Final social guide ro online

Instrumente educaționale
pentru manageri în servicii sociale
ACADEMIA
LA MANAGEMENTUL SOCIAL
4, 3, 2, 1...START DE LA
DE LA MANAGEMENTUL SINELUI

Instrumente educaționale pentru managerii din serviciile sociale
1
Coordonator: Silvia Mișu
4, 3, 2, 1…START DE LA
MANAGEMENTUL SINELUI
LA MANAGEMENT SOCIAL
INSTRUMENTE EDUCAȚIONALE PENTRU MANAGERII
DIN SERVICIILE SOCIALE
Bucureşti
2018

4, 3, 2, 1… START de la managementul sinelui la management social
2
Autori:
Georg Nuhsbaumer,
Johannes Jurka,
Karin Michaela Krischanitz,
Mirela Lavric,
Radoslav Georgiev
Lucian Gramescu,
Silvia Mișu,
Gabriela Dima,
Popescu Adriana
Mulțumiri
Dorim să mulțumim tuturor celor care au contribuit în vreun fel
la realizarea acestui ghid:
Aida Boldeanu, Andra Secreteanu, Elmira Nesheva, Georgi
Kambourov, Ilarion Mâță, Romana Chioreanu, Tania Momcheva,
Mulțumim echipei de suport:Irina Adăscăliţei, Diana Certan
Design și editare: Elena Mititelu
Informații editoriale:
Publicat în 2018 de către Organizația Umanitară CONCORDIA
CONCORDIA România| Dr. Regimentului 20D | 013887
București, T +40 311 076981 | F +40 311 076982,
office@concordia.org.ro | www.concordia.org.ro
ISBN: 978-973-0-27413-4

3
© Organizația Umanitară CONCORDIA, 2018.
Este permisă reproducerea și utilizarea doar în scopuri
necomerciale și cu specificarea sursei.
Acest material a fost elaborat în cadrul proiectului „Personal
specializat pentru servicii sociale de calitate în Europa de Est”,
finanțat de Uniunea Europeană Erasmus+, implementat de
Organizația Umanitară CONCORDIA România, în parteneriat cu
Kardinal-König-Haus Bildungszentrum der Jesuiten und der
Caritas gemützige Ges.m.b.H. Austria și CONCORDIA Bulgaria.
Acest document a fost pregătit pentru Comisia Europeană și
reflectă punctul de vedere al autorului. Comisia nu poate fi
considerată responsabilă pentru utilizarea informațiilor
conținute de acesta.

4
CUPRINS
„DE CE” ÎNAINTE DE „CE” ȘI „CUM” 7
Metodologia de instruire 8
PASUL 1
MANAGEMENTUL SINELUI 11
Introducere 12
I. 1. Modelul ASOM de conducere 13
I. 2. Cum să creați relații în comunicarea managerială 17
I. 3. Managementul sinelui înseamnă modelarea activă a propriei
vieți 21
I. 4. Metoda ALPEN 25
I. 5. Care este diferența dintre management și leadership? 29
I. 6. Despre feedback ca instrument managerial 33
I. 7. Managementul sinelui începe cu auto-alinierea 37
I. 8. Procesul delegării 41

5
PASUL 2
DEZVOLTAREA OAMENILOR ȘI A ECHIPEI 45
Introducere 46
II. 1. Nivelurile de comunicare 47
II. 2. Conversații de conducere 51
II. 3. Sfaturi pentru o interogare reușită 55
II. 4. Stilul de lucru 59
II. 5. Etape în dezvoltarea grupului 63
II. 6. Diagnosticarea Conflictelor de Berkel 67
II. 7. Abordarea constructivă a conflictelor 71
II. 8. Rolurile echipei Belbin 75
PASUL 3
DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIONALĂ 79
Introducere 80
III. 1. Managementul schimbărilor - Modelul lui Lewin 81
III. 2. Managementul schimbărilor - Semne pentru cele patru etape ale
tranziției 85
III. 3. Modelul Canvas 89

6
III. 4. Cinci pași pentru a dezvolta un plan strategic 93
III. 5. Angajamentul părților interesate 97
III. 6. Management financiar 101
III. 7. Cultura organizațională 105
III. 8. Gestionarea rezistenței 109
PASUL 4
INOVARE SOCIALĂ ȘI IMPACT 113
Introducere 114
IV. 1. Cerințe generale pentru controlul calității și dezvoltare 115
IV. 2. Impact 119
IV. 3. O organizație a învățării 123
IV. 4. Linii directoare pentru micșorarea distanței dintre a ști și a face
128
IV. 5. Despre organizațiile de mâine 130
IV. 6. Inovare socială 132

7
„DE CE” ÎNAINTE DE „CE” ȘI „CUM”
Managementul este știința și în același timp arta conducerii
eficiente și optimizarea valorificării tuturor resurselor pentru a
obține succesul. Și mai ales, atunci când luăm în considerare
managementul social, nu trebuie să ignorăm niciodată partea
deontologică a acestei complicate, complexe și în același timp
fascinante poveşti. Serviciile sociale vizează o intervenție
profesionistă adaptată, pentru a sprijini/facilita o schimbare
dorită într-un anumit context vulnerabil, individual, al vieții.
Aceasta implică în mod fundamental responsabilitatea în
judecată, decizie, acțiune și conducere. Adăugând, de
asemenea, o încărcare emoțională semnificativă la această
sarcină deja dificilă, nu te aștepți niciodată la succes, dacă nu
ești implicat. Prin crearea accesului la pregătire și dezvoltare
profesională, asigurăm premise obligatorii pentru a fi
performant și mai presus de toate, etic.
Irina Adăscăliţei
Director CONCORDIA ACADEMIA

8
METODOLOGIA DE INSTRUIRE
Pentru procesul de instruire în managementul social dezvoltat
se utilizează metode de învățare prin experiență. În timpul
instruirii, accentul se pune pe identificarea instrumentelor
pentru situații practice în care participanții au fost sau vor fi
implicați în planificarea și implementarea
proiectelor/activităților specifice în cadrul propriei organizații.
Metodologia are la bază patru principii în dezvoltarea și crearea
mediilor de învățare pentru participanți:
ADAPTIV
- Pentru fiecare formare, curriculumul va fi adaptat
nevoilor cursanților.
- Flexibilitate în adaptarea agendei, în funcție de nevoile
cursanților.
RELEVANȚĂ
- Tot conținutul trebuie văzut ca fiind util.
- Teoria și practica sunt însoțite de o reflecție individuală.
- Metoda întrebărilor permanente, legate de conținut,
este relevantă pentru cursanți, direcționând reflecția
cursanților.
APLICABILITATE
- Oferiți timp de reflecție, mergând încet, pentru a merge
rapid.

9
- Fiecare cursant este responsabil pentru învățarea
proprie; stabilirea obiectivelor individuale și a
proiectelor este importantă pentru internalizarea
conținutului de învățare.
MEDIU DE ÎNVĂȚARE FAVORABIL
- Formatorul trebuie să fie întotdeauna conștient de
procesul de instruire.
- Să ofere sprijin în procesul de învățare, în ceea ce
privește proiectul și obiectivul individual.
Toți formatorii implicați în realizarea programului de formare
vor îndeplini următoarele criterii: minim şase ani de experiență
în furnizarea de servicii sociale, minim trei ani de experiență în
formare, studii superioare în domeniul științelor sociale.
METODOLOGIA DE EVALUARE
STRATEGIA DE EVALUARE VA INDICA:
1. Măsura în care cursanții au capacitatea de a aplica ceea
ce au învățat în contexte organizaționale autentice și în
schimbare.
2. Dacă aceşti cursanți sunt capabili să integreze
(orizontal) cunoștințele și abilitățile oferite prin
modulele care alcătuiesc programul.
3. Dacă aceşti cursanți sunt capabili să integreze (vertical)
dimensiunile competenței.

10
 Competență practică;
 Fundamentare (teoretică);
 Competență reflexivă.
Programul de formare în managementul social este evaluat la
trei niveluri, după cum urmează:
SATISFACȚIA PARTICIPANȚILOR
- Va fi monitorizată în mod continuu (și ca parte a
evaluării calității), utilizând instrumente precum
chestionare, feedback, discuții și grupuri de reflecție.
CUNOȘTINȚELE PARTICIPANȚILOR
- Vor fi evaluate folosind două instrumente: un
chestionar și trei proiecte practice. Proiectele practice
vor avea ca scop inițierea unui proiect de schimbare în
cadrul serviciului social, urmărind aplicarea
cunoștințelor dobândite în cadrul cursului și creșterea
eficienței serviciului social și a stilului de conducere.
NIVELUL SCHIMBĂRII COMPORTAMENTULUI
- În mod obișnuit, necesită cooperarea și abilitățile
managerilor direcți și acest nivel va fi măsurat în timpul
sesiunii de evaluare finală în funcție de modul în care
fiecare persoană a implementat planul de acțiune.

11
PASUL 1
MANAGEMENTUL
SINELUI

12
INTRODUCERE
A fi manager de servicii sociale este o ocupație care implică
mult discernământ și gestionarea a numeroase emoții: atât ale
sale, cât și ale subordonaților săi. Pentru mulți a fi manager
înseamnă să stea într-un birou frumos și să conducă echipa,
însă în serviciile sociale, în special în Europa de Est, presiunea
și dificultatea cazurilor, lipsa rețelelor de sprijin, face și mai
dificilă îndeplinirea acestui rol.
Acesta este motivul pentru care primul capitol al setului de
instrumente educaționale este managementul sinelui,
deoarece managementul sinelui sau auto-management, spus
simplu, este un model organizațional care se adresează tuturor
participanților cu funcții de manager de organizație, în loc să se
adreseze unui număr restrâns care au titlul de „manager”.
Printre altele, managementul sinelui poate include următoarele
activități: îmbunătățirea auto-conștientizării, îmbunătățirea
cunoașterii de sine, îmbunătățirea abilităților și/sau învățarea
unora noi, construirea sau reînnoirea identității, dezvoltarea
unor puncte forte sau talente, identificarea sau îmbunătățirea
potențialului, îmbunătățirea relațiilor sociale sau inteligență
emoțională. Și dacă le avem pe toate acesta, putem include și
dezvoltarea altor oameni.
Acest capitol acoperă instrumentele care vă pot ajuta să fiți:
1. Împuterniciți cu abilități manageriale eficiente, care pot
fi utilizate în rolul dvs. de manager social.
2. Capabili să adaptați comunicarea la diferite tipuri de
public, arătând impactul și rezultatele, mai conștienți de
punctele forte și de slăbiciunile voastre.

13
I. 1. MODELUL ASOM DE CONDUCERE
CONDUCEREA ANGAJAȚILOR
Integrarea angajaților în luarea deciziilor.
Stabilirea obiectivelor.
Monitorizarea realizării obiectivelor.
Încurajarea angajaților.
Acceptarea și oferirea de feedback.
ORGANIZAREA INOVAȚIEI
Asigurarea și dezvoltarea calității.
Inițierea și organizarea unor inovații semnificative.
Utilizarea spațiului liber.
Gestionarea în mod constructiv a obstacolelor și conflictelor.
ASIGURAREA VIITORULUI. CONȘTIENTIZAREA
CERINȚELOR MEDIULUI
Asigură
viitorul, fii
conștient
de cerințele
mediului
Organizarea
inovației
Dezvoltarea
echipei
Gestionarea
proceselor
de
performanț
ă
Conducerea
angajaților
Responsabi-
litateapentru
costuri și
rezultate
Dezvolta-
te

14
Menținerea relațiilor cu mediul relevant.
Asigurarea unei utilizări durabile a organizației.
Asigurarea transferului de cunoștințe.
DEZVOLTAREA ECHIPEI
Coordonarea punctelor forte și a punctelor slabe ale membrilor
echipei în mod optim.
Organizarea de întruniri în mod eficient.
Stabilirea de obiective clare cu echipa.
Permiterea reflectării privind cooperarea în cadrul echipei.
GESTIONAREA PROCESELOR DE PERFORMANȚĂ
Prezentarea generală, analiza proceselor de performanță și
orientarea acestora către client.
Formarea organizației.
Menținerea unei colaborări interne.
DEZVOLTĂ-TE PE TINE ÎNSUȚI
Urmărirea obiectivului propriu, în mod consecvent.
Resetarea obiectivelor (dacă este neapărat).
Oferirea de timp pentru reflecție.
Solicitarea de feedback.
Menținerea bucuriei de a lucra.
RESPONSABILITATEA PENTRU COSTURI ȘI REZULTATE
Dezvoltarea gradului de conștientizare a costurilor și
profitabilității.
Eliminarea proceselor fără valoare adăugată.
Conducerea prin cifre.
Gestionarea resurselor (personal, financiar, active, resurse
materiale).
Promovarea capacităților de inovare.

15
TEMĂ DE GÂNDIRE PENTRU LIDERI -
AUTO-REFLECȚIE
Care este contribuție personală pentru fiecare dintre cele 7 arii?
1. Asigurarea viitorului. Fiți conștienți de cerințele
mediului.
_____________________________________________________
2. Gestionarea proceselor de performanță.
_____________________________________________________
3. Responsabilitatea costurilor și rezultatelor.
_____________________________________________________
4. Organizarea inovației.
_____________________________________________________
5. Conducerea angajaților.
_____________________________________________________
6. Dezvoltarea echipei.
_____________________________________________________
7. Dezvoltă-te pe tine însuți.
_____________________________________________________

16
MANAGEMENTUL SINELUI ÎN PRACTICĂ
Dezvoltarea de sine ar trebui să fie un proces permanent și
flexibil pentru fiecare manager.Toate aspectele vieții, dacă sunt
utilizate în mod corespunzător, pot fi folosite pentru dezvoltarea
de sine.
Dezvoltarea de sine indirectă și directă îmbunătățește și
influențează abilitățile profesionale. Îmbunătățirea
cunoștințelor și abilităților profesionale, a materialelor
profesionale scrise, video sau audio, a supravegherii și
interviziunii, reprezintă o necesitate, dacă doriți să vă mențineți
capacitatea de a vă adapta la mediul permanent în schimbare.
Literatura, filmele, teatrul, interacțiunea socială, modelele de
dormit, sportul, hobby-urile și practic orice poate ajuta la auto-
îmbunătățire, dacă este folosit cu înțelepciune.
Auto-îmbunătățirea este un factor major pentru obținerea unei
performanțe de lucru mai bună.
Pentru mine funcționează cel mai bine amestecarea
materialelor teoretice în zone apropiate, cum ar fi fundalul
cultural, referințele istorice sau contextul politic actual. Fiecare
efort pus în relațiile de familie și prietenie sau viața socială,
hobby-uri, activități sportive și culturale influențează indirect
munca mea socială, personalitatea mea fiind instrumentul
principal de comerț, iar mediul emoțional bun este singura
modalitate de a trata negativitatea și conflictul, care de obicei
vin de la clienți.
De Georgi Kambourov

17
I. 2. CUM SĂ CREAȚI RELAȚII ÎN
COMUNICAREA MANAGERIALĂ
Crearea unei relații este capacitatea de a relaționa cu alții într-
un mod care creează încredere și înțelegere. Este abilitatea de
a vedea punctul de vedere al celuilalt și a-l face să îl înțeleagă
pe al vostru. Nu trebuie să fiți de acord cu punctul lor de vedere
sau chiar să vă placă. Acest lucru face mai ușoară orice formă
de comunicare1.
POTRIVIREA ȘI OGLINDIREA LUCRURILOR DIN EXTERIOR
Fiziologie: Vă puteți ajusta întregul corp, jumătate de corp sau
o parte a corpului dvs. pentru a se potrivi cu a
celuilalt: Limbajul corpului (picioare, înclinarea
capului, mâini, brațe, corp); postura (în poziție
verticală sau relaxată, înclinată într-un fel sau altul);
gesturi (denumite spațiu semantic - ca de exemplu
atunci când gesticulați pentru a vă referi la ziua de
mâine).
Contact vizual
Voce: Puteți prelua tonul, volumul, viteza. Nu trebuie să
încercați să potriviți toate aceste aspecte. Alegeți doar
unul. Dacă o persoană vorbește rar, încetiniți și dvs.
Dacă vorbeşte încet, coborâți volumul.
Respirația: Puteți să potriviți rata de respirație cu a unei
persoane, de unde respiră (din piept, abdomen sau
stomac) sau cât de adânc. Aceasta nu este o tehnică
bună dacă persoana are dificultăți de respirație,
deoarece veți putea simți simptome asemănătoare.
Limbaj: Potrivirea și oglindirea sistemului de reprezentare al
unei persoane, împreună cu indiciile de contact vizual,

18
pot ajuta la construirea unui raport prin folosirea
aceluiași „limbaj”.
POTRIVIRE ȘI OGLINDIREA LUCRURILOR DIN INTERIOR
Credințe și valori: Încercarea autentică de a înțelege
convingerile și valorile unei alte persoane, fără
judecată, poate crea un raport foarte profund. Încă o
dată, nu trebuie să fiți de acord cu acestea sau să vă
schimbați valorile proprii; scopul este de a înțelege.
Tipare lingvistice: Ascultați cuvintele subliniate. De multe ori
am învățat să parafrazăm ceea ce spune cineva, mai
degrabă decât să folosim aceleași cuvinte. Noi o
numim ascultare activă. Aceasta este o greșeală când
vine vorba de raport. Legăm cuvinte specifice de
experiențe corespunzătoare. Dacă cineva spune că
dorește să fie încrezătoare, iar dvs. vorbiți despre
capacitatea ei, puteți pierde puntea de legătură.
RITM ȘI CONDUCERE
Construirea unui raport vizează imprimarea unui ritm realității
unei alte persoane, astfel încât acestea să simtă că sunteți cu
ea, oriunde s-ar afla în lume. Dacă sunteți capabili să mențineți
acest spațiu pentru o altă persoană, în care aceasta are
impresia că se află cu cineva care chiar o înțelege, atunci aveți
un raport profund. Din acest spațiu deschis, de legătură, puteți
facilita o schimbare reală.
Înainte de a face acest lucru, puteți testa dacă ați creat o
legătură. Întâi vă potriviți și oglindiți cealaltă persoană, apoi să
schimbați poziția și să vedeți dacă aceasta vă oglindește pe
dvs. Exemple: Faceți un pas înapoi, pentru a vedea dacă fac un
pas înainte; încrucișarea sau desfacerea picioarelor. Dacă vă
vor urma și vor începe să vă oglindească, atunci știți că ați creat
o legătură.

19
REFLECTARE ASUPRA - „OBICEIURILE
PROASTE ALE ASCULTĂRII”
În continuare, iată o listă cu zece obiceiuri deficitare2 de
ascultare. Verificați aceste obiceiuri deficitare de care vă simţiţi
uneori vinovați atunci când comunicați cu alții. Fiți sinceri cu voi
înșivă!…
 Întrerup adesea sau încerc să închei propozițiile
celeilalte persoane.
 Sar la concluzii.
 Sunt adesea prea părintesc și răspund cu sfaturi, chiar
și atunci când nu sunt solicitate.
 Mă hotărăsc înainte să am toate informațiile.
 Iau notițe mereu.
 Nu mai dau niciun răspuns după discuție, chiar dacă
spun că o voi face.
 Sunt nerăbdător.
 Îmi pierd cumpătul când aud lucruri cu care nu sunt de
acord.
 Încerc să schimb subiectul în legătură cu ceva care are
legătură cu experiențele mele.
 Mă gândesc mai mult la răspunsul meu, în timp ce
cealaltă persoană vorbește, decât la ceea ce spune
aceasta.
Cel mai important lucru este să fiți conștienți de tendința de a
cădea în aceste obiceiuri deficitare și de a încerca conștient să
le evitați. Să nu fiți prea duri cu voi înșivă dacă bifaţi mai multe
sau chiar toate aceste obiceiuri proaste. Fac parte din natura
umană!

20
ASCULTAREA ACTIVĂ ÎN PRACTICĂ
Majoritatea timpului la serviciu este ocupată de comunicarea cu
ceilalți, ascult și vorbesc (și ceilalți fac același lucru). Mi-am dat
seama că ascultarea nu este suficientă pentru mine, ca
manager, dar trebuie să fac un pas înainte în îmbunătățirea
ascultării mele active. În realitate, ascultarea nu este ușoară și
ca orice atitudine, trebuie să fie educată și dezvoltată. În
educarea ascultării active, am folosit o serie de tehnici, cum ar
fi rezumarea mesajului, reformularea, parafrazarea, reflectarea
sentimentelor etc. Aplicând o ascultare activă am depășit
bariera în comunicarea cu „I”, persoana pe care o supraveghez,
ceea ce a dus la o mai bună înțelegere a comunicării cu ea.
Astfel „I” mi-a mărturisit că în ultimele dialoguri am avut o
atitudine mult mai obiectivă, mai deschisă și am arătat un
interes real în rezolvarea problemei ei. Redau câteva cuvinte din
dialogul pe care l-am avut cu ea:
"I: Astăzi, unul dintre beneficiari m-a enervat. A intrat
neanunțată, a doua oară cu aceeași problemă a lipsei de
adăpost, învinuindu-mă că nu o ajutam să ajungă acasă. Eram
foarte stresată pentru că trebuia să termin raportul către
finanțator."
"R: Am ascultat atent, uitându-mă la „I”, ridicându-mă de la
biroul meu și stând în fața scaunului ei. Am aprobat-o
nonverbal și am arătat empatie. Am reformulat mesajul: "Am
înțeles că S. a venit neanunțată pentru a discuta problemele ei
și că tu erai foarte ocupată cu raportul către finanțator."
"I: Da, nu știam ce să fac. Mă sperie “S.” fiindcă a venit direct la
mine în birou și m-a acuzat de lucruri pe care deja le-am stabilit
că trebuie să le rezolve ea însăși. Aveam un raport de terminat
și mă concentrez destul de greu.
De Romana Chioreanu.

21
I. 3. MANAGEMENTUL SINELUI ÎNSEAMNĂ
MODELAREA ACTIVĂ A PROPRIEI VIEȚI
Este foarte important să realizăm interconexiunile dintre
sentimente, gândire și comportament, care permit schimbarea
și controlul, pentru o auto-gestionare eficientă. Auto-
managementul este managementul propriului sine și al
acțiunilor proprii.
Abilitatea de management al sinelui este cheia pentru a obține
în mod independent noi competențe, pentru a îmbunătăți
calitatea muncii de zi cu zi și a dezvolta o personalitate matură.
Se adresează unei persoane în ansamblu și atinge atât zonele
cognitive, fizice și emoționale, cât și acțiunile concrete.
Managamentul sinelui înseamnă o combinație între
aspectele existente și cele noi. Atuurile și abilitățile
existente sunt baza noilor perspective și proceduri.
Auto-managementul ne ajută să punem efectiv în
acțiune energia noastră limitată, disponibilă.
Pentru a avea un impact în magamentul sinelui, avem
nevoie de hotărâre, idei și tehnici. În plus, față de
cunoștințele de bază, momentele „Aha” și ideile de a
ne dezvolta în mod activ viața (profesională), trebuie
să vorbim și despre concretul „cum?”.
Discuţia despre managementul sinelui are sens doar
dacă există un domeniu de acțiune clar pentru a
modela munca. Un individ trebuie să determine ceea
ce devine. Deci, întrebarea nu este „Cine sunt eu?”,
ci „Cine vreau să fiu?”.

22
Managementul sinelui este ca un șantier de construcții.
Constructorii dezvoltă o idee despre cum va arăta clădirea și ce
scop ar trebui să îndeplinească. Ei elaborează un plan și încep
implementarea. Poate că realizează proiectul într-un singur
efort sau decid să lucreze continuu asupra acestuia și să-și
adapteze planul. Unii își lasă șantierul să intre în paragină
puțin. Așa cum se întâmplă în cazul unui șantier de construcții,
puteți să vă ocupați singuri de sarcină sau să obțineți ajutorul
altora, în funcție de nevoi și de buget.
AUTO-MANAGEMENTUL INCLUDE
¤ Să formulați viziuni și obiective, să clarificați valorile.
¤ Auto-reflecție și auto-motivație.
¤ Dezvoltare personală.
¤ Echilibru personal al diferitelor domenii ale vieții.
¤ Organizarea muncii și gestionarea timpului.
TREI ETAPE ALE AUTO-MANAGEMENTULUI
Perceperea şi monitorizarea.
• Să percepeți conștient comportamentul
propriu și al celorlalți. Să distingeți între
observație și evaluare.
Dezvoltarea și practicarea.
• Să definiți obiective, să găsiți noi
posibilități și să le realizați.
Verificarea și confirmarea.
• Dacă noua experiență și noul comportament
se dovedesc a fi un model de succes, acesta
poate fi aplicat și în alte situații.

23
PRACTICĂ - „PRINCIPII DIRECTOARE”
Găsiți un partener de interviu și prezentați reciproc răspunsul
la întrebările următoare:
1. Care sunt principiile mele directoare? (Ce mă conduce?)
_____________________________________________________
_____________________________________________________
2. Cât de compatibile sunt principiile mele directoare cu
viața reală?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
3. Cum s-ar schimba viața mea, dacă aș trăi mai mult în
conformitate cu principiile directoare?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
4. Unde este cea mai mare nevoie de acțiune și
schimbare?
_____________________________________________________
_____________________________________________________

24
MANAGEMENTUL SINELUI ÎN PRACTICĂ
Ceea ce m-a determinat cel mai mult să merg pe calea
managementului sinelui este legat de dorința de a vedea că
ceea ce cred, simt, spun și presupun, pot avea un impact atât în
viața mea, cât și în viața altora, având puterea de decizie într-un
proiect. M-am înscris la curs din dorința de a mă îmbunătăți,
pentru a confirma că managementul este ceea ce mi se
potrivește și sperând ca, în final, să conduc pe deplin un
proiect.
Într-un loc frumos din Bulgaria, la mijlocul cursului, într-o zi de
miercuri, am primit telefonul care mă anunța că voi avea un
proiect de gestionat. Deci de la dorință la fapte este un pas mic,
mi-am spus atunci, acest drum este un pas către dezvoltarea
unei personalități mature. M-am gândit și am acționat prin
implicarea în acest domeniu.
Am descoperit că nevoia mea de a construi un plan, de a-l
dezvolta, de a-l implementa, de a vorbi aici despre auto-
gestionare, îmi dau o forță interioară puternică, care mă face să
găsesc resurse diferite, să-mi folosesc abilitățile existente, ceea
ce cred și să acționez în îndeplinirea misiunii mele pe acest
pământ. Cu alte cuvinte, spun că asta vreau să devin.
Sunt convinsă că vulnerabilitățile mele vor ieși la iveală în
munca de manager, dar nu am niciun motiv să mă tem, trebuie
să recunosc că sunt om, că m-am înșelat, dar că am resursele
pe care ni le dorim împreună și că împreună putem veni cu vise
de realizare.
De Romana Chioreanu

25
I. 4. METODA ALPEN
Metoda ALPEN este o strategie care vă ajută să vă planificați
timpul.
Procedura este împărțită în cinci etape:
A - Scrieți sarcinile, activitățile și întâlnirile
¤ Notați sarcinile pentru a doua zi.
¤ Adăugați toate sarcinile rămase din ziua precedentă.
¤ Notați și evidențiați întâlnirile importante.
¤Enumerați apelurile telefonice și e-mailurile
planificate.
¤ Gândiți-vă la materialele și informațiile relevante pe
care le puteți solicita, pentru aceste sarcini și scrieți-le.
¤ O listă de sarcini reprezintă o modalitate eficientă
pentru a face acest lucru.
L- Estimați durata activităților
Planul zilei de lucru
Monitorizați
Monitorizați-vă rezultatele
Luați decizii
Stabiliți priorități, de ex. prin analiza
ABC
Rezervați timp tampon
Doar 60% din timpul de lucru ar trebui planificat
Estimați durata activităților
Estimați durata fiecărei sarcini
Scrieți-vă sarcinile
Scrieți-vă sarcinile, activitățile și întâlnirile pe o listă de sarcini sau program

26
¤ Încercați să realizați o estimare reală a timpului pentru
activitățile prevăzute.
¤ Nu calculați un interval de timp foarte strâns.
¤ Setați termenele pentru sarcini și specificați orele
pentru fiecare întâlnire.
P- Rezervați timp tampon
¤Notați perioade tampon pentru evenimentele
necunoscute și neprevăzute pentru a fi fără stres.
¤ Programați doar 60% din timpul de lucru zilnic. 40%
este o zonă tampon care poate fi clasificată și folosită în
continuare pentru activitățile neprogramate și
spontane. Acest timp este necesar pentru evenimentele
neașteptate.
¤ Eliminați deranjul! Împărțiți-vă planul în ore cu deranj
și mai puțin deranj și rezervați jumătatea mai puțin
deranjantă pentru sarcinile importante.
¤ Luați pauze!
¤ Pauzele regulate sunt esențiale. O cantitate suficientă
de oxigen, suficientă mișcare și mese adecvate trebuie
avute în vedere.
E- Luați decizii
¤ Stabiliți priorități, de exemplu prin utilizarea metodei
ABC.
¤ Luați pauze.
N– Monitorizați
¤ Adăugați sarcinile rămase în următoarea zi sau
săptămână.
¤ Monitorizați-vă planurile (Listele de sarcini, Agendă) și
țintele la sfârșitul zilei.

27
LEGEA LUI PARKINSON
Profesorul Parkinson avea dreptate: munca se extinde pentru a
umple timpul disponibil pentru finalizarea acesteia. Dacă
trebuie să finalizați o anumită sarcină până la ora 15:00,
astăzi, aceasta se va termina de obicei până la ora 15:00.
Cu toate acestea, dacă pentru aceeași sarcină aveți timp până
la sfârșitul lunii, va dura, de obicei, până la sfârșitul lunii.
Când vă gândiți mai degrabă la sarcină decât la termenul limită,
se instalează perfecționismul. Puteți face întotdeauna ceva mai
mult, un alt grafic sau tabel. Puteți să vă convingeți că acestea
se adaugă la excelență, când, în realitate, ar trebui să le
considerați pierdere a timpului. Singura modalitate de a depăși
Legea lui Parkinson este de a lucra în sens invers: stabiliți un
termen limită pentru fiecare sarcină și respectați termenul
limită.
Perfecționism
Există o diferență între a dori excelență și a dori perfecțiune.
- excelența se poate atinge, este plăcută și sănătoasă.
- perfecțiunea este inaccesibilă, frustrantă si nevrotică.
Este, de asemenea, o pierdere teribilă de timp.
Lucrătorii care fac din perfecțiune o obișnuință pierd timp și
bani pe care l-ar putea aloca mai bine în altă parte. Prețul
perfecționismului este prohibitiv. Când o muncă este făcută
destul de bine, treceți la altceva.

28
MANAGEMENTUL TIMPULUI ÎN PRACTICĂ
La începutul activității mele ca manager al unui serviciu social
rezidențial, am avut o problemă cu gestionarea sarcinilor mele
de lucru. Existau prea multe sarcini care trebuiau făcute într-o
perioadă scurtă de timp. Pe lângă sarcini, existau și numeroase
grupuri de lucru, întâlniri de conducere și întâlniri de echipă,
care consumau o parte semnificativă din timpul și energia mea.
Acest tip de situație ar putea aduce stres și anxietate și ar
reduce capacitatea de lucru a persoanei.
Deci, era evident că trebuia făcut ceva și primul lucru a fost:
prioritizarea sarcinilor, de aceea vă recomand să:
- Realizați un plan săptămânal, personal: faceți o listă a
sarcinilor dvs. de lucru și clasificați-le în funcție de importanța
acestora (ceea ce este foarte important și urgent de făcut și
ceea ce este important, dar nu atât de urgent etc.)
- Scrieți termenele-limită ale sarcinilor dvs. și gândiți-vă dacă
acestea ar putea fi delegate unui membru al echipei.
- Calculați timpul pe care sarcinile dvs. de rutină îl consumă.
- Gândiți-vă la ceea ce vă consumă cea mai mare parte a
timpului (verificarea și răspunsul la e-mailuri, apeluri
telefonice, pregătirea pentru întâlnirile echipei etc.), atunci
puteți face acest lucru la începutul zilei de lucru, astfel încât în
cealaltă parte din zi să puteți lucra la celelalte sarcini
importante.
De Elmira Nesheva

29
I. 5. CARE ESTE DIFERENȚA DINTRE
MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP? 3
Leadershipul și managementul trebuie să meargă mână în
mână. Nu sunt același lucru. Dar ele sunt în mod necesar legate
și complementare. Orice efort de a le separa este de natură să
provoace mai multe probleme decât de a rezolva.
Poate că a existat un moment în care rolul de manager și cel de
lider ar fi putut fi separate. Dar în noua economie4, în care
valoarea vine din ce în ce mai mult din cunoașterea oamenilor
și unde muncitorii nu mai sunt o mașină industrială,
managementul și conducerea nu sunt ușor de separat. Oamenii
se uită la managerii lor, nu doar pentru a le atribui o sarcină, ci
pentru a defini pentru ei un scop. Și managerii trebuie să
organizeze muncitorii, nu doar pentru a maximiza eficiența, ci
pentru a dezvolta abilități, pentru a dezvolta talente și pentru a
inspira rezultate.
Guru-ul managementului, Peter Drucker, a identificat apariția
„lucrătorului cunoscător” și diferențele profunde care ar fi
cauzate de modul în care e organizată afacerea. Odată cu
apariția lucrătorului cunoscător, „nu se mai <<gestionează>>
oameni”, a scris dr. Drucker. „Sarcina este de a conduce
oamenii. Iar scopul este acela de a face productive punctele
forte și cunoștințele specifice fiecărui individ.” Totuși, s-a
folosit multă cerneală care delimitează diferențele. Funcția
managerului este de a planifica, organiza și coordona.
Misiunea liderului este de a inspira și de a motiva.

30
Indicatori pentru competența „Leadership” (numai informativă,
nu este o descriere completă).):
 Reprezintă un model pe care alți oameni vor să îl
urmeze.
 Îi împuternicește pe alții să traducă viziunea în
rezultate.
 Este proactiv în elaborarea de strategii pentru
realizarea obiectivelor.
 Stabilește și menține relații cu o gamă largă de oameni,
pentru a înțelege nevoile și a câștiga sprijin.
 Anticipează și rezolvă conflictele, prin urmărirea unor
soluții reciproc acceptabile.
 Generează schimbare și îmbunătățire; nu acceptă
starea existentă.
 Arată curaj în luarea unor poziții nepopulare.
„Sper ca competențele noastre să ne ofere un
limbaj comun pentru a vorbi, în termeni concreți,
despre performanțe ridicate și excelență
managerială. Cred că o viziune comună a
standardelor pe care încercăm să le realizăm ne va
ajuta în continuarea eforturilor noastre de a pregăti
organizația pentru a face față provocărilor secolului
21.”
Kofi Annan

31
HRANĂ PENTRU SUFLETUL LIDERULUI -
AUTO-REFLECȚIE
În cartea sa din 1989 „Cum să deveni lider”, Warren Bennis a
compus o listă a diferențelor. Gândiți-vă la comportamentele
dvs. și notați care este comportamentul dvs. predominant din
lista de mai jos:
MANAGERUL ... LIDERUL ...
imită inițiază
este axat pe sarcină se concentrează pe imaginea
de ansamblu
administrează inovează
e o copie este un original
menține dezvoltă
se concentrează asupra
sistemelor și structurii
se concentrează asupra
oamenilor
se bazează pe control inspiră încredere
are o perspectivă pe termen
scurt
are o perspectivă pe termen
lung
întreabă cum și când întreabă ce și de ce
face lucrurile bine face ceea ce trebuie
este soldatul clasic bun este propriul lui stăpân
acceptă starea existentă Provoacă starea existentă

32
MANAGERI ȘI LIDERI ÎN PRACTICĂ
Leadershipul și managementul trebuie să meargă mână în
mână în organizația noastră. Timp de 12 ani, Asociația pentru
sprijinirea persoanelor cu dizabilități mintale gestionează două
servicii în comunitate pentru adulții cu dizabilități mintale: un
Centru de zi și un Centru de reabilitare și integrare socială.
Cele două servicii au cîte un manager, iar ambii au un lider de
echipă. În structura organizației noastre, această persoană din
ambele servicii are rolul de lider. Managerul are rolul de a
planifica, organiza și coordona. În Centrul de zi, unde lucrez,
liderul are uneori sarcini de organizare și coordonare, dar
funcția principală este de a inspira și de a motiva. Ca
profesionist care lucrează în mod direct cu persoanele cu
dizabilități mintale de mai mulți ani, ea se concentrează pe
beneficiari și pe specialiști și construiește relații bazate pe
încredere. Managerul atribuie sarcinile care trebuie îndeplinite,
iar liderul trebuie să definească scopul și să îl prezinte
membrilor echipei.
Acesta este modul în care sarcinile și obiectivele organizației
sunt transmise - realizate prin munca cu fiecare beneficiar al
Centrului de zi.
Scopul managerului este de a folosi punctele forte ale fiecărui
membru al echipei, pentru a avea o calitate superioară a
muncii, iar rolul liderului este de a menține concentrarea
echipei asupra valorilor serviciului și de a stimula
comportamentele care duc la rezultate mai bune.
De Tania Momcheva

33
I. 6. DESPRE FEEDBACK CA INSTRUMENT
MANAGERIAL
Feedback-ul este un proces prin care efectele unei acțiuni sunt
reflectate înapoi, în scopul îmbunătățirii sau confirmării
alegerilor pentru acțiunile viitoare.
Feedback-ul este unul dintre procesele esențiale ale vieții,
permițându-ne să devenim mai eficienți în abordarea mediului
nostru. Fără feedback, în multele sale forme, nu am putea
naviga prin viață și responsabilități de serviciu.
În domeniul conducerii, feedback-ul este un carburant esențial
pentru învățare și creștere. Dacă feedback-ul este primit ca o
masă nutritivă sau o pastilă amară depinde într-o mare măsură
de priceperea și harul cu care este livrat.
Feedback
Descriu o situație specifică:
Ce-a făcut celălalt?
Cum a afectat acțiunea sa pe ceilalți?
Cum m-a afectat pe mine?
(Separat descrie comportamentul de
descrierea efectelor! Poate fi pozitiv sau
negativ!)
Prezint observațiile mele și impresiile mele
subiective celorlalți.
Interlocutorul poate decide ce face cu ele.

34
Stăpânirea artei de a oferi și de a primi feedback este o calitate
importantă pentru orice lider organizațional. Recompensele pot
fi măsurate în performanțe mai ridicate, în relații mai puternice
și într-o conducere mai eficientă.
Critici
La fel ca feedback-ul:
Situație specifică
Comportament specific
Efectul asupra comportamentului altora
Efectul asupra mea
Spre deosebire de feedback:
Interlocutorul căruia i se adresează critica
trebuie să aibă, de asemenea, șansa de a-și
exprima punctul de vedere.
Există un acord / instrucțiuni clare despre
modul în care persoana criticată trebuie să se
comporte în viitor!
Evaluare
La fel ca și critica, dar:
Criterii specifice au fost date anterior
și au fost convenite în prealabil (cu privire la ce
fel de comportament este sub suppraveghere)
Viitorul comportament rezultă din
criterii de evaluare transparente.
Consecințele trebuie anticipate:
În cazul evaluării selective: plată,
promovare.
În cazul evaluării dezvoltării: măsuri de
stimulare / promovare.

35
AUTO-REFLECȚIE
- Scrieți feedback-ul pe care l-ați furnizat echipei dvs. în
ultima săptămână.
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
- Scrieți feedback-ul pe care l-ați primit de la echipa dvs.
în ultima săptămână.
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
- Analizați feedback-urile. Există feedback, critici,
evaluare? Sunt pozitive sau negative?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
- Cum ați reacționat când ați primit feedback-urile?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
- Ce concluzie ați tras?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
- Ce veți schimba în legătură cu echipa dvs.?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

36
FEEDBACK ÎN PRACTICĂ
Situația este următoarea: unul dintre colegii mei din echipă
vine întotdeauna cu întârziere la întâlnirile stabilite cu câteva
zile în urmă de toți membrii grupului. Această situație îi
deranjează pe toți, deoarece interferează cu planurile de echipă
ale membrilor, în sensul că unele planuri trebuie să fie realizate
în acea zi. Am încercat să formulez feedback-ul, astfel încât să
se refere la trei factori și anume: situația, comportamentul și
impactul. Am fost foarte deranjat de faptul că supraveghetorul
direct nu a luat nicio atitudine, să transmită mesajul grupului,
deși era în mod clar enervat de atitudinea Alexandrei. Am luat
decizia de a-i oferi feedback asupra situației/comportamentului
și impactului, ca și colegul meu sau să ignor situația și să
trăiesc cu frustrare.
Mesajul meu a fost următorul: „Când întârziați la întâlniri sunt
supărată, deoarece cred că e o pierdere de timp pentru ceilalți
membri ai echipei și nu vom putea trece prin toate punctele de
pe ordinea de zi. Aș dori să vă gândiți, să găsiți o metodă
pentru a vă programa timpul, astfel încât să puteți ajunge la
aceste întâlniri la timp. În acest fel, vom avea întâlniri mai
eficiente și vom putea respecta următoarea întâlnire a zilei.
Cred că feedback-ul este unul dintre procesele esențiale ale
vieții, permițându-ne să devenim mai eficienți în abordarea
mediului. Fără feedback, în toate formele sale, nu am putea
trece prin viață și nu am putea avea responsabilitatea muncii.
Ceea ce am observat este că după ce am dat acest feedback,
relațiile cu colegul meu s-au îmbunătățit.
De Romana Chioreanu

37
I. 7. MANAGEMENTUL SINELUI ÎNCEPE CU
AUTO-ALINIEREA5
Modelul nivelurilor logice ne oferă o modalitate de a privi un
individ, un grup sau o organizație, ca pe o serie de niveluri de
procese și informații. Schimbând ceva la un nivel superior ar
transmite modificările până la toate nivelurile inferioare, în
timp ce schimbând ceva la un nivel inferior ar putea, dar nu
neapărat, să afecteze nivelurile superioare.
Mediu - Aceștia sunt factorii care reprezintă oportunități sau
constrângeri externe. Aceasta este o descriere a cadrului și
condițiilor în care au loc evenimentele.
Răspunde la întrebările: „Unde?”; „Când?” și „Cu cine?”
Comportament - Acesta se compune din activitățile care se
desfășoară în mediu.
Răspunde la întrebările: „Ce se întâmplă?”; „Ce să faceți când vă
implicați în această zonă a vieții dvs.?”; „În ce activități vă
Identitate
Credințe / Valori
Capacitate
Comportament
Mediu
Pentru ce scop fac asta?
Cine sunt? Cum mă văd pe mine?
De ce fac asta?
Cum pot să fac următoarea sarcină?
Ce trebuie să fac?
Unde sunt? Când fac asta?
Misiune/
Spiritualitate

38
implicați?”; „Dacă cineva v-ar privi pe un ecran, ce v-ar
vedea că faceți?”; „Ce v-ar auzi că spuneți?”
Capacități - Acestea sunt abilitățile și cunoștințele care ghidează
comportamentul.
Răspunde la întrebarea: „Cum?”;„Ce capacități abordați în
această zonă a vieții dvs.?"; „Ce abilități puneți în
practică?”; „Ce domenii de expertiză folosiți?”
Credințe și valori - Acestea sunt convingerile care ne susțin sau
ne limitează utilizarea abilităților și a capacităților. Valorile
decid dacă lucrurile merită făcute - motivația noastră.
Răspunde la întrebarea: „Este posibil?”; „Ce este adevărat în
această zonă a vieții dvs.?”; „Care ar fi cel mai important
aspect pe care cineva ar trebui să îl cunoască despre acest
lucru?”; „De ce să vă deranjați?”; „Ce e important în această
zonă a vieții dvs.?”; „De ce contează?”; „Care sunt principiile
conform cărora eu acționez?”
Identitate - Acest nivel consolidează sistemele de credințe și
valori într-o imagine a sinelui.
Răspunde la întrebarea: „Cine?”; „Cine sunteți în această zonă a
vieții dvs.?”; „Cine sunteți când faceți lucrurile pe care le
faceți?”; „Cine sunteți în cel mai bun moment al dvs., în
această zonă a vieții dvs.?”; „Cine sunteți în cel mai rău
moment al dvs., în această zonă a vieții dvs.?”
Aspectul spiritual - Acesta privește imaginea de ansamblu și
presupune că facem parte dintr-un întreg mai larg.
Răspunde la întrebările: „Cu ce scop?”; „Cărui scop mai înalt
răspunde această zonă a vieții?”, „Pentru cine?”

39
REFLECȚIE INDIVIDUALĂ
Gândiți-vă la o schimbare pe care vreți să o implementați în
echipa dvs. și reflectați la aceste întrebări:
 Au un mediu sau un spațiu de lucru care să permită
permită îndeplinirea acesteia?
…………………………………………………………………………………………
 Există sisteme și proceduri care permit
comportamentele necesare schimbării?
……………………………………………………………………………………….
 Știu ce să facă? Au abilitățile necesare? Dacă nu, atunci
aceasta ar fi o problemă de formare.
……………………………………………………………………………………….
 Cred ei că o pot face?
……………………………………………………………………………………….
 Sunt motivați să o facă? Au motive puternice de ce ar
dori să o facă?
……………………………………………………………………………………….
 Face parte din identitatea lor?
……………………………………………………………………………………….
 Pot oamenii să vadă cum se potrivește ceea ce fac ei
într-o imagine și un scop mai larg?
……………………………………………………………………………………….…

40
AUTO-ALINIEREA ÎN PRACTICĂ
Instrumentul nivelurilor logice este un instrument valoros
pentru organizarea gândirii dvs., colectarea de informații și a
comunicării și de asemenea, pentru a înțelege „ce îi determină
pe oameni să acționeze”.
M-am gândit că unul dintre colegii mei nu mai era implicat în
munca sa, așa că i-am spus despre nivelurile logice. Deși mi-a
fost teamă că colegul meu va respinge propunerea mea, m-am
oferit să-l ajut să aplice modelul și nu neapărat să-mi răspundă
mie la întrebări, ci să își răspundă lui. A acceptat-o ca pe un joc
și după acest joc au avut loc unele schimbări bune în munca sa,
dar și mai important, în starea sa de spirit.
Nivelul logic vă ajută să înțelegeți care este semnificația muncii
dvs. și de obicei, în activitatea socială, angajații sunt motivați
de acest sens, după cum spunea Viktor Frankl în cartea „Omul
în căutarea sensului vieții”.
„Există trei căi principale prin care se ajunge la sensul în viață.
Prima este prin a crea o lucrare sau a face o faptă. Cea de-a
doua este prin a trăi ceva sau a întâlni pe cineva; cu alte
cuvinte, semnificația poate fi găsită nu numai în muncă, ci și în
dragoste... Cel mai important însă este a treia cale către sensul
în viață: chiar și victima neajutorată a unei situații fără
speranță, care se confruntă cu o soartă pe care nu o poate
schimba singură, poate să se auto-depășească și prin aceasta
să se schimbe”.
De Aida Boldeanu

41
I. 8. PROCESUL DELEGĂRII
Delegarea este vitală pentru o conducere efectivă. Opusul
delegării eficiente este micromanagementul, în care un
manager oferă prea multe informații, direcție și revizuiește prea
mult munca delegată. În general, delegarea este bună și poate
economisi bani și timp, poate ajuta la construirea de
competențe și poate motiva oamenii. Pe de altă parte,
delegarea slabă poate provoca frustrare și confuzie tuturor
părților implicate.
Procesul de delegare a autorității cuprinde patru etape6, care
sunt următoarele:
ALOCAREA SARCINILOR CĂTRE SUBORDONAȚI
Înainte de delegarea efectivă a autorității, delegatorul trebuie
să decidă asupra îndatoririlor pe care dorește să le
îndeplinească subordonații sau grupul de subordonați. Aici,
managerul enumeră activitățile care urmează a fi realizate,
împreună cu obiectivele care trebuie atinse, iar acestea sunt
Procesul de delegare a
autorității
Etapa - 1
Etapa - 2
Etapa - 3
Etapa - 4
Alocare
Transfer
Acceptare
Răspundere

42
prezentate subordonaților. Astfel, în prima etapă, sarcinile sunt
atribuite subordonaților conform rolurilor lor de muncă.
TRANSFERULUI DE AUTORITATE PENTRU A ÎNDEPLINI
SARCINA
În această etapă, o autoritate adecvată este delegată
subordonatului, care este esențial pentru a îndeplini sarcinile
care îi sunt atribuite. Un manager trebuie să se asigure că
această autoritate este delegată strict, doar pentru a îndeplini
responsabilitatea, deoarece mai multă autoritate poate
conduce la folosirea abuzivă de către subordonat a acesteia.
ACCEPTAREA SARCINII
În această etapă, subordonatul acceptă sau respinge sarcinile
atribuite de către superior. În cazul în care subordonații sau
delegații refuză să accepte sarcina și autoritatea de a o
îndeplini, atunci managerul caută o altă persoană, care este
capabilă și dorește să accepte sarcina. Odată ce atribuirea este
acceptată de subordonat, procesul de delegare ajunge în
ultima etapă.
RĂSPUNDERE
Procesul de delegare a autorității se încheie odată cu crearea
unei obligații din partea subordonatului de a-și îndeplini
responsabilitatea, în limitele autorității care îi este atribuită.
Odată ce transferul este acceptat de către subordonat, atunci el
devine responsabil pentru realizarea sarcinii și este
responsabil în fața superiorului pentru performanțele sale.
Astfel, procesul de delegare a autorității începe cu sarcinile
atribuite subordonaților și se termină atunci când subordonații
sunt obligați să efectueze operațiunile așa cum au fost
intenționate.

43
TEMĂ DE GÂNDIRE - CELE 8 PUNCTE ale
delegării de Jim Cathcart
VERIFICAREA LUI JIM CATHCART ÎN LISTA DE DELEGĂRI,
pentru a vă împuternici, a vă motiva și a vă antrena angajații în
vederea unor realizări mari.
Gândiți-vă la o situație, când delegați ceva și verificați dacă a
fost respectată propoziția:
 ȚINTĂ - Înțelege el sau ea și acceptă scopul sau
obiectivul?
 INSTRUMENTE - A avut el sau ea instrumentele sau
informațiile necesare pentru a-și face treaba?
 FORMARE - A fost destul de pregătit să folosească bine
instrumentele?
 TIMP - A avut suficient timp pentru ca formarea să aibă
efect?
 ADEVĂR - Știe cum se potrivesc/completează toate
acestea?
 URMĂRIRE - Ați furnizat feedback-ul necesar pentru ca
acesta să rămână pe drumul cel bun?
 SUSȚINERE - Există suficientă susținere și încurajare?
(atingerea umană)
 ÎNCREDERE - Am încredere adecvată în el/ea privind
nivelul de îndemânare și abilități?

44
DELEGAREA ÎN PRACTICĂ
În organizația noastră, "Un strop de fericire", delegarea este un
instrument foarte bun pentru dezvoltarea abilităților
voluntarilor, economisirea de bani și permiterea dezvoltării de
noi proiecte. De asemenea, acest instrument ne-a ajutat să ne
motivăm voluntarii, dându-le încredere în capacitățile lor.
Procesul de delegare a autorității cuprinde cele patru etape,
atribuirea de sarcini voluntarilor noștri, transferul de autoritate
pentru îndeplinirea sarcinii, acceptarea misiunii de către
voluntari și responsabilitatea pentru operațiunile efectuate de
ei.
În urma acestora, echipa de conducere a delegat
responsabilitățile de conducere a Centrului pentru tineret AUSF
voluntarilor, dându-le roluri administrative cu responsabilități
și obiective clare care trebuie atinse, precum și calendarul. În
acest mod, am transferat o autoritate adecvată voluntarilor
noștri, cu un reprezentant care i-a coordonat, cu 12 ambasadori
ai Centrului pentru tineret în școli și cu responsabilul de
proiect. Am ales din grupul nostru de voluntari pe cei mai
potriviți, capabili și dispuși să-și asume sarcina.
Lunar, desfășurăm întâlniri de progres cu voluntarii implicați,
am ascultat ce au făcut și cum, care sunt preocupările lor,
dificultățile legate de proiecte, modul în care sunt văzuți în
școli, câți adolescenți noi vin în organizație și am oferit sprijin
pentru a avansa proiectul. Acum lucrează, iar Centrul de tineret
se dezvoltă. Următorul pas este evaluarea modului în care
aceștia își îndeplinesc sarcinile.
De Andra Secreteanu

45
PASUL 2
DEZVOLTAREA
OAMENILOR ȘI A
ECHIPEI

46
INTRODUCERE
Managerii din prima linie reprezintă piatra de temelie a oricărei
organizații de servicii sociale: calitatea și competența lor fac o
diferență semnificativă în performanța acesteia. Managerii
trebuie să gestioneze adesea echipe de persoane care lucrează
cu persoane cu probleme complexe și într-un moment, în care
se confruntă sau încearcă să producă schimbări majore în viața
lor7.
Acest lucru necesită o serie de aptitudini și competențe diferite
de la manageri:
 Schițarea autonomiei echipei.
 Stabilirea limitelor echipei.
 Definirea sarciniidefinirea sarcinilor echipei.
 Abordarea individuală.
 Facilitarea întâlnirilor 1:1 sau întâlniri de grup.
Înțelegerea dinamicii grupului și modul în care un manager
trebuie să-și adapteze comportamentele pentru a ajuta echipa
să treacă prin etapele de dezvoltare și de a înțelegere, ca de
exemplu, că este normal și foarte util să existe conflicte în
echipă, ajută managerul să aibă o abordare sistemică diferită în
gestionarea echipei.
Acest capitol acoperă instrumentele care vă pot ajuta:
1. Să adoptați atitudinea și rolul adecvat în gestionarea
echipelor, pentru a ajuta echipa să evolueze;
2. Să conștientizați gama de modele de dezvoltare a
echipei și să înțelegeți diferențele dintre ele, punctele
forte și punctele slabe ale acestora și modul în care
puteți să le folosiți în practică.
3. Să înțelegeți procesul managerial de abordare a
evoluției echipei membrilor.

47
II. 1. NIVELURILE DE COMUNICARE
Managerii și facilitatorii joacă un rol important în sprijinirea
proceselor de comunicare (complexe).
O modalitate foarte eficientă de a sprijini procesele de
comunicare este realizarea unor intervenții conștiente și
orientate.
Realizarea intervențiilor poate duce la o mai bună înțelegere a
opiniilor celorlalți în interacțiunile de grup. Acestea pot
accelera întâlnirile și activitățile de grup și pot, de asemenea,
să le facă mult mai eficiente.
Există trei niveluri8 care au loc, întotdeauna, în același moment
în care are loc comunicarea. În teorie, le-am separat pentru a
înțelege procesul de comunicare. Un facilitator alege nivelul la
care dorește să intervină.
Gândul nu este încă spus
Vorba spusă încă nu a fost înțeleasă
Înțelegerea nu este încă convenită
Ce a fost convenit nu este încă aplicat

48
Elemente Nivelul de
comunicare
Intervenție
Obiective
Rezultate
Date și cifre
CONȚINUT
Cereți detalii (cine,
ce, când, cum)
Rezumați
Organizarea
proiectelor
Structuri
Orar
Agenda
Acorduri
PROCEDURĂ
Stabilirea
înțelegerilor,
stabilirea regulilor
Realizarea de
structuri,
programe
Interese
Credințe (emoții)
Putere
PROCES
Crearea atmosferei
Furnizarea
feedback-ului
Reflectarea asupra
emoțiilor
CONȚINUT
PROCEDURĂ
PROCES

49
TEMĂ DE GÂNDIRE - NIVELURILE UNEI
CONVERSAȚII
Un coleg de muncă se află lângă copiator și vă spune: „Nu
există hârtie.”
DECLARAȚIE FACTUALĂ
Ce declară colegul de muncă?
Răspuns posibil:
RELAȚIE:
Cine crede colegul dvs. că sunteți în raport cu el?
Răspuns posibil:
CERERE / APEL
Ce vrea colegul să obțină?
Răspuns posibil:
AUTO-DECLARARE:
Ce spune colegul despre el însuși?
Răspuns posibil:

50
TEMĂ DE GÂNDIRE - EXERCIȚIU DE
COMUNICARE DIALOG CONTROLAT
Creați o situație de comunicare cu unul dintre colegii dvs. și
cereți unui alt coleg să vă urmărească și să vă ofere feedback
despre modul în care ați respectat nivelurile de comunicare.
Persoana A
• începe dialogul,
• confirmă pe scurt,
• răspunde
întrebărilor adresate
de B.
Persoana C -
Observator
• ascultă, asigură
respectarea regulilor,
• oferă feedback
persoanelor A și B la
sfârșit.
Persoana B
• ascultă, percepe,
parafrazează:
•„Am înțeles că..."
• "În rezumat,
înseamnă asta ... ”

51
II. 2. CONVERSAȚII DE CONDUCERE
Pentru a naviga eficient și pentru a influența activitatea
organizației, liderii trebuie să fie angajați proactiv în
focalizarea, modelarea și influențarea comunicării unei
organizații prin aspectele vorbite ale conversațiilor (Scott,
2004).
Noi susținem că experiențele liderilor (modul în care liderii își
văd conversațiile) conduc la o înțelegere mai profundă a
modului în care liderii folosesc efectiv conversațiile lor pentru a
oferi context și viziune, sens și scop și pentru a influența și
modela procesul organizației.
DE CE SUNT IMPORTANTE CONVERSAȚIILE DE
MANAGEMENT?
Comunicarea devine extrem de importantă pentru esența
eficacității conducerii. Conversațiile unui lider pot avea un
impact pozitiv și pot facilita realizarea obiectivelor legate de
muncă, precum și realizările altora.
Comunicarea eficientă poate produce niveluri mai înalte de
afiliere organizațională (O'Neill & Jabri, 2007), îmbunătățirea
dinamicii în cadrul organizației (Pearce, 2008) și crearea unei
comunități deschise și îimplicate în cadrul organizației.
O provocare deosebită este reprezentată de discuțiile legate de
evenimente, care sunt folosite pentru a influența imediat
comportamentul. A găsi echilibrul corect în situații dificile, a
cere suficient și a nu întâlni direct rezistență nu este
întotdeauna ușor.

52
"Fundația pentru o conversație de succes" formează o linie de
escaladare (a se vedea tabelul) de-a lungul căreia puteți analiza
situația de la o conversație la alta (după Braig / Wille 2007) și
să obțineți intervenția corespunzătoare:
Escaladare
nivel
Scop Conținut
Convorbire
motivațională
Angajament
conștient; eliminați
ceea ce
demotivează.
Oferiți feedback,
ascultați, întrebați.
Convorbire
critică
Îmbunătățirea
performanței.
Clarificați punctele
forte și punctele slabe,
faceți ca deviația să fie
văzută clar, transmiteți
analiza comună a
situației, solicitările de
schimbare, sugestiile.
Convorbire
legată de un
conflict
Elaborați un plan de
acțiune detaliat și
asigurați
implementarea
acestuia.
Împărtășiți emoțiile
proprii, formulați
așteptările ca pe o
țintă, abordați și
susțineți negocierile.
Convorbire
de
avertisment
Faceți în aşa fel încât
să clarificați
consecințele care
apar, dacă se ignoră
în continuare
acordurile încheiate.
Mediați sfârșitul
cooperării, repetați
așteptările convenite în
discuțiile preliminare și
asigurați înțelegerea
acestora, ilustrați
consecințele.
Convorbire
finală
Încetarea
colaborării.
Afirmații clare și
directe, ascultați și
arătați înțelegere,
negociați modul în care
va fi efectuată
separarea.

53
CUM SĂ VĂ PREGĂTIȚI PENTRU A PURTA
O CONVERSAȚIE CRITICĂ
1. Start pozitiv.
2. Prezentarea faptelor.
3. Solicitarea punctului de vedere al angajatului.
4. Discutarea cauzelor și efectelor.
5. Acceptarea comportamentului viitor și informarea
interlocutorului despre supraveghere.
6. Închidere cu succes.

54
TEMĂ DE GÂNDIRE - CUM SĂ PREGĂTIȚI
O STRUCTURĂ DE ARGUMENTARE
SIMPLĂ
Acest lucru va avea ca rezultat următoarele...
(Efectele prezente și beneficiul de pe urma schimbării, în
special beneficii pentru interlocutor!)
De aceea, sugerez
(Prezentarea propunerii proprii.
Ar trebui să prezentați 3 propuneri și să dați argumente de
ce credeți că una dintre ele este cea mai potrivită)
Ce se va întâmpla dacă nu schimbăm nimic?
(Descrieți posibilele efecte și argumentați probabilitatea
acestora)
Descrieți situația
(Prezentarea faptelor)

55
II. 3. SFATURI PENTRU O INTEROGARE
REUȘITĂ
1. Ascultați în loc să vorbiți.
Conversația a eșuat dacă persoana care pune întrebări vorbește
mereu. Prin urmare, ar trebui să apară niște alarme atunci când
respondentul încearcă să obțină cuvântul cu fraze precum: „Pot
să spun și eu ceva?”
2. La început, nu arătați nicio reacție decât înțelegere.
Ar trebui să încercați să semnalizați celeilalte persoane non-
verbal că doriți să-l/s-o înțelegeți. Exprimarea îndoielii sau
zâmbirea în cunoștință de cauză este perturbatoare; acest lucru
îl va face pe celălalt să se simtă nesigur și îl va determina să
aibă o poziție defensivă.
3. Nu renunțați la a pune întrebări.
Schimbarea rolurilor poate fi jenantă. Dacă persoana întrebată
îl pune în mod constant pe cel care întreabă în poziția celui care
răspunde, încercați să întoarceți din nou conversația - dacă
este posibil, fără a-l apostrofa pe celălalt.
4. Urmăriți modul în care se desfășoară conversația.
Nu schimbați subiectul brusc („Opinia dvs. despre asta nu mă
interesează chiar acum. Aș prefera să trecem la ...!”).
Schimbând subiectul, când și în cazul în care partenerul de
conversație dorește, dar în același timp menținând punctul de
plecare în minte și revenind la el cât mai curând posibil.
5. Fără întrebări sugestive sau alternative.
Dacă este posibil, nu puneți întrebări la care respondentul
poate răspunde numai cu „Da” sau „Nu”. Acest lucru va
determina conversația să devină stagnantă și plictisitoare. În
mod similar, ar trebui evitate și întrebările sugestive, fiindcă îl
fac pe celălalt să adopte o opinie preconcepută.

56
6. Întrebări simple.
Respondentul ar trebui să aibă sentimentul că poate vorbi liber.
Frazele scurte, simple, dau celuilalt impresia că le poate umple
cu propriul context.
7. Evitați erorile precum:
Generalizarea : „Dvs., ca reprezentant al opoziției, îmi veți
putea spune cu siguranță...”
Complicații complicate: „Nu credeți că domnul Smith ar fi putut
să spună și asta?”
Corecții istețe: „După această digresiune orbitoare, putem să
ne întoarcem la treabă?”
Instruire psihologică: „Nu găsiți că raționalizările dvs. sunt
morbide?”
8. Îndurați tăcerea.
O conversație este ucisă atunci când pauzele nu sunt suferite.
Nu împingeți și nu puneți întrebări jenante! Nu puteți forța pe
nimeni să vorbească! Trebuie să acceptați dacă celălalt nu are
sau nu a luat o poziție. Căutați motive!
9. Nu psihologizați, abordați problemele emoționale în
mod direct.
„Aveți un complex de inferioritate?” Persoana întrebată va
răspunde: „Nu”, chiar dacă se simte inferior. Dar, dacă celălalt
își exprimă sentimentele, întrebați: „De ce?” Sau „Ce vă face să
vă simțiți inferior?”
10. Nu vă grăbiți.
Nu vă mulțumiți cu ceva prea rapid, continuați să puneți
întrebări. Lăsați partenerul dvs. să spună detalii din rapoartele
sale: „Ce altceva...?”. Dacă celălalt spune: „Este așa și așa”,
întrebați: „De ce este așa și așa?” sau „Cum este asta într-un
caz special?”. Întrebările „De ce” sunt cele mai potrivite pentru
a dezvălui motive ascunse și credințe fundamentale.

57
REFLECȚIE - SUNT OBIȘNUIT SĂ
FOLOSESC ACESTE TIPURI DE
ÎNTREBĂRI?
ÎNTREBĂRI PENTRU CONCENTRAREA ATENȚIEI9
• Ce întrebare, dacă ar primi răspuns, ar avea cea mai mare
importanță pentru viitorul situației dvs.?
• Ce este important pentru dvs. (situația dvs.) și de ce vă pasă?
• Care este intenția noastră aici? Care este scopul mai profund
(marele „de ce”), care este cu adevărat demn de efortul nostru?
• Ce oportunități puteți vedea în (situația dvs.)?
• Ce știm până acum/trebuie încă să învățăm despre (situația
dvs.)?
• Care sunt dilemele/oportunitățile în (situația dvs.)?
• Ce ar spune cineva care are un set diferit de credințe decât
noi despre (situația dvs.)?
ÎNTREBĂRI PENTRU CONECTAREA IDEILOR ȘI GĂSIREA
UNOR INFORMAȚII MAI PROFUNDE
• Ce apare aici pentru dvs.? Ce conexiuni noi creați?
• Ce a avut o semnificație reală pentru dvs., din ceea ce ați
auzit? Ce v-a surprins? Ce v-a provocat?

58
• Ce lipsește din această imagine până acum? Ce nu vedem? În
legătură cu ce avem nevoie de mai multă claritate?
• Care a fost cel mai important lucru învățat, înțeles sau
descoperit până acum?
• Care este următorul nivel de gândire, pe care trebuie să îl
abordăm?
• Dacă a existat un lucru, care nu a fost încă spus, pentru a
ajunge la un nivel mai profund de înțelegere/claritate, care ar fi
acesta?
ÎNTREBĂRI CARE CREAZĂ O MIȘCARE ÎNAINTE
• De ce ar fi nevoie pentru a crea schimbări în această
chestiune?
• Ce s-ar putea întâmpla, care să vă permită să vă simțiți pe
deplin angajați și energizați în legătură cu (situația dvs.)?
• Ce este posibil aici și cui îi pasă? (mai degrabă decât „Ce este
în neregulă aici și cine este responsabil?”)
• Dacă succesul nostru a fost complet garantat, ce măsuri
îndrăznețe am putea alege?
• Cum ne putem sprijini reciproc în următorii pași? Ce
contribuție unică putem face fiecare?
• Ce conversație, dacă ar începe astăzi, s-ar putea răsfrânge
într-un mod care ar crea noi posibilități pentru viitorul (situației
dvs.)?
• Ce semințe am putea planta împreună astăzi, care ar putea
face cea mai mare diferență pentru viitorul (situației dvs.)?

59
II. 4. STILUL DE LUCRU 10
Conștientizarea propriului stil de lucru, a avantajelor și a
capcanelor sale, poate crește gama noastră de strategii. Fiecare
dintre cele cinci stiluri de lucru majore are propriile puncte forte și
puncte slabe. Punctele slabe sunt adesea rezultatul unei
supradoze a punctelor forte. Aceste neajunsuri sunt cunoscute sub
numele de factori conducători, numiți așa deoarece au o calitate
„de conducere” sau compulsivă atunci când suntem sub stres. Un
aspect important este că factorii conducători apar în afara
conștiinței noastre. Putem să ne recunoaștem stilurile de lucru
atunci când sunt descrise și chiar să acceptăm că factorii
conducători apar, de asemenea.
GRĂBIȚI-VĂ lucrează repede, răspund bine la termenele scurte,
fac foarte mult într-un timp scurt. Ei se simt bine dacă pot
îndeplini sarcinile în cel mai scurt timp posibil.
Puncte forte:
 Fac lucrurile repede.
 Energia lor este la nivel maxim, sub presiunea volumului de
muncă pe care îl pot realiza.
 Petrec mai puțin timp pregătindu-se, decât ceilalți.
Puncte slabe:
 Dacă li se oferă timp suficient, întârzie începerea sarcinii până
când devine urgentă și atunci încep să lucreze la ea.
 În graba lor fac greșeli.
 Capacitatea lor de a gândi rapid îi face să pară nerăbdători.
 Întâlnirile lor sunt planificate prea aproape una de alta, așa că
se grăbesc de la una la alta, ajungând târziu și plecând devreme.
FII PERFECT sunt bine organizați pentru că privesc în viitor,

60
planifică pentru prevenirea apariției potențialelor
probleme, fac tot posibilul pentru a se asigura că totul va
funcționa fără probleme.
Puncte forte:
 Căutarea perfecțiunii - fără erori, totul trebuie să fie corect, de
prima dată.
 Reputație pentru precizie.
 Atenție la detalii și temeinicie.
Puncte slabe:
 Nu se pot baza pe ei pentru a realiza munca la timp, deoarece
trebuie să o verifice, atât de atent, pentru greșeli.
 Sunt reticenți să emită o ciornă, comparativ cu versiunea finală.
 Includ prea multe informații și care au efectul de a crea confuzie
destinatarului.
FACEȚI PE PLAC este plăcut să fie în preajmă, pentru că este
tolerant și înțelegător și încurajează armonia.
Puncte forte:
 Intuitivi, iau în considerare sentimentele altora.
 Încurajează și liniștesc, atunci când alte persoane au sarcini
potențial stresante de făcut.
 Atenție la sentimentele celor din jurul lor și apropierea echipei,
prin asigurarea luării în considerare a opiniilor tuturor.
Puncte slabe:
 Pot să fie prea drăguți!
 Este posibil să nu reușească să se facă auziți.
 De asemenea, pot deveni neliniștiți referitor la obținerea
aprobării altora.
 Par aproape paranoici ca să rămână plăcuți cu orice preț.
ÎNCEARCĂ DIN GREU apreciază efortul depus în realizarea

61
sarcinii, astfel încât aceștia abordează lucrurile cu
entuziasm.
Puncte slabe:
 Energia lor este la un nivel maxim atunci când e ceva nou de
făcut și le place să urmărească toate posibilitățile.
 Acest lucru are ca rezultat o activitate amănunțită, în sensul de a
acorda atenție tuturor aspectelor sarcinii.
 Managerii apreciază faptul că ei adesea se oferă voluntari
pentru a-și asuma noi sarcini.
Puncte forte:
 Este posibil să fie mai interesați de încercări decât de reușite.
 Interesul lor inițial dispare înainte de a termina sarcina.
 Atenția lor față de atâtea aspecte face ca lucrarea să fie
imposibil de mare și, chiar dacă o completează în mare parte,
este posibil să se gândească înainte de a fi de acord că lucrarea
a fost într-adevăr realizată.
FII PUTERNIC este calm sub presiune, reușește să facă față
stresului, este de mare ajutor într-o criză.
Puncte forte:
 Au un simț puternic al datoriei și vor lucra în mod constant, chiar
și la sarcinile neplăcute.
 Vor păstra, de asemenea, gândirea logică atunci când alții ar
putea intra în panică.
 Aceștia sunt văzuți ca muncitori de încredere și constanți.
Puncte slabe:
 Urăsc să admită slăbiciunea.
 Consideră orice eșecul de a se adapta drept o slăbiciune. Deci,
ajung să fie suprasolicitați, decât să le ceară altora ajutor.
 Își pot ascunde dificultățile prin „ascunderea” muncii.
 Ar putea fi greu să îi cunoști, când par să nu aibă sentimente.

62
MODELE DE LUCRU ÎN PRACTICĂ
Într-o echipă, poți găsi mereu mai multe stiluri de lucru. Ideea
de a prezenta cele cinci stiluri de lucru la o întâlnire informală a
îmbunătățit înțelegerea și a crescut gradul de conștientizare a
reacțiilor proprii, ale oamenilor din jur și a altor membri ai
echipei mai mari.
Folosind un obiect, fiecare membru al echipei a trebuit să își
prezinte colegul, apoi să-l încadreze în tipologia stilului de
lucru descris mai sus.
A fost amuzant să vorbim despre celălalt pe baza acestor stiluri,
concluzia fiind cea mai importantă și să acceptăm
intervențiile/soluțiile care duc la funcționalitatea stilului de a
conduce echipa spre a îndeplini sarcinile la locul de muncă.
Aceste interacțiuni ne-au făcut să înțelegem că unele stiluri
interacționează mai greu cu alte stiluri (ex: Faceți pe plac sau
Grăbiți-vă), dar nu imposibil de relaționat. V. a fost identificat
cu stilul „Fii puternic”, cu un simț ridicat al datoriei, care
preferă să lucreze singur, decât într-o echipă și niciodată nu
cere ajutor”. El a fost catalogat de alții ca ignorând
sentimentele colegilor săi, ostil și întotdeauna cu capul în
calculator. V. s-a regăsit în descrierea colegilor săi, admițând
că există sentimente de teamă să se deschidă în fața colegilor și
preferă să fie implicat în mai multe, decât să interacționeze cu
ei. V. înțelege că munca este importantă, dar nevoile sale sunt
importante, că este membru al echipei și că alții pot fi sensibili,
interesați de nevoile sale, și mai atenți la nevoile lui.
De Romana Chioreanu

63
II. 5. ETAPE ÎN DEZVOLTAREA GRUPULUI
Modelul Forming – Storming – Norming – Performing de
dezvoltare a grupului a fost propus pentru prima dată de Bruce
Tuckman în 1965. El a declarat că aceste etape sunt toate
necesare și inevitabile pentru ca echipa să se dezvolte, să facă
față provocărilor, să facă față problemelor, să găsească soluții,
să planifice activitatea și să obțină rezultate.
El susține că toate grupurile sau echipele tind să prezinte
aspecte ale celor cinci etape succesive pe care le propune, care
pot fi rezumate după cum urmează. Acest model a devenit baza
pentru modelele ulterioare11.
Etapă Interacțiune/ relație /
conținut
Management
Forming
(Formare)
Contact
Orientare
Relații:
Lipsă de obișnuință,
rezervă; insecuritatea
membrilor individuali ai
grupului și a
supraveghetorului;
importanța distanței și a
protecției; căutarea
normelor de grup.
Conținut: sarcini, reguli,
fapte, negocierea
așteptărilor.
Supraveghere:
Așteptări mari,
soluții.

64
Storming
(Furtuna)
Conflict
Lupta pentru
putere
Control
Relații:
Disconfort, lupta pentru
putere, conflicte.
Conținut:
Orientare către probleme,
discuții, toată lumea
încearcă să influențeze
dezvoltarea grupului.
Supraveghere:
Critică, cererea
excesivă.
Norming
(Normare)
Contract
Abordare
Relații:
Atenție, grijă, înțelegere,
securitate.
Conținut:
Schimb deschis,
clarificarea normelor și a
valorilor, reguli.
Cooperarea este sporită,
dezvoltarea unui
sentiment colectiv.
Supraveghere:
Respect,
sentimentul
colectiv, sprijin.
Performing
(Performanță)
Cooperare
Diferențiere
Relații:
Încredere, respect,
acceptare.
Conținut:
Sarcini, orientate spre
soluții, succes
Identificarea cu grupul.
Supraveghere:
Autonomie,
consultare,
studiu.

65
EXERCIȚIU - LISTA
COMPORTAMENTELOR DE GRUP
Ce etapă de dezvoltare a echipei indică comportamentul?
1. Membri ascultă și încearcă să se înțeleagă unul pe celălalt.
2. Membri par a fi distrași și nu se concentrează pe proiectul de
bază al grupului.
3. Membri nu sunt pe deplin angajați să vorbească despre
obiectivul grupului.
4. Membri se referă la grupul lor cu mândrie și cu bucurie,
evidente.
5. Membri comentează că sunt bucuroși, că lucrurile evoluează în
cele din urmă fără probleme.
6. Președinția reuniunilor este împărțită între diferiți membri.
7. Rolul de conducere este rotit între membri corespunzători
pentru anumite sarcini.
8. Membri se gândesc cu nerăbdare că sarcinile atribuite vor fi
finalizate de alți membri.
9. Membri par mai implicați și conectați la subgrupuri, decât la
întregul grup.
10. Membri sunt mulțumiți de progresul grupului.
11. Membri se ceartă între ei, chiar și atunci când sunt de acord
asupra aspectelor de bază.
12. Membri încearcă să-și dea seama de rolurile și funcțiile lor.
13. Membri provocă, evaluează și distrug idei.
14. Membri aleg o poziție sau alta într-un argument.
15.Neînțelegerile devin mai civilizate, mai puțin furioase și
emoționale.
16. Mecanica întâlnirilor și ordinea de zi devin mai ușoare și
automate.
17. Membrii grupului urmează un lider auto-desemnat sau
desemnat fără entuziasm.

66
MANAGEMENTUL ECHIPEI ÎN PRACTICĂ
Timp de peste cinci ani nu au existat schimbări de personal în
echipa Centrului de zi „Riviera”. Acum şase luni doi oameni au
părăsit echipa. Au fost recrutați oameni pentru pozițiile lor,
amândoi rămânând pentru un timp foarte scurt. Apoi, acum trei
luni, doi noi specialiști au început să lucreze în echipa noastră, să
sperăm, pentru o perioadă mai lungă de timp. Astfel, pentru o
echipă mică de cinci oameni, să avem doi noi membri a fost o
schimbare destul de mare. În noiembrie, când al doilea membru
nou ni s-a alăturat, echipa a intrat în etapă de Forming (conform
Modelului de Dezvoltare al Grupului Tuckman). Oamenii se
cunoșteau reciproc; pentru prima dată am avut un membru al
echipei de sex masculin și o persoană care nu a mai făcut niciodată
niciun fel de muncă socială. Această etapă a fost bună pentru
stabilirea unui mediu în care incertitudinile și preocupările să
poată fi exprimate. Feedback-ul tuturor membrilor echipei a fost că
s-au simțit sprijiniți.
În prezent, la trei luni după ce acest grup de specialiști a început
să lucreze ca o echipă, un membru al echipei (reabilitatorul) caută
sprijin din partea liderului de echipă pentru a face față situației în
care un alt membru al echipei (psihologii) intervine des în munca
sa, judecând metodele sale de lucru cu beneficiarii. Echipa a intrat
aparent în etapa Storming, când oamenii se cunosc deja și își
încearcă punctele forte împotriva celorlalți. Criticile sunt în creștere
și avem provocări de depășit.
Am intervenit acum, pentru că avem un membru al echipei care
încearcă să domine în mod necorespunzător. Încerc să aud toate
părerile și să-i ajut să identifice împreună părerile de consens.
Trebuie să rezolvăm această situație și să intrăm în următoarea
etapă - Norming și să obținem o coeziune reală.
De Tania Momcheva

67
II. 6. DIAGNOSTICAREA CONFLICTELOR DE
BERKEL 12
Nu conflictul este problema, ci
modul în care părțile implicate în
conflict se ocupă de „substanțele”
conflictului.
1.PROBLEMELE: CE ESTE ÎN JOC?
• Care sunt propunerile părților aflate în conflict? Ce îi
deranjează, enervează, irită?
• Ambele părți au aceeași viziune, similară sau diferită? De
unde știu asta?
• Problemele sunt legate de fapte obiective sau opinii
personale?
• Conflictul, este posibil, să fi fost mutat aici dintr-o altă zonă?
• Cum trăiesc la nivel personal problemele? Cât de importante
sunt aceste probleme?
• Care este „esența problemei”, pe care ambele părți insistă?
Ce este în joc pentru ei?
2.PĂRȚILE: CINE SE AFLĂ ÎN CONFLICT?
• Care sunt părțile, persoanele, entitățile organizate sau
colectivitățile informale?
• Care sunt principalele (trei) puncte forte și puncte slabe ale
fiecărei părți în conflict?
• O parte se simte superioară din punct de vedere mental,
inferioară sau la nivel de egalitate cu cealaltă?
• Cum își definesc relația? Ce așteaptă una de la cealaltă?

68
• Care este relația organizaționala a acestora: ierarhic
superioara/subordonată? Coordonare? Fluxul de muncă este în
interdependență?
3.FORMA: CE FORMĂ IA CONFLICTUL?
• Conflictul poate fi definit ca un conflict obiectiv, conflict de
relații, conflict de valori sau conflict organizațional?
• Tipul de conflict este clar delimitat sau difuz?
• Conflictul pentru părți este inevitabil sau evitabil? Sunt
convinși că poate exista un acord?
• Este un conflict „fierbinte” sau „rece”?
4.CURSUL: CUM S-A DEZVOLTAT CONFLICTUL?
• Ce a cauzat conflictul? Ce evenimente „critice” l-au crescut?
• Părțile dezbat, reacționează una la cealaltă sau se luptă una
împotriva celeilalte?
• Cum încearcă o parte să o facă pe cealaltă să răspundă la
preocupările sale?
• Ce a făcut fiecare parte până acum pentru a submina
așteptările celeilalte?
• Ce speră părțile să câștige printr-o continuarea conflictului?
Ce se tem că vor pierde dacă comunică cu cealaltă parte? Ce
angajament sunt gata să facă?
5.REZULTATUL: CE REZULTAT A FOST OBȚINUT PRIN
CONFLICT?
• Conflictul a fost abordat, este acesta rezolvat? Permanent sau
temporar?
• Unde și când ar putea conflictul să apară din nou?
• Ce face fiecare parte să trăiască constructiv cu rezultatul?

69
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN
PRACTICĂ
Gândiți-vă la un conflict recent, relevant, din organizația dvs.,
în care ați fost implicați individual și reflectați la aceste
întrebări:
Cum a fost tratat conflictul?
_____________________________________________________
Care a fost atitudinea lor în conflict?
_____________________________________________________
Care este atitudinea lor generală în conflict?
_____________________________________________________
Care este cultura organizației în ceea ce privește gestionarea
conflictelor?
_____________________________________________________
Care este relația dvs. cu conflictul? Conflictul este pozitiv?
_____________________________________________________
Cum vă afectează în munca dvs. abilitatea de a rezolva
conflictele? Cum influențează echipa abilitatea unui membru al
echipei de a rezolva conflicte? Cum influențează organizația
abilitatea echipei de rezolvare a conflictelor?
_____________________________________________________

70
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN
PRACTICĂ
În timpul experienței mele, am descoperit că ar putea fi o
abordare sistematică a fiecărui conflict, în context profesional.
În calitate de manager, poți crea contextul și organiza modul în
care se abordează o problemă care este o sursă de conflict,
modul în care diferitele opinii sunt recunoscute și luate în
considerare și felul în care se creează echilibrul dintre fapte și
interpretare și viziuni subiective.
Dacă în echipa dvs. creați acest spațiu de dezbatere, încet,
fiecare membru al echipei descoperă că vă oferă posibilitatea
de a avea o comunicare clară și de a lua o decizie agreată de
toți membri. Nu este vorba doar despre problemă, ci despre
abordarea structurată a acesteia. Procesul este mai important
decât conținutul.
Îl folosesc în principal în disputele din cadrul întâlnirilor de
echipă sau în cadrul întâlnirilor multidisciplinare. Cred că este o
modalitate eficientă pentru toată lumea.
- pentru a-și spune părerea,
- pentru a auzi alte puncte de vedere și
- pentru ca abordarea ulterioară să se bazeze pe fapte și idei
diferite.
Aceasta este calea pentru ca soluția să fie acceptată și urmată
de toate părțile implicate.
De Georgi Kambourov

71
II. 7. ABORDAREA CONSTRUCTIVĂ A
CONFLICTELOR13
În instituții, se întâmplă ca în cazul în care există conflicte într-
o zonă și nu sunt abordate, acestea să se mute într-o altă zonă
– dacă analizăm modul în care se declașează conflictele. De
obicei se ajunge la o deplasare verticală a conflictului de la
zonele ierarhic superioare în zone ierarhic inferioare sau
invers.
• Conflictele sunt semnale de avertizare și de reglementare.
Acestea indică erorile din domeniul informării, comunicării și
cooperării.
Eroarea înseamnă pur și simplu că lipsește ceva, că trebuie să
se suplimenteze ceva.
• În așa-numitele discuții de soluționare a conflictului ar trebui
să existe un proces care să sublinieze informațiile care nu erau
deschise și accesibile în mod liber, care prin urmare nu au
putut fi comunicate și care au dus la tensiuni în cooperare.
• Conflictele sunt considerate o parte normală a vieții de zi cu
zi. Acestea există și avem nevoie de ele!
• Dar suntem și învățați să evităm conflictele, să realizăm o
descurajare culpabilă și, astfel, să evităm procesarea =
abordarea lor.

72
• Modelul prezentării convenționale a non-confruntării este
următorul:
 - O extindere / generalizare
 - O mișcare / distorsionare
 - O evitare / ștergere.
• Întrebarea nu este dacă avem conflictul (= lipse, iritare,
deranjare etc.) care trebuie abordat (= procesat), ci numai
Când, Cum, Cu cine și Cu ce atitudine îl abordăm.
• Ceea ce deranjează, irită, lipsește - toată lumea știe cel mai
bine pentru sine.
• Daca la sfârșitul conflictului există o decizie, atunci conflictul
va fi descărcat.
• „Acel Ceva” nu mai este și doar acum se poate dezvolta ceva
nou - comunicarea și cooperarea au loc din nou.
Reprimarea semnificativă a conflictelor poate duce la simptome
fizice (socio-psiho-somatice).

73
CONTRACTUL DE GRUP CÂND ÎNCEPEȚI
UN PROIECT
CARE SUNT OBIECTIVELE GRUPULUI NOSTRU?
(Obiectivele ar trebui să fie SMART: Simple, Măsurabile, se pot
Atinge, orientate spre Rezultate, Termene clare).
CARE SUNT PRESIUNILE NOASTRE?
(de exemplu:Banii?Timpul?)
RECOMANDARE: Au enumerat toate presiunile posibile? Sunt
presiunile realiste?
CUM VOM FACE FAȚĂ / COMPENSA PRESIUNILE?
RECOMANDARE: Care sunt strategiile lor pentru a depăși aceste
presiuni? De exemplu, dacă timpul este o presiune, cum vor
planifica rezolvarea acestei probleme? Posibile soluții: întâlniri
virtuale, Skype, forumuri de discuții.
CARE SUNT PUNCTELE FORTE ALE GRUPULUI NOSTRU ȘI
ALE MEMBRILOR SĂI?
RECOMANDARE: Trebuie să căutați o varietate de aptitudini care
ar putea contribui la succesul grupului și al proiectului. Există

74
suficientă diversitate (dacă este nevoie de diversitate), există o
suprapunere?
CUM VOM VALORIFICA PUNCTELE TARI ALE FIECĂRUI
MEMBRU?
(Indiciu: Gândiți-vă la obiectivele grupului dvs. Cum ar putea
fiecare persoană să contribuie la realizarea lor?)
RECOMANDARE: Trebuie să furnizați o listă cu diferite roluri.
Acum puteți enumera modul în care fiecare dintre dvs. poate
contribui la obiectivele specificate.
CE STRATEGII DE COMUNICARE VOM FOLOSI PENTRU A
COMUNICA?
(Email? Facebook? Față în față? Întâlniri? Care este timpul
maxim de răspuns așteptat?)
RECOMANDARE: Care este frecvența comunicărilor și cât de
repede ar trebui să se aștepte un răspuns?
CE PROCES VOM URMĂRI DACĂ CINEVA NU RESPECTĂ
RESPONSABILITĂȚILE? FIȚI SPECIFICI.
RECOMANDARE: Unele răspunsuri posibile la această întrebare
includ: Examinarea motivelor și încercarea de a găsi o soluție în
cadrul grupului.

75
II. 8. ROLURILE ECHIPEI BELBIN
Rolul orientate pe acțiune
Modelator Implementator Finalizator
Oferă stimularea
necesară pentru a se
asigura că echipa
continuă să se miște
și nu își pierde
concentrarea sau
impulsul.
Puncte
forte: Provocator,
dinamic, înflorește
sub presiune. Are
forța și curajul de a
depăși obstacolele.
Slăbiciuni
permise: Poate fi
predispus la
provocări și uneori
poate jigni
sentimentele
oamenilor.
Nu fiți surprinși să
descoperiți că: Ar
putea risca să devină
agresiv și să facă
glume acide în
Este necesar
pentru a planifica
o strategie viabilă
și a o realiza cât
mai eficient
posibil.
Puncte
forte: Practic, de
încredere,
eficient.
Transformă ideile
în acțiuni și
organizează
munca care
trebuie făcută.
Slăbiciuni
permise: Poate fi
un pic inflexibil și
lent în a răspunde
la noi posibilități.
Nu fiți surprinși
să descoperiți
că: Ar putea
renunța cu
greutate la
Cel mai eficient
folosit la sfârșitul
sarcinilor, pentru a
lustrui și controla
munca de erori,
supunând-o la cele
mai înalte standarde
de control al
calității.
Puncte
forte: Atenție,
conștiinciozitate,
nerăbdare. Caută
erorile. Finisează și
perfecționează.
Slăbiciuni
permise: Poate fi
înclinat să își facă
griji în mod
nejustificat și
reticent în a delega.
putea fi acuzat că își
duce perfecționismul
la extreme.

76
încercarea de a face
ca lucrurile să fie
făcute.
planurile sale în
favoarea
schimbărilor
pozitive.
Roluri orientate pe oameni
Investigatorul de
resurse
Lucrătorul în
echipă
Coordonator
Își folosește natura
curioasă pentru a
găsi idei pe care să le
prezinte echipei.
Puncte
forte: Extrovertit,
entuziasmat.
Explorează
oportunitățile și
dezvoltă contacte.
Slăbiciuni
permise: Ar putea fi
prea optimist și își
poate pierde
interesul odată ce
entuziasmul inițial a
trecut.
descoperiți că: S-ar
putea să uite să
urmeze un indiciu.
Ajută echipa să se
sudeze, folosindu-
și versatilitatea,
pentru a identifica
munca necesară și
pentru a o
completa în
numele echipei.
Puncte
forte: Cooperant,
perceptiv și
diplomatic. Ascultă
și evită tensiunile.
Slăbiciuni
permise: Poate fi
indecis în situații
de criză și tinde să
evite confruntarea.
putea ezita să ia
decizii nepopulare.
Este necesar să se
concentreze asupra
obiectivelor echipei,
să atragă membrii
echipei și să delege
munca în mod
corespunzător.
Puncte forte: Matur,
încrezător,
identifică talentul.
Clarifică obiectivele.
Slăbiciuni
permise: Poate fi
considerat
manipulativ și ar
putea să-și delege
propria parte din
muncă.
putea să supra-
delege, lăsându-și
pentru sine puțină
muncă de făcut.

77
Roluri orientate pe gândire
Creativ Evaluator
Monitorizator
Specialist
Tinde să fie foarte
creativ și bun la
rezolvarea
problemelor în
moduri
neconvenționale.
Puncte forte:
Creativ,
imaginativ, cu
gândire liberă,
generează idei și
rezolvă probleme
dificile.
Slăbiciuni
permise:
Poate ignora
evenimentele
mărunte, și poate
fi prea preocupat
de a comunica
eficient.
descoperiți că:
Ar putea fi absent
sau uituc.
Oferă o analiză
logică, făcând
judecăți imparțiale
atunci când este
necesar și
cântărește opțiunile
echipei într-un mod
obiectiv.
Puncte forte: Sobru,
strategic și cu
discernământ. Vede
toate opțiunile și
judecă
corespunzător.
Slăbiciuni permise:
Uneori îi lipsește
forța și capacitatea
de a-i inspira pe alții
și poate fi prea
critic.
putea lua decizii cu
întârziere.
Oferă cunoștințe
aprofundate despre
un domeniu cheie
pentru echipă.
Puncte
forte: Concentrat,
inițiator și dedicat.
Oferă cunoștințe și
abilități de
specialitate.
Slăbiciuni
permise: Tinde să
contribuie pe un front
îngust și să se piardă
în detalii.
descoperiți că: Vă
supraîncarcă cu
informații.

78
EXERCIȚIU - HARTA ECHIPEI MELE
Definirea rolurilor și a responsabilităților vă ajută să vă mutați
echipa din etapa „Storming” în cea „Norming” sau ajută
echipele „performante”, care și-au pierdut drumul, să revină pe
drumul cel bun.
1. Desenați o hartă a membrilor echipei dvs.
2. Scrieți contribuția cheie a fiecărui membru.
3. Acum conectați cercurile cu săgeți, care reprezintă
interacțiunile dintre roluri și sprijinul de care au nevoie.
Etichetați toate liniile de conectare. Săgeata trebuie să
pornească de la rolul care produce ceva și să indice
rolul (rolurile) care se bazează pe acesta. Desenați o
săgeată mai groasă sau utilizați o culoare specială
pentru a indica cele mai importante interacțiuni.
4. Subliniați relațiile dificile în modul în care rolurile
interacționează și scrieți-le pe săgeți. Apoi, spuneți
membrilor echipei să vină și să facă un semn lângă
primele trei aspecte dificile pe care sunt dornici să le
rezolve.
5. În plus, față de aspectele dificile, căutați lacune în
capacitățile și zonele în care doar o singură persoană
este capabilă să își asume responsabilitatea. Căutați
moduri de a umple aceste goluri și poate chiar să
obțineți un pic de redundanță. Când sunteți în criză, veți
fi bucuroși să aveți toate abilitățile acoperite.
6. Găsiți trei soluții care vă pot ajuta să rezolvați aspectele
dificile sau golurile.

79
PASUL 3
DEZVOLTAREA
ORGANIZAȚIONALĂ

80
INTRODUCERE
Activitatea principală a sectorului de dezvoltare este
schimbarea durabilă a societății. Prin urmare, dezvoltarea
organizațională ca filozofie de schimbare pe termen lung și
instrument pentru a aduce schimbări de lungă durată devine
extrem de relevantă pentru munca socială.
Acest lucru necesită o serie de aptitudini și competențe diferite
în gestionarea organizațiilor/departamentelor:
- Descrierea misiunii inspiraționale și a viziunii.
- Realizarea procesului de schimbare organizațională.
- Eliminarea proceselor fără valoare adăugată.
- Conducerea prin cifre.
- Prezentarea generală, analiza proceselor de
performanță și orientarea acestora către client.
Modelarea dezvoltării organizaționale pornind de la structuri
organizaționale, dinamică și culturi, utilizând date și informații
privind performanțele și planificarea și managementul
financiar, păstrând și principalele părți interesate implicate în
acest proces, nu este un proces ușor, mai ales atunci când
răspundeți în fața atâtor oameni: beneficiari, donatori,
autorități locale, comunitate.
Acest capitol acoperă instrumentele care vă pot ajuta:
1. Să înțelegeți și să evaluați datele pentru a oferi orientări
strategice organizației.
2. Să monitorizați și să evaluați programele actuale și să
determinați noi inițiative.
3. Să planificați și să administrați bugetele și să răspundeți
la o mare varietate de probleme.

81
III. 1. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR -
MODELUL LUI LEWIN
Vorbind despre schimbare, avem de-a face cu schimbarea pe
trei niveluri diferite: conținutul schimbării, procesul de
schimbare și rolul agentului de schimbare.
CONȚINUT
Acesta se referă la „ce”, subiectul schimbării. Subiectul
schimbării este indicat în propunere (de exemplu printr-un
cadru logic), care rezultă dintr-o analiză amănunțită a
organizației și a contextului acesteia. În planificare se indică
scopul schimbării, precum și obiectivul general al schimbării,
rezultatele care trebuie atinse și activitățile care trebuie
întreprinse.
PROCES
Aceasta se referă la „cum”. Când vom implementa schimbarea,
cu alte cuvinte, atunci când vom desfășura activitățile indicate
în cadrul logic care rezultă din scopul schimbării, trebuie să
luăm în considerare consecințele acestor activități, efectul
asupra persoanelor implicate, obstacolele pe care le-am putea
întâlni pe drum, oamenii care vor desfășura aceste activități,
ordinea și calendarul acestor activități etc.
ROLUL AGENTULUI DE SCHIMBARE
Acesta se referă la „cine”, cel care gestionează procesul de
schimbare. Care este rolul agentului de schimbare, cel care are
responsabilitatea majoră pentru procesul de schimbare, care
preia conducerea procesului de schimbare, care organizează
implementarea schimbării.

Final social guide ro online

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (12)

Similaire à Final social guide ro online

Similaire à Final social guide ro online (20)

Final social guide ro online