Many companies are trying to come up with strong strategy in order to get better financial or organizational results in future, frequently they're invite expensive consultants to help them create nice strategy paper full of slogans. How to get really strong strategy for your organization? What do you need to implement the strategy and not to let it "die on the shelf"? How to engage as many people as possible in implementation of your strategy? Let's sort it out!
2. Предмет обсуждения
Примеры организационных
изменений:
Изменение
организационной структуры
Внедрение новых процессов
Внедрение сервисного
подхода
Централизация функций
Перевод функций в другие
локации
Программа по изменению
корпоративной культуры
3. Организационные изменения - эволюция или
революция?
«It is impossible to predict the
time and progress of revolution.
It is governed by its own more or
less mysterious laws»
«Революцию нельзя учесть,
революцию нельзя
предсказать»
В.И.Ленин
4. Изменения в реальном мире: три разрыва
Не идеальное
исполнение
Сопротивление
организации
Постоянное
Недостаточность
информации
Непонимание
изменение ситуации
задачи
исполнителями
Частные
интересы
исполнителей
6. Классический результат
• «Я вроде бы понимаю стратегию,
но что конкретно я должен
делать?»
• «У меня 7 долгосрочных целей,
12 среднесрочных и больше 20
текущих задач. Что мне из этого
делать?»
• «Мою работу контролируют 3
разных комитета и 5 разных
функциональных руководителей»
• «Я хотел бы что-то поменять, но
у нас есть общий для всех
регламент»
• «Все это очень сложно…»
8. Разрыв между реальностью и планами
«Face reality as it is, not as it was
or as you wish it to be»
«Встречайте реальность
такой, какая она есть, а не
какой она была или какой бы вы
хотели ее видеть»
Джек Уэлч
9. Фокусируйтесь на главном
Определите главные
цели, которых вы хотите
достичь
Определите критерии
достижения целей и
сроки
Сделайте эти цели
общими
Добейтесь того, чтобы
люди поверили в эти цели
«So tell me what you want, what
you really, really want*»
10. Планируйте изменения итеративно
Не пытайтесь детально
спланировать весь объем
изменений
Определите основные
этапы, необходимые для
проведения изменения
Спланируйте детальные
шаги на краткосрочный
период (2-4 недели)
Будьте готовы к тому, что
обстановка будет
постоянно меняться и
планы придется
корректировать.
Подготовьте к этому
остальных
11. Разрыв между планами и действиями
«No battle plan ever survives contact
with the enemy»
«Ни один план сражения не
переживет встречу с
противником»
Хельмут фон Мольтке (старший)*
12. Создавайте ощущение необходимости перемен
Создайте и поддерживайте в
себе и людях ощущение
срочной необходимости
перемен
Постоянно объясняйте
причины необходимости
изменений и последствия
сохранения статус-кво
Боритесь с собственным
чувством
самоуспокоенности
13. Стройте коалиции
Не пытайтесь провести изменения в
одиночку
Для того, чтобы изменение состоялось,
вам нужны по крайней мере три группы
заинтересованных людей:
Менеджеры (те, кто владеет
ресурсами)
Технологи (те, кто придумывает
решения)
Исполнители (те, кому все это
предстоит делать руками)
Для проведения изменения в каждой из
этих категорий вам нужна критическая
масса людей
Деятельность вашей коалиции нужно
будет очень аккуратно координировать
14. Коммуницируйте
«What is thought is not yet said
What is said is not yet heard
What is heard is not yet understood
What is understood is not yet believed
What is believed is not yet advocated
What is advocated is not yet acted on
What is acted on is not yet completed»
От топ-менеджмента до
исполнителей информация
доходит не сразу и не вся:
B B-1 B-2 Прочие
Вовлеченность 100 86 82 68
Понимание
стратегии
100 84 76 70
Коммуникации в плоских
структурах обычно работают
гораздо лучше
Между словами и
результатами – длинный путь
Помимо слов, люди всегда
смотрят на то, что и как вы
делаете
15. Разрыв между действиями и результатами
«To every action there is always
opposed an equal reaction»
«Действие равно противодействию»
Исаак Ньютон
16. Стили управления: авторитарный и демократический
Авторитарный стиль:
- Позволяет быстро принимать решения
- Дает быстрые результаты
- В долгосрочной перспективе приводит к
атрофии инициативности и деградации
исполнителей
- Ставит организацию в сильную
зависимость от одного человека
Демократический стиль
- Поощряет инициативу
- Позволяет развиваться сотрудникам
- Решения принимаются долго или не
принимаются вообще
- Успешность зависит от сознательности
сотрудников
17. Стили управления: альтернатива
Directed (planful) opportunism / Responsible
autonomy / Mission command / Autonomy &
Empowerment
Предоставление сотрудникам свободы действий в
рамках отведенных границ
Принципы:
Самостоятельные действия при выполнении
задач в зоне своей ответственности
При постановке задачи руководитель описывает
цель, но не предлагает решения
Наличие инициативы не просто приветствуется,
а обязательно
Особенность:
Требует очень серьезной работы с людьми
18. Ставьте задачи, а не диктуйте решения
Постановка задачи:
• Цель
- Почему нужно выполнить задачу?
- Текущая ситуация: что мы знаем, чего мы не знаем
- Что мы хотим получить в итоге
• Место в общей картине
• Место задачи в общем замысле (на 1-2 уровня вверх)
• Ограничения
• Границы зоны ответственности
• Соседи
• Анти-цели
• Ресурсы
Способ решения задачи исполнитель выбирает сам
• Цель подхода - дать исполнителям возможность
действовать самостоятельно
• Чем лучше взаимопонимание между руководителем
и исполнителем, тем больше свободы можно дать
19. Следите за курсом
Чтобы не сбиться с пути, особенно при
децентрализованном управлении, критически
важно наличие направляющего механизма
Основные функции такого «штаба
преобразований»:
• Определение стратегии проведения изменений
• Регулярная проверка курса и темпа движения к
цели
• Налаживание информационного обмена
между разными проектами и направлениями
• Корректировка курса при необходимости
• Поиск, продвижение и участие в воспитании
лидеров и менеджеров
20. Длинная дистанция
Серьезные организационные изменения –
марафон, а не спринт. Поэтому:
Запаситесь терпением
Постоянно ищите возможности для
быстрых побед и промежуточных
достижений
Рекламируйте, пропагандируйте ваши
успехи
Рассчитывайте силы на длинную
дистанцию
Следите за настроениями в коллективе
Вкладывайтесь в людей
Notes de l'éditeur
Друзья, всем привет.
Надеюсь вам всем было интересно слушать выступления моих предшественников, и надеюсь, что вы все еще готовы впитывать информацию. Обещаю, вам будет интересно. Сегодня я хочу поделится с вами своим опытом в области проведения крупных изменений в больших организациях. Я бы не хотел приводить здесь сухие цифры и вести «отчет из полей». Я хочу показать вам систему. Систему, которая дает результат.
Давайте определимся, о чем мы будем говорить. Многие понимают под организационными изменениями в первую очередь изменения орг структуры. На самом деле тема гораздо шире – в нее попадает изменение процессов, ролей, культуры. Временами целой организации. В конечном итоге все эти изменения имеют отношения к людям, их взаимодействию и отношениям между ними.
Как правило, орг изменения это не естественный, эволюционный процесс, это скорее революция. Степень революционности зависит от характера изменения - скажем, перейти на канбан в одной,двух, трех продуктовых командах можно без больших потерь, а вот вывести 2/3 функций из Москвы в регионы так просто не получится.
И все же, что такое организационные изменения? Ответ на этот вопрос не так очевиден. И здесь нельзя обойтись без помощи исторических персонажей, к которым я буду обращаться еще не раз в этой презентации. В поиске ответа на этот вопрос я набрел на эту цитату.
В буквальном переводе с английского фраза звучит примерно так: «Невозможно предсказать ход и длительность революции. Она управляется своими собственными, более или менее загадочными законами».
Как вы думаете, кто ее автор?
Мне кажется за время перевода лошадка довольно сильно подросла и смысл фразы стал даже ярче. И действительно, при проведении крупных изменений практически невозможно с точностью предсказать, чем и когда они закончаться. Те, кто говорят иначе либо не пробовали, либо сильно лукавят
И в результате у вас может получится как бархатная революция, так и сценарий при котором нужно будет «выжечь все до основания, а затем…», а возможен и полный провал.
Сегодня мы поговорим о том, почему так происходит. Что за загадочные законы стоят за этими процессами, и как ими можно управлять.
Очень часто представление об изменении мира у людей, связанных с процессами сводится к стандартному набору шагов или циклу типа PDCA. В самом примитивном варианте это выглядит так, как показано на слайде.
Есть текущая реальность, на основании которой мы строим планы изменений. Когда план готов, мы реализуем его, выполняя необходимые действия. Эти действия отражаются на реальности, и дальше идет все по новой.
А теперь давайте серьезно, есть в зале хоть один человек, у которого такой сценарий удавалось воплотить в жизнь хотя бы в трети случаев? В реальной жизни все сложнее.
Мы далеко не все знаем о реальности, планы создаем в условиях большой неопределенности, которую полностью не может устранить никакое обследования и анализ. Неопределенность усугубляется тем, что реальность имеет вредную привычку меняться. Возникает разрыв между текущей реальностью и планами.
Когда мы доводим готовые планы до исполнителей и участников, то срабатывают факторы «особого мнения», а также просто наличия собственной воли у людей. Это приводит к разрыву между планами и действиями. И во время исполнения действий, за счет неидеальности исполнения а также сопротивления сложного клубка индивидиуальностей под названием «организация» зачастую и результаты получаются не такими, какими мы видели их в самом начале. Возникает третий разрыв, между действиями и реальностью.
Чем больше организация, и чем больше людей вовлечено в проведения изменений – тем эти разрывы больше.
Очень часто представление об изменении мира у людей, связанных с процессами сводится к стандартному набору шагов или циклу типа PDCA. В самом примитивном варианте это выглядит так, как показано на слайде.
Есть текущая реальность, на основании которой мы строим планы изменений. Когда план готов, мы реализуем его, выполняя необходимые действия. Эти действия отражаются на реальности, и дальше идет все по новой.
А теперь давайте серьезно, есть в зале хоть один человек, у которого такой сценарий удавалось воплотить в жизнь хотя бы в трети случаев? В реальной жизни все сложнее.
Мы далеко не все знаем о реальности, планы создаем в условиях большой неопределенности, которую полностью не может устранить никакое обследования и анализ. Неопределенность усугубляется тем, что реальность имеет вредную привычку меняться. Возникает разрыв между текущей реальностью и планами.
Когда мы доводим готовые планы до исполнителей и участников, то срабатывают факторы «особого мнения», а также просто наличия собственной воли у людей. Это приводит к разрыву между планами и действиями. И во время исполнения действий, за счет неидеальности исполнения а также сопротивления сложного клубка индивидиуальностей под названием «организация» зачастую и результаты получаются не такими, какими мы видели их в самом начале. Возникает третий разрыв, между действиями и реальностью.
Чем больше организация, и чем больше людей вовлечено в проведения изменений – тем эти разрывы больше.