Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.
SIMCO: Migliorare le prestazioni della logistica senza investire
SIMCO: Lean Warehousing - Come migliorare le prestazioni eliminando gli sprechi
1. LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSING
Come migliorare le prestazioniCome migliorare le prestazioniCome migliorare le prestazioni Come migliorare le prestazioni
eliminando gli sprechieliminando gli sprechi
Via Durando, 38 ‐ 20158 ‐ Milano
Tel 02 39 32 56 05 ‐ Fax 02 39 32 56 00
www.simcoconsulting.it
Pag. 1Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
simco@simcoconsulting.it
Relatore: Cesare Cernuschi
4. SIMCO E’ NOTA PER :SIMCO E’ NOTA PER :
LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE
L’APPROCCIO INNOVATIVOL’APPROCCIO INNOVATIVO
L’UTILIZZO L’UTILIZZO DIDI STRUMENTI AVANZATI PER LA STRUMENTI AVANZATI PER LA
PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE
LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA
FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATIFINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI
I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DIDI ATTIVITA’ATTIVITA’
Pag. 4Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
5. LE NOSTRE AREE LE NOSTRE AREE DIDI INTERVENTOINTERVENTO
LOGISTICA DISTRIBUTIVALOGISTICA DISTRIBUTIVA
» Progettazione e riorganizzazione di magazzini
» Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione» Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione
» Azioni per il miglioramento continuo
» Previsione della domanda e gestione delle scorte
» Riduzioni dei costi di trasporto
» Progetti di outsourcing
LOGISTICA LOGISTICA DIDI PRODUZIONEPRODUZIONE
» Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzione
» Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stockp
» Lean production
» Layout di stabilimento
O OO O FORMAZIONEFORMAZIONE
» Interaziendale
» In house
» On the jobj
» Finanziata
SIMCO ha una partnership con M&IT per le consulenze nell’ambitoSIMCO ha una partnership con M&IT per le consulenze nell’ambito
dei sistemi di produzione e dei sistemi di qualitàdei sistemi di produzione e dei sistemi di qualità
Pag. 5Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
p qp q
6. PERCHÉ QUESTO TEMA PERCHÉ QUESTO TEMA ??
QuandoQuando sisi voglionovogliono miglioraremigliorare lele prestazioniprestazioni deldel magazzinomagazzino quasiquasi sempresempre sisi
intervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia …… mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade chechete e ete e e su asu a tec o og atec o og a aa ss èè s cus cu c ec e oo cc s a os a o a t ea t e st adest ade c ec e
nonnon coinvolganocoinvolgano investimentiinvestimenti importanti?importanti?
MIGLIORARE SENZA INVESTIRE MIGLIORARE SENZA INVESTIRE –– UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …
GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZAper la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA
GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
da un campione di Direttori della Logistica americani:da un campione di Direttori della Logistica americani:
DESCRIZIONE
OBIETTIVO +
IMPORTANTE
SECONDO +
IMPORTANTE
TERZO +
IMPORTANTEIMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE
INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%
RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%
POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%
CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%
Pag. 6Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%
8. PRINCIPI LEANPRINCIPI LEAN
La teoria lean si basa su 5 principi:
1. Definire il valore
è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare
2 Id tifi il fl di l2. Identificare il flusso di valore
il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per
dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)
3. Far scorrere il flusso
tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo
l li ( ll)4. Legare tutto al cliente (pull)
le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre
puntare su una maggiore capacità di reazione
5. Perseguire la perfezione
un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività
crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo
Pag. 8Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
9. LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSING
I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei
magazzini tanto da parlare di Lean Warehousingmagazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.
Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le
attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: erroriattività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori
di ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).
Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:
occorre trasformare la classica leadership top‐down in
iniziative bottom‐up. Ogni lavoratore infatti deve essere un
ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungereispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l azienda a raggiungere
l’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devono
essere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere
Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzioneCreare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione
premiati per il comportamento proattivo.
Pag. 9Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
11. SPRECHI IN MAGAZZINO
Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere
valenza anche all’interno di un magazzino diventandovalenza anche all’interno di un magazzino, diventando:
1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)
2. Attese
3. Controlli non necessari o ripetitivi
4. Spostamenti di beni non necessari
5. Spostamenti di persone non necessari5. Spostamenti di persone non necessari
6. Controllo inventariale non preciso
7 Errori o danneggiamenti7. Errori o danneggiamenti
8. Creatività delle persone non utilizzata
Pag. 11Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
12. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTO
DEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONODEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONO
MOLTO MENO EFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSE
UMANE NON SONO ADEGUATE
ChiarezzaChiarezza deidei compiti,compiti, deidei rapportirapporti ee delledelle responsabilitàresponsabilità
( i( i j bj b d i tid i ti ))(organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))
ChiarezzaChiarezza didi comecome devedeve essereessere eseguitoeseguito ilil lavorolavoro (procedure)(procedure)
FormazioneFormazione (con(con orientamentoorientamento alal raggiungimentoraggiungimento didi obiettivi)obiettivi)
CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo
SistemaSistema premiantepremiante
Pag. 12Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
13. ANALISI DEI PROCESSI ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)(flow chart e procedure)
La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuarepp p p p p
se esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e la
successiva formalizzazione dei processi mediante flow‐chart e/o procedure
operative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi piùp p p
importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.
Infatti:
incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica
indicaindica concon precisioneprecisione lala correttacorretta modalitàmodalità d’effettuazioned’effettuazione (non(non lascialascia
spaziospazio aa liberelibere interpretazioniinterpretazioni))
mettemette inin chiarachiara relazionerelazione flussoflusso delledelle mercimerci ee flussoflusso delledelle informazioniinformazioni
evidenziaevidenzia ii momentimomenti decisionalidecisionali criticicritici deldel processoprocesso
E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING
Pag. 13Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
15. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni
è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si
LA LA MISURAZIONE PERMETTE MISURAZIONE PERMETTE DIDI::
è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si
ottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.
DisporreDisporre didi unauna basebase didi confrontoconfronto perper quantificarequantificare ii progressiprogressi
oo ii peggioramentipeggioramenti
C t llC t ll i lii li l’ ffi il’ ffi i d lld ll ii i i ti i t ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate
(umane(umane ee tecniche)tecniche)
MigliorareMigliorare lala qualitàqualità deldel servizioservizio
ControllareControllare ii costicosti
ArticolareArticolare ii costicosti (per(per attività,attività, perper processo,processo, perper ClienteCliente,, etcetc..))
DefinireDefinire gligli obiettiviobiettivi perper sistemisistemi premiantipremianti
PianificarePianificare lele risorserisorse ee lele attivitàattività
Pag. 15Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
16. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:
produttività,produttività,
tempitempi didi attraversamentoattraversamento
accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente
intercettando le situazioni critiche.
Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la
produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini eproduttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e
così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le
emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.
In azienda sono presenti una gran quantità di dati però non sempre esprimonoIn azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimono
grandezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisogna
definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati”.
Pag. 16Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
18. ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA
PRODUTTIVITÀPRODUTTIVITÀ
L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati:
1) Calcolo della produttività di riferimento
2) I di id i d ll i i d tti h bb tt t ( l t t l
6 0% 5 6%
1,8% 1,3%
1,2%
2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almeno
parzialmente)
Attività produttive Attività non produttive
Prelievo
4,2%
6,0% 5,6%Prelievo
Percorrenza
Spunta
Presa in carico OT
Tempo perso causa merce mancante
a vano picking
Tempo perso caussa ingorghi
53,3%21,8%
4,8%
Presa in carico OT
Appoggio pallet in area 916
Inforco pallet
Altro (terminale bloccato, parla con
altri operatori, etc.)
Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento del
vano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini di
produttività circa 34 righe all’ora).
La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti ai
f bbi i li ( i id di ll 8 l i di 6 67%) li i i i d llfabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delle
attrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%) e
alla fatica (già compreso nei dati rilevati).
Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in termini
di produttività circa 30 righe all’ora)
Pag. 18Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
di produttività circa 30 righe all ora).
19. QUALI ALTRI METODI E STRUMENTIQUALI ALTRI METODI E STRUMENTI
UtilizzareUtilizzare facilifacili strumentistrumenti operativioperativi comecome::pp
From to chart
Mappatura dell’intensità dei flussi
Diagrammi di Pareto
ABC incrociata
Analisi della mappatura
SviluppareSviluppare unauna filierafiliera collaborativacollaborativapppp
Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli
imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna, attività di
cross docking, …
Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off), minimi
d’ordine, tempi di consegna, …
Pag. 19Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
20. STRUMENTI STRUMENTI D’ANALISID’ANALISI
Diagrammi a flussi, Diagrammi a flussi, ParetoPareto, ABC Incrociata, ABC Incrociata
B
26
26
SPEDIZIONE tot = 157
8
25 (di cui 5 in baia)
45
45
pallet vuoti a terra
5 = 1 catasta plt
legno vuoti 78
86 + 26 = 112
19
STACKER (1P)
PACKAGING
PICKING
in = 30 / out = 70
B A C D
A BC D
B
C
D
A BSPEDIZIONII.O.
NUOVO IMBALLO
BATTERIE
CALE
mq.
MAG.REGIONALI
LEGENDA:
Righe out
Righe in
Tonnellate
LEGENDA:
Righe out
Righe in
Tonnellate
SAMPLING
4
R(PT)
11
11
VIA STAND
11
25
12
8
30 (di cui 5 da baia)
(6)
3
19
44
9
16
19 MAGAZZINO
IN = 631
87
INGRESSO
tot = 160
16
12
136
PACKAGING
in = 190
out = 25678
16
50
24
VIA FILMATRICE
368 HBS
263 NWH
Ore lavorate / gg : xxxx
B
BA C D
A B C D
B A C D
AB C D A B C D
A C D
IVECO SHOP E PREZIOSI
CONTENITORI900/018
CONTENITORI800
ZONA
5.5
SPEDIZIONE
MATERIALI
AUSILIARI
LOCALECARICABATTERIE
RASTRELL.
MANUTENZIONECARICAB
LOC
940950mq.
CRISTALLI
GABBIE 019 (lamierati)
CONTENITORI013-017 (lamierati)
CONTENITORI014-015
FILTRI07-03
FILTRI
FILTRI018
SPEDIZIONIMAG.REGIONALI
AREA
ADISPOSIZIONE
AREA
ADISPOSIZIONE
AREA
ADISPOSIZIONE
AREA
ADISPOSIZIONE
1110mq.
CARICHILUNGHI
POLMONE
E
03-07
FILTRI018
MAGAZZINO
COMAU
MetricubiMetricubi
AB C D
18
10 7
25 18
7
18 + 7 = 25
30
30
16
3
25
55
10
26
63
8
24 58
18
10
18
5
18
32
4
18
32
14
11
11
58
WEIGHING
in = 128
out = 126
DE/STACKER
(1P)
STAGING
ASSEMBLING
in = 144 / out = 144
DE/STACKE
VIA STAND
VIA
STAND
9
9
11
7
VIA STAND
VIA STAND
16
OUT = 646
1616 + 18 = 34
WASTE in = 58
out = 58
400 HBS
246 NWH
1
AABCD
ABCD
B A C D
ABCD
B
CD
ZONA
PALLET MAT.PESANTI
ZONA 15.2
RICEVIMENTO
DEP.MATERIALI
MAGAZZINO
CANCELLERIA
ZONA GREZZIZONA PICKING 011
PREIMBALLATI
ATTREZZATURE
AREASCARTI/COLLAUDO
MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatorimanuali)
RICEVIMENTO
MAGAZZINO
MATERIALI
AUSILIARI
AUSILIARI
MATERIALI
MAGAZZINO
COLLAUDO
CABINEELETTRICHE
30
24
1
MANUFACTURING
in = 97 / out = 89
100%
90%
80%
OUT
Classe giac.
media (valore)
Dati A B C Totale complessivo
A Rimanenza media (€ al costo) 2 365 543€ 173 773€ 28 472€ 2 567 787€
CROSS ANALYSIS - FASCIA A
(giacenza-consumi in valore, € al costo)
Classe venduto (valore)
80%
70%
60%
50%
40%
ORE ‐VOLUME, RIGHE
A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€
Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792
Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€
Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098
N° articoli 658 139 29 826
B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€
Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025
Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€
Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572
N° articoli 90 749 352 1.191
C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€
Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184
0
30%
20%
10%
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
VALO
“A” “B” “C”
Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€
Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207
N° articoli 4 157 1.924 2.085
Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€
Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000
Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€
Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877
N° articoli 752 1.045 2.305 4.102
Pag. 20Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
CODICI
Il 20% degli codici determina l’80% del valore ‐ volume, righe out ‐ di magazzino
24. ESEMPIO ESEMPIO DIDI ANALISI DELLA MAPPATURAANALISI DELLA MAPPATURA
Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravità
all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo.
Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravitàVani visitati suddivisi per blocchi a gravità
Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo
variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu.
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
I primi blocchi dovrebbero
avere una densità di prelievo
minore per evitare ingorghi
all’inizio del ciclo.
Gli ultimi tre blocchi hanno
una frequenza di prelievo
dimezzata rispetto agli altri.
4.000
5.000
6.000
mag‐nov 2011)
4.000
5.000
6.000
mag‐nov 2011)
1.000
2.000
3.000
Vani visitati (m
1.000
2.000
3.000
Vani visitati (m
‐
01‐01
01‐02
01‐03
01‐04
01‐05
01‐06
01‐07
01‐08
01‐09
01‐10
01‐11
01‐12
01‐13
01‐14
01‐15
01‐16
01‐17
01‐18
01‐19
01‐20
01‐21
01‐22
01‐23
01‐24
01‐25
01‐26
01‐27
01‐28
01‐29
01‐30
Blocchia gravità
‐
01‐01
01‐02
01‐03
01‐04
01‐05
01‐06
01‐07
01‐08
01‐09
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01‐25
01‐26
01‐27
01‐28
01‐29
01‐30
Blocchia gravità
Pag. 24Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
Blocchi a gravitàBlocchi a gravità
27. ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTOALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO
Riduzione del dock to stock
AutomazioneAutomazione deldel flussoflusso deidei datidati (File,(File, Etichette,Etichette, RFID)RFID)
QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)
Azioni da
i t d
QQ (( p )p )
CrossCross dockingdocking
intraprendere
MenoMeno superficiesuperficie MenoMeno superficiesuperficie
MessaMessa aa disposizionedisposizione tempestivatempestiva delladella mercemerce
MaggioreMaggiore efficienzaefficienza
Vantaggi
ottenibili
Pag. 27Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
gggg
28. STOCCAGGIOSTOCCAGGIO
Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature
GestioneGestione delladella dimensionedimensione didi pezzipezzi ee collicollipp
DefinizioneDefinizione delladella UnitàUnità didi CaricoCarico ottimaleottimale
CollaborazioneCollaborazione concon progettazioneprogettazione prodottoprodotto ee fornitorifornitori
AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenzaAzioni da AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza
DiversificareDiversificare ilil tipotipo didi scaffalaturescaffalature sese nonnon penalizzapenalizza
lala flessibilitàflessibilità (diverso(diverso passopasso neinei P/P/PP,, PP//PP ee pianetti,pianetti, etcetc))
GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile
Azioni da
intraprendere
GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile
PalletPallet multireferenzamultireferenza (compattazione)(compattazione)
MinoriMinori spazispazi occupatioccupati
PiùPiù mercemerce inin stockstock (quantità(quantità ee referenze)referenze)
M iM i ffi iffi i
Vantaggi
ottenibili
Pag. 28Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
MaggioreMaggiore efficienzaefficienza
29. PICKINGPICKING
Per migliorare la produttività
OttimizzazioneOttimizzazione deldel displaydisplay (valutando(valutando pondovolumetriapondovolumetria,, displaydisplay negozio,negozio, COI,COI,
tipologiatipologia didi percorsopercorso trasversaltrasversal//returnreturn,, etcetc..))
SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazziAzioni da
i d
pp
PrelievoPrelievo perper batchbatch d’ordine/riepilogod’ordine/riepilogo (es(es.. collaborazionecollaborazione concon trasportatoritrasportatori))
PickPick && packpack
intraprendere
Mi iMi iV t i MinoriMinori percorrenzepercorrenze
MiglioreMigliore ergonomiaergonomia
Vantaggi
ottenibili
Pag. 29Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
30. NON ULTIMO …NON ULTIMO …
Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevemente
descritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e dare
continuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.
Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il piùq , p
delle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.
UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATAUTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA
PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO
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