09 karar verme turleri

1
TT ÜÜ RR KK İİ YY EE TT EE MM SS İİ LL CC İİ LL İİ ĞĞ İİ
İİ ŞŞ LL EE TT MM EE BB ÖÖ LL ÜÜ MM ÜÜ
KARAR VERME TÜRLERİ
LLİİSSAANNSS PPRROOGGRRAAMMII
SSUUNNAANN :: SSeerrddaall KKOOÇÇİİYYİİTT
SSUUNNAANN :: MMuurraatt AAYYAANN
İSTANBUL , AĞUSTOS 2014

2
İÇİNDEKİLER
GİRİŞ ......................................................................................................................... 4
1. KARAR VE KARAR VERME KAVRAMI .............................................................................. 5
1.1. Karar Verme Süreci ........................................................................................... 7
1.2. Karar Verme Modelleri ..................................................................................... 9
1.3. Karar Verme Teknikleri ................................................................................... 10
1.3.1. Maliyet Yerel Analizi ...........................................................................................10
1.3.2. 6 Şapka .............................................................................................................10
1.3.3. Güç Alanları Analizi .............................................................................................10
1.3.4. Pareto Analizi ....................................................................................................11
1.3.5. GRID Analizi ......................................................................................................11
1.3.6. Eşleştirerek Karşılaştırma ....................................................................................11
1.3.7. A.E.E. (Artı – Eksi – Etkiler) .................................................................................11
2. Karar Verme Türleri ............................................................................................ 11
2.1. Yinelenmelerine Göre Kararlar ....................................................................... 11
2.1.1. Programlanmış Kararlar ......................................................................................11
2.1.2. Programlanmamış Kararlar ..................................................................................12
2.2. Yönetim Düzeylerine Göre Karar Türleri ........................................................ 13
2.2.1. Kurumsal Kararlar ..............................................................................................14
2.2.2. Stratejik Kararlar ................................................................................................14
2.2.3. Yönetsel Kararlar ...............................................................................................16
2.2.4. Operasyonel Kararlar ..........................................................................................16
2.3. Yapılarına Göre Karar Türleri .......................................................................... 17
2.3.1. Yöneticiye Dayalı Kararlar ...................................................................................17
2.3.2. Parlamenter Sisteme Dayalı Kararlar ....................................................................18
2.3.3. Uzlaşma, Taviz Verici Kararlar .............................................................................18
2.3.4. İkna Sistemine Dayalı Kararlar .............................................................................18
2.4. Kapsadıkları Süreye Göre Kararlar ................................................................. 19
2.4.1. Kısa Süreli Kararlar .............................................................................................19
2.4.2. Orta Süreli Kararlar ............................................................................................19
2.4.3. Uzun Süreli Kararlar ...........................................................................................19
2.5. İlgili Oldukları İşletme Fonksiyonuna Göre Kararlar ..................................... 19
2.6. Kullanılan Yöntem ve Bilginin Kaynağına Göre Kararlar ................................ 19
2.6.1. Geçmişteki Tecrübelere Dayanarak Karar Verme ...................................................19
2.6.2. Deneme Yoluyla Karar Verme ..............................................................................20
2.6.3. Araştırma ve Analiz Yoluyla Karar Verme ..............................................................20
2.7. Dayandıkları Bilgi Derecesi Açısından Kararlar .............................................. 20
2.7.1. Belirlilik Altındaki Kararlar ...................................................................................20
2.7.2. Risk Altındaki Kararlar ........................................................................................21
2.7.3. Belirsizlik Altındaki Kararlar .................................................................................21
2.8. Kapsam ve Önemlerine Göre Kararlar ............................................................ 21
2.8.1. Örgütün Tümünü Kapsayan Kararlar ....................................................................21
2.8.2. Örgütün Bir Bölümünü Kapsayan Kararlar .............................................................21
2.9. Karar Veren Organ Açısından Kararlar ........................................................... 22
2.9.1. Bireysel Kararlar ................................................................................................22
2.9.2. Grup Kararlar ....................................................................................................22
2.10. Karar Verenin Örgütteki Yerine Göre Kararlar ........................................................23
2.10.1. Komuta Kararları...............................................................................................23
2.10.2. Kurmay Kararları ..............................................................................................23
2.11. Önem Derecesine Göre Kararlar ................................................................... 23
2.11.1. Birincil Kararlar ................................................................................................23

3
2.11.2. İkincil Kararlar .................................................................................................23
2.12. Örgütsel Yaşam Döngüsüne Göre Kararlar ................................................... 23
2.12.1. Kuruluş Evresine İlişkin Kararlar ........................................................................24
2.12.2. Gelişme Evresine İlişkin Kararlar ........................................................................24
2.12.3. Sona Erme Evresine İlişkin Kararlar ....................................................................24
2.13. Veriliş Biçimlerine Göre Kararlar .................................................................. 24
2.13.1. Sözlü Kararlar ..................................................................................................24
2.13.2. Yazılı Kararlar ...................................................................................................24
2.14. Bağlantılı Olma Durumuna Göre Kararlar ..................................................... 24
2.14.1. Statik Kararlar ..................................................................................................24
2.14.2. Dinamik Kararlar ..............................................................................................25
2.15. Nitelikleri Açısından Kararlar ........................................................................ 25
2.15.1. Açıklanan Kararlar ............................................................................................25
2.15.2. Açıklanamayan Kararlar ....................................................................................25
2.16. Karar Verme Stilleri ………………………...…………………………………..........25
2.16.1. Planlı Karar Vericiler .........................................................................................26
2.16.2. Bocalayanlar ....................................................................................................26
2.16.3. Sezgisel Davrananlar .........................................................................................27
2.16.4. İçtepisel Kararlar ..............................................................................................27
2.16.5. Uygucu Davrananlar .........................................................................................27
2.16.6. Erteleyiciler ......................................................................................................27
2.16.7. Kaderci Davrananlar .........................................................................................28
2.16.8. Risk Korkusu Taşıyanlar ....................................................................................28
2.16.9. Rasyonel Stil (Rational) .....................................................................................28
2.16.10. Sezgisel Stil (Intuitive) ....................................................................................28
2.16.11. Bağımlı Stil (Dependent) .................................................................................28
2.16.12. Kaçınma Stili (Avoidant) ..................................................................................28
2.16.13. Kendiliğinden – Anlık Stil (Spontaneous) ...........................................................28
2.17. Karar Verme Psikolojisi Örnekleri………...…………………………………..........27
KAYNAKÇA .............................................................................................................. 30
Senaryolar
Karar Verme Psikolojisi Örnekleri………...……………………………………………………………..........27

4
GİRİŞ
Günümüzün hızla değişen, giderek zorlaşan hayat ve çalışma koşulları,
insanları,kurum ya da işletmeleri sürekli olarak "iyi" ve "başarılı" karar vermeye
zorlamaktadır. Böyle bir ortamda ayakta kalabilmek, rekabet avantajı kazanmak ve bunu
sürdürmek için sağlıklı karar verme bir gereklilik olmaktadır. Geleneksel olarak bir karara
ulaşılırken, karar süreci ile ilgili veriler toplanır ve "sezgisel" olarak analiz edilerek sonuca
varılır. Ancak artık bir çok durumda başarılı kararlar verebilmek için alternatif davranış yolları
bilimsel karar verme tekniklerinin desteği ile değerlendirilmektedir.
Gerçek hayatta karşılaşılan karar problemleri; birden fazla faktörün ve amacın bir
arada değerlendirilmek zorunda olması, amaçların genel olarak birbirleri ile çatışmaları,
bunlara ulaşma derecelerinin ölçülmesindeki zorluklar, karar durumlarının içerdiği
belirsizlikler, karar süreçlerine birden fazla aktörün dahil olması, kararın sonuçlarının bir çok
kişiyi ilgilendirmesi ve hayati önem taşıyor olması gibi nedenlerle karmaşık bir yapıdadırlar.
Karar vericiye bu tür problemlerin üstesinden gelmede -onun kişisel değer
yargılarından da faydalanarak- yardımcı olan bilimsel teoriler ve analitik yöntemler
geliştirilmiştir. Modern karar destek yöntemlerini kullanan organizasyonlar, giderek kompleks
bir hal alan iş ortamında önemli bir rekabet avantajı kazanmaktadırlar.
Verilen kararın kalitesi de ülkenin, işletmenin veya kişinin kalitesini belirliyor. Hayat
hemen her safhasında en az ikili yol ayrımlarından oluşuyor. Çoğu kez de yol ayrımında üç-
dört seçenek bulunuyor. Biz de ülke olarak, işletme olarak veya şahsen yollardan birisini
seçmek zorundayız! Biz açıkça seçmesek dahi, yine de esen rüzgâr bizi yollardan birisine
savuruyor.
Her kar verme sürecinin bir sonucu vardır. Mutlaka bir sonuçla biter. Bu süreçte doğru
kararlar vermek için problemin ne olduğunu tanımlamak, daha sonra teşhisi koymak, koyulan
teşhisi düzeltmeye ve ya değişiklik yapmak için planlamak ve kararı vermek gerekir.
Bu projede alınan kararların nasıl verileceğini anlatan bu projede karar verme ve karar
verme türlerinden bahsedilmiştir.

5
1. KARAR VE KARAR VERME KAVRAMI
Türk Dil Kurumu Genel Türkçe Sözlükte, karar kelimesinin anlamı olarak şu ifade yer
almaktadır; “Bir iş veya sorun hakkında düşünülerek verilen kesin yargı”(TDK, Türkçe
Sözlük). Karar, Mintzberg (1976)’in ifadesine de uygun olarak, eylem için gerekli unsurların
tanımlanmasıyla başlayan ve eylem için spesifik bir yargının oluşmasıyla biten dinamik
faktörler ve faaliyetler serisi olarak tanımlanmıştır”. Karar, örgütün faaliyetlerinin özüdür. 1
Sözlük anlamıyla karar; sonunda şüphelerin, tartışmaların son bulduğu, seçilen yolun
uygulanmaya başlandığı mantıksal sürecin nihai ürünüdür. 2
Karar verme kavramı ile ilgili bazı tanımlar ise şu şekildedir: Karar verme, eyleme
geçmek için mevcut alternatiflerden birinin seçilmesi süreci olarak tanımlanır. Karar verme,
insan doğasının en önemli işlevlerinden biridir. Karar verme, alternatifler hakkında bilgi
edindikten sonra, duruma en uygun sonuca ulaşabilmek için alternatifler arasından seçim
yapma sürecidir. 3
Karar verme, ne yapacağımızı bilmediğimiz zaman yaptığımızdır. Karar vermek,
seçenekler arasından en büyük değeri sağlayacak olanı tercih etmektedir.
Karar verme en yalın şekliyle, muhtemel alternatifler arasında en uygun olanının
seçilmesi surecidir. Ayrıca karar verme, bir amaca varabilmek için mevcut olan ve koşullara
göre mümkün olabilecek çeşitli hareket tarzlarından en uygun görüneni seçmek, tercih
etmektir. 4
Karar verme, problem çözmenin her aşamasında seçimler yapmak için gerekli olan bir
mekanizmadır. 5
Yönetim süreci faaliyetleri bazı aşamalardan meydana gelmektedir. Bunlardan biri
karar aşamasıdır. Yönetimde karar verme günümüz işletmecilik konuları arasında birinci
derecede önem taşıyan bir konu haline gelmiştir. Nitekim bazı bilim adamları, yönetim ile
karar verme sürecini, eş anlamda tutacak kadar ileri gitmişlerdir. Çünkü yönetici, yönetim
işlerini planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarını yerine
getirirken sürekli bir biçimde karar alma durumundadır. Diğer bir ifade ile karar verme, ayrı
1
(TEKİN & EHTİYAR), Yönetimde Karar Verme, http://journal.yasar.edu.tr/wp-
content/uploads/2012/08/5_OTekin_REhtiyar.pdf
2
(KOÇOĞLU), İşletmelerde Yöneticilerin Karar Verme Süreci ve Bu Süreçte Bilişim Sistemlerinin Kullanımı,
http://acikarsiv.atilim.edu.tr/browse/271/ercan_k.pdf
3
(TEKİN & EHTİYAR), Yönetimde Karar Verme, http://journal.yasar.edu.tr/wp-
content/uploads/2012/08/5_OTekin_REhtiyar.pdf
4
(KOÇOĞLU)
5
(Karar Verme-Genel Özet),
http://www.myenocta.com/cmsportal/Pages/common_file_display.aspx?fileID=caN8WEOSef0%3d

6
bir yönetim faaliyeti olmaktan çok, bütün yönetim faaliyetlerine temel teşkil eden bir
unsurdur.
Yönetim faaliyetlerinde hangi amaçların ön plana alınacağı, hangi fırsatların
yaratılacağı, hangi kaynakların hangi ilkeler doğrultusunda tahsis edileceği ve alınan
kararların icrasını kimlerin yürüteceği gibi konulardaki tercihlerin tümü birer karar niteliği
taşır.
Yönetim süreci faaliyetinin bir kavramı olan karar bir “seçimi “ifade eder. Yöneticinin
veya herhangi bir kişinin herhangi bir konuda yaptığı seçim “karar”dır. O halde “seçme, tercih
etme tavır koyma, benimseme” ile “karar verme” çok yakından ilgilidir. Yöneticinin konu
üzerinde düşünüp taşınması sonucu çare veya çözüm diye benimsediği yol yöneticinin
kararını ifade eder. 6
Başarılı şirketler, rakiplerine karşı en az üç farklı yolla rekabet üstünlüğü sağlarlar,
bunlar; başarılı şirketler rakiplerine nazaran, daha doğru kararlar alırlar, daha hızlı karar
alırlar, aldıkları kararları daha verimli bir şekilde uygularlar. Bütün yönetsel sorumluluklarda,
yönetme ve liderlik edebilme kabiliyeti, ilk olarak etkin kararlar verebilme ile geliştirilebilir,
çünkü kararlar eylemlerin temellerini oluşturmaktadırlar. 7
Karar verme üç farklı açıdan incelenebilir:
• Bireysel açıdan: Kişisel ihtiyaçlar karar gerektirebilir.
• Takım açısından: Takımın ortak hedefleri için karar verme gerekebilir.
• Organizasyonel açıdan: Kurum genelinde alınan kararlardır. 8
Karar verme gerek yönetsel bir işlev gerekse örgütsel bir süreçtir. Karar verme
yönetseldir; çünkü yöneticinin genel sorumluluğu karar vermedir. Bu nedenle, bazıları karar
verme ile yönetimi eş anlamlı sayar. Kişilerin yalnızca yönetsel bir unvana sahip olması
onların yönetici olmasına yetmez. Bir kişinin yönetici olup olmadığını anlamak için onun karar
verme sorumluluğu olup olmadığına bakmak gerekir.
Karar verme diğer yandan, örgütsel bir süreçtir. Çünkü modern örgütlerde karar
verme bireysel yöneticiyi asan grup, ekip ve hatta bilgisayar ürünü bir süreçtir. Yönetici
çevresinden soyutlanmış değildir. Karmaşık örgütsel ve yönetsel süreçler akımının odak
noktasıdır. Bu nedenle bir karar, gerek yönetsel gerekse örgütsel eylemin odağını oluşturur.
6
(KOÇOĞLU)
7
(TEKİN & EHTİYAR)
8
(Karar Verme-Genel Özet)

7
Bir yönetici diğer örgütsel islerini kararlarıyla yerine getirir. Bu kararlar örgütün davranışına
yön ve biçim verir. 9
1.1. Karar Verme Süreci
Karar verme bir dönüm noktasıdır. Düşünceler akışının kesintiye uğraması durumudur.
Düşünce aşamasında sürecin kesintiye uğramasının en önemli nedeni bir sonuca
varılamaması ya da sonucun kestirilememesidir. Dolayısıyla böyle bir durumda önce ne
istediğini tanımlayıp, bu isteği karşılayacak seçenekleri araştırıp - geliştirip, en sonunda da
istekleri ile seçenekleri eşleştirerek en optimize seçeneği seçecektir.
Bununla birlikte karar, bir sonuç (faaliyet) anlamına gelir. Faaliyetin yürütülmesinden
sonra tepkiler gelecektir. Bu tepkilerin kimileri tahmin edilebilirken, kimileri tahmin
edilemeyecektir. Dolayısı ile karar vermek sadece bir seçimle (tercihle) bitmez. Bunun öncesi
ve sonrası da dikkate alınmalıdır. 10
Bu nedenle sonuç yani karar önemli olmakla birlikte karar verme sürecinin nasıl
gerçekleştiğine de bakmak gerekir. Karar vermeyi bir süreç olarak düşünmek mümkün
olduğuna göre; karar verme, belirli bir başlangıç noktası olan ve buradan itibaren değişik iş,
faaliyet veya düşüncelerin birbirini izlediği ve sonunda bir tercihin yapılması ile sonuçlanan
işler topluluğu, süreç olarak ele alınabilir.
Karar verme sürecinin başlıca özelliklerinden biri, her adımın belirli bir zaman
çerçevesi içerisinde uygulanmasıdır. Geçmiş, problemin tanımlandığı ve teşhis edildiği zaman
dilimidir. Şimdiki zaman, alternatiflerin üretildiği ve hareket planına uygun kararın verildiği
zamandır. Gelecek ise kararın uygulamaya konulduğu ve çıktılar göz önüne alınarak bir
değerlendirmenin yapıldığı zaman dilimidir. 11
Yönetsel karar verme süreci aşağıdaki aşamalardan oluşmaktadır.
1. Yönetsel amaçların oluşturulması,
2. Amaçların tekrar gözden geçirilerek amaca ulaşabilmek için alternatiflerin
araştırılması,
3. Alternatiflerin karşılaştırılması ve değerlendirilmesi,
4. Alternatiflerden birinin seçim eylemi,
9
(KOÇOĞLU)
10
(KILINÇ), Problem Çözme ve Karar Verme Teknikleri,
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=36&cad=rja&ved=0CFoQFjAFOB4&
url=http%3A%2F%2Fwww.giv.org.tr%2Fmedia%2Fdokuman%2FKARAR_VERME_VE_PROBLEM_COZM
E_TEKNIKLER%25C4%25B0%2520NOTLARz.docx&ei=pVvPUszHAsOBhAfzhIDQDw&usg=AFQjCNFH
mk8yAJUakj2fJ-7XVO8r3qtBcA&sig2=a1GckxL0CkyxrJfKfo6yRQ&bvm=bv.59026428,d.bGQ
11
(OKTAL), Yönetim Bilimi, http://eogrenme.anadolu.edu.tr/eKitap/kyt201u.pdf

8
5. Kararların uygulanması,
6. Uygulamanın takip edilmesi ve kontrol edilmesi.
Karar verme süreci ile ilgili olarak birçok araştırmacı özde benzerlik detayda farklılık
gösteren çok sayıda süreç tanımlamışlar ve yine birbirlerine özde benzerlik gösteren birçok
yorumda bulunmuşlardır.
Karar verme süreci açık bir şekilde şöyle tanımlanabilir;
1. Tanımlama,
2. Teşhisi koyma,
3. Dizayn etme,
4. Karar verme. 12
Anlama: Bir karar verme durumunda sorunu, algılayan yönetici için çözüme yönelik
ilk adım, amacın belirlenmesi ya da karar probleminin tanımlanmasıdır.13
Geliştirme: Problemlere ilişkin çeşitli çözümler araştırma ve geliştirmeyi içermektedir.
Belirlenen amacı gerçekleştirecek veya tanımlanan sorunu ortadan kaldıracak alternatiflerin
neler olduğunun belirlenmesi gerekmektedir. Bu aşama, yeniliğin yaratıcılığın ve olaylara
farklı bakabilmenin ortaya çıktığı, yöneticilerin kendi kişisel farklılıklarını ortaya koydukları
aşamadır. Aynı zamanda sorunlara, geçmiş uygulamalardan farklı çözümlerin önerilmesine
imkân verir.
Örgütte meydana
gelen problemleri keşfetme, tanımlama ve kavrama ile ilgilidir. Niçin problem var? Nerede
meydana gelmiştir ve işletme üzerindeki etkileri nelerdir? Sorularına cevap aramaktadır. Bu
aşamada öncelikle kişi veya yönetici, amaç belirlemenin gerekliliğini ve ortada bir sorun
olduğunu kabul etmelidir. Bu amaç veya sorunların nedenlerinin, özelliklerinin, aciliyetinin,
çözülmemesi hâlinde karşılaşılacak durumların, niteliklerinin vs. incelenmesi ve analiz edilmesi
gerekmektedir.
Seçme: Çözüm alternatifleri arasından seçimin yapılmasıdır. Geliştirilmiş alternatifler
arasından seçim neye göre yapılacaktır? Seçim yapabilmek için seçim kriterine ihtiyaç vardır.
Seçim kriteri, alternatiflerin özelliklerinden hangilerinin bunları karar olarak seçerken
kullanılacağını ifade etmektedir. Örneğin “risk” bir seçim kriteri olabilir. O hâlde en az riski
olan alternatif seçilecektir. Seçilecek kriter ile problem tanımı ve sahip olunan kaynaklar
arasında yakın bir ilişki bulunmaktadır. Yönetici, belirlenmiş olan seçim kriterine göre
alternatiflerden birini seçecektir.
12
(TEKİN & EHTİYAR)
13
(KILINÇ)

9
Uygulama: Seçilmiş alternatifin işi yerine getirmesini sağlamak ve çözümün nasıl
çalıştığını izlemektir. Alternatiflerden birinin seçilmesinden sonra etkisi görülmektedir.
Uygulama, karardan etkilenenlere ve onunla ilgili yükümlülükleri olanlara kararı iletmektir.
Bazı karar durumlarında uygulama zor olabileceği gibi kolay da olabilir. Kararın
uygulanmasında, çalışanların değişime direnci ile karşılaşılması hâlinde bunun nedeni,
güvenilmezlik, rahatsızlık ve bilinmeyenden korkmadır. Kararı yerine getirmesi gereken
kişilerin karara katılması sağlandığı takdirde daha istekli bir şekilde kararı desteklemesi
mümkün olacaktır. Örneğin; operasyonel düzeyde çalışanlar, işletmede gerçekleştirilmesi
düşünülen yeniden yapılanmanın gereği olarak yeni makine alınması kararına katılırlarsa
büyük olasılıkla makinenin modelinin seçiminde ve yeni eğitim ihtiyacının karşılanmasında
daha istekli bir tutum sergileyeceklerdir. Buna göre yöneticiler, ortaya çıkabilecek
olumsuzlukları önceden tahmin etmeli ve önlemini almalıdır. 14
1.2. Karar Verme Modelleri
Yöneticiler, işletmelerde çeşitli aşamalarda değişik kararlar alırlar. Bu kararlar,
işletmenin temel işlevleri olarak kabul edilen üretim, pazarlama, finansman ve personel
birimlerinden herhangi biri ile ilgili olabilir. Bu karar yöneticilerin, işletmelerde karşılaşılan
sorunları çözmek için gerçekleştirdikleri kararlara ilişkin çeşitli eylem ve işlemlere ait karar
alma süreçlerini oluşturur.
Yöneticiler karar aşamasında bilinçli olarak aldıkları kararların yanında farkına
varmadan da sayısız karar alırlar. Bu tür kararlar örgüt hedeflerinin gerçekleştirilmesine
yönelik ve asıl amacı destekler niteliktedir.
Başlıca karar verme modelleri şunlardır:
• Klasik karar verme modeli
• Yönetsel karar verme modeli
• Politik karar verme modeli 15
1.3. Karar Verme Teknikleri
• Maliyet-Yarar Analizi,
• 6 Şapka,
• Güç Alanları Analizi,
• Pareto Analizi,
14
(OKTAL)
15
(KOÇOĞLU)

10
• GRID Analizi,
• Eşleştirerek Karşılaştırma,
• AEE (Artı-Eksi-Etkiler). 16
1.3.1. Maliyet/Yarar Analizi
Bir değişim yapıp yapmama konusunda karar verirken kullanılır. Maliyet ya bir kez
ödenecek masraftır ya da süreklilik arz eder. Yarar genellikle zaman içinde ortaya çıkar.
1.3.2. 6 Şapka
Edward Bono tarafından yaratılmış bir tekniktir. Farklı düşünceler yardımıyla doğru
karara ulaşmayı sağlar.
• Beyaz şapka: Mevcut verilere odaklanır.
• Kırmızı şapka: Olaya önsezi ve duygularla yaklaşır.
• Siyah şapka: Kararın zayıf yönlerini düşünür.
• Sarı şapka: Pozitif düşünür.
• Yeşil şapka: Yaratıcılığı temsil eder.
• Mavi şapka: Süreç kontrolünü temsil eder.
1.3.3.Güç Alanları Analizi
Bir kararın verilmesinde olumlu/olumsuz faktörlerin ağırlığını değerlendirmek için
kullanılır.
1.3.4.Pareto Analizi
Değişim gerektiren konulardan en etkin olanları seçmeye yarayan basit bir tekniktir.
1.3.5. GRID Analizi
Hesaba katılacak bir dizi sağlam alternatif ve çeşitli faktörler olduğunda karar
vermekte yararlı bir tekniktir.
1.3.6. Eşleştirerek Karşılaştırma
Dayanacağınız objektif kriterler olmadığı zaman ve birbiriyle bağlantılı çok sayıda
seçenek olduğunda kullanılır.
16
(Karar Verme-Problem Çözme),
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja&ved=0CGcQFjAG&url=
http%3A%2F%2Ferhanorun.files.wordpress.com%2F2012%2F03%2Fkarar-verme-problem-
c3a7c3b6zme.pptx&ei=Gmu9UqDAGdOBhAfO4YGoDA&usg=AFQjCNE8ttl1mJRmA9AINvqlW1g4jq6fGg&
sig2=xTTG3QpflbXmofXRaU50rA

11
1.3.7. AEE (Artı – Eksi – Etkiler)
Bir karar almadan o kararın durumu ne kadar iyileştireceğini kontrol etmek için
kullanılabilir. Bu teknikte “artı”ya vereceğiniz kararın olumlu yönü, “eksi”ye olumsuz yönü,
“etkiler” e de olumlu ve olumsuz etkileri ile sonuçlar yazılır. 17
2. KARAR VERME TÜRLERİ
Örgütlerde çeşitli faaliyetlerin yürütülmesi esnasında ve yönetim sürecinde, farklı
kararların alınması söz konusu olabilmektedir. Buna göre örgüt yönetimleri, çeşitli durum ve
olaylar karşısında çeşitli karar türlerini tercih edebilmektedirler. İşletmelerde kullanılan
kararlar belirli temellere göre inceleme konusu yapılabilmekte ve çeşitli kriterler dahilinde
sınıflandırılabilmektedir. Yönetim literatüründe, karar türlerine ilişkin bir fikir birliği
bulunmamaktadır. 18
2.1. Yinelenmelerine Göre Kararlar
Yinelenmelerine göre kararlar, tekrar edilme sıklıklarına göre kararları içermektedir. 19
İki grup altında toplamak mümkündür.
a) Programlanmış kararlar,
b) Programlanmamış kararlar.20
2.1.1. Programlanmış Kararlar
Programlanmış karar; basit, genel, sık sık karşılaşılan ve çözüm yolları önceden
belirlenmiş karardır. 21
Karar mekanizması mevcut politika ve prosedürlerle belirlendiği için
karar vericinin çok müdahale etmesini gerektirmez. Bu kararlar bilgi sistemleri kullanılarak
rahatça verilebilir. 22
Bu tip kararlar rutin olarak, sık sık yenilenen kararlardır ve ilk kez
uygulandıklarında nasıl programlanmışlarsa, ikinci kez yine aynı biçimde uygulanırlar. 23
17
(Karar Verme-Genel Özet)
18
(ÖZKARA)
19
(ÖZKARA)
20
(KOÇOĞLU)
21
(Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme- 12), http://enm.blogcu.com/liderlik-yonetici-yonetim-karar-
verme-12/9181510
22
(Bilgi Sistemi), http://yunus.hacettepe.edu.tr/~gkose/20092010BAHAR/YBSLecture2.ppt
23
(SOYUER), Çağdaş İşletme Yönetimi,
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&cad=rja&ved=0CGkQFjAH&url=
http%3A%2F%2Fahmetturkan.files.wordpress.com%2F2011%2F01%2Fciy-6-

12
İşletmeler böyle bütün olarak tekrarlanan durumlarda verilecek kararlar için kurullar,
politikalar ve ayrıntılı prosedürler geliştirirler. Bu tür bir çözüm yolu, alternatiflerin
belirlenmesi, değerlendirilmesi ve yeni kararın verilmesi için çok zaman alıcı bir süreci ortadan
kaldırır ve yöneticiler, zamanlarını daha karmaşık problemlerin çözümü için harcama imkânı
bulurlar. 24
Bir dizi eyleme ilişkin olarak önceden programlanan bu tip kararlarda hangi
faaliyetlerin nasıl ve hangi kişiler, kaynaklar ve araçlar kullanılarak yerine getirileceği ve hangi
sonuçlara ulaşılacağı karar aşamasında büyük ölçüde bellidir.25
Programlanmış kararlar örgütün iç işleyişine ilişkin olabileceği gibi, dışa dönük de
olabilir. İşletmelerdeki günlük kararların çoğu bu tip kararlardır. Örneğin, personelin özlük
işleri, yolluk, harcırah vb. konularda verilen kararlar ile sürekli siparişte bulunan müşterilere
uygulanan fiyat politikası, müşteri şikâyetleri vb. konularda verilen kararlar, önceden tespit
edildiği gibi sürekli tekrarlanarak yürütülür.
Programlanmış kararlar; gelecekte başvurulacak ve geliştirilecek standart karar
kalıplarına olanak sağlayan durumları gerektirir. Tekrarlanan örgütsel faaliyetlere bir tepki
olarak doğarlar. Yöneticiler karar kurallarını bir kere formüle ettiğinde, alt kademe diğer
planlar için yöneticilerden bağımsız kararlar alabilirler.
Alt kademe yöneticileri ile orta yöneticilerin verdikleri birçok kararlar programlanmış
kararlardır. Bununla birlikte üst düzey yöneticileri tarafından verilen kararların çok azı bu
türden kararlardır. 26
2.1.2. Programlanmamış Kararlar
Bu tip kararlar ise programlanabilir kararların aksine günlük ve rutin olaylara
uygulanamayan nitelikteki kararlardır. Bu tür kararlar olağan durumlar dışında karşılaşılan
problem durumlarında uygulanan, özgün nitelikteki kararlardır. 27
Çünkü programlanmamış
karar tipik olarak, daha önce ortaya çıkmamış durumlarla ilgilidir. Alternatiflerin belirlenmesi,
değerlendirilmesi, en iyisinin seçilmesi ve uygulanması gibi aşamalardan geçilmesi gerekir. 28
Problemlerin çok iyi tanımlanmadığı ve karar vermek için mevcut politika ya da tanımlı
prosedürlerin olmadığı kararlardır. Karar verici rasyonel bir karar verebilmek için bilgiye
ihtiyaç duyar. Karar verici bilgi sisteminin sunduğu verileri kullanarak sezgisel kararlar verir.
Doğru kararı vermenin tek bir yolunun olmadığı ve çok seçenekli durumlarda verilen
hafta.doc&ei=uFnPUtesFdCBhAe5q4CoCQ&usg=AFQjCNH9KSUKGBBBKFsgcjgbDEs7mfofCQ&sig2=d7Z
TTCkLxGAasdbNjiyieA&bvm=bv.59026428,d.bGQ
24
(Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme- 12)
25
(SOYUER)
26
(KOÇOĞLU)
27
(SOYUER)
28

13
kararlardır. 29
Yöneticiler kritik işlerin yapılmasını gerektiren bu kararlarla yeteneklerine göre
büyük fırsatlar yakalayabilir, ya da isabetsiz seçimler sonucu başarısızlığa uğrayabilirler. 30
Bu tip kararlar, genellikle daha önce karşılaşmadığımız ve önümüzde her zaman
referans olarak kullanabileceğimiz örnekleri olmayan kararlardır. Bu kararlarımızı etkileyen
pek çok dış etken vardır. Söz konusu dış etkenlerin kesin olarak neler oldukları bilinebiliyorsa,
buna belirlilik adı yerilir. Bir yönetici için belirlilik durumunda verilen kararlar en kolay
kararlardır. Ancak bu tür kararlar oldukça nadirdir.
Çoğunlukta ise, kararlarımızı etkileyen dış etkenlerin neler oldukları kesin olarak
bilinmezler. Bu durumda risk ve belirsizlik altında karar verme söz konusudur.
Risk ile belirsizlik arasındaki en büyük fark, risk durumunda meydana gelen olayların
olasılıkları bilindiği halde, belirsizlikte bu olasılıklar bilinmemektedir.
Nitelikleri nedeniyle programlanmamış kararlar, genellikle önemli miktarlarda
belirsizlik içerirler. Yani karar verici için olması mümkün olayların gerçekleşmesi hakkında ne
kesin ne de olasılık halinde hiç bir bilgiye sahip olmadığı bir ortam söz konusudur. Hiyerarşide
üst kademelere çıkıldıkça, programlanmamış kararlar, daha çok önem arz eder.
Programlanmamış kararlar; kötü tanımlanmış, yapısız ve örgüt için önemli sonuçları
olan sıradan olmayan durumlara tepki olarak alınırlar. Belirsiz büyük olduğundan ve karmaşık
bir karar alanı bulunduğundan stratejik planlamayı gerektirirler. Yeni bir fabrika kurma, yeni
bir ürün veya hizmet geliştirme, yeni bir coğrafi pazara girme veya merkezin yerini değiştirme
programlanmamış kararlara örnek olarak verilebilir.31
2.2. Yönetim Düzeylerine Göre Karar Türleri
Hiyerarşik yapılanmaya göre kararlar, örgütün piramidal yapısını esas alan kararları
ifade etmektedir. Buna göre üst yönetim kararları, orta yönetim kararları ve alt yönetim
kararları olmak üzere üç tür kararın varlığından söz edilebilmektedir. Üst yönetim kararları,
hiyerarşinin üstünde yer alan tepe yöneticiler tarafından alınan ve stratejik niteliğe sahip olan
kararlardır. Öyle ki bu kararlar, tepe yönetim tarafından verilmeleri nedeniyle, büyük kararlar
olarak da adlandırılmaktadırlar. Orta yönetim kararları ise, hiyerarşik yapılanmada üst
yönetim ile alt yönetim arasında yer alan orta yönetim tarafından alınan kararlardır. Taktik
kararlar ya da orta kararlar olarak da adlandırılmaktadırlar. Alt yönetim kararları ise, örgütün
piramidal yapılanmasının en altında yer alan yöneticiler tarafından üst yönetim tarafından
29
(Bilgi Sistemi)
30
31
(KOÇOĞLU)

14
alınan kararların uygulanması için alınan kararlardır. Bu tür kararlar, küçük kararlar olarak da
nitelenmektedir. 32
İşletmede kararlar çeşitli yönetim düzeylere göre (üst yönetim, orta kademe yönetim,
alt yönetim) dört grup altında toplamak mümkündür.
a) Kurumsal kararlar,
b) Stratejik kararlar,
c) Yönetsel kararlar,
d) Operasyonel kararlardır.
2.2.1. Kurumsal Kararlar
Bu kararlar yeni bir işletme kurma ile ilgilidir. Bunlar yer seçimi, kurma, yönetim ve
yatırım v.b.g. işletmenin tümünü ilgilendiren kararlardır. Bu kararların belirsizlik derecesi
yüksektir. 33
Çoğu kez bu safhada profesyonel yönetici kadroları henüz yoktur veya tam
oluşmamıştır. Yatırım ve işletme kurma, sanayi veya ticarete atılma ile ilgili kararlar, eğilimler,
zevkler, tutkular, ekonomik göstergelerin (kar, sektör istikbali) yönlendirdiği yatırım ve girişim
kararlarıdır. Bu kararlarla ilgili olarak girişimci ve yatırımcılar çok yönlü fizibilite etütleri
yaptırırlar ve en uygun yatırım alanını belirlemeye çalışırlar. 34
2.2.2. Stratejik Kararlar
İşletmenin faaliyet alanları, yeni yatırımlar, pazar artırılmasına ilişkin kararlardır. Buna
faaliyet sahasının seçimi de denilmektedir. 35
Bu tip kararlar firma ile çevresi arasındaki
ilişkilerin düzenlenmesi ile ilgilidir. Bu nedenle, genellikle; dışa dönük bir niteliğe sahiptir.
Konu kâr açısından düşünülürse hangi ürünlerin üretileceği ve hangi pazarlarda
satılacağına ilişkin kararlar almak söz konusudur.36
32
(ÖZKARA)
33
(KOÇOĞLU)
34
(ÖZKARA), İş Fikri Bulma Yöntemleri Üzerinde Kişiliğin ve Karar Verme Tarzlarının Etkisi,
http://eprints.sdu.edu.tr/727/1/TS00799.pdf
35
(KOÇOĞLU)
36
(EREN), İşletmede Stratejik Kararlar, http://www.merih.net/m2/str/weroler03.htm

15
Stratejik kararlar, işletme ve çevresi arasındaki ilişkileri düzenleyen, üst yönetimi
ilgilendiren, geniş kapsamlı kararlardır. Bu çeşit kararlar işletmenin gelecekteki ve mevcut
sistemine yönelik olan, işletmede alınan üst düzey kararlardır.37
Stratejik kararları ilgilendiren başka bir husus da işletmenin
amaçlarının belirlenmesidir. Amaçları kesin ve açık bir biçimde belirledikten sonra onlara
ulaşmak için faaliyet sahasının seçimi veya daha önce yapılan faaliyetlerin gerekiyorsa
çeşitlendirilmesi, mevcut kaynakların amaçları gerçekleştirmek uğruna optimal bir şekilde
dağıtılması olacaktır. O halde stratejik kararlar işletmenin rekabet ortamında gelecekte
çevrede meydana gelebilecek olayların derinliğine bir incelemesini gerektirmektedir. Şu
halde, bu tür kararları etkileyen en önemli husus çevrede baş gösterecek olan ekonomik,
sosyal, politik v.b.g. değişimlerdir.
Stratejik kararlar işletmenin belli bir faaliyet konusuna yönelimi ile ilgilidir. Bu yönelim
iki yönde olmaktadır. Birincisi, işletmenin amaçlarına dönük (yani işletmeye dönük) yön;
ikincisi dışarıya, ürünlere ve pazarlara dönük yöndür. 38
Bu kararlarla, çevre analizi, müşteri ihtiyaçları, gelişme yolları ve hizmetlerin
değerlendirilmesi (güçlükler ve zayıflıklar, fırsatlar ve tehditler) yapılarak karar vermektir.
Stratejik kararlarla ayrıca, çalışmaları, vizyon ve değerleri, yargıları ölçülebilir ve pratik
sonuçlara ulaştıran kararlardır. İşletmeyi bir bütün olarak ele alır.
Bir işletmede stratejik kararlar, yönetim kurulu üyeleri, genel müdür, genel müdür
yardımcısı, planlama yöneticileri ve işletmenin danışmanları tarafından, diğer bir ifadeyle tepe
yöneticileri tarafından alınmaktadır. 39
Stratejik yönetim yaklaşımında belli araçlar kullanılır. Bunlar stratejik karar verme
sürecinin sağlıklı işlemesinde tercih edilen tekniklerdir.
Bunlar arasında Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler (GZFT) analizi özel önem
taşır. Bu analizde örgütün iç ve dış durum değerlendirmesi yapılır. Örgütün yapısından
kaynaklanan güçlü ve zayıf yönleri ile dış ortamın getirdiği mevcut ve muhtemel fırsatlar ve
tehditler ortaya konularak değerlendirilir. Bu analiz tekniğinin adı güçlü yönler (strength),
zayıf yönler (weakness), fırsatlar (opportunity) ve tehditler (threat) kelimelerinin baş
harflerinden dolayı GZFT veya SWOT olarak anılmaktadır.
Örgütlerde; strateji tespitlerinde kullanılan portföy analizleri, strateji seçiminde
alternatifler arasındaki öncelikleri belirlemek için kullanılan ve en fazladan en aza doğru önem
37
(YEŞİL & ERŞAHAN), Konaklama İşletmelerinde Stratejik Karar Alma ile Yöneticilerin Demografik
Özellikleri ve İşletmelerin Özellikleri İlişkisi,
http://www.sobiad.org/ejournals/dergi_ybd/arsiv/2011_2/salih_yesil.pdf
38
(EREN)
39
(KOÇOĞLU)

16
sıralaması yapılan Q-Sort analizi, gelecekte ne olacağını tahmin etmekte yararlanılan senaryo
analizi, katılım tekniği ile ortak aklı arayan arama konferansları, organizasyonun varlık nedeni
ile ortak değerleri içeren misyon bildirimi, ulaşılması öngörülen amaçlar ile ilkeleri kapsayan
vizyon bildirimi, organizasyonda bir sorunun çözümü için uzman kişilerin yüz yüze görüşmeler
ve bir arada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına
imkan sağlayan bir yöntem olan ve konunun uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm
önerileri hakkında yazılı bir form gönderilip cevapların sınıflanarak geri gönderilmesi ve
sonuca böylece gidilmesini içeren Delphi Tekniği, organizasyon mensuplarının sorunları ve
çözümlerini tartıştıkları açık grup tartışmaları tekniği, fayda maliyet analizleri ve risk analizleri
stratejik yönetimin yaygın araçlarındandır. 40
2.2.3. Yönetsel Kararlar
Bunlar işletmenin yapısını ve şeklini vücuda getirme ile ilgilidirler. İşletme
kaynaklarından azami sonuç elde etmek için en iyi organizasyon yapısının kurulması ve
işletme kaynaklarının edinilmesi ve geliştirilmesi ile ilgilidirler. 41
Yönetsel kararlar stratejik karalara uygun bir biçimde şekillenir. Yönetsel kararların iki
yönü vardır.
a) Örgütleme ile ilgili yönü: Örgüt içerisindeki yetki ve sorumluluk ilişkilerinin
belirlenmesi, faaliyetlerin etkin verimli olabilmesi için bilgi ve iş akışının nasıl olması
gerektiğine ilişkin kararlardır.
b) Kaynak sağlanması ve geliştirilmesi ile ilgili yönü: İhtiyaç duyulan hammadde,
personel ve finans kaynaklarının geliştirilmesi , malzeme teçhizat akımı gibi konularla ilgili
kararlardır.
2.2.4. Operasyonel Kararlar
Bu kararlar genel plan ve programların uygulanmasıyla ilgili kararlardır. Bunlar alt
kademeleri ilgilendiren eylemlere dönük kararlardır. Yani bir bölüm veya kısmın kendisine
tahsis edilen kaynakların kullanımı ile aldığı kararlardır. 42
Eylemsel (operasyonel) kararlar işletme yöneticilerinin dikkat ve enerjisinin büyük bir
kısmını alan ve yöneticileri en çok meşgul eden faaliyetlerdendir. Amaç mümkün olan en etkili
şekilde kaynakların değişim sürecini sağlamaktır. Bütçe kaynakları bu amacı sağlamak üzere
40
(AŞGIN), Stratejik Yönetim Kitabı,
http://www.strateji.gov.tr/ortak_icerik/strateji/yazilar/Yay%C4%B1nlar/STRATEJIKYONETIMKITABI.pdf
41
(EREN)
42
(KOÇOĞLU)

17
insan gücü ve para olarak, fonksiyonel departmanlar arasında verimlilik kıstasları
(performans) şeklinde dağıtılırlar. Örneğin, alış ve satış fiyatlarının saptanması, satış
artırmasını sağlayacak hazırlıklar, üretim programı ve stok seviyelerinin gözden geçirilmesi
gibi kısa süreli faaliyetler bu gruba dahildirler. Bu nedenle, sözü geçen faaliyetler bir
organizasyon bölümü veya servisinin eldeki araçlardan en iyi sonuçlara ulaşmak için vereceği
kararlarla ilgili olduğundan, sorun bu araçları en iyi biçimde düzenlemeyi ve çalıştırmayı
gerektirmektedir. 43
Operasyonel kararlar, kaynakların en etkili ve verimli şekilde üretim sürecine girmesini
sağlamaktadır. Bu kararların belirsizlik ve riskleri azdır. Bunun için standartlaşmaya gidilebilir.
44
Bunlar; bir üst yönetimce alınan kararların, daha alt kademelerde yer alan çalışanlar
tarafından uygulanmasını sağlamak üzere, en alt düzeydeki gözetmen niteliğindeki
uygulayıcılar tarafından belirlilik koşulları altında alınan kararlardır. 45
2.3. Yapılarına Göre Karar Türleri
2.3.1. Yöneticiye Dayalı Kararlar
Adından da anlaşılacağı üzere, yönetici tarafından alınan kararlardır. Yöneticilerin
karar vermelerine yardımcı olmak için klasik ve yönetsel karar verme yöntemleri
geliştirilmiştir. Bu yöntemlerin seçiminde,
• Yöneticinin bireysel tercihleri,
• Sorunların programlanabilir olup olmaması,
• Sorunların belirsizlik derecesi etkili olmaktadır.
Programlanabilir kararlarla ilgili kurallar yönetici tarafından belirlenerek karar verme
işlemi astlara devredilebilir. Böylece yönetici zor programlanabilir ve/veya programlanamayan
kararlarla ilgilenecek zaman bulabilir. Ancak programlanamayan kararlar zor belirlenmektedir.
Tekrarlanma olasılığı yoktur. Bu kararlar yüksek örgüt düzeyi ile ilgilidir.
Yönetici tarafından verilmekte olan klasik kararlar ekonomiye dayalı kararlardır.
İzlenmesi ve uygulanması gereken kurallar bellidir. Yani karar verme talimatı hazırdır.
Yöneticiler bunlara uymak zorundadırlar. Bunlar, üretim, planlama,, stok kontrolü gibi
kararlardır.
43
(EREN)
44
(KOÇOĞLU)
45
(SOYUER)

18
2.3.2. Parlamenter Sisteme Dayalı Kararlar
Parlamenter sisteme dayalı kararlar tüm üyelerin ya da kararı alacak olanların görüş,
düşünce ve oylarına yönelik olarak alınan kararlardır. Burada tüm üyelerin kararlara katılımı
yada görüşlerini ortaya koyma fikri temeldir. Parlamenter siteme dayalı kararların alınması,
kararları demokratikleştirmektedir.
Parlamenter sisteme dayalı kararlar yöneticiler tarafından onlara resmi idari
mevkilerindeki rolleri uygun olarak alınır. Stratejinin benimsenmesi, amaçların hazırlanması,
planların onaylanması bunlara örnek gösterilebilir. Bu tür kararları yerine getirmek için sık sık
yetkiler alt kademe yöneticilere devir edilir. Parlamenter sistemde kararlar yöneticiler
tarafından stratejinin benimsenmesi, amaçların hazırlanması, planların onaylanması
aşamalarında diğer yönetim birimlerindekilerin görüşlerinin alınarak işletme birimleri arasında
bütünlük sağlanmış olur. Örgütlerde üst kademe yönetim, orta kademe yönetim ve alt
kademe yönetim birimlerinin ortak hareket ederek sorun çözme ya da planlar geliştirme
konusunda birlikte hareket etmesi parlamenter sistemin benimsenmesi anlamına gelmektedir.
2.3.3. Uzlaşma, Taviz Verici Kararlar
Uzlaşmacı, taviz verici karalar, iş süreçlerinde karşılaşılan görüş farklılıklarında
uzlaşma sağlamak için taviz vermek amacıyla alınan kararlardır. Burada yöneticiler kendi
savundukları tezlerden taviz vererek karşı tarafa yaklaşma gibi bir politika izlerler. Bu
uygulamada her iki görüşü savunan taraf karşılıklı küçük tavizler vererek aradaki görüş
ayrılıklarını gidermeye ve uygun bir fikri karşı tarafa benimsetmeye çalışırlar. Örneğin, işçi
sendikaları işverenden yüksek oranda bir ücret artışı talep etmektedir. İkili görüşmelerde
karşılıklı olarak küçük fiyat tavizleri verilmektedir. Böylece karşı tarafında taviz vermesi
sağlanır. Bu şekilde iki tarafta fikirlerini birbirine benimsetmeye çalışır.
2.3.4. İkna Sistemine Dayalı Kararlar
İkna sistemine dayalı kararlar, yöneticinin karara katılmasını sağlamak için toplantının
sürdürülmesi ve ikna edilmesi amacıyla alınan kararlardır. Bütün bu kararların boyutu nitelik
belirlemek ve kabul edilebilir bir yol bulmak amacıyla yapılır. Başka ifade ikna sistemine dayalı
kararlar, kararı yerine getirecek olan alt kademedeki iş görenlerin kararı benimseme
derecesini gösteren kararlardır. 46
46
(KOÇOĞLU)

19
2.4. Kapsadıkları Süreye Göre Kararlar
Kapsadıkları süreye göre kararlar kısa süreli kararlar, orta süreli kararlar ve uzun süreli
kararlar olarak ayrılmaktadır.
2.4.1. Kısa Süreli Kararlar
Kısa süreli kararlar, bir yılı aşmayan bir zaman profiline sahip olan kararlan ifade
etmektedir. Bu tür kararlar, günlük faaliyetlere özgüdür ve değişken niteliklidir.
2.4.2. Orta Süreli Kararlar
Orta süreli kararlar, bir ve beş yıl zarfında uygulanan kararlardır. Taktik kararlar, orta
süreli kararlara örnek olarak gösterilebilmektedir.
2.4.3. Uzun Süreli Kararlar
Uzun süreli kararlar ise, temel örgütsel faaliyetlerle ilgili olan ve genellikle beş yılı aşan
bir süreyi kapsayan kararlardır. Stratejik kararlar, bu tür kararlara örnek olarak
verilebilmektedir.
2.5. İlgili Oldukları İşletme Fonksiyonuna Göre Kararlar
İlgili oldukları işletme fonksiyonuna göre kararlar, kararların kapsadıkları görev alanına
göre gruplandırılmasını ifade etmektedir. Buna göre pazarlama kararları, üretim kararları,
finansman kararları, iş gören kararları ve muhasebe kararları gibi kararlardan söz etmek
mümkündür. 47
Pazarlama kararları, Üretim kararları, Finansman kararları, İnsan Kaynakları kararları.
48
2.6. Kullanılan Yöntem ve Bilginin Kaynağına Göre Kararlar
Kullanılan yöntem ve bilginin kaynağına göre kararlar sezgiye dayanan kararlar, olaya
dayanan kararlar, tecrübeye dayanan kararlar, araştırmaya dayanan kararlar, gelenek ve
göreneklere dayanan kararlar olarak gruplandırılabilmektedir. 49
2.6.1. Geçmişteki Tecrübelere Dayanarak Karar Verme
Bu yoldan karar vermede, esas alınan "geçmiş tecrübelerin" gelecek içinde iyi bir
rehber olduğu söylenebilirse de, insanlar genellikle geçmişin başarı ve başarısızlıklarının
47
(ÖZKARA)
48
(KILINÇ)
49
(ÖZKARA)

20
gerisinde yatan gerçek etkenleri çoğu kez yeterince analiz ederek, objektif bir biçimde ortaya
koyamazlar. Ayrıca, bu zorluk aşılarak doğru analiz yapılsa bile, geçmişteki başarılı kararların,
dinamik piyasa ortamının hızla değişen koşullarında, geleceğe yönelik olarak da başarıya esas
teşkil etmesi çok iyi değerlendirme ve uyarlamaların yapılmasını gerektirir.
2.6.2. Deneme Yoluyla Karar Verme
Deneme metodu, çeşitli alternatifleri uygulama ve sonucun ne olacağını yaparak
görme esasına dayanır. Ancak, büyük masrafların söz konusu olduğu hallerde çeşitli
alternatiflerin denenmesi suretiyle en uygun olanın ortaya çıkarılması oldukça pahalı bir karar
verme ve planlama tekniğidir. Ama bu yol, bir yöneticinin deneme niteliğinde bir göreve
verilmesi veya yeni mamulün pilot bölgede pazarlanması ve bu amaçla deneme üretimine
gidilmesi gibi bazı işletme kararlarında oldukça kullanışlı olabilmektedir. 50
2.6.3. Araştırma ve Analiz Yoluyla Karar Verme
Araştırma ve analiz yoluyla karar verme, alternatifler arasında en uygununu seçmede
en etkili metot olup, özellikle modern işletmecilik ilkelerini uygulayan büyük işletmelerin
kararlarında en fazla başvurdukları yoldur. enm.blogcu.com. Bu usulde, ele alınan konun ile
ilgili çeşitli değişkenler arasından önemli değişkenleri önemsizlerden dikkatli bir şekilde
ayırma yoluna gidilir; böylece, amacı gerçekleştirmek için, temel unsurları diğerlerinden
soyutlayarak isabetli kararlar vermeyi sağlayan araştırma ve analiz metodundan ve bilimsel
tekniklerden yararlanma esasına dayanılır. 51
2.7. Dayandıkları Bilgi Derecesi Açısından Kararlar
Dayandıkları bilgi derecesi açısından kararlar belirlilik altındaki kararlar, risk altındaki
kararlar, belirsizlik altındaki kararlar ve tam belirsizlik altındaki kararlar olmak üzere dört alt
başlık altında incelenebilmektedir.
2.7.1. Belirlilik Altındaki Kararlar
Belirlilik altındaki kararlar, gerçekleşecek olay üzerindeki bilginin tam ve kesin olarak
bilindiği varsayımına dayanan kararlardır. 52
50
(Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme-11), http://enm.blogcu.com/liderlik-yonetici-yonetim-karar-verme-
11/9181501
Belirlilik durumunda karar vermede, ilgili
parametrelerin değerleri bilinir; zaten doğal sonuca ilişkin olarak yalnızca bir ihtimal vardır;
51
(Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme-11)
52
(ÖZKARA)

21
yapılacak iş etkinliğini maksimize edecek alternatifin bulunmasıdır ki, bunun için çeşitli
programlama teknikleri geliştirilmiştir. 53
2.7.2. Risk Altındaki Kararlar
Risk altındaki kararlar, olaylara ilişkin bilgi derecesinin eksik olması durumunda söz
konusu olmaktadır. 54
Çeşitli durumlar ve çeşitli alternatifler vardır; olasılık hesapları ile en iyi
sonucu verecek seçeneğin belirli şartların gerçekleşmesiyle bulunmasına çalışılır. 55
2.7.3. Belirsizlik Altındaki Kararlar
Belirsizlik altındaki kararlar, olaylar üzerindeki bilgi derecesinin objektif ya da sübjektif
olasılıklar biçiminde belirlenmesine olanak tanınan ortamlara özgü kararlardır. 56
Bütün
sistemlerde sistemin yapısını ve işleyişini etkileyen faktörler vardır; bunlardan sistemin
sınırları içinde olanlar değişken diye adlandırılır. Örneğin, kapalı sistemler değişkenler
tarafından etkilenir. Sistemin sınırları dışında kalan faktörler ise, parametre diye adlandırılır.
İşte sistemin dışındaki faktörlerin, parametrelerin, değerlerinin bilinemediği ve kesin olasılık
hesaplarının yapılamadığı ortamlarda, belirsizlik durumunda karar verme söz konusu olur. Bu
durumda geçmişe ait tecrübe ve kayıtlar da yoktur. Matematikçiler bu durumla ilgili karar
verme modelleri geliştirmişlerdir. 57
Tam belirsizlik altındaki kararlar ise, olayların gerçekleşmelerine ilişkin bilgilerin
olmadığı durumlarda verilen kararları ifade etmektedir.
2.8. Kapsam ve Önemlerine Göre Kararlar
Kapsam ve önemlerine göre kararlar; örgütün tümünü kapsayan kararlar ve örgütün
bir bölümünü kapsayan kararlar olarak iki kısımda ele alınabilmektedir.
2.8.1. Örgütün Tümünü Kapsayan Kararlar
Örgütün tümünü kapsayan kararlar, uzun süreli ve stratejik kararlardır.
2.8.2. Örgütün Bir Bölümünü Kapsayan Kararlar
Örgütün bir bölümünü kapsayan kararlar ise, kısa süreli ve kısmi niteliklidir.
53
54
(ÖZKARA)
55
56
(ÖZKARA)
57

22
2.9. Karar Veren Organ Açısından Kararlar
Karar veren organ açısından kararlar, bireysel kararlar ve grup kararları olarak ele
alınabilmektedir.
2.9.1. Bireysel Kararlar
Bireysel kararlar, karar vericinin tek bir kişi olması durumunu tanımlamaktadır. Bu tür
kararlar, genellikle aciliyet gerektiren durumlarda tercih edilmekte ve öznel bir nitelik
taşımaktadır.
2.9.2. Grup Kararları
Grup kararları ise, kararın örgütte birden fazla kişi tarafından verildiği durumları ifade
etmektedir. Grup kararlarının en önemli özelliği, bireysel kararlara kıyasla daha uzun sürede
alınmaktadırlar. Grup kararları, yönetim literatüründe 'komite kararları' olarak da
kullanılmaktadırlar.
Son zamanlarda kararlar tek kişiden çok, birkaç kişiden oluşan gruplar tarafından
alınmaktadır. Yüksek düzeydeki gruplardan tutalım çeşitli geçici komitelere kadar birçok örgüt
içi gruplar karar vermede etkili olur. Guruplarda alınan kararlar oy sayısına göre değil, genel
görüş (consensus) ile belirlenir.
Grup kararlarının bazı yararları vardır. Bunlar şöylece sıralanabilir:
− Daha çok bilgi toplanabilir ve karar vermede daha çok kişinin bilgi ve deneyiminden
yararlanılır.
− Daha fazla seçenek bulunur.
− Karar vermeye yardım eden kişiler karan daha kolay kabullenir.
− Daha fazla bilgi alınıp verilmesi mümkün olur.
− Genellikle daha iyi kararlar verilir.
Bununla beraber ortak karar vermenin bazı mahzurları da vardır. Bunlar;
− Karar verme süreci daha uzun ve daha pahalı olur.
− Kompromi (iki ucun ortasındaki) karar verme ihtimali vardır.
− Bir kişi bütün gruba hâkim olabilir. Bu olay kişinin sahip olduğu kuvvetle ilgilidir.
− Beraber düşünme (groupthink) ortaya çıkabilir. "Groupthink" önemli bir kavramdır.
Bundan maksat grubun ortak bir sonuca varma (consensus) ve tutarlı olma isteğinin en iyi
karar verme isteğinden fazla bulunmasıdır.

23
2.10. Karar Verenin Örgütteki Yerine Göre Kararlar
Karar verenin örgütteki yerine göre kararlar, komuta kararları ve kurmay kararları
olarak iki kapsamda incelenebilmektedir.
2.10.1. Komuta Kararları
Komuta kararları, karar vericilerin komuta yetkisine sahip olmaları durumunu ifade
etmektedir. Bu nedenle, yönetsel kararlar olarak da nitelenmektedirler.
2.10.2. Kurmay Kararları
Kurmay kararlar ise, karar vericinin kurmay boyuta ait olması durumunu ifade
etmektedir. Dolayısıyla kurmay kararlar, uzman kişiler tarafından verilen danışma kararlarıdır.
2.11. Önem Derecesine Göre Kararlar
Önem derecelerine göre kararlar, birincil kararlar ve ikincil kararlar olarak ikiye
ayrılmaktadırlar.
2.11.1. Birincil Kararlar
Birincil kararlar, örgütsel yaşam döngüsü açısından özel önem taşıyan ve uzun
dönemli sonuçlar doğurabilecek nitelikteki kararlardır. Birincil kararlar, yönetim literatüründe
'primer kararlar' ya da 'bağımsız kararlar' olarak da kullanılmaktadır. Bu tür kararlara,
işletmenin genel politikası örnek verilebilmektedir.
2.11.2. İkincil Kararlar
İkincil kararlar ise, birincil kararların tamamlayıcısı olarak kullanılan ve ana kararın
uygulanabilmesi için gerekli alt açılımlarla ilgili olan kararlardır. İkincil kararlar, yönetim
literatüründe 'sekonder kararlar' ya da 'bağımlı kararlar' olarak da adlandırılmaktadırlar.
2.12. Örgütsel Yaşam Döngüsüne Göre Kararlar
Örgütsel yaşam döngüsüne göre kararlar, örgütlerin yaşam ve gelişme evrelerine göre
şekillenmektedir. Buna göre kuruluş evrelerine ilişkin kararlar, gelişme evresine ilişkin
kararlar, değişim evresine ilişkin kararlar ve sona erme evresine ilişkin kararlar olmak üzere
dört tür kararın varlığından söz edilebilmektedir.

24
2.12.1. Kuruluş Evresine İlişkin Kararlar
Kuruluş evresine ilişkin kararlar, işletmelerin ilk kuruluş evresinde verilen çeşitli
kararları ifade etmektedir.
2.12.2. Gelişme Evresine İlişkin Kararlar
Gelişme evresine ilişkin kararlar, örgütün gelişme evresine özgü kararları içermektedir.
2.12.3. Değişim Evresine İlişkin Kararlar
Değişim evresine ilişkin kararlar, örgütlerin çevreye uyum sağlama amacıyla
geçirdikleri değişim sürecinde verilen tüm kararlan tanımlamaktadır.
2.12.4. Sona Erme Evresine İlişkin Kararlar
Sona erme evresine ilişkin kararlar ise, tasfiye sürecine ilişkin kararlardır.
2.13. Veriliş Biçimlerine Göre Kararlar
Veriliş biçimlerine göre kararlar, sözlü kararlar ve yazılı kararlar olarak ikiye
ayrılmaktadır.
2.13.1. Sözlü Kararlar
Sözlü kararlar, kararın söz aracılığıyla formüle edilmesi ve hayata geçirilmesi anlamına
gelmektedir.
2.13.2. Yazılı Kararlar
Yazılı kararlar ise, kararın yazı aracılığıyla formüle edilmesini ve uygulamaya
sokulmasını ifade etmektedir.
2.14. Bağlantılı Olma Durumuna Göre Kararlar
Bağlantılı olma durumlarına göre kararlar, statik kararlar ve dinamik kararlar olarak iki
alt başlık altında ele alınabilmektedir. 58
2.14.1. Statik Kararlar
Yalnız bir kez alınan kararlardır. Bu tip kararlarda alınan bir kararın bir başka karar ile
herhangi bir bağlantısı yoktur.
58
(ÖZKARA)

25
2.14.2. Dinamik Kararlar
Birbirleri ile bağlantısı olan ve aynı anda veya değişik zamanlarda verilen bir dizi karar
bütününden oluşur. Dinamik kararlar; temel problemle ilgili olarak bir dizi alt problemin
ortaya çıktığı karmaşık karar süreçleri ile ilgilidir. 59
Dinamik kararlar, yönetim literatüründe 'ardışık kararlar' olarak kullanılmaktadır.
2.15. Nitelikleri Açısından Kararlar
Nitelikleri açısından kararlar açıklanan kararlar ve açıklanmayan kararlar olarak
gruplanmaktadır.
2.15.1. Açıklanan Kararlar
Açıklanan kararlar, karşılaşılan sorunlara çözüm niteliği taşıyan stratejinin ne
olduğunun bilinmesi anlamını taşır. İşletme kararlarının çoğunluğu, bu tür kararlardır.
2.15.2. Açıklanmayan Kararlar
Açıklanmayan kararlar ise, kararın verilmesinin ardından hemen ifade edilmeyen
kararlardır. Bu tip kararların hemen açıklanmamalarının nedenleri, örgüt yönetimlerinin
rekabet koşulları gereği bir süre saklı tutulmalarında yarar görmesi ya da en etkili stratejisinin
seçilmesinin zaman almasıdır.
Açıklanmayan kararlar saklı kararlar ve suskunluk kararları olarak iki kapsamda ele
alınabilmektedir. Saklı kararların en belirgin özelliği, çözüm getirecek stratejinin seçiminin
yapılmış olmasıdır. Ancak, örgüt yönetimi çeşitli gerekçelerle verilen kararların açıklanmasını
ertelemiştir. Suskunluk kararları ise, çözüm olarak kullanılacak stratejinin seçilememesi ya da
teknik deyişle karar verme kararının verilememesi durumunu ifade etmektedir. Bu nedenle bu
kararlara 'kararsızlık kararlan' da denmektedir. 60
2.16. Karar Verme Stilleri
Her ne kadar tümü aynı verimlilikte olmasa da karar vermek için birbirinden farklı
birçok stil bulunmaktadır. Karar verme stilleri ile ilgili olarak yapılan literatür taramasında
59
(SOYUER)
60
(ÖZKARA)

26
içerik itibariyle birbirine büyük oranda benzerlik gösteren ancak detayda farklılaşan birçok
farklı karar verme stili tanımına ulaşılmıştır.
Bu tanımlardan bazıları şu şekildedir: Karar verme stili bireyin karar verme durumu ile
karşı karşıya kaldığında sergilemiş olduğu, öğrenilmiş, alışkanlık haline gelmiş bir yanıttır.
Karar verme stili karar verme sürecinde etkilenen bireyin karakteristik bir davranışıdır.
Scott ve Bruce (1995) karar vermede, karar verme görevi ve çevrenin etkisinden daha
çok, karar verme davranışındaki münferit farklarla ilgilenmişler ve beş farklı karar verme stili
tanımlamışlardır. 61
Dinklage (1968) sekiz tip farklı karar verme stili belirlemiştir.
• Planlı karar vericiler,
• Bocalayanlar,
• Sezgisel davrananlar,
• İçtepisel karar verenler,
• Uygucu davrananlar,
• Erteleyiciler,
• Kaderci davrananlar,
• Risk korkusu taşıyanlar.
2.16.1. Planlı Karar Vericiler
• Mantıklı ve gerçekçi yaklaşım izlerler.
• Planlı karar verme stilini izleyen karar vericiler, adım adım bu basamakları
izlemekte ve karar verme noktasına ulaşmaktadırlar.
2.16.2. Bocalayanlar
• Bilgi toplama ve bu bilgiler üzerine düşünmeye aşırı derecede fazla zaman
harcayanlar.
• Karar vermede bu stili kullananlar çok zaman ve çaba harcamalarına rağmen
sürekli 1. basamak (karar verme ihtiyacını hissetme) ile 4. basamak (belirlediği
meslekler hakkında bilgi toplama) arasında gidip gelmekte bir türlü 5. basamak ve
daha yukarısına geçememektedirler.
61
(TEKİN & EHTİYAR)

27
2.16.3. Sezgisel Davrananlar
• Bu stili kullananlar çeşitli alternatiflerin olası sonuçlarını düşünüyor gibi
görünmekle birlikte çok çabuk düşünüp ve yeterli dış bilgi toplamadan ani ve
sezgisel karar vermektedirler.
• Bunlar 3. adım (alternatif meslekleri belirleme) ve 4. Adımlarda (bu meslekler
hakkında bilgi toplama) yapmaları gerekenleri yapmadan, dış kaynaklara
ulaşmadan 5. adıma geçip karar vermektedirler.
2.16.4. İçtepisel Karar Verenler
• Bu bireyler birden 5. adıma geçip hemen karar vermektedirler.
• Çoğu kez sunulan ilk seçenekte hemen karar vermektedirler.
• Bu karar verme stilini kullanan kişiler çeşitli alternatifleri yeterince incelemeden,
bilgi toplamadan ve bunlar arasından birini seçerken her bir seçeneği bir diğeriyle
karşılaştırmadan, pek düşünmeden çok çabuk, ani ve fevri karar vermektedirler.
2.16.5. Uygucu Davrananlar
• Bu karar verme stiline sahip olan bireyler karar verirken kendilerinden çok başka
insanları memnun etme çabasındadırlar.
• Bu tür bireyler, gerek verdikleri kararın gerekse bunun sonucunda olanların
sorumluluğunu başkalarına verme ya da onlarla paylaşarak rahatlama
gereksiniminde olanlardır.
2.16.6. Erteleyiciler
• Bu tür bireyler vermeleri gereken kararları sürekli olarak ertelemekte ve hiç bir
zaman karar verme aşamasına gelememektedirler.
• Bu kişiler karar vermeleri gerektiğini bilmelerine, karşın bu sorunu çözememekte,
çözmek için yeterince çalışmamaktadırlar.
• Bu bireyler belki de hoşlarına gitmeyeceğini düşündükleri bir sonuçla
yüzleşmekten kaçmaktadırlar.
2.16.7. Kaderci Davrananlar
• Bu bireyler kendi yapacakları ya da kendilerine olacaklar hakkında kontrol ve
denetim güçlerinin kendilerinde olmadığı inancındadırlar.
• Kararı daha çok çevreye ve kadere terk etmektedirler.

28
2.16.8. Risk Korkusu Taşıyanlar
• Bu karar verme stilini kullanan bireyler karar verme sorumluluğundan ve değişimin
kaçınılmaz olarak getirdiği riskten korkan kişilerdir. 62
2.16.9. Rasyonel Stil (Rational)
Karar vermeye mantıksal ve yapısal bir yaklaşımın olduğu durumdur.
2.16.10. Sezgisel Stil (Intuitive)
Karar vermede sezgilerin, duyguların ve diğer soyut faktörlerin etkin olduğu
durumdur.
2.16.11. Bağımlı Stil (Dependent)
Karar vermede diğer kişilerin yönlendirme ve desteğinin etkin olduğu durumdur.
2.16.12. Kaçınma Stili (Avoidant)
Karar verme davranışından kaçınmanın ve karar vermeyi ertelemenin baskın olduğu
durumdur.
2.16.13. Kendiliğinden‐Anlık Stil (Spontaneous)
Fazla düşünmeksizin ve ani karar verme davranışının baskın olduğu durumdur. 63
62
(Karar Verme Stilleri), http://mesbil.meb.gov.tr/mesleki_rehberlik/ogretmenler/Karar_Verme_Stilleri.pdf
63
(TEKİN & EHTİYAR)

29
2.17. Karar verme Psikoloji Örnekleri
’Kim milyoner olmak ister‘ programına katıldınız. 500 milyarlık son sorudasınız.
Tereddüttesiniz. Yarı yarıya joker hakkınızı da kullanarak soruyu sadece iki şıkka indirdiniz…
Soru şu: “Hangi kentin nüfusu daha kalabalıktır? “
a)Detroit
b) Milwaukee
Bir araştırma yaparken, quiz olarak bu soruyu öğrencilerine sormuş Max Plank
enstitüsünden Gerd Gigerenzer.
(Gigerenzer, sınırlı rasyonalite, heuristik ve basit karar ağaçları üzerine çalışmalar
yapmaktadır. Kısaca zaman ve bilgi (information) kısıtlı ve gelecek belirsizken, nasıl rasyonel
kararlar verebileceğimizle ilgili araştırmalar yapmaktadır ve birçok amerikan hâkimlere, Alman
doktorlara ve yöneticilere risk yönetimi ve belirsizliklerle başa çıkma ve karar verme sanatı
üzerine eğitimler vermiştir.)
(Recognition Heuristic – εὑρίσκω heurísko, buluyorum, heuriskein‚ keşfediyorum;
Cognare, Latince; tanımak. Re-Cognare, yeniden tanımak, hatırlamak)
Alman öğrencilerin çok büyük çoğunluğu spontane olarak Detroit diyerek soruyu
doğru yanıtlamışlar. Çünkü Detroit ismini çok daha sık duymuşlar. Amerikalı öğrenciler ise
ancak yüzde kırk oranında doğru cevap verebilmişler. Almış oldukları coğrafya eğitimine
rağmen üstelik. Çünkü Amerika’da yaşayanlar Milwaukee’nin de, Detroit gibi büyük bir

30
endüstri kenti olduğunu biliyorlar ve belki de Detroit’le aynı sıklıkta duyuyorlardı günlük
yaşamları içinde.
Yani Amerikalı öğrenciler aslında çok şey biliyorlardı ama bildikleri şeylerin çokluğu,
karar verme aşamasında bakışlarını bulandırıyordu. Çok şey bilmek, doğru karar vermeyi
gerektirmeyebiliyordu.
”Daha sık duyduğuma göre " Bu kent muhtemelen daha büyüktür “varsayımından
hareketle bir karar vermişti Alman öğrenciler. Hepimizin günlük hayatta karar verirken,
çoğunlukla bilinçsizce kullandığı bu tür kuralları vardır.
Peki, bu tür hızlı ve sezgisel kararlar her zaman doğru mudur?
Elbette ki hayır…
11 Eylül'deki ikiz kule saldırısından sonra çarpıtılmış ve abartılmış terör korkusuyla
uzak mesafelerde, uçağı değil karayolunu tercih eden bin civarında Amerikalının, sadece
karayollarındaki istatiksel risk yüksekliği nedeniyle hayatını kaybettiğini hesaplamış
Gigerenzer. Terörden kaçarken kaza yapmak, yağmurdan kaçarken doluya tutulmak gibi
olmuş yani
Araştırmaların bir amacı da hangi koşullarda ve ne zaman sezgilerimize güvenebiliriz,
nasıl daha kısa sürede, daha az bilgiyle daha isabetli kararlar verebiliriz?
“Karar vermenin de bir ekonomisi var mı? “ sorusuna cevap aramak. Belki de doğru
karar vermemize yetecek geçerli ve güvenilir yeterli bilgi varken, artık kararın sonucuna çok

31
da etki etmeyecek gereksiz bilgi yükü de vardır. Yani sadece belirteç olabilecek verilere
odaklanarak karar verme süreçlerini, algoritmalarını yalınlaştırabilir miyiz?
Sözgelimi babasından kalma bir firmayı aynı babası gibi yöneten, babasını taklit eden
bir oğlun, ancak dünya çok yavaş değişirse, aynı şekilde başarılı olma şansı olabilir.
Değişen koşullara uyum sağlamadıkça, başarısının uzun süreli olacağı su götürür.
Oysa karar verirken her zaman yararlanabileceğimiz basit karar algoritmaları, yani karar
ağaçları da olmalı. Bu algoritmalar her adımda saydam, hızlı, basit, sade ve robust (kaba,
sağlam, dayanıklı) olmalı.
(Bu arada Herbert Alexander Simon’a göre yetinme de (satisficing) rasyonel
davranışın önündeki tuzaklardan biridir. Tatmin edici bir çözüm bulup daha iyisini aramayı
bırakmak anlamında kullanmıştır)
Peki, iş sıradan bir quiz gibi bir oyun olmaktan çıkıp ciddileşirse?
Örneğin borsada yatırım yapılacaksa…
Karar vermek için ne kadar çok zamanımız varsa, ne kadar çok ayrıntılı ve çok veriye
sahipsek ve bu verileri işleyecek bilgisayarlara ve eğitilmiş uzmanlara sahipsek o kadar iyi
değil mi?.
Oysa çoğu zaman, zaman baskısı altındayızdır, yeterli veriye ulaşamayabiliriz, bu
konuyla ilgili bir bilgiye ulaşamayabiliriz ya da bir araştırma yapmamız/yaptırmamız
gerekiyordur ama buna ne zamanımız, ne de bütçemiz vardır ancak yine de karar vermek
zorunda olabiliriz.
Bir araştırmada borsa profesyonelleri ile borsaya ilgileri düşük insanlardan bir grup
oluşturarak, gelecekte hangi kâğıtların yükseleceğine, yani kazandıracağına karar vererek
seçim yapmaları istenmiş.
Sıkı durun… Acemiler daha iyi yatırımlar yapmışlar.
Burada konumuz borsanın işleyiş tarzı değil, insanların nasıl karar verdikleri ve nasıl
daha isabetli kararlar verebilecekleri.
Peki, bu durumda uzmanlar ne işe yarar diye sorabilirsiniz. Geriye dönük durum
analizini çok daha iyi yaparlar ama iş belirsizlik taşıyan bir gelecekle ilgili ise, acemilerde karar
verirken aynı derecede isabetli olabilirler.
Konunun uzmanları bazen çok fazla bilgi ve ayrıntı içinde bulanık, hatta bir miktar
çarpıtılmış bir görüşe sahip olabilirler ve onca veriyi işlemekte zorlanabilirler.
Kısacası “ Ağaçlardan ormanı görememek “ deyimi nerdeyse geçerli olabilir. Ya da “
Çok bilen çok yanılır “ deyimi doğrulanabilir.

32
Kaynakça
AŞGIN, S. (tarih yok). Stratejik Yönetim Kitabı. 01 10, 2014 tarihinde
http://www.strateji.gov.tr/ortak_icerik/strateji/yazilar/Yay%C4%B1nlar/STRATEJIKYO
NETIMKITABI.pdf adresinden alındı
Bilgi Sistemi. (tarih yok). 01 10, 2014 tarihinde
http://yunus.hacettepe.edu.tr/~gkose/20092010BAHAR/YBSLecture2.ppt EREN, E.
(tarih yok). İşletmede Stratejik Kararlar. 01 10, 2014 tarihinde
http://www.merih.net/m2/str/weroler03.htm
Karar Verme Stilleri. (tarih yok). 01 10, 2014 tarihinde
http://mesbil.meb.gov.tr/mesleki_rehberlik/ogretmenler/Karar_Verme_Stilleri.pdf
Karar Verme-Genel Özet. (tarih yok). 01 10, 2014 tarihinde
http://www.myenocta.com/cmsportal/Pages/common_file_display.aspx?fileID=caN8
WEOSef0%3d Karar Verme-Problem Çözme. (tarih yok). 01 10, 2014 tarihinde
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja
&ved=0CGcQFjAG&url=http%3A%2F%2Ferhanorun.files.wordpress.com%2F2012%2
F03%2Fkarar-verme-problem-
c3a7c3b6zme.pptx&ei=Gmu9UqDAGdOBhAfO4YGoDA&usg=AFQjCNE8ttl1mJRmA9AI
NvqlW1g4jq6fGg&sig
KILINÇ, T. (tarih yok). Problem Çözme ve Karar Verme Teknikleri. 01 10, 2014 tarihinde
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=36&cad=rj
a&ved=0CFoQFjAFOB4&url=http%3A%2F%2Fwww.giv.org.tr%2Fmedia%2Fdokuma
n%2FKARAR_VERME_VE_PROBLEM_COZME_TEKNIKLER%25C4%25B0%2520NOTLA
Rz.docx&ei=pVvPUszHAsOBhAfzhIDQDw&usg=AFQjCNFHmk8yAJ adresinden alındı
KOÇOĞLU, E. (tarih yok). İşletmelerde Yöneticilerin Karar Verme Süreci ve Bu Süreçte Bilişim
Sistemlerinin Kullanımı. 01 10, 2014 tarihinde
http://acikarsiv.atilim.edu.tr/browse/271/ercan_k.pdf Liderlik, Yönetici, Yönetim,
Karar Verme- 12. (tarih yok). 01 10, 2014 tarihinde http://enm.blogcu.com/liderlik-
yonetici-yonetim-karar-verme-12/9181510
Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme-11. (tarih yok). 01 10, 2014 tarihinde
http://enm.blogcu.com/liderlik-yonetici-yonetim-karar-verme-11/9181501 OKTAL, Ö.
(tarih yok). Yönetim Bilimi. 01 10, 2014 tarihinde
http://eogrenme.anadolu.edu.tr/eKitap/kyt201u.pdf
ÖZKARA, B. (tarih yok). İş Fikri Bulma Yöntemleri Üzerinde Kişiliğin ve Karar Verme
Tarzlarının Etkisi. 01 11, 2014 tarihinde http://eprints.sdu.edu.tr/727/1/TS00799.pdf
SOYUER, H. (tarih yok). Çağdaş İşletme Yönetimi. 01 10, 2014 tarihinde
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&cad=rja
&ved=0CGkQFjAH&url=http%3A%2F%2Fahmetturkan.files.wordpress.com%2F2011
%2F01%2Fciy-6-
hafta.doc&ei=uFnPUtesFdCBhAe5q4CoCQ&usg=AFQjCNH9KSUKGBBBKFsgcjgbDEs7m
fofCQ&sig2=d7ZTTCkLxGAasdbNj
TEKİN, Ö. A., & EHTİYAR, V. R. (tarih yok). Yönetimde Karar Verme. 01 10, 2014 tarihinde
http://journal.yasar.edu.tr/wp-content/uploads/2012/08/5_OTekin_REhtiyar.pdf
YEŞİL, S., & ERŞAHAN, E. (tarih yok). Konaklama İşletmelerinde Stratejik Karar Alma ile
Yöneticilerin Demografik Özellikleri ve İşletmelerin Özellikleri İlişkisi. 01 10, 2014
tarihinde http://www.sobiad.org/ejournals/dergi_ybd/arsiv/2011_2/salih_yesil.pdf

09 karar verme turleri

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à 09 karar verme turleri

Similaire à 09 karar verme turleri (20)

Plus de Serdal KOÇİYİT

Plus de Serdal KOÇİYİT (14)

09 karar verme turleri