어쩔 수 없이 구조조정을 시행했다면 조직 정상화를 위해서 적절한 후속조치가 필요한 법, 단순히 턴 어라운드를 하기 위해서만이 아니라 장기적 안목에서 혁신적인 기업으로 거듭나야 향후 기업의 장래가 밝을 수 있다. 또 부정적 평판에 대해서 늘 모니터링하고 성과개선의 노력과 결과를 지속해서 홍보하여 브랜드 개선을 추구해야 노동시장에서 경쟁력을 확보할 수 있다.

1. 어쩔 수 없이 구조조정을 시행했다면 조직 정상화를 위해서 적절한 후속조치가 필요한 법, 단순히 턴 어라운드를 하기 위
해서만이 아니라 장기적 안목에서 혁신적인 기업으로 거듭나야 향후 기업의 장래가 밝을 수 있다. 또 부정적 평판에 대해서
늘 모니터링하고 성과개선의 노력과 결과를 지속해서 홍보하여 브랜드 개선을 추구해야 노동시장에서 경쟁력을 확보할 수
있다.
구조조정 후유증을 막는
보상제도 개선 방안
28 July｜2016
특집 5

2. 한때 한국경제의 성장을 견인했던 건설, 조선, 해운, 철
강 산업에 대한 구조조정의 논의가 뜨겁다. 하지만 이들
산업 위기의 원인에 대한 정확한 진단과 그에 따른 적절
한 처방보다는 인적 구조조정을 수반한 기업들의 자구 노
력이라는 화석화(化石化)된 매뉴얼의 반복을 하는 방식
으로 공급과잉의 해결과 경쟁력 회복을 달성할 지 미지수
이다.
이처럼 부실기업이나 한계기업의 자구책에는 필연적으
로 인력 구조조정이 포함되는데, 이러한 대규모 인력 감
축이 기업의 경쟁력을 강화하는가에 대해서는 반론도 존
재한다. 반론의 요지는 인력 구조조정은 단기적으로 인건
비 절감을 통해 현금흐름(cash flow)을 개선할 수는 있지
만, 근본적으로 기업의 경쟁력을 강화하지는 못하고 단순
히 사업 부실화의 책임을 근로자에게 전가한다는 것이다.
따라서 대규모의 인력감축이 기업의 운영에 미치는 영향
에 대한 적절한 사후적인 대응을 통해 경쟁력의 제고 기
반을 마련하는가는 구조조정의 성공 여부를 결정하는 중
요한 요인이다.
조직 정상화를 위한 신속하고 적절한 후속조치
대규모 인력감축에 따른 사기저하, 역 선택으로 인
한 우수인재의 유출과 같은 부작용을 방지하기 위해‘살
아남은 자(survivor)’들에게 추가적인 금전적 보상을 제공
할 필요가 있다는 주장도 있다. 또 일종의 심리치료 프로
그램인 생존자 지원 프로그램을 운영하여 생산성을 향상
하기도 한다. 실제로 듀라셀(Duracell)은 이러한 프로그램
운영을 통해 성공적으로 구조조정을 마무리한 것으로 알
려져 있다. 하지만 부실기업이나 한계기업의 경우 금전적
지출이 요구되는 프로그램 운영에는 한계가 있으므로 이
벤트성의 접근도 중요하지만 조직·인력 운영의 정상화를
위한 조치가 필요하다.
우선 인력 감축이 전체 조직에 걸쳐서 광범위하게 일
어난 경우 기존의 조직간 업무 배분이나 조직 내 개인별
업무 분장의 조정을 통해 조직·개인 간의 역할과 책임을
명확히 하고, 특정 부서나 특정 인력에 업무 과부하(over
workload)가 발생하지 않도록 해야 한다. 또 이 경우 R&R
의 변화에 따른 전결권한의 조정이 필요할 수 있는데, 명
시적인 전결규정의 조정이 이뤄지지 않을 경우 추후 잘못
된 의사결정에 따른 책임을 묻기 어려운 상황이 발생할
수 있다.
조직 간 혹은 개인 간 R&R의 조정은 필연적으로 조
직과 개인의 성과관리 시스템의 조정 필요성을 야기한
다. 업무의 범위, 권한과 책임 범위의 변화에 따른 성과
지표(KPI)의 조정이 필요하다. 또 국내 기업들이 가장 선
호하는 상대평가 방식, 특히 강제분포할당방식(Forced
Distribution Method)의 경우 직원수의 급격한 감소에 따
라 피평가자 집단을 조정하거나 평가방식 자체를 변경
할 필요가 없는지 살펴봐야 한다. 기존에 평균 이상의 평
가를 받던 직원들이 인력 감축 이후 전체 모수의 감소로
인해 갑자기 저성과자로 평가받게 될 경우, 자기 효능감
(self-efficacy)의 상실로 인한 실질적인 성과 하락을 초래
할 가능성이 있으므로 이러한 부작용을 미리 방지할 필
요가 있다.
직급체계 재검토 및 보상정책 수정
대규모의 인력감축은 단순히 규모에 국한된 문
제가 아니라 규모의 변화가 인력 구성에 미치는 영향까지
고려해야 하는 문제이다. 따라서 인력의 구성을 구분하는
가장 중요한 기준인‘직급체계(Grade system)’에 대한 재
검토도 반드시 필요하다. 구조조정에 따른 조직의 간결
화, 감축된 인력 규모 대비 직급 단계의 적절성 등에 대한
검토를 통해 축소된 인력규모에 부합하는 적절한 인력관
www.hrinsight.co.kr 29
구조조정 후유증을 막는 보상제도 개선 방안

3. 리의 원칙을 수립할 필요가 있다.
또 보상정책에 대한 재검토가 필요하다. 대다수 국내 기
업이 추구해 온 성과주의에 기반으로 한 개인 간 보상 수
준의 차별화 원칙이 여전히 유효한가에 대한 검토가 필
요한데 인력 감축에 따른 노동 강도의 강화와 협업의 중
요성 증대에 따라 개인 간 보상 차별화보다는 집단성과
에 대한 보상을 강화할 필요가 없는지 잘 살펴봐야 한다.
또 재무적 상태가 호전되기까지는 금전적 보상의 강화보
다는 비금전적 보상의 강화를 위한 다양한 프로그램 개
발에 주력해야 하며, 단기적으로 개선된 사업성과에 대
한 금전적 보상도 기존의‘즉시 보상’이 아닌‘이연 보상
(deferred compensation)’의 개념에 기반으로 한 보상 프
로그램으로 대체하여 현금 흐름을 개선할 필요가 있다.
특히 이연보상의 경우 금융권에서는 과도한 Risk taking
과 같은 대리인 문제를 해결하려는 방안으로 주목받고 있
고, 일반 제조업의 경우 핵심인재의 유출을 방지하기 위한
효과적인 방법으로 인식되고 있다. 대부분의 구조조정 대
상기업들이 현금흐름이 불안정하고 단기적 성과 개선에
집착하여 근본적인 문제 해결에 소홀히 할 소지가 있는
만큼 이연보상 도입이 충분히 검토할 가치가 있다.
최근 기업들이 보상을 단순히 성과와 연계하는 것에
그치지 않고, 리스크에 대한 책임을 강화할 수 있도록 사
<그림 1> 인력 감축 후 강제분포할당 방식의 평가결과 변화
10%
S A B C D
20% 40% 20% 10%
개인평가 S A B C D
인원 비율 10% 20% 40% 20% 10%
<그림 2> 보상과 리스크의 연계방안
사전 조정 (ex ante)
∨ 리스크를 반영하여 성과급 재원을 산정
∨ 회사가 고려해야 하는 리스크 및 수용 가능한 범위가 사전적으로 설정되어
있어야 함
사후 조정 (ex post)
∨ 확정된 보상의 지급을 미루거나 혹은 그 후에 지급액을 조정하는 것
∨ 이연 지급, 삭감, 환수 등의 방법 활용
∨ 사후조정을 할 경우, 성과지표는 삭감/환수 기준뿐만 아니라 이연 보상 방안까지
고려되어 결정되어야 함
Risk Adjustments
30 July｜2016
특집 5

4. 업 리스크와의 연계를 강화하는 보상체계가 확대되고 있
다. 보상에 리스크를 연계하는 방법은 사전 조정(ex ante
Adjustments)과 사후 조정(ex post Adjustments)으로 구
분할 수 있는데, 주로 사전 조정은 재원마련 시에, 사후 조
정은 성과급을 지급할 때 적용되고 있다(그림2 참고).
모든 조직에는 공식적인 조직과 별개로 구성원 간의 비
공식적인 사회적 네트워크가 존재한다. 앞서 언급된 집단
적 사기저하 현상의 발생도 비공식 네트워크를 통한 조직
내 부정적 감정전염(negative emotional contagion)의 결
과로 볼 수 있다. 따라서 대규모 구조조정 이후 직원 간 사
회적 네트워크의 적절한 관리가 필요할 수 있는데, 다만
이 경우 기업은 윤리적 측면에서 비난받을 행동을 하지
않도록 상당히 주의 깊은 접근이 요구된다. 또 대규모 인
력 감축으로 인해 직원들 간의 커뮤니케이션 네트워크가
붕괴된 경우에는 원활한 정보공유와 부서 간 협업의 활성
화를 위하여 직원 간의 사회적 네트워크를 활성화할 필요
가 있다.
혁신적인 기업으로 거듭나는 방법
근본적으로 기업의 구조조정은 사업모델의 혁신
에서 시작해야 한다. 예를 들면 조선업은 수주산업으로
경기에 민감한 사업인 동시에 노동집약적 산업으로, 특히
숙련 노동자가 기업의 경쟁력을 결정하는 특성을 갖는다.
국내 조선업체들은 해양 플랜트로 사업을 다각화해 고정
비용을 무마하는 전략과 사내하청에 의존하는 노동 유연
화 전략에서 모두 딜레마에 빠졌다. 이러한 딜레마를 해
결할 수 있는 근본적인 사업 모델 혁신을 추구해야 성공
적으로 턴 어라운드를 할 수 있다. 이러한 장기적인 사업
모델의 혁신과 수행전략에 기반을 두고 인력 운영에 대한
다양한 시뮬레이션을 통하여 인적 구조조정이 진행돼야
한다.
마지막으로 과거 인력 구조조정을 경험한 많은 기업들
은 상당 기간 신규 채용의 수요가 없기에 노동시장에서
기업의 고용 브랜드(Employment Brand)를 관리하지 않
았다. 하지만 단기적으로 신규 채용의 수요가 없다 하더라
도 지속해서 노동시장에서 자기 기업에 대한 부정적 평판
에 대해서 모니터링 하고, 기업 성과개선의 노력과 결과에
대한 지속적 홍보를 통해 고용 브랜드의 개선을 추구해야
장기적으로 노동시장에서 경쟁력을 확보할 수 있다.
이승철
KPMG삼정회계법인 HCG 파트너
seoungcheollee@kr.kpmg.com
www.hrinsight.co.kr 31
구조조정 후유증을 막는 보상제도 개선 방안