Unidad II OSA.pdf

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“FRANCISCO DE MIRANDA”
ÁREA CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA Y TECNOLOGIA EDUCATIVA
Estructurada por: Licdo. Jesús Gutiérrez
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO (Unidad II OSA)
DEFINICIÓN:
Una organización es una unidad intencionalmente construida y reconstruidas para
lograr objetivos específicos en la sociedad.
Una organización sólo existe cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse y que
2. Están dispuestas a actuar conjuntamente
3. Para obtener un objetivo común.
Las necesidades que las organizaciones pueden ayudar a satisfacer son: emocionales,
espirituales, intelectuales, económicas, entre otras. Una organización existe para que los
miembros alcancen un objetivo que no podrían lograr de manera aislada debido a las
limitaciones del individuo.
Existe una gran variedad de organizaciones que pueden orientarse hacia la producción
de bienes o productos o hacia la producción o prestación de servicios.
De la misma manera, existen organizaciones industriales, económicas, que hacen
parte integral del medio donde el hombre trabaja u estudia. La sociedad moderna está
conformada por organizaciones complejas y bastante diferenciadas. ¿Conoces alguna tipo de
organización?
Debido a que la principal característica de las organizaciones es la diversidad, no hay dos
de ellas iguales.
Las organizaciones pueden dividirse en organizaciones con ánimo de lucro y
organizaciones sin ánimo de lucro. Las empresas son un buen ejemplo de organizaciones con
ánimo de lucro.
Las organizaciones como sistemas abiertos
Un sistema puede definirse como:
a) Un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema),
b) Dinámicamente relacionados, en interacción (que forman una red de comunicaciones
cuyos elementos son interdependientes),
c) Que desarrollan una actividad, (operación o proceso del sistema),
d) Para lograr un objetivo o propósito (finalidad del sistema),
e) Operando con datos/energía/materia (que constituyen los insumos o entradas de
recursos necesarios para poner en marcha el sistema),
f) Unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinámicamente), y
g) Para suministrar información/energía/materia (que conforman las salidas o resultados de
la actividad del sistema).
Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
Entradas: todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante. Mediante las
entradas (imputs) el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su sustento.
Procesamiento: es el núcleo del sistema; transforma las entradas en salidas o resultados.
Salidas: son el resultado de la operación del sistema. Mediante éstas (outputs) el sistema
envía el producto resultante al ambiente externo.

Retroalimentación: es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el
equilibrio del sistema. La retroalimentación (feedback) constituye una acción de retorno. La
retroalimentación es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y amplía la entrada
para alimentar el funcionamiento del sistema; es negativa cuando la salida (por ser menor)
restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. La retroalimentación sirve
para lograr que el sistema funcione dentro de determinadas condiciones o límites. Cuando el
sistema no llega a esos límites, ocurre la retroalimentación positiva; la retroalimentación
negativa tiene lugar cuando el sistema sobrepasa tales límites.
Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, según el modo como interactúan con
el ambiente.
El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo
que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada
determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto); por esta razón, el sistema cerrado
también se denomina mecánico o determinista (los motores, las máquinas y la mayor parte
de la tecnología inventada por el hombre). Hay una clara separación entre el sistema y el
ambiente, es decir, las fronteras del sistema están determinadas. No existe un sistema
totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.
El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el
ambiente externo, las cuales no están bien definidas; sus relaciones de causa y efecto son
indeterminadas. El sistema abierto también se llama orgánico (organizaciones, empresas,
hombre). Tiene una gran interdependencia con el ambiente, lo cual no obedece a las leyes de
la física.
Herramientas de la reingeniería empresarial
En un mundo que cada día está más orientado hacia la Globalización,
¿No sería factible encontrar posibles procedimientos que signifiquen soluciones a las propias
situaciones problemáticas?
Una empresa u organización que persiga grandeza y reconocimiento perpetuo, para
logran dichos propósitos en un mercado altamente competitivo, estará obligada a analizar
dinámicamente su ámbito exterior para transformase y adaptarse con éxito sistemática y
organizadamente. En este sentido, Benchmarking, Outsourcing son herramientas poderosas
de la reingeniería que permitirán la tan anhelada sobrevivencia.
La Reingeniería está orientada a hacer los procesos más efectivos, pero, ¿es posible
hacer un proceso más efectivo contratando servicios externos de expertos en el área y
quitarse el “dolor de cabeza” de tener que desarrollar internamente estructuras diversas no
relacionadas con el objetivo primordial de la empresa pero vitales para su óptimo
funcionamiento?... ¿Para qué “Inventar la rueda” si alguien más ya lo hizo?
Lista de algunas empresas que han aplicado reingeniería
 Nestlé
 Taco Bel
 Kraft
 Telefónica
 Shell
 Apple
 Colgate
 Coca Cola
 Pepsi
 Facebook
 Samsung
 Axe desodorantes
 McDonald’s
 P&G
 Toyota
 ORAL B
 Kellogg’s
 Johnson & Joh

BENCHMARKING
DEFINICIÓN
Benchmarking es una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una
organización, a partir de la adaptación creativa o innovadora de las mejores prácticas
existentes.
La idea de Benchmarking es sencilla.
Significa ser tan humilde para
admitir que alguien puede hacer algo
mejor que uno. Tan ambicioso para
intentar alcanzarlo y superarlo.
Originalmente la expresión “Benchmark” parece provenir de la topografía. Es una
marca que hacen topógrafos en una roca o un poste de concreto, para comparar niveles. La
expresión Benchmarking pasó al léxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la
empresa Xerox la utilizó para referirse a la comparación de una compañía con sus
competidoras directas, o con compañías reconocidas como líderes en su industria. Luego su
significado se amplió: La comparación iría más allá de la competencia local y de la industria,
en busca de las mejores prácticas donde se encuentren.
Vale la pena profundizar en el caso de Xerox. ¿Qué adoptó y de que empresas? :
De Quién Qué
 Cannon  Fotocopiadoras
 DEC  Estaciones de trabajo
 L. L. Bean (empresa dedicada a la venta
de ropa por catálogo)
 El almacenaje
 General Electric (empresa dedicada a la
fabricación de electrodomésticos)
 Los sistemas de información
 Deer (tractores)  La logística de servicio de partes
 Ford (ensambladora de automóviles)  Procesos genéricos de automatización
para el sistema de ensamblaje
 Reserva Federal de los Estados Unidos  Lectura óptica de billetes
 Citicorp (Banca)  Procesamiento de documentos
Según Alicia A. Benesch, el Benchmarking, es un proceso que estimula cambios y
mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño,
tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para
obtener conjunto de acciones coherentes que cualquier miembro de la organización pueda
repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para
poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite
diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo,
funciones, entre otros. Facilita el aprender sobre uno mismo y los demás, el estudio se ha de
enfocar en estos últimos, en cómo prestan o realizan los servicios y no en qué servicio se
realiza o se presta.
En consecuencia, el proceso de Benchmarking puede aplicarse a cualquier tipo de
institución con quien la nuestra tenga similitudes o no; el objetivo es investigar sobre las

mejores prácticas y tendencias comerciales u de otro tipo, para su adaptación e
implementación en el establecimiento que nos compete.
Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:
 Desarrollar ventajas competitivas
 Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier industria o país.
 Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener información
que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño.
Es necesario resaltar que, no existe un diseño estándar para aplicación del proceso de
Benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo más importante es que el diseño
adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organización y contribuya a generar una
cultura de mejoramiento continuo.
Por lo general, el primer paso es identificar aquellas áreas o procesos que se desea
mejorar: competencias medulares de la organización, procesos centrales, o áreas críticas, de
cuyo desempeño dependa la satisfacción de los clientes. Es importante comenzar
preguntándose ¿Quién es el cliente del área o proceso evaluado y cuáles son sus
necesidades?. Lo primordial es asegura que no se pierdan de vista los clientes y sus
necesidades.
La segunda pregunta que debe hacerse es: ¿Qué evaluar?, ¿Cuáles son los aspectos
más críticos para el éxito de la organización?, ¿Cuáles están ocasionando mayores
problemas?, ¿Cuáles contribuyen más a la satisfacción del cliente y cuales no satisfacen sus
expectativas?, ¿Cuales tienen mayor potencial para diferenciar la organización de la
competencia?
El Proceso de Investigación
El proceso de Benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las
empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o
representantes de las mejores prácticas.
El corazón del Benchmarking es el proceso de recolección y análisis de la información
referida a las prácticas cuya adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las
áreas seleccionadas. El equipo de investigación será el responsable de planificar y ejecutar la
evaluación comparativa del desempeño de la organización. La recolección de información no
se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación
consiste en la revisión de documentos, archivos y publicaciones, además de visitas, encuestas,
entrevistas y reuniones. El análisis de los datos dependerá en cada caso, de su naturaleza y de
las necesidades de la organización. Todo el análisis previo permite establecer comparaciones
organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en
cuestión.
Benchmarking y Reingeniería
El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja competitiva
rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificar aquellas prácticas que generan
ventajas competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que vayan más allá de las prácticas de
los competidores actuales.

Por tal motivo, el Benchmarking es una herramienta clave para la Reingeniería: la
identificación de las prácticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeño
destacado, en cualquier industria o país, permite acelerar el proceso de Reingeniería mediante
la formulación de objetivos de desempeño.
La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades se definen en
términos concretos, y no a partir de un diseño abstracto, cuya bondad y viabilidad es más
difícil de comunicar y aceptar.
OUTSOURCING
DEFINICIÓN
Outsourcing podría definirse, según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir
a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la
compañía.
Según el artículo “La gota que derramó el petróleo” de la revista Producto, edición de
Agosto de 1997 con relación a la contratación de agentes externos por parte de PDVSA (la
formación de Intesa), Outsourcing es: "Transferencia a terceros de actividades no
medulares". En otras palabras, encargar a proveedores externos de aquellas actividades que
no son la columna vertebral del negocio. En el caso de PDVSA, todo aquello que no tiene que
ver con su negocio principal que es la explotación del petróleo. Por ejemplo: la explotación
del gas (Cevegas) el manejo de los sistemas (Intesa), existen otros ejemplos.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar
y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello la tercerización o Outsourcing
ofrece una solución óptima y es motivo de permanentes alianzas estratégicas.
Outsoucer, básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía se les delega el gerenciamiento y la
operación de “parte del negocio” con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus
costos.
Las contrataciones externas, Outsourcing, que se realizan con mayor frecuencia son
los servicios de distribución de productos, telemarketing, servicios informáticos, selección y/o
capacitación de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros
posibles.
Un estudio reciente sobre las experiencias y los puntos de vista acerca del Outsourcing
tenidas por directores de negocios e informática se obtuvieron los siguientes hallazgos:
• Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el área de tecnología de informática desde
la estrategia hasta la entrega.
• Este uso es tipo táctico
• Los beneficios de Outsourcing no están simplemente en la reducción de costos.
• La obtención de estos beneficios no es de ninguna manera algo fácil y sencilla.
• El Outsourcing de tecnología de informática es cada vez más común.
¿Fabricar o Comprar?
En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisión sobre
“Fabricar” o “Comprar” y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño idóneo,

o la cantidad necesaria de personal para una organización. Ambas decisiones son centrales
para la estrategia del Outsourcing.
La decisión de “Fabricar” (continuar produciéndolo dentro de la empresa) o “Comprar”
(comprar el servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental en el
proceso de Outsourcing. La pregunta es válida tanto para compañías como para las personas
en sí. ¿Cuantos de Uds., por ejemplo estarían mejor si algunas de las cosas que hacen se las
transfieran a otros?, les dejaría más tiempo para los aspectos vitales de su trabajo.
En otro sentido, las transición del auto empleo al empleo, puede traer una idea
tergiversada de la esencia de competencia respecto a la de adversario.
En retrospectiva, la competencia, es un poco como el consejo o la crítica, pueden ser
constructivas o destructivas. Dentro de las organizaciones es necesario cierto grado de
actividad competitiva, pero no debe ser destructiva o negativa para los objetivos de la
organización. Por ejemplo en el caso de Procter & Gamble: cada división compite con las
demás y esto, aunque desde un punto puede ser positivo, crea un desgaste y clima de tensión
entre los empleados, que según un empleado de Mercadeo de Tío Rico, división de helados
de Unilever Andina, ex empleado de P&G, “para trabajar allí debes necesariamente ser
soltero, pues todos los casados terminan divorciándose a causa de las presiones del trabajo”.
Por eso P&G está haciendo una reestructuración y cambiando muchas de sus políticas
tradicionales.
La competencia destructiva prácticamente no existe en una relación sana cliente -
proveedor, haciendo a esta potencialmente la más positiva y rentable de todas las relaciones.
La decisión de “Fabricar” o “Comprar” comienza con la organización misma.
El Outsourcing está reconocido como un mecanismo vital para estimular el empleo
local a través de lo que se conoce como enlaces nacionales. La nueva relación cliente -
proveedor es benéfica ya que cada uno comparte los mismos objetivos.
El Outsourcing y la Reingeniería
Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de
los cuales son desarrollados con técnicas mundiales como: la Reingeniería de los procesos de
negocios, Reestructuración Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades más
reales, y el proceso de una administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y
soportada por normas y reglamentaciones.
La Reingeniería, es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
desempeño como el costo, la calidad el servicio y la velocidad de los procesos.
Las organizaciones que realmente estén preparadas para regresar al principio y pensar
en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán
obligadas a preguntarse cuáles son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si
realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compañía.
La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el Outsourcing
como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son
acertados y sólidos, pero aún son pocos los proyectos de Reingeniería que resultan
espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio
potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta

más fácil que la “Reingeniería interna”. De hecho, los proveedores de Outsource con
frecuencia lograran sus beneficios a través de la Reingeniería de procesos para hacerlo más
eficiente una vez que obtienen el contrato.
¿Qué se debe contratar y que no se debe contratar?
De acuerdo con un estudio reciente estos son los servicios que son altamente considerados
para la realización de un Outsourcing:
 Sistemas y estrategia técnica
 Análisis de negocios
 Análisis y diseño de sistemas
 Desarrollo e implementación de aplicaciones
 Diseño e implementación de redes
 Operaciones de centro de datos
 Operaciones de redes
 Soporte Técnico
 Soporte usuarios finales y departamento auxiliar
REINGENIERÍA
¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?
De acuerdo a Michel Hammer, partiendo de resultados no óptimos en ciertos
procesos, la reingeniería se plantea repensar y rehacer dichos procesos de la organización u
empresa en función de dos argumentos centrales:
· El Argumento Pro Acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón
fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa,
no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que
cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y
contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el
cambio.
· El Argumento Pro Visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que
nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más
clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo
lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor auto
organizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo
fin y el restablecimiento del "orden".
Se presentan algunos de los principales conceptos de la reingeniería, según Hammer.
Es evidente que no podemos describir en esta guía todo lo que es e implica la reingeniería. Se
recomienda, al estudiante, profundizar por voluntad propia respectos a las diversas e
interesantes herramientas que ofrece la reingeniería.
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería:
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas,
empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados
obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.

La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se
habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%. (No se remedia procesos)
3. Está enfocada a procesos.
No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de
la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay
nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o
más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visión holística.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes.
Tiene una perspectiva global.
5. La división del trabajo ya no funciona.
La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya
es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica.
Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de
desempeñar más de un rol.
6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).
La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto
es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto
de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado.
Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a
la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacío sin conocer la
otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera
creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo
cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo
viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva
de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los
principios de la transformación organizacional.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de
reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes
tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo,
debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría
externa. Tú sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con
supervisión externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia,
en el autoengaño. Sólo una auditoria externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes
con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y
respete todos los conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.

No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo
el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar
tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar
la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de
mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer
reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa
o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti
mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"), porque si
no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de
abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo
boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por
convencimiento o por "amor a la camiseta".
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en
el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de
ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.
Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de sus conceptos y de su
metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto antes. El mundo ya cambió, ahora falta
que cambies tú o tu empresa u organización.
Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería, para
pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la información-comunicación. El mundo
no detendrá su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o
30 años todas las empresas que sobrevivan habrán hecho reingeniería o se fundarán en base
a sus principios. ¡Adelántate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!

Unidad II OSA.pdf

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Unidad II OSA.pdf

Similaire à Unidad II OSA.pdf (20)

Plus de SistemadeEstudiosMed

Plus de SistemadeEstudiosMed (20)

Dernier

Dernier (20)

Unidad II OSA.pdf