7. Соотношение осознанно и неосознанно
сформированной корпоративной культуры
в российских и иностранных компаниях
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
ОСОЗНАННАЯ НЕОСОЗНАННАЯ
Западные Восточные Российские
9. СТРАТЕГИЯ – это предвидение
будущей конкурентной ситуации
и определение путей,
позволяющих одержать победу
в предполагаемых условиях.
Стратегия опережает реальность.
10. КУЛЬТУРА – это совокупность
моделей поведения организации,
обусловленных убеждениями,
привычками и установками,
сформировавшимися
в «прошлой реальности».
Культура отстает от реальности
и сдерживает стратегию.
11. 1
1
Шесть Фатальных Проблем
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Замалчивание проблем
Отсутствие культуры исполнения
Результат важнее ценностей
Двойные стандарты
Бюрократизация
Внутренняя конкуренция
—AMA, 2010
13. Между молчанием и насилием
• Сталкиваясь с Трудным
Диалогом, мы часто
чувствуем, что в качестве
ответа должны выбирать
ИЛИ молчание, ИЛИ
насилие.
• Мы считаем, что мы
должны ЛИБО честно
говорить
то, что думаем, ЛИБО
говорить уважительно, т.е.
замалчивать.
Мы слепы к другим
вариантам диалога.
16. Введение
Модель
1. Чего вы
хотите
достичь?
3. Как вы будете создавать
мотивацию и способность /
возможность к изменениям?
2. Какие несколько
видов поведения
в наибольшей
степени повлияют
на изменения?
17.
18. Производительность труда в
стационарах
• Количество койко-дней на вылеченного пациента.
• Анализ факторов увеличивающих койко-дни.
Внутрибольничная инфекция!
• Нарушение правил гигиены!
МОЛЧАНИЕ УБИВАЕТ!
19. Кейс 1 – Новая стратегия продвижения
и продаж
Ситуация
• Крупная транснациональная фармацевтическая
компания внедряет новую стратегию продвижения и
продаж инновационного продукта на территории
России.
• Продвижение на два целевых сегмента силами двух
независимых бизнес-подразделений
Госпитальный (B2B), доля нового продукта 20%
Амбулаторный (B2C), доля нового продукта 30%
• Ожидаемый рост продаж – 500% в обоих сегментах
• Определены ключевые бизнес-процессы и KPIs для
сотрудников обоих подразделений.
20. Кейс 1 – Новая стратегия продвижения и
продаж
Проблема
• В регионах продвижение и продажа продукта в
различных сегментах в определенной степени
взаимозависима.
• Объем, глубина и тип взаимозависимости сильно
варьирует от региона к региону.
• Бизнес-процессы и KPI в бизнес-подразделениях
выстроены вертикально и независимо друг от друга в
силу остального портфеля продуктов этих
подразделений.
• В регионах возникает конфликт интересов между
сотрудниками, продажи не только не растут, но
падают.
21. Кейс 2 – Внедрение новой системы оплаты
труда
Ситуация
• Крупная региональная сеть оптических салонов
внедрила новую систему оплаты труда,
стимулирующую большую ответственность продавцов-
консультантов за конечный результат.
• Ключевые изменения в системе оплаты труда
Учет индивидуальных результатов
Учет продаж ключевых продуктов
Учет стандартов деятельности
За 3 месяца до внедрения проведено собрание, где
система озвучена, предложено до внедрения дать
обратную связь, высказать пожелания.
22. Кейс 2 – Внедрение новой системы оплаты
труда
Проблема
• За три месяца высказано ограниченное количество
пожеланий, часть из которых была учтена.
• Через три месяца после внедрения 40% наиболее
опытных продавцов-консультантов покинули
компанию.
• Высшее руководство не понимает причину ухода,
информация от среднего менеджмента невнятная,
основная декларируемая причина – низкая
лояльность сотрудников.
• Падение объема продаж на 30%.
23. Кейс 3 – Внедрение новой процедуры
customer service
Ситуация
• Международная логистическая компания для повышения
удовлетворенности клиентов внедряет новую процедуру,
повышающую прозрачность оказания услуг.
• Новая процедура предполагает соглашение с клиентом,
фиксирующая описание и сроки всех этапов глобальной
перевозки, а так же информирование клиента о форс-
мажорных ситуациях на любом из этапов и согласование
дальнейших действий.
• До внедрения процедуры подписывалось соглашение об
общем сроке перевозки, а при возникновении форс мажора
на одном из этапов, компания старалась компенсировать
потери времени другими этапами, что часто приводило к
срыву срока и проблемам с клиентом.
24. Кейс 3 – Внедрение новой процедуры
customer service
Проблема
• Клиенты негативно реагируют на предложение им
новой процедуры, т.к.
видят в этом перекладывание ответственности
излишнюю бюрократизацию
дополнительные временные затраты
Часть клиентов инициируют переговоры с
альтернативным поставщиком
Менеджеры отдела customer service демотивированы
25. Измеримые результаты
• Продуктивность и качество. В компании Sprint Nextel
производительность возросла на 93%, а показатели по
качеству, времени и затратам улучшились на 10-15%.
• Командная работа. Сотрудники компании
MaineGeneralHealth повысили свою готовность
обсуждать и решать проблемы во взаимодействии на
167%.
• Исполнение. Атомная электростанция STP заняла
лидирующее место по уровню выработки
электричества среди двухсекционных электростанций,
хотя до проведения тренинга находилась на грани
полной остановки.
26. Будем рады продолжить общение
+7 (495) 626-3006
http://www.smartvalues.ru
info@smartvalues.ru