Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением при внедрении IT решений. Опыт совершенствования деятельности ОАО "ВНИПИГаздобыча" Концепции, принципы и методики управления развитием организации, управление изменениями и сопротивлением при внедрении 3D технологий И.С. Овчинников, Д.Н. Кудасов, С.А. Пеньков В начале презентации - видео выступления на AUR 2012

1. Управление уровнями зрелости
способностей организации
Управление сопротивлением внедрению ИТ
Д.Н. Кудасов, И.С. Овчинников,
ОАО «ВНИПИгаздобыча»
С.А. Пеньков
Консультант, ЗАО «СиСОФТ»

2. 3 вопроса
ЧТО
КАК
ПОЧЕМУ
2

3. ЧТО? Что мы делаем
Собраться вместе - начало
2010 - …
Остаться вместе -прогресс
Работать вместе – успех
Генри Форд I
2006-2010
1998-2005
1990-1998
Управленческие
решения
Операционные
(процессное
решения
управление,
(Workflow)
Технологические
ARIS)
решения САПР
Управление
изменениями
Стратегический
консалтинг
ИЗМЕНЕНИЯ
!!!!!!
© CSOFT 2010
3

4. КАК? Как мы делаем
Изменение внешней среды
Изменение стратегии
Управление
изменениями
Изменение структуры организации
Стратегия
Совершенствование процессов
Внедрение информационных
систем
Процессное управлениеУправленческие
решения
Сложные проблемы, с которыми мы
сталкиваемся, не могут быть решены
Операционное управление
на том же уровне мышления, на
котором мы были при их появлении
А. Эйнштейн
Технологические решения
Workflow
© CSOFT 2010
4

5. ПОЧЕМУ? Почему мы это делаем так
Производительность
Управление
изменениями
Уверенность и безопасность
Озабоченность и неуверенность
Страх и отторжение
НЕТ
Управления
изменениями
Время
© Prosci 2010
5

6. Управление изменениями - Цели
Связь эффективности управления изменениями
с достижением целей проекта
100%
90%
95%
80%
ПОЧЕМУ
??70%
80%
60%
50%
51%
40%
30%
20%
10%
0%
Процент опрошенных,
Управление
которые достигли или
изменениями
16%
превысили цели проекта
Плохо
(n=111)
Средне
(n=259)
Хорошо
(n=313)
Отлично
(n=65)
Общая эффективность управления изменениями
© Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report
6

7. Управление изменениями- Сроки
Процент ответивших, которые опережали график
проекта или соблюдали его
Связь эффективности управления изменениями
с достижением сроков проекта
Управление
изменениями
100%
90%
80%
ПОЧЕМУ
70%
??
71%
60%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
32%
Процент опрошенных, которые
16%
выполнили проект в срок
Плохо
(n=134)
Средне
(n=318)
Хорошо
(n=394)
Отлично
(n=72)
Общая эффективность управления изменениями
© Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report
7
7

8. Об организации
ОАО «ВНИПИгаздобыча»
Ведущий проектно-изыскательский институт нефтегазового комплекса
России, более 90% объемов работ выполняет по заказам Газпрома,
обеспечивая проектной документацией значительную часть
вводимых в строй объектов добычи газа и углеводородного сырья.
В настоящее время ОАО «ВНИПИгаздобыча» ведет работы по
совершенствованию деятельности на основе современных
технологий проектирования и управления развитием организации,
является авторизованным учебным центром Autodesk
Системный интегратор - группа компаний CSOFT
Группа компаний CSoft осуществляет консалтинг и внедрение
комплексных решений в области систем автоматизированного
проектирования, технологической подготовки производства,
документооборота, а также консалтинг в области процессного
управления и управления изменениями.
С 2000 года осуществляет консалтинговые услуги для ОАО
«ВНИПИгаздобыча» в качестве системного интегратора.
8

9. Об авторах доклада
ОАО «ВНИПИгаздобыча»
 Кудасов Д.Н – руководитель отдела
В организации с 2004, участвовал в проектах по внедрению CAD/CAE
систем, создания авторизованного учебного цента Autodesk, участник
программы ADN, участник Autodesk University c 2005.
Руководитель проекта по внедрению 3D технологии.
 Овчинников И.С – руководитель отдела
В организации с 1999, участвовал в проектах внедрения технологий
управления ИТ-сервисами и развитию инфраструктуры организации.
Член рабочей группы по совершенствованию системы управления
организации
ЗАО «СиСОФТ»
 Пеньков С.А – консультант
управление процессами, управление изменениями, управление
развитием организации.
Консультирует ОАО «ВНИПИгаздобыча» с 2007 года.
9

10. Для кого предназначена презентация
 Руководители организации – заместители
генерального директора;
 Руководители отделов;
 Руководители проектов внедрения;
 Члены рабочих групп внедрения решений;
 Рядовые сотрудники, участвующие во
внедрении изменений в организации.
10

11. Структура презентации
ОБУЧЕНИЕ
(19 слайдов
36%)
«ПОЧЕМУ»
ОБМЕН
ОПЫТОМ
(14 слайдов
26%)
«ЧТО»
СРЕДСТВА
(17 слайдов
32%)
«КАК»
ДИСКУССИЯ
(3 слайда
6%)
11

12. Модель уровней зрелости
способностей организации
Управление уровнями зрелости
Преодоление сопротивления
модель ADKAR
12

13. Модели… Модели.. Модели..
Кто
Организационные модели
На
основе
чего
Модели
Данных
(IT системы)
Каким
образом
Модели
процессов
управления
Модели входов и выходов
(результаты)
Что
Модели
функций
Для
чего
13

14. Еще модели..
Улучшаемый
Предсказуемый
Стандартизированный
Управляемый
Начальный
Постоянное
совершенствование
Обратная связь
Интеграция, наличие
процедур
Повторяемые операции
Хаотичность и
непоследовательность
14

15. Уровни зрелости процессов.
По материалам http://wto-center.ru/o-zrelosti-upravlenya.pdf
Capability Maturity Model Integration (CMMI) — набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности
Наименование
1.«Начальный» 2. «Повторяемый» 3.«Стандартизованный» 4.«Измеряемый»
поручение
+ проект
+ регламент
+ цель, показатель
Инструмент
Оргструктура
РП
?
Типичная
бизнес-графика
Характерная
методология
Обратная связь
5.«Улучшаемый»
+ знание
«оргструктура»
«диаграмма Ганта»
PMBOK, СОВНЕТ
(в части таймменеджмента)
«контроль
исполнения
поручений»
Условно:
Через участие в РГ
Практические нет:
Через жалобы
«цели и показатели»
«процессы»
Серия стандартов
на базе ISO 9000
прил. А к
ГОСТ Р 52294
BSC/KPI/ССП/
Personal BSC
Пассивная:
Декларируется
«качество»
«карты знаний»
Про-активная:
Формируются новые
потребности
Активная:
«От потребителя»
?
Маршрут
В основном по вертикали.
Много возвратов и
пересмотров. Внутренние
конфликты.
Будет,
но непредсказуемо
$
Примеры в России
(попытки внедрения)
Сравнительно стабильны
$
Хаотичны
t
Традиционное
директивное
управление
Учет занятости одного
Практически всё
горизонтально. Конвейр. сотрудника в нескольких
конвейерах.
t
«Национальные проекты»
«Сочи-2014»
$
Устойчивый рост
Роботизированное производство,
удаленные творческие рабочие
места
Предсказуемы: сроки, качество,
бюджет. А также долгосрочная
устойчивость на рынке
Предсказуемы:
сроки, качество
и в рамках бюджета
В предсказуемые сроки и
с требуемым качеством
Будет
в предсказуемые сроки
Предсказуемость
Целевые
показатели
Много по вертикали.
Мало возвратов и
пересмотров. Внутренних
конфликтов мало.
$
Рост с большим ускорением
$
Рост с ускорением
t
«Оплата по
Административная
реформа в РФ, регламенты, результату»,
«Стратегия-2020»
«одно окно»
t
t
«Инновационная
экономика» («4И»),
«Сколково», «АСИ»
15

16. Модель уровней зрелости процессов
Начальный. Организация не имеет явно описанных процессов, качество продуктов
целиком определяется индивидуальными способностями сотрудников. Успех одного
проекта не гарантирует успех другого. Не фиксируются данные о трудозатратах,
расписании и качестве.
Повторяемый. Отслеживаются процессы, есть записи о трудозатратах и планах.
Функциональность каждого проекта описана в текстовой форме. Организация еще не
может стандартизировать свои рабочие практики, не определены профессиональные
знания и навыки, необходимые для эффективной работы.
Стандартизованный. Определенные и документированные рабочие процессы, не
зависящие от отдельных личностей. Организация в состоянии достаточно надежно
предсказывать затраты на проекты, аналогичные выполненным ранее. Практики
управления персоналом стандартизованы, закреплены и стимулируются к
развитию через оценку компетенций.
Предсказуемый. Можно точно предсказать сроки и стоимость работ. Есть база данных
накопленных измерений. Но нет изменений при появления новых технологий. Базовые
знания персонала и инфраструктура позволяют планировать и осуществлять целевые
улучшения в работе
Оптимизированный. Есть постоянно действующая процедура поиска и освоения новых
и улучшенных методов и инструментов. Имеется соответствующая данному уровню
культура организации – культура постоянного улучшения процессов.
16

17. ПОЧЕМУ?
Инструмент диагностики
Средство планирования
Средство управления
Средство описания процесса развития
SW СММ (Capability Maturity Model for Software), 1993 г. (появилась в
результате взаимодействия министерства обороны США и института
Software Engineering Institute);
Примеры уровней зрелости способностей:
Модель организационной зрелости;
Модель зрелости процессов управления;
Модель уровней зрелости способности изменяться;
Модель технологической зрелости (3D, Workflow)
17

18. Модель уровней зрелости
способностей организации
Управление уровнями зрелости
Преодоление сопротивления
модель ADKAR
18

19. Модели уровней зрелости - управление
Управлять
можно тем,
что можно
измерять
© CSOFT 2010
19

20. Модель уровней зрелости – КАК
КОНТРОЛЬ
СТРАТЕГИЯ
ЧТО
ПОЧЕМУ
4
1
2
5
3
КАК
ВНЕДРЕНИЕ
ДИЗАЙН
© CSOFT 2010
20

21. Модель уровней зрелости – СЕЙЧАС
КОНТРОЛЬ
СТРАТЕГИЯ
ВНЕДРЕНИЕ
ДИЗАЙН
Стратегия 3D
 A. Готовность организации
 B. Использование 3D в организации
 C. Выравнивание стратегии
 D. Средства и методы
Дизайн 3D
 E. Документирование процессов
 F. Интегрированность
 G. Анализ
 H. Оптимизация
Внедрение 3D
 I. Управление изменениями
 J. Организация процессов
 K. Выравнивание 3D и IT
 L. Система коммуникаций
Контроль 3D
 M. Управление исполняемостью
 N. Контроль 3D достижений
 O. Управление разработкой
 P. Управление совершенствованием
© CSOFT 2010
21

22. Модель уровней зрелости – ПЕРЕХОД
КОНТРОЛЬ
СТРАТЕГИЯ
ВНЕДРЕНИЕ
ДИЗАЙН
Стратегия 3D
 A. Готовность организации
 B. Использование 3D в организации
 C. Выравнивание стратегии
 D. Средства и методы
Дизайн 3D
 E. Документирование процессов
 F. Интегрированность
 G. Анализ
 H. Оптимизация
Внедрение 3D
 I. Управление изменениями
 J. Организация процессов
 K. Выравнивание 3D и IT
 L. Система коммуникаций
Контроль 3D
 M. Управление исполняемостью
 N. Контроль 3D достижений
 O. Управление разработкой
 P. Управление совершенствованием
© CSOFT 2010
22

23. Модель уровней зрелости – БУДУЩЕЕ
КОНТРОЛЬ
СТРАТЕГИЯ
ВНЕДРЕНИЕ
ДИЗАЙН
Стратегия 3D
 A. Готовность организации
 B. Использование 3D в организации
 C. Выравнивание стратегии
 D. Средства и методы
Дизайн 3D
 E. Документирование процессов
 F. Интегрированность
 G. Анализ
 H. Оптимизация
Внедрение 3D
 I. Управление изменениями
 J. Организация процессов
 K. Выравнивание 3D и IT
 L. Система коммуникаций
Контроль 3D
 M. Управление исполняемостью
 N. Контроль 3D достижений
 O. Управление разработкой
 P. Управление совершенствованием
© CSOFT 2010
23

24. Модель уровней зрелости - Диагностика
КОНТРОЛЬ
ВНЕДРЕНИЕ
Стратегия 3D
СТРАТЕГИЯ
 A. Готовность
 B. Организация
 C. Выравнивание стратегии
 D. Средства и методы
Уровни организации 3D:
1. Нет центра компетенции 3D
2. Есть понимание необходимости
центра компетенции 3D
3. Определены цели 3D центра
4. Внедрен центр компетенции 3D
5. 3D
ДИЗАЙНпрактики внутри организации
© CSOFT 2010
24

25. Модель уровней зрелости - управление
КОНТРОЛЬ
ВНЕДРЕНИЕ
Стратегия 3D
СТРАТЕГИЯ
 A. Готовность
 B. Организация
 C. Выравнивание стратегии
 D. Средства и методы
Уровни организации 3D:
1. Нет центра компетенции 3D
2. Есть понимание необходимости
центра компетенции 3D
3. Определены цели 3D центра
4. Внедрен центр компетенции 3D
5. 3D практики внутри организации
ДИЗАЙН
© CSOFT 2010
25
25

26. Модель уровней зрелости – БУДУЩЕЕ
КОНТРОЛЬ
Уровни управления изменениями:
СТРАТЕГИЯ
1. Хаотичные действия или отсутствуют
2. Единичные проекты
3. Многочисленные проекты
4. Организационные стандарты
5. Компетенция организации
Внедрение 3D
 I. Управление изменениями
 J. Организация процессов
 K. Выравнивание 3D и IT
 L. Система коммуникаций
ВНЕДРЕНИЕ
ДИЗАЙН
© CSOFT 2010
26

27. Модели уровней зрелости и
управление изменениями
Текущее
Переход
Будущее
Техническая часть
Изменение людей
Текущее
Оценка текущего
состояния
Переход
Будущее
Изменение людей
Определение
зазоров и
рассогласований
Текущее
Переход
Будущее
Изменение людей
Закрепление
результатов
изменений
© CSOFT 2010
27

28. Внедрение внутренней разработки
Уровень
адаптации
Конфликты
интересов,
Активное
сопротивление,
Слабая связь с
бизнесом
Технический
проект
> 2-х лет
Стабилизация,
улучшение
коммуникаций,
формальность
Экспертная
группа
Разработка
модели уровней
зрелости,
управление
изменениями
Управление
изменениями
6 месяцев
Время
28

29. Хотелось, как лучше ...
Как было раньше – внутренняя
разработка
КОНТРОЛЬ
СТРАТЕГИЯ
Стратегия: заменить разрозненные
базы данных единым
информационным ресурсом;
Дизайн: IT инициатива, направленная
на разработку продукта, а не сервиса
Внедрение: личностный конфликт
автора с бизнес-пользователями ВНЕДРЕНИЕ
(активное сопротивление);
ДИЗАЙН
Контроль: Отсутствие интеграции на
уровне сервисов;
29

30. А
Как сейчас: все
могло бы быть совсем не так..
Стратегия: Бизнес-цель – связь со КОНТРОЛЬ
стратегией развития организации
(качество исходных данных);
СТРАТЕГИЯ
Дизайн: Формализация и
совершенствование бизнес-процессов
моделирование процессов и данных;
Внедрение: Экспертная группа,
управления изменениями (ITSM Change Advisory Board, BPM);
ВНЕДРЕНИЕ
ДИЗАЙН
Управление: ServiceDesk –
сопровождение и совершенствование
контроль).
30

31. Уровни зрелости и варианты
действий - «КАК»?
Несовпадение
уровней
зрелости:
Варианты
действий?
Выравнивать!
Отказаться от новой технологии;
Применить менее совершенную технологию;
Подтянуть уровень зрелости организации до уровня
технологии (часто это можно делать параллельно);
Cоздать специальную бизнес-единицу с особыми, отличными
от всей компании правилами управления.
31

32. Цель управления –
выравнивание уровней
КОНТРОЛЬ
СТРАТЕГИЯ
Развивать
ВНЕДРЕНИЕ
ДИЗАЙН
Ничего
не
делать
32

33. Модель уровней зрелости
способностей организации
Управление уровнями зрелости
Преодоление сопротивления
модель ADKAR
33

34. «КАЖДЫЙ ГОТОВ ИЗМЕНИТЬ МИР, НО НИКТО
НЕ ГОТОВ ИЗМЕНИТЬ СЕБЯ»
«ВСЕ СЕМЬИ СЧАСТЛИВЫ ОДИНАКОВО.
КАЖДАЯ НЕСЧАСТЛИВАЯ СЕМЬЯ
НЕСЧАСТЛИВА ПО-СВОЕМУ»
Л. Н. Толстой
34

35. Сопротивление: основные причины
сопротивления исполнителей
1. Недостаток
осведомленности о
будущем
2. Воздействие на роль и
положение
3. История преобразований
в организации
4. Недостаток видимой
поддержки и
устремленности
менеджеров
5. Страх потерять работу
© Prosci 2010
35

36. ADKAR – модель изменения
Awareness – осведомленность
Текущее
Desire - желание
Knowledge - знания
Промежуточное
Ability - способность
Reinforcement - закрепление
Будущее
© Prosci 2010
36

37. Логика модели ADKAR
Структура процесса изменений
 Awareness (Осведомленность)
Осведомленность об изменениях и последствиях
сохранения существующего статуса создает...
 Desire (Желание)
желание участвовать в изменениях и активно
поддерживать их..
 Knowledge (Знания)
возникает интерес к знаниям о том, что и как
меняется, как действовать в измененных условиях.
 Ability (Способность)
появляются требование навыков и способностей работать в
новых условиях..
 Reinforcement (Закрепление)
происходит закрепление результатов изменений после
завершения преобразований.
© Prosci 2010
37

38. Управление сопротивлением:
человеческий фактор
Будущее
Не хотят
R - Закрепление
A - Способность
Промежуточное
Не могут
Не верят
K - Знания
D - Желание
Текущее
Не знают
A - Осведомленность
© Prosci 2010
38

39. Стратегии управления
сопротивлением
R- Закрепление
Управление
кадрами
A - Способность
Организационное
проектирование
K - Знания
Поддержка
руководства
Промежуточное
Переобучение
D - Желание
Будущее
A -Осведомленность
Текущее
Коммуникации
© Prosci 2010
39

40. ADKAR – примеры оценок барьеров
Модель ADKAR позволяет определить барьерную точку–
главную причину несостоятельности изменения
Барьер
6
ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ
Барьер
ЗНАНИЯ
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
0
0
A
D
K
A
R
A
D
K
A
R
© Prosci 2010
40

41. Управление проектом и изменениями
Определение проблемы
Оценки
Планирование
Подготовка команды
и спонсоров
Процесс
совершенствования
Проектирование
Коммуникации
Разработка
Процесс
управления
изменением
Коучинг и
обратные связи
Внедрение
Управление сопротивлением
41

42. Идеальный случай
Процесс
совершенствования
Процесс управления
изменением
© Prosci 2010
42

43. Как всегда - «Управленческие ГРАБЛИ»
Процесс
совершенствования
Запаздывание
может быть
источником
сопротивления
Изменениями,
рано или поздно,
но придется
управлять
Процесс управления
изменением
© Prosci 2010
43

44. Внедрение DOCFLOW
Уровень
адаптации
Разработка
технического
решения
Активное внедрение
в
административном
порядке
Технический проект
1.5 года
Внедре
ние
15 дней
Активное
сопротивление,
начало
управления
изменениями
Управление
изменениями
Время
44

45. Хотелось, как лучше ...
DOCFLOW раньше:
КОНТРОЛЬ
Стратегия: новое техническое решение
само приживется (что еще объяснять?);
СТРАТЕГИЯ
Дизайн: недостаточная ясность видения –
увлечение деталями
(автоматизация хаоса);
Внедрение: несовпадение уровней зрелости
организации и технического решения
(«лоскутная автоматизация»);
ВНЕДРЕНИЕ
ДИЗАЙН
Контроль: наивность в стремлении
удовлетворить любые желания пользователей.
45

46. А все могло бы быть совсем не так..
DOCFLOW сейчас:
КОНТРОЛЬ
Стратегия: Ответ на вопрос - «что мне от
этого?», повышение уровня
вовлеченности и готовности;
СТРАТЕГИЯ
Дизайн: Повышение уровня зрелости
организации: BPM – моделирование
процессов, унификация и упрощение;
Внедрение: Системная работа с
сопротивлением - система обратной связи;
ВНЕДРЕНИЕ
Контроль: управление сервисом (ITSM),
совершенствование моделей процессов;
ДИЗАЙН
46

47. Модель ADKAR – примеры барьеров
6
5
4
3
2
1
б
а
р
ь
е
р
Пока нет
осведомленности
- нет желания
5
4
3
2
1
Пока нет
желания -нет
интереса к
знаниям
0
0
Пока нет
A
6
знаний5
люди не
способны
4
б
а
р
ь
е
р
6
D
3
2
1
K
б
а
р
ь
е
р
A
A
R
6
5
4
3
2
D
K
A
б
а
р
ь
е
р
Пока нет
закреплениявозможен
возврат к
старому
1
0
R
0
A
D
K
A
R
A
D
K
A
R
© Prosci 2010
47

48. ADKAR оценка отношения к изменениям
Краткое описание изменения:
(Ваш проект)
Оценка (1-5)
1 – низкая
5- высокая
AWARENESS – уровень Вашей
осведомленности в необходимости
предлагаемого изменения
5
DESIRE – Уровень Вашего желания того,
чтобы это изменение произошло?
4
3
2
KNOWLEDGE – Уровень Ваших знаний того,
БАРЬЕР
как провести данное изменение?
ABILITY – Уровень Ваших способностей
практически участвовать в применении знаний
по внедрению изменения?
REINFORCEMENT – Оцените уровень
возможности закрепления предлагаемого
изменения в жизнь.
5
© Prosci 2010
48

49. ADKAR оценка отношения к изменениям
Краткое описание изменения:
(Ваш проект)
Оценка (1-5)
1 – низкая
5- высокая
AWARENESS – уровень Вашей
осведомленности в необходимости
предлагаемого изменения
Управление
5
изменениями
DESIRE – Уровень Вашего желания того,
чтобы это изменение произошло?
4
4
3
2
KNOWLEDGE – Уровень Ваших знаний того,
как провести данное изменение?
ABILITY – Уровень Ваших способностей
БАРЬЕР
практически участвовать в применении знаний
по внедрению изменения?
REINFORCEMENT – Оцените уровень
возможности закрепления предлагаемого
изменения в жизнь.
5
© Prosci 2010
49

50. Управление сопротивлением – КАК?
Барьер в:
Корректирующие действия:
Awareness
Осведомленность
Коммуникация с высшим руководством о целях
(что мне от этого, почему, риск не измениться,
движущие факторы); непосредственное общение с
прямыми руководителями о влиянии изменения на
сотрудников
Desire
Желание
Непосредственным руководителям применять 10
шагов снижения сопротивления; поиск
островов сопротивления и работа с ними
Knowledge
Знания
Обучение тому, как изменяться и новые знания
для работы; вовлечение HR для определения
требований по обучению
Ability
Способность
Обучение на рабочем месте; Коучинг
руководителями; сообщества пользователей;
устранение проблем; развитие успеха;
Reinforcement
Закрепление
Сообщения от руководителей; индивидуальный
коучинг для определения оставшихся барьеров
© Prosci 2010
50

51. 10 способов управления сопротивлением
Слушать и понимать возражения;
Фокусировка на «что» вместо на «как»;
Определение и устранение барьеров;
Простой и ясный выбор и последствия выбора;
Дать надежду;
Показать осязаемые преимущества изменений;
Персональное обращение;
Убеждение принципиальных оппонентов;
Поиск компромиссов;
«Кнут» и «Пряник»;
© Prosci 2010
51

52. Отношение к изменениям –
ВАЖНЫЕ СООБЩЕНИЯ!
ВЫ МОЖЕТЕ УПРАВЛЯТЬ ТЕМ,
КАК ИЗМЕНЕНИЯ ОТРАЖАЮТСЯ НА ВАС
СТЕПЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЯ НА ВАС
НАПРЯМУЮ ЗАВИСИТ ОТ ТОГО,
КАК ВЫ РЕАГИРУЕТЕ НА ИЗМЕНЕНИЕ
ТО, КАК ВАС РАССМАТРИВАЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ
И ВАША БУДУЩАЯ РОЛЬ В НЕЙ,
ЗАВИСИТ ОТ ТОГО,
КАК ВЫ РЕАГИРУЕТЕ НА ИЗМЕНЕНИЯ
И КАКОЙ ВЫБОР ВЫ ДЕЛАЕТЕ
© Prosci 2010
52

53. Управление изменениями - с чего начать?
Видение проекта
1
Основные цели проекта
2
Оценка достижимости результата
4
Руководящие принципы
3
Ожидаемые результаты
5
Связь со стратегией развития организации
6
53

54. Стадии изменений и стратегия
Разработка
стратегии
как часть
проекта
Стратегия
Управление проектом
Текущее
Промежуточное
Будущее
Управление изменениями
Изменение – процесс, а не событие
Для каждого луча модели уровней зрелости
необходим свой проект
Структура проекта - совместное управление
проектом и изменением
54

55. ОПЫТ…
СЫН ОШИБОК ТРУДНЫХ
55

56. %
Типы изменений - различия:
Радикальное
 Количество итераций (попыток)
3D
2D
 Возможность отката
время
 Время стабилизации
 Степень изменения функционала
подготовка
%
Стабилизация
Адаптация
Адаптация
 Время подготовки
подготовка
Усовершенствование
Ver.2
Ver.1
56
время
56

57. Закон диффузии инновации
Внедрение 3D технологий
Раннее
Позднее
большинство большинство
Первые
пользователи
Новаторы
3%
Отстающие
13%
34%
34%
16%
Время
невозможно непрактично требуемо
возможно
ожидаемо
57

58. История внедрения 3D технологий
Уровень
адаптации
Разработка
технического
решения
Технический
проект
невозможно
Внедрение
технического
решения,
получение
результата
Внедрение
непрактично
требуемо
Откат к 2D,
люди не
изменились,
закрепление не
произошло
Начало
системного
подхода
ПОЧЕМУ?
Управление
изменениями
возможно
непрактично
Время
58

59. Хотелось, как лучше ...
3D раньше:
Стратегия: Нет необходимости объяснять людям «Что
мне от этого?» и «Цена риска не измениться». Само
приживется. Слабая информированность о видении
Дизайн: Техническое решение – купить программы.
Внедрение: Установить программы, обучить. Нет цели и
инструментов измерения того, как же происходит
ПОТОМУ
изменение. Сделали проект в 3D – успех!
!!!!
Контроль: Только технический результат.
Не измерялся уровень адаптации
и изменения отношения людей.
непрактично
59

60. Теперь будет все иначе…
3D сейчас:
Стратегия: Видение и понимание движущих факторов
изменения - желание/требование заказчика, зрелость
бизнеса, видение будущего, давление внешней среды.
Разработка ответа на вопрос «Что мне от этого?»
Дизайн: Моделирование уровней зрелости способностей;
Построение и управление коалицией лидеров;
Внедрение: Системный подход к управлению изменениями –
фокус на людей – лидеры, менеджеры, исполнители.
Совмещение управления проектом и изменениями ;
Контроль: Современная система коммуникаций и обратных
связей, показатели достижения целей;
60

61. 3D - «А что мне от этого?»
ПОЧЕМУ ИЗМЕНЕНИЕ?
Точка зрения организации:
престиж, конкурентоспособность, производительность и будущее
организации зависит от успеха внедрения 3D моделирования
Точка зрения генерального директора:
связь с миссией - «проектируем будущее», «только мы это можем
так», совершенствование орг. структуры, повышение уровня зрелости
культуры производства и производственных отношений;
Точка зрения заместителя генерального директора по
производству:
повышение производительности и качества работ, улучшение
морального климата в отношениях между отделами и с бюро ГИПов;
Точка зрения главного инженера:
снижение количества замечаний, улучшение отношения с
заказчиками, повышение качества управления проектом, повышение
качества технической координации хода разработки проекта;
61

62. 3D - «А что мне от этого?»
ПОЧЕМУ ИЗМЕНЕНИЕ?
Точка зрения заместителя генерального директора по финансам:
повышение прибыльности проектов, продажа новых продуктов (3D
модели), понижение объемов субподряда;
Точка зрения руководителя службы управления персоналом:
карьерная перспектива персонала, аттестация новых компетенций,
подключение к построению системы мотивации, развитие
современной системы обучения и самообучения;
Точка зрения руководителя отдела:
улучшение коммуникаций со смежными отделами и ГИП, более
предсказуемый технологический цикл, типовые решения;
Точка зрения исполнителя:
творческий подход к работе, торжество здравого смысла, снижение
количества повторных работ, автоматизация рутинных работ при
разработке 2D чертежей;
62

63. Модель поддержки руководителей
Поддержка
A
B
ПРОБЛЕМА
A2, A3
СТОРОННИК
A1
ПРЕПЯТСТВИЕ
B2, B3
УГРОЗА
B1
Компетенция
3
© Prosci 2010
2
1
Зеленый –
A1 Поддерживает
изменения,
демонстрирует высокий
уровень
компетентности;
A Желтый –
Поддерживает и
2-3
демонстрирует средний
уровень
компетентности.
B Красный –
1-3 Не поддерживает,
нейтрален или
демонстрирует низкий
уровень
компетентности.
63

64. Управление коалицией лидеров
COO
COO
T.J.
T.J.
S.P.
S.P.
U.W.
U.W.
M.B.
M.B.
E.G.
E.G.
E.T.
E.T.
A.B.
A.B.
G.F.
G.F.
P.O.
P.O.
I.T.
I.T.
D.C.
D.C.
W.R.
W.R.
T.L.
T.L.
C.H.
C.H.
B.U.
B.U.
Логистика Производство
Управление Финансы
© Prosci 2010
64

65. Направления развития
Наиболее стабильная
и трудно изменяемая
часть
Культура «ест»
стратегию на
завтрак
Наиболее
подвижная и
легко
изменяемая
часть
ПЕРСОНАЛ
КУЛЬТУРА
ТЕХНОЛОГИЯ
КУЛЬТУРА
ПРОЦЕССЫ
ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
65

66. ЧТО
КАК
ПОЧЕМУ
ЕСЛИ ВЫ
СЕГОДНЯ БУДЕТЕ
ДЕЛАТЬ ТО,
ЧТО ДЕЛАЛИ ВЧЕРА…
ТО (ВОЗМОЖНО)
ЗАВТРА БУДЕТЕ
ИМЕТЬ ТО, ЧТО
ИМЕЕТЕ СЕГОДНЯ
66

67. Благодарим за внимание!
Кудасов Дмитрий Николаевич
kudasovdn@vnipigaz.gazprom.ru
Овчинников Илья Сергеевич
ovchinnikovis@vnipigaz.gazprom.ru
Пеньков Сергей Александрович
Sergei.penkov@gmail.com
Использование материалов презентации
Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об
авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления.
Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного
некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью
или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в
другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в
другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия
авторов.
67