Smau Bari 2013 Fabrizio Baldassarre

Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
Fabrizio Baldassarre - Università di Bari Aldo Moro e Comitato Esecutivo ADACI
www.fabriziobaldassarre.it
e-Procurement
uno strumento strategico per
ottimizzare la gestione dei
processi di acquisto
6 febbraio 2013

Buona parte di ciò che chiamiamo
management consiste nel rendere difficile
il lavoro della gente
Peter Drucker

Tempi “lean” richiedono un modo
di pensare “lean”
Immagine da http://www.bluefountainmedia.com/blog/?p=38

Il contributo del lean thinking
"Lean
Enterprise:
a
way
to
do
more
and
more
with
less
and
less:
less
human
eﬀort,
less
equipment,
less
6me,
less
space,
while
coming
closer
and
closer
providing
customers
with
exactly
what
they
want"
(J.
Womak,
D.T.
Jones
-‐Lean
Thinking)

• Il
Lean
Thinking
nasce
come
conceHualizzazione
di
un
sistema
di
management
collaudato
con
risulta6
eclatan6,
il
Toyota
Produc4on
System.
• L’applicazione
del
Lean
Thinking
ha
permesso
a
imprese
manifaHuriere
di
tuHo
il
mondo
di
aumentare
la
produ7vità
del
30%-‐40%
• Negli
ul6mi
anni
anche
numerose
imprese
di
servizi
hanno
sperimentato
con
successo
il
Lean
Thinking
mutuando
e
adaHando
gli
strumen6
sviluppa6
per
i
processi
produMvi

• IL CONCETTO LEAN NON SI APPLICA SOLO
ALLE ATTIVITÀ RIPETITIVE
• Scopo dell approccio Lean non è far lavorare
qualcuno più velocemente ma far fluire il lavoro più
velocemente.
• Il concetto Lean è quindi applicabile anche quando
nel processo esistono fasi ad alto contenuto
professionale e non standardizzabili secondo gli
approcci tradizionali.

Lean thinking, cultura classica ed
e-procurement
• Cosa c’entrano Galileo Galilei,
Michelangelo, Socrate, Aristotele,
Giulio Cesare e Antoine de Saint-
Exupéry con il lean thinking e l’e-
procurement?….

La perfezione è raggiunta non
quando non c’è più niente da
aggiungere, ma quando non c’è
più niente da togliere

Le "3 M" da evitare
– Muda (perdite , sprechi)
– Mura (irregolarità , interruzioni)
– Muri (eccessi, lavori faticosi o sovraccarichi)

10
Perché avviene lo spreco?
Come si radicano e si “accettano” I Muda
Problema !
Analisi delle cause
Azione di
Miglioramento
(soluzione)
“Chi è stato ?”
“..ma l’altra volta l’avevamo
fatto nello stesso modo!”
“Nessuno si è mai lamentato
di come lo facciamo .”
Verifica della AdM
KAIZEN
Non vogliamo
riconoscere il Muda
Portare il morto sul
tavolo di un altro
“Per questa volta,
facciamo così...”
Convalidiamo
lo spreco !
“per una volta che va male
non cambiamo tutto!”
Istituzionalizzare
lo spreco !
Aggiriamo
il problema

La perfezione è fatta
di dettagli
(è il miglioramento
continuo)
Michelangelo

Approccio “Bonsai” :
Piccoli Miglioramenti Continui
Kai = cambia
Zen = in meglio

Il
Ciclo
Kaizen
Ciascuna nuova Pratica Standard diventa la base
per un altro ciclo di miglioramento.
Chiarire i bisogni
di miglioramento
(Stabilire obiettivi)
Osservare il processo attuale
(Rilevare i tempi)
Identificare i problemiRisolvere i problemi
Prevenire le ricorrenze
Costruire una nuova
Pratica Standard

Ogni miglioramento deve
essere realizzato sulla
base del metodo
scientifico, al più basso
livello
dell’organizzazione, sotto
la guida di un coach
Galileo

La Toyota ha creato una
comunità di scienziati

I dirigenti e i responsabili di unità devono
sapere come “costruire” attività lavorative
come “esperimenti”, in grado di creare un
continuo apprendimento e nello stesso tempo
dare progressivi miglioramenti.

• Noi otteniamo risultati brillanti da persone di
medie capacità che operano e migliorano processi
brillanti
• I nostri concorrenti ottengono risultati mediocri da
persone brillanti che operano con processi
difettosi
• Quando loro incontrano difficoltà cercano di
assumere persone ancora più brillanti
• Noi non possiamo che superarli
Toyota

Socrate
L’empowerment
del personale si
ottiene con l’arte
maieutica

Se vuoi costruire una nave non chiamare la gente che
procura il legno, che prepara gli attrezzi necessari, non
distribuire compiti, non organizzare il lavoro.
Prima invece sveglia negli uomini la nostalgia del mare
lontano e sconfinato.
Appena si sarà svegliata in loro questa sete, gli uomini
si metteranno subito al lavoro per costruire la nave

Aristotele
Quello che dobbiamo
imparare lo dobbiamo
imparare facendo

L’Approccio al TRYSTORMING
•Invece
di
fare
una
valutazione
teorica
sulla
eﬃcacia
di
una
prova
si
preferisce
meHerla
in
aHo
e
lasciare
parlare
i
faM.
•Se
la
prova
fallisce
se
ne
fa
un’altra
e
così
di
seguito,
con
la
logica
della
quan6tà.
•Da
qui
l’espressione
“tempesta
delle
prove”.

–

JUST
DO
IT
Più
importante
e
diﬃcile
del
“cosa
fare”
è
il
“come
fare”:
quindi
prova,
prova
e
prova
ancora…..
–

ERRARE
HUMANUM
EST
Durante
la
seMmana
non
esistono
idee
buone
o
caMve:
l’importante
è
provare.
Se
hai
sbagliato
oggi
hai
meno
possibilità
di
sbagliare
domani.
–

TEMPUS
FUGIT
Se
pensi
che
un’aMvità
del
gruppo
richiede
un’ora
per
essere
portata
a
termine,
chiedi
al
gruppo
di
farla
entro
mezz’ora.
L’Approccio (Segue)

L’Approccio
al
TEAM_WORK

Gli acquisti nel mondo della
consulenza
• CapGemini - Il Global Chief Procurement Officer
survey
• A.T. Kearney – Assessment of Excellence in
Procurement (AEP)
• Accenture: a roadmap to high performance for
CPOs.
• Mc Kinsey & Company: l’indagine Global
Purchasing Excellence

COSTICOSTI VALOREVALORE
COSTICOSTI VALOREVALORE
CATENA del VALORE TRADIZIONALECATENA del VALORE TRADIZIONALE
CATENA del VALORE DIGITALECATENA del VALORE DIGITALE
Trasformazione dellaTrasformazione della
CATENA del VALORECATENA del VALORE
Riduzione costi attraverso
ristrutturazioni e contrapposizione
con i fornitori
Riduzione costi e aumento
del valore attraverso l’utilizzo
di sistemi di e-business
IERIIERI
OGGIOGGI
OGGIOGGI
DOMANIDOMANI

Ottimizzazione Risparmi Coordinamento Governance
 Analisi spesa
 Marketing
d’acquisto
 Portfolio
analysis
 Piano strategico
acquisti
 Sperimentazion
e E-sourcing
 Benchmarking
 Consolidamemto
E-sourcing
Rfq
Reverse
auction
 Implementazione
Portale acquisti
 Definizione
sistema di regole
 Standardizzazione
processi
 D i f f u s i o n e
competenze
 V e n d o rV e n d o r
M a n a g e m e n tM a n a g e m e n t
(Elenchi Fornitori)(Elenchi Fornitori)
 Total Cost
vision
 Contract
management
 VendorVendor RatingRating
 Sistema diSistema di
gestione dellagestione della
qualitàqualità
 Implementazione
del sistema di
Spend Analysis
 Monitoraggio dei
KPI della qualità
 ImplementazioneImplementazione
deldel VendorVendor RatingRating
 Acquisti sostenibili

L’e-Procurement indica un’insieme di strategie d’acquisto abbinate a strumenti
tecnologici, aspetti procedurali e organizzativi che consentono l’acquisizione
di beni e servizi on-line, sfruttando le possibilità offerte da Internet
Tecnologie
Processi Organizzazione
Strategie diStrategie di
acquistoacquisto
Il progetto diIl progetto di e-Procuremente-Procurement

Gli strumenti diGli strumenti di e-Procuremente-Procurement
Sistemidi
supporto
ERP
Sistemi
transazionali
Attività
prevalentemente
manuali o con
strumenti di office
automation
Data
warehouse
Data
warehouse
Processo di e-Procurement
Analisi
della
Spesa
Strategia di
acquisto
Logistica e
Contabilità
Monitoraggio
della spesa e
dei fornitori
 Quanto
acquistare
 Come e cosa
acquistare
 Produrre/compra
re
 Prioritizzazioni
 Scelta dei modi
 Aggregazioni
 Benchmark
 Misurazioni
 Interventi di
miglioramento
 Ricevimento
 Magazzini
 Pagamento
 …
Selezione e
Negoziazione
Gestione
degli ordini
 Chi invitare
 Dinamica di
negoziazione
 Quanto pagare
 Quando e come
acquistare
 Richieste,
approvazioni
 Emissione ordini
Strumenti di
eProcurement
FOCUS
della tecnologia

E-procurement
• Insieme
delle
tecnologie
che
supportano
le
aMvità
di
procurement
di
un’azienda
• tecnologia
per
il
b2b
• i
sistemi
supportano
(in
parte)
le
transazioni
b2b

E-PROCUREMENT
E-Catalog E-Sourcing
Acquisto ricorsivo di un
prodotto o di un servizio in
cui tutte le specifiche del
prodotto, del contratto
ecc. sono presenti nel
catalogo on-line.
Comprende tutte le attività
che vanno dalla ricerca di
nuovi fornitori
(e-scouting), alla loro
qualificazione e
certificazione, sino alla fase
di negoziazione vera e
propria basata su strumenti
quali i sistemi di richiesta di
proposta/quotazione ( RFP /
FFQ ) e dell’asta on-line

PERCHE’ È IMPORTANTE
• Alto
potenziale
di
sviluppo:
– in
alcuni
contes6
i
processi
di
approvvigionamento
sono
sta6
oggeHo
di
un
processo
di
standardizzazione
• componen0s0ca
ben
deﬁnita
• procedure
di
transazione
consolidate
– Molte
aziende
u6lizzano
sistemi
ICT
già
compa6bili
con
l’adozione
di
sistemi
di
e-‐procurement
(ad
es.
ERP
interni)

ALCUNI TIPI
• EDI
– e-‐procurement
con
hub
impresa
cliente
– solo
per
la
fase
di
processamento
degli
ordini
programma6
(aMvità
di
esecuzione
di
una
transazione)

le
transazioni
sono
deﬁnite
in
an6cipo
– sistemi
chiusi
– alta
eﬃcienza
ma
transazioni
ripe66ve
– partner
“strategici”
(o
di
lungo
periodo)

ordine
Desktop
Purchasing
System
(sistemi
mul4catalogo)

Desktop Purchasing System
• Sistemi
mul6catalogo
buy-‐side
• Vari
fornitori
conneHono
e
rendono
visibili
propri
cataloghi
per
l’ufficio
acquis6
di
un
(grande)
cliente
• Generalmente
per
prodoM
defini6
“indireM”
(ad
es.:
materiali
di
consumo,
accessori,
ecc.):
prodoM
sufficientemente
standard
e
non
par6colarmente
cri6ci
• Il
sistema
rende
più
efficien6
le
procedure
di
acquisto,
rendendo
rapidi
confronto,
selezione,
invio
di
ordini
• Possibile
integrazione
con
i
sistemi
interni
dei
fornitori
(un
po’
meno
con
quello
dell’acquirente)
• Fasi
centrali
della
transazione
(negoziazione-‐contraHo-‐ordine)

scelta
Online
bidding
system
RFP
RFP
RFP
offerte
offerte
offerte

Online Bidding System
• Appal6
online
(buy-‐side)
• Un
grande
acquirente
è
collegato
con
un
certo
numero
di
fornitori
– aHraverso
il
sistema
l’ufficio
acquis6
bandisce
“gare
d’appalto”
per
determinate
forniture
(Request
for
Proposal)
– i
fornitori
interessa6
inviano
disegni,
offerte,
prezzi
(via
Internet),
secondo
la
tempis6ca
indicata
– L’ufficio
acquis6
dell’acquirente
seleziona
le
offerte,
chiede
integrazioni
(via
rete)
– EffeHuata
la
scelta,
eventuali
ulteriori
negoziazioni
vengono
regolate
anche
non
in
rete
– Fasi
iniziali
della
transazione
(la
principale:
negoziazione-‐
contraHo)

Casa automob. A
Casa automob. B
Casa automob. C
Fornitore 1
Fornitore 2
Fornitore 3
Fornitore 4
offerte
offerte
offerte
offerte
richieste
richieste
richieste
ordine
ordine
Merca4
elePronici
b2b

Mercati elettronici b2b
• Many
to
many
(con
intermediario
–
market
maker)
• Per
transazioni
anche
di
caraHere
occasionale
(non
ripetute)

non
per
tuM
i
6pi
di
fornitura
• ProdoM
ad
alto
grado
di
standardizzazione
e/o
descrivibilità
in
rete
• Modalità:
– bacheca:
offeren6
e
compratori
indicano
le
proprie
offerte
e/o
selezionano
quelle
degli
altri
(fase
di
informazione-‐contaHo);
il
resto
della
transazione
avviene
quasi
sempre
offline
– Sistemi
d’asta:
esiste
anche
un
meccanismo
di
negoziazione
online
(di
prezzi
e
quan6tà)
–>
sistema
adaHo
per
prodoM
molto
standardizzari
(es.:
carta,
acciaio,
componen6
eleHronici,
ecc.)
– Problemi:
• liquidità
del
mercato
(numero
minimo
di
soggeM
perché
possa
funzionare)
• funzionalità
dei
meccanismi
(cataloghi,
aste
online,
ecc.)
• affidabilità
dei
comportamen6
• correHezza
delle
“regole”

Il processo d’acquisto dell’impresa

IMPATTOdellIMPATTOdell’’ACQUISTOACQUISTO
CRITICITÁ del MERCATO
BASSOBASSOALTOALTO
Matrice di Kraljic
BASSABASSA ALTAALTA
Acquisti difficilmente
gestibili con e-proc
Acquisti facilmente
gestibili con e-proc
Fonte: Politecnico di Milano

Fattori Critici di SuccessoFattori Critici di Successo
 Ruolo del Commitment
 Change Management (normativo e procedurale)
 Coinvolgimento e condivisione con i diversi attori coinvolti
 Copertura funzionale dell’applicazione scelta
 Ambiente tecnologico coerente con strategie d’acquisto
 Logica dei Quick-Wins
 Scelta dei Partner strategici

LE TRANSAZIONI ON LINE
Navigazione
strutturata
Scouting
Intelligence
RFx
e Aste
e Cataloghi
e Supply Chain
Ricercare in Rete nuove opportunitàRicercare in Rete nuove opportunità
(fornitori, prodotti, servizi)(fornitori, prodotti, servizi)
Scaricare dalla Rete dati,Scaricare dalla Rete dati,
informazioni specifiche e notizie utiliinformazioni specifiche e notizie utili
Attività in Rete per conseguire valoriAttività in Rete per conseguire valori
aggiunti e vantaggi atti ad aumentareaggiunti e vantaggi atti ad aumentare
la competitività dellla competitività dell’’aziendaazienda
Richiesta strutturata di: RFI (Richiesta strutturata di: RFI (informinform.).)
RFP (proposte) RFQ (quotazioni)RFP (proposte) RFQ (quotazioni)
Negoziazioni dinamiche tra fornitoriNegoziazioni dinamiche tra fornitori
(aste chiuse, aste aperte,(aste chiuse, aste aperte,multiparammultiparam.).)
Catalogo interno, esternoCatalogo interno, esterno
S.c.S.c. ExecutionExecution ((gestgest. ciclo passivo). ciclo passivo)
S.c.S.c. CollaborationCollaboration ((collabcollab.con partner).con partner)
AttivitàAttivitàStrumentiStrumenti

e-procurement: scenario e tecnologia

Scenario dell’area di e-sourcing

Cooperazione e comunicazione tra Cliente e
Fornitore

Soggetti e ruoli nel processo di
acquisto
• l’iniziatore, cioè colui che ha anticipato, oppure individuato una particolare necessità,
suggerendone una soluzione in termini generali;
• il consigliere, che influisce sulla decisione delineando le caratteristiche fondamentali del
bene o del servizio da acquisire;
• l’approvatore, le cui influenze si esercitano nella definizione delle caratteristiche
specifiche del bene o del servizio, nonché nella determinazione delle quantità
necessarie;
• l’orientatore, il cui ruolo prevede la ricerca e la qualificazione delle potenziali fonti di
approvvigionamento;
• il valutatore, a cui sono demandate l’acquisizione delle varie proposte ed una loro prima
analisi tecnica ed economica;
• il decisore, che procede alla valutazione finale delle proposte ed effettua la scelta
dell’azienda fornitrice;
• il compratore, cioè la persona che compie materialmente l’acquisto ed eventualmente
definisce un programma di ordini;
• l’utilizzatore, ovvero colui che utilizza il bene o il servizio fornendo informazioni di
ritorno (feed-back), utili soprattutto per la verifica della validità di nuovi prodotti o fornitori.

COSTO TOTALE DI ACQUISTO
COSTO DELLA RICERCA
Marketing d’acquisto
(tradizionale)
Market Intelligence (in Internet)
Vendor Rating
COSTO DELL’ACQUISTO
Richieste d’offerta
Confronto offerte
Trattative
Emissione Ordini
+
COSTO DEL BENE
Prezzo di acquisto e oneri
finanziari
Trasporto, ricezioni, collaudi
Movimentazione interna,
magazzinaggio, obsolescenze
+

e-Procurement Vision – Riduzione Costi
39
43
8
28
3
3
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
As~Is To~Be Vision
Internal Processing Cost External Processing Cost
• Minimizzare
il
total
cost
da
€82
a
€6
• Redurre
il
tempo
ciclo
• Migliorare
il
grado
di
accuratezza

Giulio
Cesare
Veni !
Vidi !
Vici !

• "Quando fai piani per un anno, semina
grano. Se fai piani per un decennio,
pianta alberi. Se fai piani per la vita,
forma ed educa le persone"
• Proverbio cinese (645 a.C.)
Dice il saggio….

II talenti degli Acquistitalenti degli Acquisti……
1) Technical skills
2) Advanced procurement process skills
3) Interpersonal skills
4) Internal enterprise skills
5) External enterprise skills
6) Strategic business skills

Leader
Credibili
1 2 3 4 5
leadership
dinamica
Impatto
personale
Change
management
Capaci di
Influenzare
Il board
Capaci di
Influenzare
gli stakeholders
Costruttori
di relazioni
6 7 8 9 10
teamwork
Cross-funzionale
Abilità
Persuasive
Capacità
comunicative
interculturali
Approccio
negoziale
strategico
“Domare il
Rottweiler”
Portatori di
innovazioni
11 12 13 14 15
opzioni
strategiche
Sviluppo
strategia
Pensiero
Laterale
Pensiero
innovativo
Acquisti
pionieristici
Competenti
sul piano
funzionale
16 17 18 19 20
Strategic
sourcing
Strumenti di
SRM
Cost
management
Supplier
management
Strumenti di
analisi
Strumenti e tecniche restano importanti ma non sono la chiave…
II talenti degli Acquistitalenti degli Acquisti……

Domande?
Per approfondimenti….
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