ECONOMIA DELLA CONOSCENZA - I form-attori raccontano le buone pratiche aziendali

1. Economia della conoscenza
I form-attori raccontano le
buone pratiche aziendali
AnnaLisa Alviti – Patrizio Di Nicola – Patrizia Di Santo – Mauro Vottero
Economia della conoscenza: i form-attori raccontano le buone pratiche aziendali

2. Un pericoloso circolo vizioso
Organizzazione non orientata al
Organizzazione non orientata al Carente senso di appartenenza
Carente senso di appartenenza
riconoscimento delle persone
riconoscimento delle persone delle persone all’organizzazione
delle persone all’organizzazione
Clima sfavorevole al
Clima sfavorevole al Timore delle persone
Timore delle persone
cambiamento organizzativo
cambiamento organizzativo nel mettersi in gioco
nel mettersi in gioco
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3. Cambiare punto vista per creare valore
Creazione
Creazione
di valore
di valore
Aumento
Aumento Miglioramento
Miglioramento
Riduzione errori
Riduzione errori dell’efficienza
dell’efficienza performance
performance
Senso di
Senso di Miglioramento
Miglioramento Aumento
Aumento Sincronismo
Sincronismo
appartenenza
appartenenza competenze
competenze motivazione
motivazione organizzativo
organizzativo
Cultura aziendale
Cultura aziendale Pratica manageriale
Pratica manageriale
orientata alla condivisione
orientata alla condivisione orientata alla valorizzazione
orientata alla valorizzazione
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4. Racconti di buone pratiche
Conciliazione
Conciliazione
dei tempi vita
dei tempi vita
eelavoro
lavoro
Donne in
Donne in
ruoli chiave
ruoli chiave
Creazione
Creazione
di valore
di valore
Comunità
Comunità
professionali
professionali
Ripensamento
Ripensamento
organizzativo
organizzativo
"Caso Sediin"
"Caso Sediin"
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5. Racconto di Patrizio Di Nicola
Conciliazione dei
Conciliazione dei
tempi vita e lavoro
tempi vita e lavoro Donne in
Donne in
ruoli chiave
ruoli chiave
Creazione
Creazione
di valore
di valore
Comunità
Comunità
professionali
professionali
Ripensamento
Ripensamento
organizzativo
organizzativo
"Caso Sediin"
"Caso Sediin"
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6. Conciliazione dei tempi vita e lavoro
• Recentemente l’AD di Yahoo!
Marissa Mayer ha deciso di
riportare negli uffici i
dipendenti che lavoravano da
casa, annullando gli schemi di
telelavoro in uso in azienda
• Al contempo ha iniziato a
portare in ufficio il figlio
neonato, Macallister.
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7. Conciliazione dei tempi di vita e lavoro
- Motivazioni + Assenze + Turnover = - Valore
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8. Tempi di lavoro e tempi di vita
• Nel 2001 Robert Reich notava che
nonostante la maggior parte delle
persone guadagni di più e in termini di
vita materiale viva meglio di quanto i
nostri genitori facessero 40 anni fa, in
realtà la qualità di vita è andata
deteriorandosi a causa di un lavoro
sempre più lungo e frenetico che
riduce gli spazi della vita non lavorativa
e il tempo e l’energia che resta per la
famiglia, per gli amici e per se stessi.
• Il paradosso: le nazioni che godono di
un maggior successo economico sono
popolate da persone sempre più
infelici.
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9. Un mese di lavoro in più
• Nel 1992 Juliet Schor, una economista di Harvard, aveva
notato che negli Stati Uniti, tra il 1969 e il 1987, nonostante la
produttività pro capite fosse più che raddoppiata, le ore
lavorative erano aumentate di nove ore all’anno,
corrispondenti nel ventennio a 163 ore, equivalenti a un mese
di lavoro in più, tornando al livello del 1920.
• L’analisi della Schor metteva anche in evidenza l’esistenza di un
“differenziale di genere” nella crescita dell’orario lavorativo.
• Mentre gli uomini avevano lavorato 98 ore (o due settimane e
mezzo) in più ogni anno, le donne totalizzavano 305 ore in più
(sette settimane e mezzo, ovvero trentotto giorni), senza
peraltro vedersi significativamente ridotte le ore spese in
attività di cura domestica.
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10. La conciliazione difficile
• La presenza femminile nelle
organizzazioni ha amplificato la richiesta
di nuovi schemi orari e nuovi modelli
organizzativi volti a soddisfare le necessità
di conciliazione tra vita di lavoro, vita
familiare e vissuto sociale.
• Le persone hanno sempre più difficoltà
nel conciliare i tempi di lavoro con quelli
della famiglia. Ciò che ne fa
maggiormente le spese è la cura dei figli,
divenuta tanto complessa da portare alla
rinuncia dei progetti di natalità: nel Lazio
essa e’ scesa nel 2010 a 9,5 nati per 1000
residenti, praticamente identica al tasso
di mortalità.
• Ma il problema delle persone diventa un
problema per le imprese.
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11. Le ICT in azienda
• Le ICT rendono pervasivo il lavoro, e la disponibilità anche
fuori dell’ufficio dei collegamenti interrompe la separatezza
della sequenza riposo-lavoro-tempo libero, favorendo un
fenomeno di «lavoro aggressivo» che segue il dipendente
ovunque si trovi.
• D’altronde il corretto utilizzo delle ICT, ad esempio utilizzando
il telelavoro per sostituire (e non aggiungere) lavoro in ufficio
con lavoro da casa aumenta molto la soddisfazione e la
produttività.
• Come Giano bifronte, le tecnologie possono aumentare
l’efficienza del lavoro e la soddisfazione del lavoratore,
oppure intensificarne la pena e lo sfruttamento.
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12. Un esempio: una mia ricerca di qualche anno fa
• Nell’azienda X le attività realizzate a casa sono svolte
per lo più la «sera», «nel weekend» o «durante i giorni
di ferie». Il 55 per cento del campione sottolinea come il
lavoro da casa è, di fatto, non alternativo, ma una
«integrazione» rispetto a quello svolto in ufficio.
• Il telelavoro, inteso come sostituzione del lavoro in
ufficio con quello a casa, viene vissuto come una pratica
opaca: «si può fare» – affermano gli intervistati – «è
possibile lavorare da casa» ma «non ci sono indicazioni
precise», «non è una cosa regolarizzata» e
«tendenzialmente è meglio venire in ufficio».
• Eppure chi telelavora ha una produttività superiore del
15% rispetto a chi lavora in ufficio.
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13. Molte strade per la conciliazione
• Flessibilità e Banche del
tempo
• Voucher di conciliazione,
supporto economico per i
parenti anziani, per gli asili
nido e le scuole estive
• Servizi Speedy Boys e
Maggiordomo per lo
svolgimento di pratiche ed
adempimenti della vita
quotidiana
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14. Conclusioni
• Le aziende dipendono sempre più dalle persone. Queste oggi
sono sottoposte a livelli molto alti di stress da mancata
conciliazione
• La mancata conciliazione fa aumentare le assenze, il turnover
e aumenta i costi necessari per motivare ed incentivare i
lavoratori
• E’ economicamente intelligente per le imprese cercare di
cambiare questo stato di fatto, facendo leva su tutte le
innovazioni possibili.
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15. Grazie dell’attenzione!
…E non dimenticatevi della nostra Summer School a Los Angeles
dal 5 al 16 Agosto 2013 …..
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16. Racconto di Patrizia Di Santo
Conciliazione
Conciliazione
dei tempi vita
dei tempi vita
eelavoro
lavoro Donne in
Donne in
ruoli chiave
ruoli chiave
Creazione
Creazione
di valore
di valore
Comunità
Comunità
professionali
professionali
Ripensamento
Ripensamento
organizzativo
organizzativo
"Caso Sediin"
"Caso Sediin"
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17. Donne in ruoli chiave
"Fattore D"
Determinante per lo sviluppo delle imprese e
per la crescita economica e sociale del paese.
Dove le donne lavorano di più:
•cresce l’economia(aumenta il PIL),
•aumenta lo sviluppo sociale e demografico.
L’organizzazione flessibile del lavoro libera e
valorizza tutte le energie e le competenze
umane e professionali a disposizione delle
imprese, in particolare quelle femminili.
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18. Occupazione femminile in Italia
• uomini 66,5% donne 47,1%
(ISTAT, 2012)
• donne UE 58,2%
• donne Svezia/Danimarca >70%
• donne strategia di Lisbona 60% nel 2010
Il PIL nazionale aumenterebbe di 7 punti se si raggiungesse
l’obiettivo del 60% di occupazione femminile stabile.
(Bankitalia, 2012)
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19. Prestazioni accademiche
su 100 laureati il 58% è rappresentato da donne
donne laureate in corso 40,6% uomini laureati in corso 36,4%
• il 44% delle donne laureate in discipline scientifiche (più alta
remunerazione) a fronte del 66% degli uomini
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20. Donne al vertice
Donne nei Consigli di società (UE, 2012)
% esecutivi % non esecutivi % CEOs (A.D.)
Italia 0,8 7,1 0,0
Europa 27 8,9 15,0 2,7
Membri di CdA donne (UE, 2013)
(proposta di Direttiva UE 12/11/2012
Equilibrio di genere CdA) Italia 11%
Europa 27 15,8%
Obiettivo UE 40%
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21. Donne al vertice
Italia dirigenti settore privato donne 13,3%
terziario 16,4%
industria 10,2%
Europa dei 27 dirigenti settore privato donne 29%
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22. Ruoli tradizionali
UOMO DONNA
Produzione Riproduzione
Lavoro esterno Lavoro in casa
Gestione delle tecnologie Gestione degli affetti
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23. Maschile e femminile nelle organizzazioni
maschile femminile
Gerarchia- Potere verticale Potere orizzontale (lavoro di gruppo)
Centralità processi produttivi Centralità dei processi di supporto e
accompagnamento
Competenze tecniche Competenze trasversali (relazionali e
negoziali)
Alti confini casa-lavoro Compresenza casa-lavoro
Sistema chiuso all’ambiente Sistema aperto all’ambiente esterno
Modello tayloristico-burocratico Modello organico-reticolare
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24. Presenza femminile ai vertici e performance imprese
• Maggiore capacità di :
– generare profitti
– chiudere l’esercizio in utile
– solvibilità
• Minore propensione al rischio
• Maggiore attenzione alle persone
• Migliore gestione delle relazioni interne ed esterne
• Condivisione delle decisioni
• Prevenzione e gestione dei conflitti
(McKinsey & Company 2008, Bocconi 2010, Cerved 2009)
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25. Buona pratica: Legacoop Puglia
Donna Vice Presidente Legacoop Puglia
La candidatura è stata sostenuta fortemente dalle cooperative sociali aderenti al
Consorzio Elpendù
Una Cooperativa del Consorzio ha sostenuto le spese della retribuzione della
lavoratrice e ha pianificato e sostenuto la formazione attraverso un percorso di
empowerment
La candidatura è stata promossa e consolidata attraverso un processo partecipato
“dal basso” : sono state organizzate dalle cooperative consorziate serie di incontri
e riunioni con soci, lavoratori e dipendenti
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26. Racconto di Patrizio Di Nicola
Conciliazione
Conciliazione
dei tempi vita
dei tempi vita
eelavoro
lavoro
Donne in
Donne in
ruoli chiave
ruoli chiave
Creazione
Creazione
di valore
di valore
Comunità
Comunità
Ripensamento
Ripensamento
professionali
professionali organizzativo
organizzativo
"Caso Sediin"
"Caso Sediin"
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27. Ripensamento organizzativo: "Caso Sediin"
•Grande è bello perché si
dispone degli strumenti idonei
al cambiamento
•Piccolo è ancora più bello
perché i cambiamenti sono
rapidi da attuare.
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28. Ripensamento organizzativo: "Caso Sediin"
producono
• Valorizzazione delle persone
• Condivisione della conoscenza • Motivazione
• Miglioramento della • Assunzione di responsabilità
comunicazione • Aumento del valore generato
• Trasparenza dall’organizzazione
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29. Il valore dell’organizzazione
• Quanto vale una migliore
organizzazione aziendale?
• L’Economia della Conoscenza ha
messo in seria discussione il valore
della razionalità taylor fordista, che
oggi rimane dominante in pochi
settori produttivi (ad esempio
nella ristorazione fast food)
• Introdurre innovazioni come la
banca del tempo, la Total Quality e
i gruppi di miglioramento, il
telelavoro, ecc. portano ad un
aumento consistente della
redditività aziendale.
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30. Focus dell’analisi organizzativa
• I “luoghi” del potere decisionale
• Il benessere organizzativo e la resilienza
• Le fasi e i contenuti della progettazione organizzativa
(struttura e processi organizzativi)
• La qualità percepita dai clienti dei prodotti e dei servizi offerti
• I livelli di performance: le Balanced Score Card
• La struttura informale (modelli di relazione e comunicazione
inter-organizzativa)
• La competenze distintive personali e aziendali
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31. Persone e organizzazione
• Uno degli aspetti centrali del percorso
di analisi organizzativa riguarda le
decisioni prese dalle persone
all’interno dell’organizzazione.
• Ciò che condiziona il comportamento
e permette alle aziende di raggiungere
i suoi fini è la capacità di fornire
conoscenze adeguate ai singoli
decisori.
• Le conoscenze divengono quindi
risorse strategiche e l’attenzione del
management si deve spostare sulle
forme di mediazione, trasmissione e
condivisione delle conoscenze
finalizzate alla decisione.
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32. Quattro parole chiave del processo di cambiamento
• benefici (il cambiamento deve portare un vantaggio per tutti
gli individui coinvolti; esso deve essere percepito come
un’alternativa migliore rispetto ad altre possibili);
• compatibilità (il cambiamento deve essere compatibile con i
compiti, le mansioni e le esperienze degli individui coinvolti);
• complessità (il cambiamento dovrebbe essere il più possibile
semplice da comprendere e da applicare)
• fattibilità (il cambiamento deve essere affrontato
gradualmente, operando degli aggiustamenti durante il
percorso, in modo da garantirne l’attuazione)
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33. Un esempio: la Sediin S.p.A.
Una PMI romana fondata nel 1987
• operante a livello nazionale nel
settore della consulenza e dei
servizi di informatica alle imprese
• caratterizzata dalla necessità di
fronteggiare le repentine
evoluzioni del mercato e delle
tecnologie
• una storia evolutiva che passa da
un management proprietario a
uno professionale
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34. Un esempio di intervento: la Balanced Scorecard
• Ideata negli anni novanta da
Robert Kaplan e David Norton,
la Balanced Scorecard è un
approccio olistico alla
gestione strategica
dell’impresa che permette di
interpretare gli intenti di
un’azienda e tradurli in
obiettivi perseguibili, collegati
da reciproche relazioni di
causa-effetto, grazie
all’utilizzo di mappe
strategiche.
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35. La proposta per Sediin S.p.A.
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36. Un altro esempio di intervento: l’Organisational Network
Analisys
- la natura delle relazioni e delle reti informali (sistemi
di potere, di prestigio, di autorevolezza e di fiducia)
- la dinamica e la qualità dei processi e degli scambi
informativi-decisionali
- il profilo dei singoli attori (ruoli e posizioni informali)
- le competenze esplicite e latenti
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37. Esempio: Il sistema
decisionale in azienda
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38. Conclusioni
In questa fase storica nelle aziende prevalgono le variabili
endogene, assieme all’esigenza di far fronte agli stimoli esterni.
Le spinte più forti provengono dalla necessità di:
•dare potere alle persone per ripensare le dinamiche di
relazione e di gestione dei rapporti con i clienti;
•definire i processi di crescita e valorizzazione delle risorse
interne secondo un principio di meritocrazia;
•risolvere situazioni di conflittualità e incomunicabilità tra aree
di attività;
•fare diventare la gestione finanziaria e amministrativa «un tubo
di cristallo».
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39. Grazie dell’attenzione!
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40. Racconto di Mauro Vottero
Conciliazione
Conciliazione
dei tempi vita
dei tempi vita
eelavoro
lavoro
Donne in
Donne in
ruoli chiave
ruoli chiave
Creazione
Creazione
di valore
di valore
Comunità
Comunità
Ripensamento
professionali
professionali Ripensamento
organizzativo
organizzativo
"Caso Sediin"
"Caso Sediin"
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41. Comunità professionali
Facilitano il riutilizzo dell’esperienza maturata nell’organizzazione,
favorendo il miglioramento degli indicatori di performance dei processi
gestionali
Sono il motore della visione innovativa, in quanto
“finestra dell’organizzazione” sul mondo esterno
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42. Percorsi tipici per creare valore
Creazione
Creazione
di valore
di valore
Miglioramento
Miglioramento Accelerazione
Accelerazione
dei processi
dei processi dei processi
dei processi
gestionali
gestionali d’innovazione
d’innovazione
Condivisione
Condivisione
della conoscenza
della conoscenza
Conoscenza
Conoscenza Conoscenza
Conoscenza
interna alla
interna alla esterna alla
esterna alla
organizzazione
organizzazione organizzazione
organizzazione
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43. Prodotti della conoscenza condivisa
Condivisione
Condivisione
della conoscenza
della conoscenza
Process
Process
Problem solving
Problem solving Innovazione
Innovazione
improvement
improvement
• Riutilizzare le soluzioni • Costruire ponti tra • Esplorare nuove
vincenti competenze opportunità
• Ridurre la ripetizione • Ingegnerizzare le • Favorire le innovazioni
di errori buone pratiche migliorative
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44. Cosa serve per condividere conoscenza
• Strumenti ontology-based
Tecnologia
Tecnologia • Strumenti di ricerca (full text, semantica)
• Strumenti di social networking
Produce risultati se
regolamentata da
• Modello di governo
• Responsabilità formali (CKO, AKC, …)
Organizzazione
Organizzazione • Regole di raccordo con la struttura organizzativa
esistente
Produce risultati se
resa operativa da
• Senso di appartenenza
Persone
Persone • Disponibilità a "mettersi in gioco"
• Cultura della condivisione
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45. Le comunità professionali
Insiemi di persone, con solide esperienze professionali, motivate a migliorare i risultati
dell’organizzazione in cui operano facendo leva sulla gestione della conoscenza.
Richieste di Proposte e
Soluzioni Feedback
assistenza contributi
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46. Criteri per aggregare una comunità professionale
Repertorio condiviso di
linguaggio tecnico, conoscenze
professionali, strumenti
lavorativi e ambiti di intervento.
Volontà nel partecipare a
Autorevolezza e competenza iniziative comuni, volte a
professionale riconosciute da conseguire risultati più ampi e
tutta l’organizzazione ambiziosi di quelli raggiungibili
da un singolo individuo.
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47. Comunità in azione
Persone operanti
nell’organizzazione
Richiesta di aiuto After action report
Problem
Problem Social networking Piattaforme partecipative
Ideagorà Innovazione
Innovazione
solving
solving Knowledge database
Survey, Benchmark
Proposte di soluzione Progetti inter-organizzativi
Comunità
professionali
Proposte di miglioramento
Process
Process
improvement Management
improvement
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48. Criteri di integrazione tra comunità e organizzazione
Comunità professionali
Team di coordinamento AKC
CKO Management
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