축이 필요하며, 직원들이 조
직생활을 통하여 자신에게 적합한 캐릭터
를 지속적으로 재창조해 가도록 동기부여
할 수 있는 제반 여건의 조성이 필요하다.
개인 맞춤식 인적자원관리를 통한
동기부여 극대화
그동안 기업의 인적자원관리방식은 직
원들을 회사가 정한 기준에 따라 집단화
(categorize)한 후 적절한 동기부여 방식을
적용해 왔다. 이러한 집단주의적 접근법은
개인의 선호나 라이프 사이클의 차이를 무
시한다는 점에서 동기부여에 한계가 있다.
따라서 직원 개개인이 가지고 있는 니즈와
라이프 사이클에 따라서 개인화된 내재적·
외재적 보상의 차별화를 통하여 동기부여
효과를 극대화할 수 있는 방안을 모색할
필요가 있다.
인간의 생산성이나 역량은 연령이나 근
속에 변화(향상/저하)하게 되므로, 자신의
라이프 사이클에 따라 자율적으로 자신의
직무를 설계하고, 개인의 조직 기여도와
니즈에 적합한 금전적 보상과 복리후생을
제공함으로써 기업과 직원이 모두 ‘윈-윈
(win-win)’할 수 있도록 동기부여 제도의
혁신을 추구할 필요가 있다.
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Consulting Group) 본부/상무
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집단화
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