2. Çfarë e bën një biznes të suksesshëm?
Historik i shkurtër i menaxhimit strategjik
Çfarë është menaxhimi strategjik?
Menaxhimi strategjik sot
Procesi i planifikimit organizacional
Vlerat e menaxhimit strategjik
Hartuesit e strategjisë
Procesi i manaxhimit strategjik
Menaxhimi strategjik si një proces
Menaxhimi strategjik në lloje të ndryshme organizatash
3. Si organizata juaj ka arritur në situatën në të cilën është sot?
Pse ajo prodhon këto produkte apo shërbime?
Përse ju e vendosët biznesin tuaj në këtë zonë?
Përse ju po shërbeni vetëm një pjesë të caktuar të tregut?
Pse ju jeni organizuar në këtë mënyr?
4. •Zgjidh biznesin e duhur.
•Krijo strategjinë korrekte.
•Projekto dhe zhvillo infrastrukturën korrekte
•Përdor burimet korrekte,të cilat janë:teknologjia, koha,
informacioni,burimet fizike,burimet financiare dhe burimet njerëzore.
5. •Mendimi strategjik i hershëm
barazohej me planifikimin afatgjatë
dhe afatshkurtër (shitjet, te ardhurat,
shpenzimet dhe fitimet e biznesit).
8. Planifikuesit ishin persona që hartonin planet,
kurse të tjerë i zbatonin ato. Planifikuesit nuk
kishin në kompani autoritetin e manaxherëve
zbatues. Kjo i ktheu ata në përpunues të një
informacioni të furnizuar nga të tjerët
9. Një strategji mund të jetë e paramenduar. Ajo mund të
realizoj qëllimet specifike të menaxhimit të lartë, për
shembull të sulmoj një konkurrent apo treg të ri. Por një
strategji mund të jetë edhe emergjente, domethënë të
ketë lindur si domosdoshmëri e disa veprimeve të tjera
të organizatës
10. Planifikuesit dhe manaxherët ndryshojnë
në disa aspekte: planifikuesit i mungon
autoriteti i manaxherëve për të ndërmarrë
vendime
11. Etapat Buxheti/ Planifikimi Planifikimi Manaxhimi
kontrolli afatë-gjatë strategjik strategjik
Karakteri- Kontrollo Paraprij rritjes Ndryshimi i Bëji ballë
stikat. Shmangiet dhe zgjidh oreiontimit surprizave dhe
Qendra e dhe zgjidh vështirësitë strategjik dhe kërcënimeve
Interesit Vështërsitë kapacitetit strategjike si dhe
zhvillim të shpejtë
Asgjë nuk Tendencat e Parashikohen Ciklet e planifikimit
Hipotezat humbet çdo e kaluara tendenca nuk lejojnë përba-
gjë Përsëriten të llimin e ndryshim-
shndërrohet reja eve të shpejta
Procesi Periodik Periodik Periodik Koha faktike
Periudha Prej 1900-ës Prej 1950-ës Prej 1960-ës Prej viteve 1975
EVITOHEN 4 ETAPAT KRYESORE TË EVOLUCIONIT TË KËTIJ PROCESI NË VARËSI TË NDRYSHIMEVE RADIKALE TË MJEDISIT
12. 1.Zhvillimi i sistemit të manaxhimit me anën e
kontrollit të shmangieve që vihen re midis
buxheteve vjetore të hartuara dhe realitetit.
Ky lloj i sistemit bazohet në hipotezën që
asgjë nuk humbet çdo gjë shndërrohet.Fillimet
i ka në vitet 1900.
EVITOHEN 4 ETAPAT KRYESORE TË EVOLUCIONIT TË KËTIJ PROCESI NË
VARËSI TË NDRYSHIMEVE RADIKALE TË MJEDISIT
13. 2.Sistemi i dytë i manaxhimit i njohur si
proces i planifikimit është planifikimi
afatgjatë që i ka fillimet në vitet 1950. Procesi
ka të bëjë me parashikimet mbi bazën e
tendencave, shitjeve, kostove etj.
14. 3.Planifikimi strategjik i ka fillimet në vitet
1960. Ky lloj planifikimi niset nga teza që me
ndryshimin e mjedisit ndryshojnë edhe
tendencat. Për këtë arsye vazhdimisht duhet
kërkohen dhe përdoren tendenca të reja.
15. 4.Manaxhimi strategjik që e konsideron
planifikimin periodik të përdorur në
sistemet e mëparshme si të
pamjaftueshëm për të përballur
kërcënimet dhe shanset me të cilat
ndërmarrja konfrontohet vazhdimisht
dhe që kërkojnë vendime strategjike të
shpejta.
16. Një nga rrugët, dhe më kryesorja, për mbarvatjen e një biznesi është
hartimi i një plani të veprimtarisë së biznesit. Në kuptimin e tij të
ngushtë, planifikimin duhet ta kuptojmë si procesin e krijimit të
objektivave dhe zgjedhjes së mënyrave më të përshtatshme për
arritjen e këtyre abjektivave pëpara se të ndërmerren veprimet apo
aksionet e zbatimit
17. Planifikimi strategjik është procesi me anën e
të cilit antarët e një organizate parashikojnë
të ardhmen dhe hartojnë procedurat dhe
operacionet e nevojshme për arritjen e
qëllimeve të tyre
18. Ndërsa planifikimi strategjik përfshin formulimin dhe
vlersimin e alternativave strategjike, zgjedhjen e
strategjisë dhe hartimin e planeve të detajuara për
vënien në jetë të strategjisë, kurse manaxhimi
strategjik përfshin tëgjitha ,planifikimin strategjik e
zbatimin dhe kontrollin e strategjis.
19. Fakti që manaxhimi strategjik është një
elementë dominues në suksesin e një
organizate biznesi, i ka rrënjët në shprehjen:
“nëse ju nuk dini ku po shkoni, ju do te
mbeteni në mes të rrugës”
20. Përse ndodhë që disa biznese janë shumë më të sukseshme se të
tjerat? Dikush arsyeton në këtë mënyrë: Kjo ndodhë sepse në botë
ekzistojnë tre lloje njerzish:
• ata që i bëjnë ndryshimet,
• ata që presin që të ndodhin ndryshimet dhe
• ata që habiten kur ndodhë diçka. Ku bëni pjesë ju?
21.
22. Në mënyrë konceptuale, manaxhimi strategjik është
mjaftë i thjeshtë. Po ta xhveshësh nga
kompliksitetet, një strategji konsiston në mënyrën
se si një organizatë zgjedh për të lëvizur prej pikës
A në pikën B. Siq shihet në figurë, organizata
duhet së pari të vlersoj ku ajo është “ku ne jemi”.
23. Ku ne
Jemi?
Ku ne
Jemi?
Ku ne
duhet të
jemi?
Kur?
Ku ne
duhet të
jemi?
Kur?
Strategjia
Strategjia
Pika A
Mënyra më e mira
për të kaluar nga
A
në B
Pika B
Figura 1.2: Esenca e strategjisë
24. Qëndrimet ndaj praktikave aktuale. Shumë
manaxherë/pronarë firmash mendojnë se duhet treguar
më tepër vëmëndje tek e tashmja se sa tek e ardhmja.
Burimet e kufizuara.
Në firmat e vogla nuk parashikohen burime financiare
dhe njerzore për zhvillimin e një proçesi të planifikimit
strategjik.
25. • Formulon misionin e firmës, që përfshin qëllimin, filozofinë dhe synimet firmës.
• Zhvillon profilin e kompanisë i cili pasqyron dhe mundësitë e brendshme të saj.
• Vlerson mjedisin e jashtëm të kompanisë
• Analizon opsionet e kompanisë nëpërmjet përputhjes së burimet të jashtëm.
• Përcakton opsionet me të pranueshme, duke vlersuar çdo opsion nën dritën e misionit të
kompanisë.
• Seleksionon objektivat afatëgjatë dhe strategjitë e mëdha për arritjen e opsioneve më të
mira.
• Zhvillon objektivat vjetore dhe strategjitë e mëdha për arritjen e opsioneve të mira.
• Vë në zbatim strategjitë e zgjedhura.
• Vlerson rezulltatet e arritura në procesin e manaxhimit strategjik, te cilat shërbejnë si të
dhëna për marrjen e vendimeve për një periudhë tjetër të ardhshme.
26. 1. Së pari, plani duhet të jetë pjesë integrale e procesit
te menaxhimit strategjik. Te injorosh planifikimin
do të thotë ta shndërrosh nga një burim të
avantazhit konkurrues në një disavantazh.
2. Së dyti, vetëm një planifikim efektiv mund të
ndikoj pozitivisht në përformancën e firmës. Me
fjalë të tjera, organizata që hartojnë plane efektive
kanë më tepër shanse të kenë performancë të lartë.
27. A është e nevojshme manaxhimi strategjik?
Sigurisht që po.
Një fjale e urtë thote: “Të dështosh në
planifikim do të thotë të palnifikosh
dhështimin” Kjo fjalë ka vlerë edhe sot.
28. Manaxherët sot kuptojnë se çdo
organizatë egziston brenda një mjedisi
që ndryshon vazhdimisht. Mesazhi është
i qartë: “Ji më i miri ose dil jashtë
biznesit.” Kjo është një botë mizore pa
medalje për vendin e dytë. Kështu, si
munden organizatat të mbijetojnë në një
mjedis të till armiqsor? Ato duhet të
bëjnë më tepër se sa “t’i bëjnë mirë
gjërat”. Me rëndësi jetike është “të bësh
gjërat e mira” .
29. Një sistem planifikimi strategjik (SPS) është
një mënyrë e strukturuar e formulimit,
zbatimit dhe kontrollit të strategjive të
firmës. SPS janë forma formale për të kryer
planifikimin strategjik.
PROCESI I PLANIFIKIMIT
ORGANIZACIONAL
30. Një nga vendimet më të rëndësishme që
duhet ndërmarrë një drejtues është se sa
formale duhet të jetë kjo mënyrë
sistematike planifikimi.
Në përgjithësi, sistemi i planifikimit nuk
mund të transplatohet (mbartet) nga një
firmë në tjetrën, por duhet t’i adatohet
nevojave të secilës firmë
31. Në këtë çështje do të diskutohet diferenca
midis planifikimit strategjik dhe
operacional të atij të së ardhmes
(strategjik) kundrejt atij afatëshkurtër
(operacional).
32. •Planifikimi strategjik është procesi me anën
e të cilit antarët e një organizate planifikojnë
të ardhmen dhe hartojnë procedurat dhe
operacionet për rritjen e të ardhmes. Ai
përcakton:
Në çfarë biznesesh do të jetë firma.
Si ajo do të financohet
Si do të shpërndahen burimet e firmës midis
bizneseve dhe sektoreve të saj.
33. Përgjithsisht
Përfshin probleme që janë nën efektin e elementeve të mjedisit të
jashtëm të organizatës. Ai gjithashtu përfshin vendime që mund të
ndryshojnë në mënyrë të konsiderueshme karakterin ose manaxhimin
e organizatës. Ai ka të bëjë me atë se çfarë duhet të jetë firma në të
ardhmen, duke reflektuar rolin e firmës dhe gjithashtu përfshin në
çfarë lloj biznesesh duhet të jetë firma, si duhet të finacohen ato, dhe
si duhet të shpërndahen burimet e rralla.
34. Ka të bëjë me abatimin dhe mbështetjen e planeve
afatmesme (strategjike). Ai përfshin buzhetimin e
kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabrikës, vendosjen
e çmimeve dhe vendimet për linjat e produkteve dhe
zhvillimet e tregut. Planifikimi taktik ka të bëjë
kryesisht me të ardhmen e njesive të prodhimit ose
planifikimin e produkteve.
35. Cilat janë variantet më optimale në investime për
zbatimin e planit afagjatë.
Çfarë vendimesh rreth vendosjes së paisjeve,
zgjerimit apo shkurtimit, do të maksimizonin
fitimet.
Cilat produkte duhet të shtohen apo pakësohen.
Cili është çmimi më optimal I produktit.
36. Planifikimi opopercional iu
shpërndan detyrat njësive të veçanta
ekzistuse për të arritur objektivat të
veçanta në çdo periudhë planifikimi.
PLANIFIKIMI OPERACIONAL
37. Cili është plani operues më optimal (lidhur me
lëndët e para , inventarin, shpërndarjen, etj.)
për të arritur objektivat.
Cili është plani më I mirë operues në të cilin
do të mbështeten planet e prodhimit dhe
shpërndarjes.
38. Deri tani kemi konkluduar, të paktën konceptualisht, që
manaxhimi strategjik është I rëndësishëm për suksesin e
kompanisë dhe bëhet akoma më I rëndësishëm kur
organizata dhe ambijenti I saj bëhen më komplekse. Në
fund të fundit, problemi është nëse përpjekjet në rritje për
manaxhimin strategjik prodhojnë ndonjë përmirsim të
performancës. A kanë firmat që planifikjonë, një nivel më
të mirë të shitjeve, të rritjes kthimit të invenstimeve apo
fitimit?
39. Megjithatë, manaxhimi strategjik përfshin parashikimin
dhe zhvillimin e strategjive me qëllim përputhjen e
veprimtarisë së ndërmarrjes me mjedisin. Firmat që
praktikjonë manaxhimin strategjik do të jenë në gjendje
të parashikjonë dhe përpunojnë në interes të tyre
faktorët mjedisit që janë jashtë kontrollit të tyre. Kështu
ato do të reflektojnë një performancë më të lartë dhe
afatgjatë.
41. Në përgjisi problemet strategjike që kërkojnë vëmendjen e manaxhimit
strategjike kanë karakteristikat e mëposhtme:
Vendimet strategjike kanë të bëjnë me fushën e aktiviteteve të një
organizate: a duhet organizata të përqëndrohet në një fushë aktiviteti, apo në
disa?
Ai ka të bëjë me atë çka organizata dëshriron të jetë .
Strategjia realizon përputhjen e aktiviteteve të një organizate me mjedisin në
të cilin ajo operon. Ajo ka detyrë të shmagë kërcënimet e mjedisit dhe të
shfrytëzojë në interes të organizatës shanset që I ofrohen nga ky mjedis.
42. Strategjia realizon, gjithashtu përputhjen e
aktiviteteve të një organizate me burimet
disponibël.
Kërkojnë marrjen e vendimeve nga manaxhimi I
lartë. Meqënse vendimet strategjike kapin disa
fusha të veprimtarisë së firmës.
43. Vendimet strategjike për nga rëndësia e tyre kërkjon burime të
konsiderushme me njerëz, mjete monetare e fizike që mund të
sigurohen nga burimet e brendshme ose të jashtme të firmës. Ata
gjithashtu angazhojnë firmën në aktivitete që kapin një periudhë të
gjatë kohe, pra që kërkojnë burime të bollshme. Ndikojnë në
prosperitetin afatgjatë të firmës. Megjithëse vendimet strategjike
organizojnë firmën për një periudhë të gjatë kohe.
45. Vendimet strategjike për çështje të tilla , si përbrja e
konsumatorëve, avantazhi konkurrues, ose struktura
organizative , merren duke u bazuar në shumë njësi
strategjike, divizione apo njësi funksionale. Të
gjitha këto fusha do të ndikohen nga vendosja apo
rivendosja e përgjegjsive dhe burimeve që rrjedhin
nga këto vendime.
46. Për studimin e një korporate apo hartimin e
një strategjie karendësi edhe përcaktimin I
niveleve të manaxhimit strategjik. Për të
lehtsuar studimin veçanarisht korporatat e
mëdha ndahen në njësi strategjike biznesi
(SBU).
47. Një njësi strategjike biznesi është një
pjesë organizatës e cila trajtohet e
veçantë për efekt të manaxhimit
strategjik. Në përgjithësi një SBU
angazhohet në një linjë të vetme biznesi.
Shumë kompani i konsiderojnë SBU-të si
qendra me llogari me vehte, ndërsa të
tjera ushtrojnë kontroll të vazhdueshëm
mbi to duke i imponuar standartet dhe
politikat e korporatës.
48. Hierakia e marrjes së vendimeve
përbëhet nga tre nivele, niveli i
korporatës biznesit dhe fushës
fuksionale
49. Është në majë të kësaj hierakie dhe përbehet nga bordi i
drejtorve, shefi ekzekutiv personeli adminstartiv.
Në firma me shumë biznese, drejtuese në nivel
korporate përcaktojnë bizneset ku do të përfshin firma.
Ata vendosin gjithashtu objektivat dhe formulojnë
strategjitë që udheheqin aktivitet dhe fushat funksionale
të këtyre bizneseve
50. •Cilat janë qëllimet e organizatës?
•Çfarë imazhi do të ketë projekti i organizatës?
•Cilat janë idealet që duhet të kenë antarët e organizatës?
•Cila është veprimtaria me të cilën do të merret organizata?
•Si mund të përdoren më mirë burimet e organizatës për të realizuar
qëllimet?
51. Niveli i mesëm i hierarkisë së marrjes së vendimeve
është ai i biznesit, i përbër kryesisht nga
manaxherët e njësive të biznesit dhe të korporatës.
Menaxherët e këtij niveli zbërthejnë dhe
konkretizojnë objektivat dhe strategjitë e nivelit të
koporatës në, objektiva e strategji në nivel divizioni
ose SBU-je.
52. Çfarë produktesh duhet të prodhojnë SBU-ja?
Cilët janë klientët e SBU-së?
Si mund te konkurrojë më mirë SBU në segmentin
e saj të prodhimit apo shërbimit?
Si mund të koordinohet më mirë veprimtaria e
SBU-së me atë të koparatës?
53. Vendimet në nivel biznesi
ndikojnë në lidhjen e vendimeve
të nivelit të korporatës me atë të
fushave funksionale.
54. Niveli më i ulët i hierakisë së marrjes së vendimeve
është ai funksional , që përbëhët kryesisht nga
menaxherë të fushave të tilla si prodhimi e
operacionet ,kërkimi e zhvillimi,financa e
kontabiliteti, marketingu dhe burimet njerëzore.
55. Menaxherët e këtij niveli zhvillojnë
objektivat afatshkutëra (vjetore ose
më pak se një vit) dhe strategjitë
afatshkurtëra për fushat funksionale.
56. Vendimet në nivel funksioni zbatojnë strategjinë e
përgjithshme të formuar në nivel korporate e
biznesi. Ato janë të orientuara nga zbatimi dhe kanë
afat te shkurtër e risk të ulët. Meqënëse vendimet e
ketij niveli janë konkrete e sasiore .
Vendimet në nivel funksioni përfshijnë në
përgjithësi vendimet per markën dhe etiketimin e
produkteve
57. Një skuadër ideale e menaxhimit strategjik përfshin
marrës vendimesh të të tre niveleve (nivel korporate,
biznesi dhe funksioni), p.sh shefi ekzekutiv,
menaxherët njësive strategjike dhe shefat e njësive
funksionale. Përveq këtyre, skuadra merr të dhëna nga
stafet e planifikimit te kompanisë , kur ata ekzistojnë,
dhe nga manaxherët dhe mbikëqyrësit e niveleve më të
ulëta.
58. Këta të fundit sigurojnë të dhëna për
marrjen e vendimeve strategjike dhe më
pas vënë në zbatim strategjitë e hartuara.
59. Depatamenete e planifikimit, që në përgjithsi
kryhesohen nga zv. Presidenti I korporatës
për planifikimin, gjenden më shumë në
korporatat e mëdha. Firmat e mesme
ngarkojnë të paktën një antarë stafi që merret
me manaxhimin e dhe grumbullimin e të
dhënave me karakter strategjik.
60. Në firmat e vogla ose në ato më të mëdha
por pak të përparuara, planifikimi
strategjik shpesh drejtohet nga një
punonjës ose nga një komitet planifikimi.
61. 1.Vlerëson menagjimin strategjik;
2.Inkurajon dhe strukturon një proces të menagjimit
strategjik;
3.Njeh konceptet e meagjimit strategjik;
4.Harton një proces të menagjimit strategjik që është I
aplikueshëm pëe një organizatë specifike.
62. Në mënyrë më të hollësishme le të
shohim cilat janë përgjegjësitë e
manaxherëve në nivel biznesi e korporate
në procesin e planifikimit strategjik.
63. Manaxhimi i lartë mban mbi supe
përgjegjësinë për të gjithë elementet
kryesore të planifikimit e manaxhimit
strategjik
64. Manaxherët e përgjithshëm në nivel biznesi,
në përgjithësi, mbajnë përgjithsi kryesore për
analizën dhe parashikimet ambientale,
vendosjen e objekivave të biznesit dhe
zhvillimin e planeve të biznesit të përgaditur
nga grupet e punës.
65. Një president firme ose shef ekzekutiv luan rol
dominues në procesin e planifikimit strategjik.
Detyra kryesore e një shefi ekzekutiv është
menaxhimi afatëgjatë i firmës. Në këtë mënyrë ai
mban përgjegjsinë kryesore në suksesin të firmës ,
pra në suksesin e strategjinë e saj.
66. Manaxherët përgjithshëm duhet të kenë një nivel të
lartë intelegjence. Kjo nën kupton aftësinë për të
filtruar dhe sintentizuar informacionin e marrë nga
burime të ndryshme, dhe marrjen e vendimeve duke
u mbështetur në këtë informacion.
67. Manaxherët efektivë duhet të jenë të aftë
të komunikojnë mirë. Ata gjithashtu
duhet të jenë të aftë të dëgjojnë dhe
lexojnë në mënyr që të kuptojnë pjesë të
rëndsishme të mesazheve që ata marrin
68. Një tjetër atribut kërkohet nga
mananxherët e lartë është njohja e
punës dhe specifikave të saj
69. Një karakteristikë tjetër e manaxherëve
efektivë është motivimi për të
manaxhuar, ose dëshira për të kryer rolet
manaxheriale
70. Sikundër bordet e drejtorëve ndryshojnë
nga një kompani në tjetrën në varësi të
personave që bëjnë pjesë në to, e njejta gjë
mund të thuhet edhe për komintet et e
manaxhimit të lartë.
71. Një komintet mund të jetë aktiv apo pasiv në problemet e manaxhimit
në varësi të personave që bëjnë pjesë në to si dhe politikës që ndjek
presidenti apo shefi ekzekutiv. Ka komitete që merren me probleme
opertive, probleme të prodhimit, shitjes reklamës etj. Por ka edhe
komitete që angazhohen më tepër me planifikime afatëgjata.
72. Këto të fundit kanë më tepër kohë për
studimin e mjedisit të korporatës, kërcenimet
apo shancet etj. Si bordi i drejtorve ashtu
edhe komoniteti i manaxhimit të lartë të
korporatës, shfaqin veprimtarin e tyre në 4
stile siç tregohet në fig. 1.4
73. Realizohet kur si bordi i drejtorëve ashtu edhe
manaxhimi i lartë,angazhohen pak në procesin e
manaxhimit. Bordi pret nga menaxhimi i lartë t’i sjell
propozimet e tij. Manaxhimi i lartë orientohet dhe
mbështet strategjitë , politikat,dhe programet e hartuara
nga sipërmarësi. Pra ato nisen nga filozofia strategjike
që çfarë është e mirë për bosin është e mirë edhe per ne.
74. Realizohet në një koporat në një bord që
angazhohet pak dhe me një manaxhim të lartë që
tejangazhohet . Bordi duhet të plotësoj vullnetin e
manaxhimit të lartë. Pra shefi egzekutiv, i vetëm ose
së bashku me komitetin,dominon gjithë
veprimtarinë e organizatës.
75. Shkalla e angazhimit të
drejtimit të lartë
Shkalla e angazhimit të
drejtimit të lartë
E
l
a
r
t
ë
E
l
a
r
t
ë
E
ul
ë
t
E
ul
ë
t
Manaxhimi
Sipërmarës
Manaxhimi
Sipërmarës
Manaxhimi me
Parteneritet
Manaxhimi me
Parteneritet
Manaxhimi me
Kaos
Manaxhimi me
Kaos
Manaxhimi
Kukull
Manaxhimi
Kukull
E lartëE lartëE ulëtE ulët
Shkalla e angazhimit të bodit të drejtorëve
Figura1.4. Stilet e Manaxhimit Strategjik
76. Gjendet më rrallë. Kjo ndodh kur bordi I drejtorëve
është thellësisht I angazhuar ne marrjen e vendimeve ,
kurse manaxhimi i lartë merret kryesisht me probleme
operative. Një stil i till zhvillohet kur bordi është i
përbër pre aksionerësh me peshë,të cilat nuk pranojn të
çojnë për aprovim tek presidenti vendimet strategjike
të marra prej tyre.
77. Është stil me efektiv i manaxhimit strategjikë. Ky lloj
manaxhimi nën kupton një bord drejtorësh dhe
manaxhim të lartë të angazhuar. Të dy këto organe
punojnë sëbashku për të hartuar misionin, objektivat
dhe strategjinë . Antarët e bordit janë aktiv dhe
ushqejnë vazhdimisht me informacione manaxhimin e
lartë .
78. Kont
roll
totali
tar
Kont
roll
totali
tar
“dele”“dele”
“Lojtarë aktiv딓Lojtarë aktivë”
“Sensi i manaxhimit
strategjik”
“Sensi i manaxhimit
strategjik”
Dorë
heqje
strate
gjike
Dorë
heqje
strate
gjike
“rosa të
egra”
“rosa të
egra”
Roli i
manaxhimit
të lartë
Roli I
anatarëve
të organizatës
Komandues Simbolik Racional Transaktiv Gjenerues
Performancë e
ulët
(mungesë
bllancimi)
Figura 1.5. Mënyrat e hartimit të startegjisë dhe performanca e firmës
Performanaca
e lartë
(ballancimi I lartë midis manaxherëve
kyç dhe antarëve të tjerë të organizatës
Performancë e ulët
(mungesë ballancimi)
79. Bizneset e firmave të ndryshme nuk
përdorin të njejtat procese për formulimin
dhe manaxhimin e aktiviteteve
strategjike.
80. Në përgjithësi firmat në shum prodkute , tregje ose teknologji perdorin
sisteme manaxhimi strategjike me komplekse se firmat e vgola që prodhojnë
pak produkte ose një produktë të vetëm. Megjithëatë , panvarsishtë nga
diferencat që ato kanë në detajimin dhe shkallën e zyrtarizimit , elementet
bazë që përdoren për analizen e veprimtarisë së manaxhimit strategjik janë
shumë të ngjajshme . Një model i till paraqitet në fig. 1.6
Përshkrimi Komandues Simbolik Racional Transaktiv GjeneruesPërshkrimi Komandues Simbolik Racional Transaktiv Gjenerues
81. Stili
Urdhërues
strategji e
drejtuar nga
udhëheqësi
ose nha nje
skuadër
shume e
vogël.
Kulturor
strategji e
mbështetnë
misionin dhe
vizionin e të
ardhmes.
Analtik
streategji e
m=bështetur
në strukturat
formale dhe
sistemet e
planifikimit.
Procedurial
Strategji e
mbështetur
në proceset e
brendhme
dhe
korigjimet e
dyanshme.
Organik
Strategji e
mbështetur
në insiatuvën
e antarëve të
organizatës
Roli i
Manxhi-
mit të
lartë
Komandues
siguron
drejtimin
Traiener
Motivon dhe
inspiron
Bos
Vlerson dhe
kontrollon
Lehtësues
I aftë dhe me
fuqi të plotë.
Sponsor
Përkrahë dhe
ndihmon .
Roli I
anëtar-
ëve të
organi-
ztës
Ushtar
I bindet
Urdhërave.
Lojtar
I përgjigjet
sfidave
Vartës
Ndjek
sistemin
Pjesmarrës
Mëson dhe
përmirson
Sipërmarrës
Eksperimento
n dhe
ndërmerr
riskun
Tabela 1.2: Mënyrat e hartimit të strategjisëTabela 1.2: Mënyrat e hartimit të strategjisë
82. Nuk mjfaton të themi që ai është manaxhimi i procesit të marrjes së
vendimeve strategjike. Së pari duhet theksuar se natyra e manaxhimit
strategjik është e ndryshme prej aspekteve të tjera të manaxhimit. Një
manaxhier shpesh kerkohet të angazhohet me probleme e kontrollit
operacional, të tilla si prodhimi me efektivitet i mallrave , manaxhimi
i forcës së shitjes , kontrolli i rrezulltatit financiar etj. Këto janë detyra
mjaftë të rëndsishme , por i përkasin vetëm një pjese të veprimtarisë
së organisatës .
83. Manaxhimi strategjike nuk përqendrohet
vetem në marrjen e vendimeve rreth
problemeve kryesore me të cilat ndeshet
organizata. Ai angazhohet gjithashtu edhe
në zbatimin efektiv të strategjisë
84. Mjedisi i jashtëm konsiston në mundsinë (shancet
dhe kërcënimet) që egzistojnë jashtë organizatës
dhe si të tilla nuk mund të jenë nën kontrollin e
drejtuesve të saj. Këto mundësi krijojnë
kontekstinë mbrenda të cilit çdo organizatë
zhvillon veprimtarin e saj. Mjedisi i jashtëm ka tre
pejsë : Mjedisin e largët , Mjedisin konkurues (të
industrisë) dhe mjedisin e afërt .
85. Mjedisi i brendshëm i origanizatës konsiston
mundësit (forcat dhe dobësit) mbrenda
organizatës ,të cilat nuk janë në kontrollë të plotë të
manaxhimit të organizatës . Këto mundësi ose
variabla krijojn mjedisin në të cilin punon
organizata . Ato përfshinë strukturën, kulturën dhe
burimet e organizates.
86. Misioni është qëllimi unik që ka një kompani dhe
që e bënë atë të dallohet nga kompanitë e tjera të
njejtit lloj. Gjithashtu , nëpërmjet misionit
kompania përcakton synimet kryesore të
veprimtaris të saj. Në mënyr të përmbledhur
misioni përshkruan ato fusha të produktit, të tregut
dhe të teknologjisë që kanë rëndësi strategjike për
kompanin.
87. Pasi që përcaktohet misioni i organizatës hartohen objektivat afatgjata
dhe strategjit për zbatimin e këtyre objektivave . Objektivat afatgjate
janë rezultatet që një firm kërkon të arrij gjatë një periudhe disa
vjeçare . Objektiav e këtij lloji përfshijnë zakonishtë disa ose të gjitha
fushat e mëposhtme : Përfitueshmërin, efektivitetin e investimeve ,
poziten konkurruese , udhëheqjen teknologjike , rendimentin
,mardhëniet e punonjësve, për gjegjësin publike dhe zhvillimin e
punonjësve.
88. Vlerësimi i njëkoshëm i mjedisit të jashtëm dhe të mbrendshëm ndihmon
firmën në përcaktimin e shanceve të mundshme e atraktive . Këto shance
sigurojn mjete të ndryshme për invenstime. Me gjithatë , ato duhet të
shqyrtohen duke patur si kriter misionin e kompanis dhe mbi këtë bazë të
sigurohen një sërë shancësh por që janë të mundshme dhe të deshiruara.
Seleksionimi I mëtejshëm i këtyre mundsive që paraqitet mjedisi i jashtëm qonë
në zgjedhje e altirnatives strategjike. Qëllimi është që të arrihet një kombinim I
objektivave afatgjata dhe strategjisë së madhe në mënyr te till që firma të zërë
një pozitë optimale në mjedisin kontrollues për realizimin e misionit të saj .
89. Plani i përgjithshëm i aktiviteteve kryesore për arritjen e
objektivave të një firme në një mjedis dinamik është quajtur
strategji e madhe . Dymëdhjet janë strategji e mëdha
kryesore : rritja e përqendruar, zhvillimi i tregut, zhvillimi i
produktit, novacioni, integrimi vertikal, integrimi horizontal,
ndërmarjet e përbashkëta, diversifikimi
koncentrikë,diversifikimi konglomeratë, shkurtimi ose
rrethxhirimi, zhveshja dhe likuidimi .
90. Procesi i zbatimit, I vënies në jetë të planeve
programeve dhe buxheteve përbën fazën e zbatimit
të strategjisë. Objektivat vjetore , strategjit
funksionale dhe politikat e veçanta sigurojn
mundësin per te kuptuar se çfarë duhet bërë për të
zbatuar strategjinë e përgjithshme të firmës .
91. Nëpermjet zbërthimit të objektivave afatëgjata në
objektiva konkrete afatëshkurta, strategjita e madha
zbërthehet në strategji operative. Por gjithashtu ,
strategjia e përgjithshme duhet të
instuticionalizohet d.m.th ajo duhet të përshkoj
gjithë jetën e përditshme të kompanisë në mënyrë
që ajo të zbatohet me efektivitetë.
92. Strategjia e dhënë në zbatim duhet të vezhgohet vazhdimisht për të
parë në çfarë mase janë arritur objektivat. Me gjithë përpjekjet që
bëhen gjatë formulimit të strategjisë , për të qenë sa më të saktë dhe
objektiv, gjate procesit të zbatimit ajo duhet të kontrollohet dhe të
përmisohet në përputhje me ndryshimin e kushteve . Për këtë qëllim
firma duhet të siguroj metoda vëzhguese kontrolluese sa më të mira ,
për të arritur objektivat e parashikuara.
93. Modeli i manaxhimit strategjike i treguar në fig. 1.6 realizohet nga një
sërë hapash,pra ai përshkruan një proces . Në procesin e manaxhimit
strategjik informacioni rrjedh nganjë fazë në tjetrën, dhe në mënyr të
ndërsjelltë për të arritur qëllimin e caktuar qëillimi i këtij procesi është
formilimi dhe zbatimi i strategjive më të mira me qëllim që të arrihen
objektiva e caktuara . Vështrimi i manaxhimit strategjikë si një proces
është i domsodoshëm për keto arsye :
94. Së pari ndryshimet në një elemenetë do të ndikojë
në elementet e tjerë të saj. Këto ndikime në
përgjithsi janë të ndërsjellta, p.sh faktorët e mjedist
të jashtëm mund të influenciojnë misionin e
kompanisë, nga ana tjetër kompania mund të
influencoj në mjedisin jashtëm duke rritur
influencën në sfrenën e saj të veprimtarisë.
95. Një shembull tipik mund të jetë rasti i një kompanie të fuqishme të
prodhimit të energjisë, që si rrezultat I stimujve shtetror të përfshij në
misionin e saj zhvillimin alternativ të energjisë . Për këtë ajo premton
zgjerimin e përgjithësive të kërikimi zhvillimit në fushën e prodhimit të
qymyrit të lëngshëm . Në këtë rastë shteti që bënë pjesë ne ambientin e
jashtëm ka inflencuar në misionin e kompanisë , nga një anë tjetër
kompania sinjalizonë për një konkurenc të re në treg .
96. Së dyti,vështrimi I managjimit strategjik si një
proces ,lidhet me faktinqë formulimi dhe
zbatimi I strategjisë janë pasues të njëri-
tjetri.Procesi fillon me zhvillimiin dhe
rivlersimin e misionit të kompanisë dhe ndiqet
nga zhvillimi I profilit dhe vlerësimi I ambjentit
të jashtëm .
97. Më pas vazhdojnë me radhë zgjedhja
strategjike ,përcaktimi I objektivave afatgjata
,projektimi I strategjive të mëdha
,institucionalizmi I strategjisë ,dhe rishikimi e
vlerësimi.
Megjithatë ,duhet theksuar se ky proces nuk është
gjithnjë kaq I rregullt sa duket.
98. Së pari,pozita strategjike e firmës duhet të rivlerësohet
herë-pas here në përputhje me ndyshimet në një ose
disa prej faktorve kryesor të saj që përcaktojnë ose
influencojnë në rezultatet e saj .Hyrja e një konkurrësi të
ri ,vdekja e një antari të përhershëm të bordit
,zëvendësimi I një shefi ekzekutiv ,janë disa nga
ndryshimet e shumta që mund të nxisin rivlerësimin e
planit strategjik të një firme .
99. Megjithatë ,pavrësisht se ku lind nevoja për
rivlerësimin e planit strategjik të një firme.
Megjithatë ,pavarsisht se ku lind nevoja për
rivlerësim ,procesi I managjimit strategjik
fillon me shpalljen e misioni.
100. Së dyti , çdo element I manaxhimit strategjik
meriton të njëjtën vëmendje.
Firmat që e zhvillojnë veprimtarinë në një mjedis
të qëndreueshëm ,psh,nuk kanë nevojë të
rishikojnë me hollësi të gjitha elementet përbërës
të manaxhimit strategjik.
101. Në përgjithësi në këto firma etapat
fillestare të planit strategjik
rishikohen shumë rrallë.
102. Një arsëye e tretë që e bën të domosdoshëm
vështrimin e manaxhimit strategjik si një
proces është nevoja e ushqimit të fazave të
para të tij me të dhënat që rezultojnë nga
vlerësimi dhe rishikimi I rezultateve të
zbatimit dhe që do të shërbejnë në marrjen e
vendimive në të ardhmen.
103. Së fundi vështrimi I manaxhimit
strategjik si një proces I jep atij
kuptimin e një sistemi dinamik të
lidhur dhe të ndërvarur nga kushtet
ambjentale .
104. Manaxherët duhet të kuptojnë se
elementet e procesit strategjik janë në
evolium në mënyrë të pandërprerë me
ndryshime të pjesshme të tyre ose të
krejt strategjisë së firmës.
105. Manaxhimi strategjik në bizneset e vogla
Bizneset e vogla më shpesh operojnë në një
treg të vetëm,ose në një numër të kufizuar
tregjesh,me një numër të kufizuar
produktesh apo shërbimesh.
106. Për këtë arësye fusha e operimit
duket sikur paraqet më pak
probleme strategjike se në
korporatat e mëdha.
107. Megjithatë , pamvarësisht se një firmë e vogël
mund të jetë e specializuar në një segment të
veçant tregu, ajo do të jetë subjek I presioneve
konkurruese: kjo është arësyeja që probleme të
strategjisë konkurruese janë veçanërisht të
rëndësishme për firmat e vogla.
108. Në këto firma vendimet lidhur me
strategjitë konkurruese janë të
influencuara nga eksperienca e
atyre që drejtojnë biznesin.
109. Firmat e vogla, shumë rrallë mund të kenë
departamente të shërbimit që ndërmarrin
analiza komplekse dhe kërkime tregu; për
më tepër, janë manaxherët e lartë, dhe në të
shumtën e rasteve vetë pronarët ata që
krijojnë lidhjet me tregun.
110. Në të vërtetë, në firmat e vogla ku
shefat ekzekutivë janë vetë
pronarët, qëllimi primar I biznesit
është realizimi I qëllimeve dhe
shpresave të tyre.
111. Firmat e vogla përgjithësisht jnaë kompani private.Kjo
ndikon mjaft në aftësinë e tyre për të rritur kapitalin.
Kjo e fundit,e kombinuar me imponimin e dëshirave
dhe qëllimeve të pronarëve ,bën që zgjedhjet
stratexhike në firmat e vogla të jenë të kufizuara.
112. Një firmë e vogël e vogël duhet herë pas here të
analizojë pozicionin e saj në një treg të veçantë .
Ajo duhet të studjojë rrugët më efektive te rritjes
dhe konkurrencës në treg.Kjo arrihet nëpërmjet
drejtimit strategjik dhe të menduarit në mënyrë
strategjike.
113. Në dekadat e fundit ,studiuesit kanë
shqyrtuar lidhjen që ekziston midis
performancës dhe manaxhimit strategjik
në firmat e vogla.
114. Këtu ka patur opinione të ndryshme ,por ajo që theksohet nga të
gjithë studiuesit është se planifikimi strategjiki ndihmon
drejtuesit e firmave të vogla të përmirësojë përputhjen e mjedisit
të jashtm me atë organizicional , të jenë efektiv në luftën për
konkurrencë dhe të gjejnë rrugët më efektive te rritjes.
115. Problemet strategjike kyçe me të cilat
ndeshen korporatat shumëkombëshe janë
shumë të ndryshme nga ato me cilat
ndeshen bizneset e vogla.Firma të tilla janë
të diversifikuara si për sa i përket
produkteve ashtu dhe tregjeve gjeogaraike.
116. Kjo ndodh sepse firma angazhohet në lloje
të ndryshe biznesesh në formën e
kompanive të ndërvaruara nga një kompani
mëmë, ose në formën e divizioneve
mbrenda një strukture shumëdivizionale.
117. Prandaj , problemet e strukturës dhe
kontrollit në nivel korporrate, dhe
relaksionet midis bizneseve dhe korporates
mëmë,zakonisht janë problemet kryesore
strategjike për firma shumë kombëshe.
118. Në nivel biznesi, shumica e probleme
strategjike janë të ngjajshmëe me ato të
firmave te vogla-megjithëse, fuqia e një
korporate shumëkombeshë mbrenda një
zone gjeogarfike të caktuar mund të jetë
shumë e madhe se ajo e një firme te vogël.
119. Megjithatë, për komapninë shumëkombëshe
, një problem mjaft I rëndësishëm strategjik
mbetet mënyra e shpërnadrjes së burimeve
midis njësive të biznesit, duke patur
parasush kërkesat dhe aftësitë konkurruese
të ndryshimeve të tyre.
120. Ekzistojnë shumë ndryshime midis organizatave
prodhuese dhe atyre të shërbimit ,veçanërisht
përsa i përket strategjive konkurruese .Në
kompanitë prodhuese , strategjia konkurruese
është e lidhur me vetë produktin në një shkallë
më të madhe sesa në rsatin e organizatave të
shërbimit.
121. Përkundrazi , në një firmë e cila konkurron në
bazë të shërbimeve që ofron –përshembull
,kompanitë e sigurimit ,të shërbimeve
prefesionale ,etj-nuk ekziston një produkt
fizik.Këtu avantazhi konkurrues lidhet në
mënyrën se si klientët vlerësojnë shërbimin (një
aspekt i paprekshëm )që u ofrohet nga firma.
122. Këtu mund të përmendim ,
përshembull, mënyrën se si tingëllon
këshilla e dhënë , sjelljet e stafit të
firmës , mjediset e zyrave , shpejtësinë
e shërbimit etj.
123. Për këtë arësye manaxhimi I lartë në
firmat e prodhimit ka më tepër mundësi të
ushtrojë një kontroll të drejtpërdrejt mbi
strategjitë konkurruese,krahasuar me
firmat e shërbimit .
124. Në firmat e shërbimit faktorët të cilët
përcaktojnë avantazhet konkurruese janë në
varësi të njerëzve në pikën e livrimit të
shërbimit , pra disi largë nga manaxhimi I
lartë.
125. Pra si përfundim mund të themi se
kontrollin e ushtruar nga ana e manaxhimit
të lartë I startegjisë konkurruese të një firme
shërbimi rezulton më pak I fuqishëm se në
firmat prodhuese.
126. Në të kaluarën , konceptet dhe tekikat e
strategjisë janë zbatuar kryesisht në
nrërmarrjet tregëtare .Megjithatë, shumica e
këtyre koncepteve janë po kaq të
rëndësishme ehde në sektorin pubik.
127. Natyrisht egzistojnë edhe disa ndryshime të cilat
manaxherët e saktorit pubik mund t’i
identifikjonë me qëllim që të përcaktojnë se ku
duhet përqëndruar përpjekjet përsa i përket
zhvillimeve strategjike në organizata e tyre.Më
posht jepen disa shebuj të këtyre diferencave :
128. Kompanitë publike kanë ngjajshmëri
në shumë aspekte në organizatat
tregtare :nryshimet kanë të bëjnë vetëm
me natrën e pronësisë dhe të kontrollit.
129. Një ndërmarrje tregëtare e kontrolluar nga
sheti ndryshon nga ajo private vetëm përsa
I përket afatit kohor të planifikimit dhe
bazës së financillit, si dhe mënyrës së
raportimit të rezultateve.
130. Një Agjenësi Qeveritare është gjithashtu e ngjajshme
në disa aspekte me një ndërmarrje tregtare – ajo ka
një treg punë dhe një treg parash; ajo gjithashtu ka
furnitorët dhe klientët e saj.Diferenca kryesore është
se ajo ka një “treg politik i cili siguron buxhetet dhe
subvencionimet”.
131. Kjo kuptohet, se do të ndryshonte
edhe hapsirën e vendimeve për
faktin se ato do të ndikohen nga
konsideratat politike.
132. Megjithatë, edhe këtu ka vlerë modeli i
drejtimit strategjik i përmendur më sipër , me
ndyshimin se disa aspekteve të zgjedhjes dhe
analizës strategjike që kanë të bëjnë me
influencat politike, janë më të rëndësishme.
133. Shumë organizata të sektorit publik janë
situata monopoli dhe gjysëm monopoli.Kjo
ndodh sepse ato sigurojnë shërbime që
kërkohen nga publiku por që janë të vështira
te sigurohen nga mekanizmin e tregut.
135. Nga pikëpamja strategjike,këto organizata kanë
mjaft probleme përsa i përket rëndësive të
kufizuara të specializimit , diferincimit apo
zhvillimit të rritjes.Mungesa e fokusimit në një
segment të caktuar të tregut do të çonte në
ofrimin e një shërbimi me mediokër nga këto
organizata .
136. Në organizatat jofitimprurëse , të tilla
si kishat , shkollat private ,
fondacionet,etj.,burimet e të
ardhurave ndryshojnë nga ato të
bizneseve private .
137. Këto organizata në formulimin e
starategjive të tyre influencohen ,
në të shumtën e rasteve ,nga
bordet e financimit.
138. Për më tepër , përderisa këto organizata janë
të varura nga fondet, të cilat finanacohen jo nga
klientët por nga sponsorat , kjo përbën rrezik për
një përqëndrim të vëmendjes tek efiçenca e
fondeve dhe jo tek efektiviteti i shërbimit që ato
krejnë.
139. Të gjitha këto e vështirësojnë
procesin e planifikimit strategjik
dhe marrjen e vendimeve në këto
organizata.
140. Drejtuesit e këtyre organizatave do të
përpiqen të hartojnë strategji për të
kënaqur objektivat e sponsorëve sesa të
klientntëve.
141.
142. Siç e përmendëm edhe në kapitullin e
parë , manaxhimi strategjik ka të bëjë
me marrjen e vendimeve rreth të
ardhmes së organizatës dhe zbatimin e
këtyre vendimeve.
143. Manaxhimi strategjik mund të ndahet
në dy faza:planifikimi strategjik dhe
zbatimi i strategjisë.Në fazën e
planifikimit strategjik ndërmerren
vendime përsa i përket:
144. 1.Përcaktimit të vizionit ,fizolofisë dhe misionit të
organizatës.
2.Hartimit të objektivave afatgjata për arritjen e këtij
misioni.
3.Zgjedhjes së strategjive që do të përdoren për arritjen e
objektivave të organizatës.
145.
146. Vizioni shërben për të ndërtuar një
ëndërr për njerzit në organizatë
,dhe mund të shërbejë për t`i
fokusuar dhe frymëzuar ato.
147. Vizioni është një koncept
specifik i asaj që kompania
po përpiqet të bëhet.
148. Ai duhet të bazohet jo vetëm në një nocion
të qartë mbi tregjet , por gjithashtu edhe në
koncepte të qarta sesi do të mund të
pozicionohet kompania në këto tregje.
149. Vizioni mbështet dhe përfshin tre
komponentë të rëndësishëm:Ai ndërtohet
mbi misionin ose qëllimin(përse organizata
ekziston), përfshin piksynimet dhe
aspiratat (çfarë synojmë të bëjmë) .
151. Vizioni është “ëndrra” me të cilën
mund të jenë të lidhur njerzit në
organizatë dhe i detikojnë kohën
dhe përpjekjet t’a aritur
152. Filozofia e organizatës përfshin vlerat,besimet
udhëzimet për mënyrën në të cilën organiziata do
të zhvillojë biznesin e saj.Ajo krijon marrdhëniet
midis organizatës dhe stakeholdersve
(pretendentëve) të saj: punojnjësve, klientëve,
aksionerëve, furnitorëve,qeverisë dhe publikut në
përgjithësi.
153. Filozofia e kompanisë pasqyron ose
specifikon besimet, vlerat, aspiratat dhe
prioritet filozofike tek të cilat hartuesit e
strategjisë mbështesin drejtimin e
komapnisë.
154. Besimi në të qënit më i miri
Besimi në rëndësinë e individëve
Besimi në cilësinë dhe shërbimin superior
Besimi se shumica e anëtarëve të organizatësh duhe të jenë
novatorë
Besimi në rëndësinë e komunikimit mbrenda organizatës .
155. Misioni i organizatës përcakton përse
ekziston organizata dhe orienton çfarë
duhet të bëjë ajo.Ai specifikon cili
është biznesi i organizatës tani ose në
të ardhmen.
156. Misioni i organizatës përcakton : PSE
organizata ekziston Çfarë ajo do të
kryejë , për Cilin do t’i kryejë këto
funksione, dhe SI do t’i plotësojë këto
funksione.
157. Në formulimin ë misionit një organizatë duhet ti
përgjigjet katër pyetjeve kryesore :
1.Çfarë funksionesh do të kryejë organizata?
2.Për cilin do t’i kryejë këto funkione?
3.Si organizata do t’i realizojë këto funksione?
4.Pse ekziston organizata?
159. 2.Aspekti i dytë i formulimit të
misionit të kompanisë ka të bëjë me
përgjigjien e pyetjes CILIT treg apo
segment tregu do ti shërbejë
organizata jonë .
160. 3.Aspekti i tretë i misionit të një
organizate ka të bëjë me faktin se si
organizata do të përpiqet të arrijë
qëllimet e saj,psh,çfarë teknologjish
ajo do të përdorë.
161. 4.Pyetja PSE organizata po kryen
funksionet aktuale konsiderohet si pyetje
që ka të bëjë me arsyen e ekzistencës së
organizatës, dhe si e tillë paraqet rëndësi të
madhe për të gjitha llojet e organizatave.
162. Një faktor tjeter I rëndësishem që duhet
konsideruar si pjesë e formulimit të
misionit është identifikimi dhe renditja
sipas prioritetit I faktorëve kyç të
suksesit të organizatës.
164. 2.Tregu i synuar.Organizatat e orientuara
nga tregu e dinë se avantazhi më i
fuqishëm konkurrues është vazhdimi i
mardhënieve me klientët dhe tregjet të
cilave ata u shërbejnë.
166. 4.Prodhimi me kosto të
ulet.Organizatat që mbështeten ne
koston e ulet përpiqen të prodhojë
produkte apo shërbime me kosto më
të ulët se konkurrentët.
171. Faktori i fundit i rëndësishëm në
hartimin e një misioni është
indentifikimi i kompetencave
dalluese të organizatës.
172. Çfarë cilësie ka organizata
krahasuar me konkurrentët? Si ajo
dallon nga organizatat e tjera ?
173. Ngajnjëherë është e rëndësihme të dallosh
misis misionit të një bizanesi dhe misionit
të një organizate, ky dallim bëhet i
rëndësishëm kur një organizatë është e
organizauar në më shumë se një biznes.
174. Lista e elementëve të nevojshëm për formulimin e një misioni.
Identifikimi i produktit, shërbimit apo funksionit primar të
organizatës.
Identifikimi i tregut specifik ose i grup klientëve të
organizatës.
Identifikimi i teknikave që përdoren për sigurimin e
produktit, shërbimit spo marketingut.
175. Identifikimi i arsyeve të ekzistencës së
organizatës.
Përcaktimi i faktorëve primarë të suksesit
Përcaktimi i kompetencës ose
kompetencave dalluese
Rënia dakord për deklaratën e misionit.
176. Vensodja e misionit të kompanisë
është pjesë e rëndësishme e punës
drejtuese .Një mision i shprehur
formalisht krijon premisa për suksesin
e komapnisë .Ai :
177. •Ndihmon në përqëndrimin e forcave për
një qëllim unanim.Misioni qartëson
treguesit që duhet të ariten.Në bazë të këtyre
treguesve drejtuesit mobilizojnë të gjithë
anëtraëe e kompanisë për arritjen e tyre.
178. •Ndihmon kompanië në shmagjen e
konflikteve.Qëllimet që nuk përputhen
me njëra tjetrën flasin për ecjen e
firmës jo në drejtimin e duhur.
179. •Shërben për racionalizmin e përgjithshëm
të burimeve organizacionale.Organizatat
përdorin burime të ndryshme për sigurimin
e produkteve dhe shërbimeve të nevojshme
për konsumatorët .
180. •Shërben si bazë për zhvillim e
objektivave organizacionale .Meqënëse
shpallja e misionit përvijon qëllimin e
përgjithshëm të kompanise, ai shërben si
pikënisje për hartimin e organizacionale
më specifike .
181. Për të qenë efektiv , një mision
duhet të jetë : (1) I orientuar nga
tregu , (2) I arritshëm , (3)
motivues dhe (4) specifik .
182. 1.I orientuar nga tregu .Një
deklaratë e qartë misioni përcakton
sferën e biznesit nga pikpamja e
tregut që do ti shërbehet.
184. 3.Motivues.Një deklaratë misioni duhet të
motivojë .Ajo duhet t’i frymëzojë
punonjësit të punojnë duke i bërë ata të
ndjejnë që përpjekjet e tyre janë të
rëndësishme dhe një kontribut për
përmirësimin e shoqërisë.
185. 4.Specifike . Një deklaratë misioni
duhet të japë orientime specifike në
mënyrë që ti japë mundësi
manaxherëve të firmës që të zgjedhin
midis altrenativave të mundëshme.
186. Qëllimi përcakton për përfitim të kujt ekziston
organizata.Çështja themelore e qëllimit është të
përkufizosh se përse oragnizatështë në
biznes.Qëllimet e kompanisë tregojnë atë çfarë
firma kërkon të arrijë.
187. Për rredhojë ,qëllimi kryesor i shumicës së
kompanive është maksimazimi i të ardhurave të
aksionerëve.Këto të ardhura aksionerët i marrin në
dy rrugë:
1.Nëpërmjet pagesave të dividentëve dhe
2.Vlerësimit të kapitalit me vlerën e tregut të një
aksioni.
188. Një firmë që nuk është në gjendje të mbijetojë nuk do të
jetë në gjendje të plotësojë dëshirat e stakeholder-ve të saj
(kreditoreve,aksionerëve klientëve,etj.)
Përfitueshmëria afatgjatë të jetë qëllimi kryesor i një
biznesi.
Rritja është lidhur me mbijetesën dhe përfitueshmërinë e
firmës.
189. Çdo kommpani ,para se të
hartojë misionin duhet të
njohë qëllimet ekonomike të
një biznesi:
190. Plotësimi i interesave të aksionerëve
Mbijetesa, si një synim afatgjatë.
Përfitueshmëria afatgjatë.
Rritja
Qëllimet sekondare si novacionet, produktiviteti , zhvillimi I
punonjësëve ,përgjegjësia sociale,etj.
191. Strakeholders (pretendetët) janë ata individë ose
grupe që ndikojnë ose ndikohen nga
punonjësit,sindikatat,klientët,furnitorët qeveria
publiku i gjerë ndoshta edhe nga subjektet tjera
të cilët i sigurojnë burime organizatës.
192. Fig. 2.3 Inputet e misionit të kompanisëFig. 2.3 Inputet e misionit të kompanisë
Shefat
ekzekutivë
Bordi drejtorve
Aksionerët
Punonjësit
Klientët
Furnitorët
Qeveria
Sindikatat
Konkurentët
Pushteti lokal
Publiku i gjërë
Misioni
193. 1. Sindikat: Pjesmarrja në shpërndarrjen e fitimeve, oferta shtesë aksionerësh ,
të drejta vote sipas sasisë së aksioneve, çmimi optimal I aksioneve.
2. Punenonjësit: Kënaqësia ekonomike, cociale dhe psikologjike në vendin e punës, liri për të
marrë pjesë në sindikata, pjesmarrja në fitimet e organizatës, kondita të mira punë,
resoektim të kontratës së punës.
3. Sindikatat: Njohja nga punedhënësit si përfaqsues të puntorve, pagat e krahasura ,
stabiliteti I punësimit.
4. Qeveritë: Taksat, konkurrencë e ndershme, respektim ligjesh, mbështetja e progarme
qeveritare.
5. Furnitorët: Mardhenie profesionale persa I përket kontraktimit blerjes dhe furnizimit të
mallrave dhe shërbimeve shpejtësia e pagesës qëndruëshmëria e blerjeve, besnikëria tek
kontrata.
6. Kreditorët: Priroritet në likudimin e kredisë, vlera e dhënë për çmimin e tregut.
7. Konsumatorët: Sigurimi I shërbimit sëbashku me produktin, të dhëna teknike për
përdorimin e produktit, afat garancie pjesë ndërrimi për produktet, vlera e produktit ose
shërbimit, novacioni I produkteve ose shërbimeve.
8. Konkurentët: Respektimi I normave të krijuara nga shoqëria, konkurrenca e ndershme.
9. Komunat: Kontributi në zhvillimin e komunave nëprmet punsimit të banorëve, taksave,
pjesëmarrjes në aktiviteteve bamirësie etj., ulja e efekteve negative si, ndotja etj. Punsimi I
grupeve minoritare, sigurimi I shërbimeve të lira për të paaftët, etj.
10. Publiku në përgjithësi: Pjesmarrja dhe kontributi në shoqëri, mirkuptim reciprok midis
qeverisë dhe bizneseve, çmimeve të ndershme për produktet
1. Sindikat: Pjesmarrja në shpërndarrjen e fitimeve, oferta shtesë aksionerësh ,
të drejta vote sipas sasisë së aksioneve, çmimi optimal I aksioneve.
2. Punenonjësit: Kënaqësia ekonomike, cociale dhe psikologjike në vendin e punës, liri për të
marrë pjesë në sindikata, pjesmarrja në fitimet e organizatës, kondita të mira punë,
resoektim të kontratës së punës.
3. Sindikatat: Njohja nga punedhënësit si përfaqsues të puntorve, pagat e krahasura ,
stabiliteti I punësimit.
4. Qeveritë: Taksat, konkurrencë e ndershme, respektim ligjesh, mbështetja e progarme
qeveritare.
5. Furnitorët: Mardhenie profesionale persa I përket kontraktimit blerjes dhe furnizimit të
mallrave dhe shërbimeve shpejtësia e pagesës qëndruëshmëria e blerjeve, besnikëria tek
kontrata.
6. Kreditorët: Priroritet në likudimin e kredisë, vlera e dhënë për çmimin e tregut.
7. Konsumatorët: Sigurimi I shërbimit sëbashku me produktin, të dhëna teknike për
përdorimin e produktit, afat garancie pjesë ndërrimi për produktet, vlera e produktit ose
shërbimit, novacioni I produkteve ose shërbimeve.
8. Konkurentët: Respektimi I normave të krijuara nga shoqëria, konkurrenca e ndershme.
9. Komunat: Kontributi në zhvillimin e komunave nëprmet punsimit të banorëve, taksave,
pjesëmarrjes në aktiviteteve bamirësie etj., ulja e efekteve negative si, ndotja etj. Punsimi I
grupeve minoritare, sigurimi I shërbimeve të lira për të paaftët, etj.
10. Publiku në përgjithësi: Pjesmarrja dhe kontributi në shoqëri, mirkuptim reciprok midis
qeverisë dhe bizneseve, çmimeve të ndershme për produktet
194. Në një studim i bërë hga shoqata
Amerikane e Manaxhimit, 6.000
menaxherve ju kërkua të renditnin, në një
sistem me shtat pikë, rëndësia e
stakeholderve të tyre.
196. Qëndrimet e individëve , si brenda
ahtu edhe jashtë organizatës janë në
kundërshtim me njëra tjetrë.
197. Shumë kërkesa kanë lidhje me ngritjen e pagave,pastërtinë
e ajrit,siguruimin e punës, cilësinë e produkteve , shërbimin
e komunave , taksat, kujdesin për shëndetin , mundësitë për
punën për të barabartë, shumëllojshmërinë e
produkteve,tregjet e gjera, mundësitë e profeksioneve të
ndryshme , rritjen e kompanisë, sigurimin e intensitimeve,
efektiviteti n e lartë dhe shumë e shumë të tjera.
198. Disa konflikte të interesave
1. Shpesh herë nevojiten të sakrifikohen cash-flow apo
fitimi afatshkurtër , me qëllim që të realizohet rritja.
2. Kur bizneset familiare rriten , pronarët mund të humbin
kontrollin e plotë të biznesit nëse duhet të emërojnë një
manaxher profesionist.
3. Zhvillimet e reja mund të kërkojnë fonde cilat duhet të
sigurohen nga emetimi i aksioneve ose huave.Në të dyja
rastet do të duhet të sakrifikohen pamvarësia financiare.
199. 4. Pronësimi publik i aksioneve do të kërkonte rritjen e
përgjegjësisë së manaxhimit.
5. Rritja e efektivitetit të shpenzimeve nëpërmjet intevestimeve
kapitale dp të çonte në zvoglimin e vendeve të puës.
6. Zgjerimi në tregje masive mund të çonte në ulen e standarteve
të cilësisë.
200. Figura 2.4 tregon matricën . Fuqi/Dinamizëm në
të cilën mund të vendosen stakeholders . Kjo
është një mënyre që mund të përdoretpër të
përcaktuar se ku duhet të kanalizohen përpjekjet
e organizatës gjatë zhvillimit të strategjivetë
reja.
201. A
Pak probleme
B
Të paparashikueshëm por
të
manaxhueshëm
C Të fuqishëm
por të
paparashikueshëm
D Rrezik ose
opurtinitete
të mëdha
Fuqia
ElartëEulët
Parashikueshmëria
E lartë E ulët
FIGURA 2.4 MATRICA FUQIA/DINAMIZËM
202. Matrica Interes
Dinamizëm . Në këtë figurë stakeholders
klasifikohen duke u mbështetur në fuqinë dhe
në interesin që tregojnë për strategjitë e
organizatës .
203. Kjo shtron probleme mjaftë të rëndësishme etike rreth rolit të
manaxherëve në procesin e manaxhimit stratexhik. Fillimisht
këtyre pyetjeve I jepej përgjigje me përgjegjësinë sociale të
organizatës e cila reflektohej në politikat e kompanisë në
drejtim të kësaj përgjegjësie sociale. Kohët e fundit, debati
rreth këtij problemi është zgjeruar duke e përshkruar atë si etikë
të biznesit.
204. Në nivel makro, ekzistojnë probleme lidhur me rolin e
biznesit në shoqërinë.
Në nivel kompanie, problemi I referohet përgjesisë sociale
të organizatës dhe fokusohet në problemet etike që ndeshin
organizata(private apo publike ) kur formulojnë strategjinë.
Në nivel individual, problemi ka të bëjë me sjelljen dhe
veprimet e individëve prejbrenda organizatave.
205. Është e rëndësishme që gjatë
formulimit të strategjisë manaxherët
të jenë në ndergjegjishmërinë për
rrethanat në të cilën po veprojnë.
206. 1. Në njërin ekstrem ndodhen organizatat
që ndjekin moton:”Biznesi I biznesit
është biznesi “ dhe se “e vetmja
përgjegjësi sociale e biznesit është
fitimi “(kategoria 1 deri 3 në tabelë).
207. 2. Në grupin e dytë përfshihen ato organizata që mbajnë
një pozicion etik shumë të ngjajshëm me grupin e
mësipërm, por që njëkohësisht besojnë në lidhjen që
ekziston midis fitimit afatgjatë dhe relacioneve të
mira me stakeholders të jashtem (kategorina 4 deri 7
në tabelë ).
208. 3. Grupi I tretë që shpesh
përshkruhen si organizata progresive
, mbajnë një qëndrim etik të
ndryshëm nga dy grupet e
mësipërme (kategoria 8 në tabelë).
209. Sterotipi
Sjellja dhe qëndrimet
Ekonomike Sociale Politike
1.Maskimi-
zues fitimi
Dominon
fitimi
Vështrohet si një
Prodhues fitimi
Shmang në mënyr aktive
angazhimin në sistemin
politiko/shoqëror.
Shmang angazhimin në sistemin
poltiko/shoqëror.
Ngulmon në “ndërmarrjen e lirë”
2. Kënaqësi
fitimi
Dominon rritja Reagon kundrejt presioneve
sociale
3. Mbrojtsi I
ndërmarrjes së
lirë
Biznesi I biznesit
është biznesi
Reagon kundrejt elementeve
sociale në rast se ato nuk
cënojnë qëllimin e firmës
4. Ujk I vetmuar Theksi primar në
fitim Vullnetarisht por në mënyr të
njëanshme pranon
përgjegjësinë
Angazhohet aktivisht
Angazhohet aktivisht
Angazhohet aktivisht
Krijon ndryshime në jetën e
njerzimit përmes novacioneve
s
Siguron shërbim të mirë dhe
shërbime esenciale ,
joekonomike
Sigoron vende pune
Shmang angazhimin kur nuk e sheh të
nevojshme
Angazhohet vetëm në negocimin e
rregullave të lojeës.
Angazhohet në formuli-min e
poltikave industriale
nacionale
Ndëmerr përgjegjësinë për vendosjen
e një balance midis politikave
ekonomike nacionale dhe
ndërkombtare
I ngazhuar sidomos në zhvillimin e
planifikuar të infrastukturës sociale
I angazhuar formu-limin e politikave
indu-striale duke vënë theksin në
problemet sociale
I subvencionuar dhe mbështetur nga
qeveria
Theski primar në
fitim
Theksi priamr në
fitim
Theksi priamr në
fitim
Vetëkënaqësia
financiare
Fitimi sekondar,
pas detyrimit
shoqëror
Operacione të
subvenionuara
5. I angazhuar
në shoqëri
6. Progresiv në
shoqëri
7. Aktor global
8. Zhvillues I
shoqërisë
9. Shërbëtor I
shoqërisë
10. Sigurues I
punësimit
210. Koncepti I përgjegjësisë së
kompanisë nënkupton që veprimtaria
e kompanisë krahas interesave të saj,
të mbrojë e të përmisojë miqënien e
shoqërisë.
211. Cilat janë problemet që një
organizatë duhet të marrë në
konsideratë gjatë hartimit dhe
zbatimit të strategjisë? Disa nga
problemet janë:
212. •Cilat janë shpenzimet shtesë që duhen
bërë për t’ju përgjigjur kërkesave të
përgjegjësisë sociale?
•A ka ndonjë përfitim organizata po të
ndryshojë qëndrim në favor të
përgjegjësisë sociale?
214. Përgjegjësia sociale e organizatës – si
pjesë e manaxhimit strategjik- ngre
disa porbleme etike të vështirë
individët dhe manaxherët brenda
organizatës. Për shembull:
215. •Cila është përgjegjësia e një
individi i cili beson se strategjia
e organizatës ku ai bën pjesë
është joetike?
216. •Manaxherët janë persona që kanë një fuqi të
caktuar në organizatë .Ata furnizohen me
informacion dhe kanë kanalet e tyre të
influencës të cilat nuk i disponojnë shumica e
stakeholder-ve. Si rezultat ata kanë edhe
përgjegjësi sociale.
217. •Ndoshta problemi më i vështirë të cilin
duhet të zgjedhin manaxherët strategjikë
është pyetja se ndaj kujt ata janë
përgjegjës kur zhvillojnë strategjitë e
reja.
218. Procesi i manaxhimit strategjik
Planifikimi strategjik
Krijimi i
filozofisë së
organizatës
Përcaktimi i
misionit të
organizatës
Zgjedhja dhe vlersimi
i alternativave
strategjike
Kapitulli VI
Zbatimi i
strategjisë
VII
Kontrolli i
strategjisë
VIII
Manaxhimi i
ndryshimeve
Kapitulli IX
Zbatimi dhe vlersimi I strategjisë
Formuli
mi i
objektiv
ave dhe
indentif
ikimi i
alternati
vave
strategji
ke
Kapit.
V
Studimi
dhe
parashikim
i i mjedisit
Analiza
konkurrue
se
Analiza e
mjedisit të
brendshëm
Kapitulli III IV
219.
220. Përmbajtja e kapitullit
Vlerësimi i Natyrës së Mjedisit
Njohja dhe Parashikimi i Influencave të mjedisit
Zgjedhja e variablave kritikë të mjedisit
Klasifikimi i mjedisit të largët
221. Analiza PEST
Parashikimi i mjedisit
Metoda e skenarëve
Analiza e riskut
Planifikimi i rastit
Mjedisi i afërt i organizatës
222. Rruga më e mirë për t’i paraprirë të ardhmes
është njohja e së tashmes.
Në marrjen e vendimeve rreth të ardhmes së
organizatës ,manaxhimi i organizatës duhet ti
përgjigjet tri pyetjeve bazë:
223. 1.Ku jemi ne tani ?
2.Ku ne dëshirojmë të jemi?
3.Si ne do të arrijmë atje ku dëshirojmë?
224. 1. Njohja dhe parashikimi i mjedisit
2. Analiza konkurruese
3. Analiza e brendshme organizacionale
225. Së pari, nocioni i mjedisit
përfshin influenca të
ndryshme, e dytë është
pasiguria.
226. 1.Është e domesdoshme që fillimisht të krijohet
një njohje e natyrës së mjedisit përreth
organizatës në kuptimin e pasigurisë së tij. A
është ai i qëndrueshëm apo ka shenja ndryshimi?
është ai i thjeshtë apo kompleks për tu kuptuar?
227. 2. Një stad i dytë so të përfshinte njohjen e influencave të
mjedisit. Këtu qëllimi është të indetifikohen se cilët faktorë të
mjedist kanë ndikuar në veprimatrinë e organizatës në të
kaluarën. Njohja e mjedist është një metodë sitematike që ka
për qëllim të studioj dhe parashikoj ato forca që veprojnë jashtë
organizatës dhe nuk janë në komtroll të drejtpërdrejt të
organizatës apo industrisë ku ajo bën pjesë.
228. 3. Stadi i tretë e zhvendos fokuson në shqyrtimin
e influencave individuale të mjedisit. Ky stad
realizohet me anën e analizave strukturore të
cilat kanë për qëllim të indetifikojnë forcat kyçe
të mjedist konkurrues dhe arsyen pse ato janë të
rëndësishme.
229. 4. Stadi i katërt përfshin analizën e pozicionit strategjik të
organizatës: Cili është pozicioni i organizatës në krahasim me
organizatat e tjera që konkurrojnë për të njejtat burime, apo të
njejtë klientë?
Kjo analizë mund të realizohet në disa mënyra, por në këtë
kapitull do të përqendrohemi në analizat e mjedisit të afartë të
organizatës
230. Vlersimi i natyrës së mjedisit
Njohja dhe parashikimi i influencave
të mjedisit
Indetifikimi i forcave kyçe
konkurruese përmes analizës
strukturore
Indetifikimi i pozicionit
strategjik përmes analizës së
mjedist të afërt
Indetifikimi i shanseve dhe
kërcënimeve
Pozicioni
strategjik
Figura 3.2 Standet e informacioneve të mjedisit
231. Mbështetur në sa më sipër
konkludojmë se përpara të gjitha
organizatave shtrohet si nevojë jetsore
njohja dhe parashikimi i mjedisit të
jashtëm në të cilin ato operojnë.
232. Mjedisi i largët
Ekonomik
Social
Teknologjik
Politik
Ekologjik
Mjedisi I industrisë
Kërcënimi I hyrësive të rinjë
Fuqia e furnitorëve potencialë
Fuqia e blerësve potencialë
Produktet zëvendësuese
Raivaliteti konkurrues
Mjedisi I industrisë
Kërcënimi I hyrësive të rinjë
Fuqia e furnitorëve potencialë
Fuqia e blerësve potencialë
Produktet zëvendësuese
Raivaliteti konkurrues
Mjedisi operues
Konkurrentët
Kreditorët
Klientët
Puna
Furnitorët
Mjedisi operues
Konkurrentët
Kreditorët
Klientët
Puna
Furnitorët
FirmaFirma
Figura 3.3 Tri llojet e mjedisit të jashtëm të organizatës
233. Nga figura 3.2 rezulton se mjedisi i jashtëm i organizatës
përbëhet nga 3 mikromjedise (figura 3.3):
Mjedisi i largët
Mjedisi i industrise
Mjedisi i afërt
Gjatë procesit të palnifikimit organizataduhet të nalizoj dhe
parashikojë ndikimin e secilit nga mjediset e mësipërme në
veprimtarinë e saj.
234. Përderisa nja nga problemet kryesore të drejtimit strategjik
është përballimi i pasigurisë, do të ishte mjaftë e dobishme që
analiza e mjedisit të fillonte me pytjet:
Sa i pasigurtë është mjedisi?
Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie?
Sa mundemi ne ta kontrollojmë këtë pasiguri?
235. Rritja e
pasigurisë
Niveli I ulet
pasigurie
Kondita
statike
Rritja e dinamizmit
Rritja e kompleksitetit
Figura 3.4: Rritja e pasigurisë në
236. Pasiguria e mjedisit është aq me e madhe se me
kompleks dhe dinamik të jetë ky mjedis (Figura
3.4). Dinamizmi ka të bëjë me shkallën dhe
frekuencën e ndryshimit. Ideja e kompleksitetit
kërkon ndoshta, një shpjegim më të madh,
sepse ajo shkaktohet nga disa arsye, përfshirë
edhe të mëposhtmet:
237. • organizatë.
• Sasia e njohurive të nevojshme për të trajtuar
influencat e mjedisit.
• influencat e mjedisit ndërthuren me njëra
tjetrën. Në rast se influenca të tilla si furnizimi
me lëndë të para, kursi i këmbimit, ndryshimet
politike etj., nuk janë të pavarura nga njëra
tjetra por ndërthuren, është shumë e vështirëtë
kuptohet origjina e influencës.
238. Në kondita të thjeshta dhe statike,
organizata ndeshet me një mjedis i
cili është i lehtë për tu kuptuar.
239. Në situata të një kompliksiteti
relativisht të ulët, është gjithashtu
e mundur të parashikohen disa
influenca të mjedisit.
240. Në kondita dianmike manaxherët
në përgjithësi përpiqen të
shqyrtojnë mjedisin duke mos u
bazuar në të kaluarën.
241. Në situata komplekse organizatat ndeshen
me influenca të mjedisit të vështira për tu
kuptuar. Me rritjen dhe aplikimin e një
tekonlogjie gjithnjë e më të sofistikuar, po
rritet edhe hapsira e këtij mjedisi kompleks
dhe të pasigurt.
242. Forca të ndryshme të mjedisit mund të jenë më
pak apo më shumë të rëndësishme për
organizatën.
Njëkohësisht duhet theksuar se forcat kryesore
të mjedisit mund të ndryshojnë nga një
organizatë në tjetrën.
243. Pra, problemi qëndron në faktin se nuk mund të
hartohet një list e forcave (influencave) të
mjedisit që ndikojnë në të gjitha organizatat.
Për këtë arsye merr rëndësi zgjedhja e
variablave të mjedisit që janë kritikë për
organizatën.
244. Në rast se një popullsi në rritje ka një fuqi
blerse të mjaftueshme, për të kënaqur nevojat
e saj duhen krijuar tregje të reja. Ndërsa, rritja
e popullsisë me burime natyrore të kufizuara,
mund të çojë në probleme serioze politike e
sociale që rrezikojnë mjaft bizneset ë këtij
vendi.
245. Në qoftë se parashikimi ekonomik do të
ishte aq i thjeshtë sa parashikimi i ritmeve
të rritjes së popullsisë, manaxherët
strategjikë do të kishin të lehtë. Në fakt
interpretimet ekonomike janë shumë më
komplekse.
246. Për të rritur, për të qenë efektiv, dhe
në të njejtën kohë për të mbijetuar në
një botë të tillë në lëvizje, një firme i
nevojitet të jetë fleksibile dhe të
paraprijë së ardhmes
248. Duhet krijuar një listë variablash që kanë rëndësi për biznesin apo
korporat.
1.Të përfshihen të gjithë variablat që pritet të kenë ndikim të madh,
megjithëse probalitet të vogël ndodhje, pamvarësisht nga ndikimi i
vogel i tyre.
2.Të mos përfillen fatkeqësi të mëdha si p.sh. Lufta bërthamore.
3.Kur është e mundur, të përfaqsohen variablat e veçanta me një varabël
kompleks.
4.Në qoftë se vlerat e një variabël kushtëzohet nga vlera e një variabli
tjetër, të ndahen ndikimiet e secilit variabël.
249. Mjedisi i jashtëm i një firme përbëhet nga tre elemente kryesorë:
mjedisi i largët, mjedisi i industrisë dhe mjedisi operativ. Mjedisi i
largët përfshin ata faktorë që qëndrojnë jashtë dhe pavarsisht
veprimtarisë së firmës. Faktorët e mjedisit të largët janë:
ekonomikë, socialë politikë, tekonoogjikë dhe ekologjikë.
Shqyrtimi dhe vlersimi i këtyre faktorve ka rëndësi për gjetjen e
shanseve dhe kërcënimeve që paraqet tregu për firmën.
250. Faktorët ekonomikë kanë të bëjnë
me natyrën dhe drejtimin e
ekonomisë ku firma zhvillon
aktivitetin e saj.
251. Faktorët ekonomikë janë shumë të
rëndësishëm për suksesin e një firme apo
industrie .Supozojnë se një nga objektivat e
manaxhimit është të maksimizojnë të
ardhurat e aksionerëve.
252. Gjithnjë e më të rëndësishme sot po bëhen
influencat ekonomike ndërkombtare.Këtu
përfshihen faktorë të tillë si produktiviteti
relativ i ekonomisë, partnerëve dhe
konkurrentëve,efektet e kursit të këmbimit në
impotet dhe eksportet si dhe politikat fiskale
të vendeve të tjera.
253. FAKTORËT SOCIAL
Faktorët socialë përshijnë besimet,vlerat,qëndrimet,opinionet
dhe në mënyrën e jetesës së individëve që bëjnë pjesë në
mjedisin e jashtëm të firmës.Faktorët socialë kushtëzohen nga
gjendja kulurore,ekologjoke,demografike,fetare,arsimore dhe
etnike e vendit ku firma zhvillon aktivitettin e saj.
254. Forcat sociale janë dinamike ndryshojnë
vazhdimisht si rezultat i përpjekeve të
individëve për të plotësuar dëshirat dhe
nevojat e tyre me anë të kontrollit dhe
përshtatjes së faktorëve ambientalë.
255. Drejtimi dhe stabiliteti i faktorëve
politikë është një nga çështjet
kryesore që manaxherët mbajnë
parasysh në formulimin e strategjisë.
FAKTORËT POLITIK
256. Politikat e mbrojtes nga ndotja , si
dhe një sërë politikash të tjera për
mbrojtjen e interesave të punojnë ,
kosumatorët e publikut në
përigjithësi.
257. Për këtë arsye,firmat në hartimin e strategjive duhet të kenë
parasysh që janë lojtarë në një arenë politike të caktuar , dhe
duhet te vlersojnë edhe veprimtaritë e lojtarëve të tjerë.Pra ,
përveç konkurrentëve,dhe firmat duhet të marrin në
konsideratë sindikatat, bordet e legjislative, agjensitë
qeveritare , shoqëritë tregtare, grupet e konsumatorëve,
median, etj.
258. Si manaxherët duhet t’i përgjigjen apo influencojnë në
aktivitetin politik? Ekzistojnë katër opsione bazë:
Mos bëj asgjë .
Dil nga biznesi apo tregu.
Modifiko strategjinë e kompanisë.
Përpiqu të influencosh mbi faktorët politikë.
259. Rezultati i këtij procesi është strategjia
politike e firmës , e cila përpiqet të arrijë
një ballancim midis kompanisë dhe
mjedisit të saj poltik. Disa qëllime
specifike të kësaj strategjie janë:
260. 1. Përpjekja që një faktor politik ta
shfrytëzosh në interesin tënd
2. Të bashkohen me disa lojtarë të
tjerë për të ndikuar në mjedisin
politik
261. Faktorët teknologjikë.Për të shmangur
vjetërimin para kohe të makinerive e pajisjeve
dhe për të nxitur novacionet,një firmë duhet të
jetë në dijeni të ndyshimeve tekologjike
mund të krijojnë mundësi për proshim
produktesh të reja për përmisimin e
produktve egzistuese ose të teknikave të
prodhimit e të marketingut.
262. Vendime strategjike kritike në fushën e teknologjisë janë :
•Cilën të përdorim dhe të përdorim atë?
•Si të manaxhojmë tranzicionin nga një teknologji në tjetrën ?
•Si të përgatisim kompaninë për ndyshime teknologjike?
263. Në planafikimin strategjik manaxherët nuk
mund të lënë menjanë problemet
ekologjike. Ekologjia nënkupton
mardhëniet që ekzistojnë midis njeriut dhe
qënive të gjalla, nga njëra anë, dhe ujit
tokës dhe ajrit nga ana tjetër.
264. Planifikuesit strategjikë tradicionalë i kushtonin rëndësi të
mëdha parashikimit të të ardhmes. Shpesh ato bënin supozime,
të cilët kur dilinin të gabuara i kthenin planet në të pavlefshme.
Kritikët e tyre mendonin se e ardhmja është e parshikueshme
dhe se është e panevojshme të parashikosh atë. Në fakt e
ardhmja nuk mund të konsiderohet as plotësisht e
parshikueshme dhe as plotëshisht e paparashikueshme:
265. Është e rëndësishme që si pikë fillimi të shqyrtohet se cilat
influenca të mjedisit kanë qenë të rëndësishme në të kaluarën,
çfarë ndryshimesh mund të ndodhin në të ardhmen dhe cili
është ndikimi i tyre në organizatën tonë dhe në konkurrentët e
saj. Pasqyra nr.3.1 mund të na ndihmoj në këtë drejtim duke na
dhënë një përmbledhje të pytjeve që duhen bërë lidhur me
forcat kyçe të mjedisit të largët të një organizate.
266. Dy pyetjet në kokën ë pasqyrës
mund të shërbej për zgjedhjene
atyre influencave që duhen
analizuar.
267. 1. Cilët faktorë të mjedisit po ndikojnë në organizatën tonë?
2. Cilët prej këtyre faktorëve paraqesin më tepër rëndësi sot? po në vitet e
ardhshme?
Politik/ligjor
• Legjislacioni I monopoleve
• Ligjet mbi mbrotjen e mjedisit
• Politika e taksave
• Ligji mbi tregtinë e jashtme
• Ligji I punësimit
•Stabiliteti I qeverisë
Ekonomik
• Ciklet e biznesit
• tendenca e GNP-së
• Normat e interesit
• Oferta e parasë
• Të ardhurat që disponohen
• Kosto e energjisë
Socialë/kulturor
• Demografia e popullsisë
• Shpërndarja e të ardhurave
• Ndryshimet e cilit të jetës
• Sjellja në punë dhe pushim
• Shkalla e konsumit
•Nivelet e edukimit
Teknologjik
• Shpenzimet e qeverisë në kërkime
• Përpjekjet teknologjike të qeverise dhe
industrisë
• Zhvillimet dhe zbulimet e reja
• Shpejtësia e transferimit të teknlogjisë
• Ritmet e vjetërimit
Pasqyra 3.1: Analiza e Mjedisit të largët
268. Mundet, megjithatë, të indetifikohet një numër I vogël I
influencave kyçe të mjedisit. Përshembull, shërbimet spitalore
në vendet perendimore të industrializuara ndeshen më presione
afatëshkurtra që kanë të bëjnë me kujdesin ndaj pacientit.
Sigurimi i një kujdesi të tillë për pacientët, në terma afatëgjata,
varet nga fakti nëse drejtimi I këtij shërbimi do të pajtohej më
tre faktorë kritik. I pari, është demografik dhe ka të bëjë me
plakjen e popullsisë, pra me rritjen e kujdesit për shëndetin. I
dyti është teknologjik.
269. Analiza e mjedisit te largët mund të ndihmojnë gjithashtu në
shyrtimin e ndikimit të diferencuar të mjedisit të jashtëm në
organizatë, qoftë në të kaluarën, qoftë në të kaluarën, qoftë në
të ardhmen. Kjo metodë shërben për indetifikimin e tendencave
ose do të ndikojnë në organizata të ndryshme. Pasqyra 3.2
tregon një shembull të thjeshtë të një analize të tillë, e cila
mbështetet në tendencat drejt globalizimit të tregjeve. Këtu,
hapsira e shkurtër kohore e teknologjisë, konvergjenca e
kërkesave të klientëve dhe nevoja për të siguruar furnizime nga
shumë vende të botës, janë tre faktorë kyçë të indentifikuar
270. KonkurentëtInfluencat kyçe
të jashtme
Jetë e
shkurtër
teknologji-
ke
Konvergimi I
kërkesave të
klientëve
Hyrja e
furnizimeve
dhe
specialistëve
nga vende të
ndryshme
A B C
++
shpenzime në
kërkim zhvillim
dhe pjesë e lartë
tregu
++
planifikimi
përqëndruar i
produktit
-
politika të gjetjes
(të kërkimit) të
përqendruara
- -
niveli I ulët investimesh
në kërkim zhvillim dhe
pjesë e ulët tregu
- -
produkte të ndryshme nga
shumë SBU
+
rrjete më të gjëra të
njësive operuese
+
shpenzime në kërkim
zhvillim dhe pjesë
realitivisht e mire tregu
++
planifikimi i
përqëndruar i
produktit
--
politika të gjetjes
(kërkimit) të
përqëndruara.
Tradicionalisht sigurimi I
stafit brenda vendit
271. Më parë, në drejtimin strategjik, bëheshin vetëm parashikime
ekonomike. Parashikimet kishin të bënin me faktorë të mjedisit
shoqëror si konditat e përgjithëshme ekonomike, të ardhurat për
frymë, indeksi i çmimit të konsumatorit, raportet e pagave dhe
produktiviteti. Këto parashikime ekonomike që merreshin nga
burime private dhe qeveritare, shërbenin si bazë për
parashikimet që bënin firmat e veçanmta lidhur me shitjet,
pjesën e tregut, etj.
272. Dy teknika parashikimi të përdorshme dhe më
pak të kushtueshme janë: “modelet e serive
kohore” dhe “modelet logjike”
273. Modelet e serive kohore mbështeten mbi lidhjet që ekzistojnë
midis tendencave historike dhe faktorëve ciklikë dhe sezonalë.
Këto teknika presupozojnë që e ardhmja është vazhdimi i së
kalurës, pra që ekziston e njejta tendencë zhvillimi. Këto,
ndryshe, quhen edhe analizat e tendencës. Një mangesi e këtyre
analizave është supozime se të gjitha kushtet e tjera mbeten të
pandryshuara.
274. Modelet logjike janë më të përdorshme kur nuk disponojnë të
dhëna historike ose kur ato është e vështirë të përdoren.
“Vlersimi i forcës së shitjes” dhe “gjykimi i opinionit të
manaxherëve” janë shembuj të modeleve të tilla. Vlersimi i
forcës së shitjes merr në konsideratë opinionet e
konsumatorëve në lidhje më produkte specifike. Këto vlersime
mund të jenë të vlefshme, në rast se klientët përgjigjen me
ndershmëri.
275. Zhvillemet mjaft të shpejat të teknologjisë i kanë detyruar që të
investojnë shumë në këtë fushë. Njohja e zhvillimeve të
pritshme teknologjike i ndihmon strategjistet që të pregatisin
firmat e tyre që të përfitojnë nga ndryshimet. Pra parashikimet
teknologjike mund të përdoren të gjitha teknikat e përmendura
më sipër me përjashtim të modeleve ekonometrike. Megjithatë,
informacioni i pasigurt që përdoret në këtë rast, favorizon
përdorimin e metodës së sekenarëve dhe dy metoda tjera,
“Brainstorming” dhe “Delphi”.
276. Brainstorming është një metodë që i inkurajonë një grup
manaxherët të prodhujë ide dhe parashikimi të reja për
zgjidhjen e një problemi. Çdo njëri nga anëtarët e grupit shpreh
idetë e tij. Asnjë mendim nuk kritikohet nga të tjerët, kështu që
mendimi krijues nuk kufizohet. Kjo është arsyja që anëtarët e
grupit nuk hezitojnë të ofrojnë ide origjinale dhe novatore. Të
gjitha idetë, evidentohen dhe merren në konsideratë për të
ndërtuar të ardhmen.
277. Metoda Delphi është një procedurë sistematike për arritjen e një
konsensusi midis grupit të ekspertëve. Kjo metodë përfshin:
1.Një shqyrtim të detajuar të opinionit të ekspertëve, i cili
zakonisht fitohet prej një pyetsori.
2. Vlersimi anonim i përgjigjeve.
3.Një ose më shumë revizione të përgjigjeve të ekspertëve,
derisa të arrihet një konvergjencë mendimesh.
278. Në rast se parashikimi strategjik mbështetet vetëm në
treguesit ekonomikë, mund të neglizhohen tendencat socialë,
të cilat kohët e fundit kanë marrë një rëndësi të madhe. Kohët
e fundit këto parashikime përqendrohen kryesisht në analizen
e lëvizjes se popullsisë, banesave sigurisë sociale, mirëqenies,
shëndetit, ushqimit, arsimimit dhe kualifikimit, të ardhurave
dhe shpenzimeve.
279. • I pari ka të bëjë me faktin që manaxherët mund të përcaktojnë
opsionet strategjike për çdo skenarë dhe të pyesin: Çfarë ne do
të bëjme nëqoftëse…., ose, cili do të jetë efekti i ….? Në fakt,
skenarët mund të përdoren për testimin e strategjive të
mundëshme.
Përfitimi i dytë është që manaxherët duke shqyrtuar skenarët
mund të ngrenë supozime për mjedisin në të cilin do të
operojnë.
280. Stadet kryesore për ndërtim të një skenari
janë si më poshtë:
• Së pari është e nevojshme të indetifikohen
supozimet kyçe, ose forcat, që do të thotë
merren me shqyrtim.
281. • Është e rëndësishme të njihen
tendencat historike të supozimeve që
do të merren në shqyrtim, ndikimi i
tyre në konditat e tregut dhe strategjitë
e organiztaës.
282. • Skenarët ndërtohen duke shqyrtuar
nga pikpamja logjike ngjarjet e se
ardhmes dhe duke marrë për bazë tre
variante të mundëshme.
283. • Skenarët mund të ndërtohen në një nha mënyrat e
mëposhtme:
a)Mënyra e parë është të ndërtohen skenarët të bazuar në
supozimet.
b) Nëqoftëse numri i faktorëve që do të shqyrtohen është i
madh, nuk do të ishte me leverdi të përdorej ky proces i
ndërtimit të skenarëve.
284. Në veprimatarinë e manaxherëve sot,
një elementë që duhet marrë në
konsideratë është risku. Risku nuk
është absulitisht e sigurt.
285. E thënë më thjeshtë, analiza e riskut
përfshin përcaktimin e rezultateve të
paforshme të mundëshme që mund të
rezultojnë nga një vendim apo veprim, si
dhe vlersimin e mundesisë së ndodhjes së
këtyre ngjarjeve të padëshirueshme.
286. Një manaxherë i kujdesshëm duhet të
krahasojë përqindjen e riskut me
përqindjen e fitimit, duke u siguruar që
rezultatet e favorshme do të kenë një
përqindje më të lartë ndodhje se sa ato të
pafavorshme.
287. Planet e rastit janë përgaditje për të ndërmarrë disa veprime,
kur dhe në rast se ndodh një ngjarje apo situatë që nuk
përfshihet në planet strategjike.
Egzistojnë 4 avantazhe të planifikimit të rastit:
1.Ai ndihmon firmat të mos gjenden të papërgaditura ndaj
ngjarjeve të papritura.
2. Redukton pasigurinë dhe vonesat në rastin e ndhodhjes së
një ngjarje të papritur.
3. Përgjigjet e firmës ndaj ngjarjeve të papritura do të jenë të
meduara dhe racionale.
288. Manaxherët do të detyrohen të
mendojnë në termat e rezultateve të
mundëshme dhe jo rezultateve të
sigurta.
289. 1. Identifiko ngjarjet e rastit. Cilat ngjarje të
rastit mund t’i shkaktojnë firmës dëme serioze?
Cili do të jetë rasti më i keq për përqindjet e
interesit, veprimet e konkurrentëve, etj.
Cilat ngjarje do t’i kthenin planet tuaja jo
efektive?
290. Çfarë strategjish apo veprimesh mund të
adaptohen në rast të ndodhjes së një ngjarje
kritike të rastit. Këto veprime apo strategji
duhet të parashikohen në mënyrë specifike.
Pra përgjigja ndaj ngjarjeve të pafavorshme
duhet planifikuar në avancë.
291. Disa pika specifike delikate duhet të specifikohen në avancë.
Këto do të na tregonin se kur do të zbatoheshin veprimet e
planifikuara për tu zbatuar në rastin e ndhodhjes së një ngjarje të
rastit. Për shembull, një kompani mund të parashikojë zbatimin e
një plani të rastit në rast se shitjet do të jenë 10% më të ulta se
parashikimi për dy muaj rrjesht. Palni mund të përfshijë një ulje
të prodhimit, rritje të reklamës, reduktimi të inventarit, reduktim
të blerjes së lëndëve të para, si dhe përgjigje të tjera në përgjigje
të tjera në përgjigje të uljes së papritur të shitjeve.
294. Ekzistojnë dy pyetje kryesore
që ne duhet të shtrojmë përpara
se hartojmë një strategji:
295. • E para ka të bëjë më strukturën apo
atraktivitetin e industrisë në të cilën ne po
konkurrojmë. Disa industri janë shumë më
fitimprurëse se të tjerat, dhe ne thjeshtë duhet të
kuptojme pse. Kjo sepse esenciale në hartimin e
strategjisë është të njohim lojën në të cilën në
po përpiqemi të hyjmë, apo të konkurrojmë.
296. • E dyta: pozicionimi i kompanisë brenda
kësaj industrie. Ne kemi parë se
pamvarsisht se fitimi i industrisë është i
lartë apo i ulët, kompanitë brenda të
njejtës industri kanë fitime të ndryshme.
Disa bëjnë shumë më tepër fitime se të
tjerat.
297. 1. Forca në mes të figurës është ajo për të cilën ne mendojmë
dhe flasim më shumë, rivalitetin konkurrues: kapacitet i ri, i
produkteve të reja, ulje çmimiesh, etj. Në disa industri,
rivaliteti midis konkurrentëve është xhentil, por në disa industri
të tjera, gjithmonë njeri konkurrent duhet të sulmoj tjetrin për
të mbijetuar.
299. •Konkurruesit janë të shumtë ose kanë pothuaj të
njejtën madhësi dhe fuqi.
• Rritja e industrisë është e ulët ndërsa lufta bëhet
për të rritur pjesën e tregut.
• Mungon diferncimi i produkteve dhe
sherbimeve ose ndryshimi i kostove.
• Kostot fikse jane të larta ose produkti nuk
duron gjatë, gjë që detyrohen uljen e çmimeve.
• Barrierat e daljes janë të larta
• Rivalët janë të ndryshëm përsa i përket
strategjive dhe “personalitetve”. Ata kanë ide të
ndryshme lidhur me konkurrencën
300. Kërcënimi i hyrësve të
rinjë
Kërcënimi i hyrësve të
rinjë
Kërcënimi i
zëvendësuesve
Kërcënimi i
zëvendësuesve
Rivaliteti midis konkurrentëveRivaliteti midis konkurrentëve
Fuqia e
blerësve
Fuqia e
blerësve
Fuqia e
furnitorëve
Fuqia e
furnitorëve
Figura 3.6: Pesë forcat që përcaktojnë konkurrencën e një industri
301. Prodhuesit e rinjë shtojnë
kapcitetin e një industrie të
dhënë dhe synojnë të zënë një
pjesë të tregut dhe të burimeve.
302. Barrierat e hyrjes pengesa që një
firmë duhet t’i kapërcej për te
hyrë në industri
303. Firmat e industrive të tjera, produktet e të
cilave shërbejnë si zëvendësues
Firmat e industrive të tjera, produktet e të
cilave shërbejnë si zëvendësues
Forca konkuruese që lindin prej
mallrave zëvendësuese me çmime
konkuruese
Ringu i konkurencës
Forcat konkurruese të krijuara prej
kundërpërgjigjeve të firmave rivale.
Çdo firmë përdor stilin e saj strategjik në
përpjekje për të fituar pozicion
konkurues
Forcat konkurruese të krijuara prej
kundërpërgjigjeve të firmave rivale.
Çdo firmë përdor stilin e saj strategjik në
përpjekje për të fituar pozicion
konkurues
FurnitorFurnitor BlersitBlersit
Forca
konkuruese që
lindin ushtrimet
të fuqisë
ekonomike të
furnitoreve
Forca
konkuruese
që lind prej
ushtrimit të
fuqisë
ekonomike
të blersve
Hyrësit e rinjë potencialëHyrësit e rinjë potencialë
Forcat konkuruese dhe
presionit që lindin nga
kërcënimi i hyrësve të
rinjë
304. Barrierat më tipike të hyrjes në një treg
janë:
Ekonomia e shkallës. Ky variabël u
referohet kursimeve që siguron një firmë
si reultat i rritjes së vëllimit të prodhimit.
305. Firmat që përdorin ekonomitë e
shkallës vendosin çmime më të
ulta se konkurruesit e tyre.
