1. PERSONALE
CHEFENThe human resource manager
2013
TEMA
STRATEGIER
LONSTATISTIK
FOR HRside 42
PAMIN
AGENDA
HR-portrcet
side 44
PRA
KOMP
WJfsiBfswimiS!^ ^rontmijs dm
EDELSE • UDGIVETAF
UDVIKLING
ske organisation side 12
PID-PERSONALECHEFER I DANMARK

2. TEMA: . HR I KORTSIGTEDE STRATEGIER
/
PRAKSISNVER
kompetenceudvikling
skaber resultater
Kompetenceudvikling koblet taet til medarbejdernes daglige ud-
fordringer og krav om hurtige resultater - men altid med et klart mal
om at understotte den langsigtede forretningsmsessige strategi:
Det er en vigtig del af den opskrift, der har bragt den radgivende
ingeniorvirksomhed Grontmij styrket gennem den okonomiske krise.
Af Ulla Schade, journalist
Fortsaettes pa side 14 >
Side 12 PERSONALECHEFEN I FEBRUAR 2013

3. > Fortsxttelse fra side 12
» Saren Vestergaard Andersen.,
Director for Business Process
Management i Grontmijs danske
organisation
Som borsnoteret virksomhed
har vi konstant fokus pa at levere
afkast til vores aktlonaerer og
investorer. Men vi har ogsa hele tiden
den langsigtede udvikling for oje,
for uden den er vi ikke en
attraktiv investering
fastslar S0ren Vestergaard Andersen
Mange danske virksomheder er under pres,
og krisesnak er blevet dagligdag. I turbulen-
te tider er der en tendens til, at det strategi-
ske fokus bliver kortere, styringen strammere
og ledelsen mere fokuseret pa daglig drift end
pa langsigtet udvikling.
Den problemstilling genkender Saren Vester-
gaard Andersen. Han er Director for Business
Process Management i Grontmijs danske orga-
nisation, der opievede de storste udfordringer i
starten af finanskrisen, isaer pa byggeomradet. I
dag er stabiliteten dog stort set genoprettet pa
bade markeder og forretningsomrader.
"Det er den balance, vi altid arbejder med. Som
borsnoteret virksomhed har vi konstant fokus pa at
levere afkast til vores aktionaerer og investorer. Men
vi har ogsa hele tiden den langsigtede udvikling for
0Je, for uden den er vi ikke en attraktiv investering,"
fastslar Soren Vestergaard Andersen.
Han forklarer, at Grontmij generelt ikke rammes sa
hardt i krisetider, fordi virksomheden har mange
strenge at spille pa inden for bl.a. vand, energi, milja,
transport, infrastruktur, byggeri og industri.
Forts^ttes pa side 16

4. TEMA:. HR I KORTSIGTEDE STRATEGIER
> Fortsaettelse fra side 14
Balance mellem kort og langt sigt
"Men selvfolgelig maerker vi ogsa, at der er mere kamp
om opgaverne og krig pa prisniveauerne. Der bliver
investeret mindre, kunderne vil have lavere priser, og vi
skal kunne producere billigere. Her i virksomheden, hvor
medarbejdernes viden er vores produktionsapparat,
indebaerer det at kunne arbejde mere intelligent. Det
betyder en staerk fokusering pa det, vi er gode til, hviike
markeder vi vil vsere pa, hviike ydelser vi vil have pa
hylderne, og dermed hviike kompetencer vores medar-
bejdere skal have. Noglen er at udvikle medarbejdernes
viden og kompetencer pa en made, der understotter
savel den kortsigtede resultatskabelse som den langsig-
tede strategiske udvikling af virksomheden."
Kompetencestrategl pa tre ben
Grontmijs HR-strategi er en integreret del af forretnings-
strategien, og virksomhedens kompetenceudvikling
hviler p& tre ben: lederudvikling, faglig udvikling og
udvikling af personlige kompetencer. Lederudviklingen
er todimensional, nemlig styrkelse af linjeledelse, der
varetages af Director HR Ulrik Langermann, og udvikling
af projektledelse med Soren Vestergaard Andersen som
tovholder.
Det aktuelle udviklingstema er blandt andet
mod og tydelighed - to svaere ledelsesdiscipliner, men
altafgorende for god ledelse. Tidligere tilbod man
lederudviklingsprogrammer, hvor alle blev indkaldt.
Men tiden er lobet fra 'one size fits all' -programmer
til fordel for oget fokus pa den enkeltes mal og
individuelle behov
Skraeddersyet udvikling af projektledere
Som radgivende virksomhed er Grontmij projektorgani-
seret med mere end 70.000 projekter pa koncernplan.
Faglig dygtighed er ikke nok for projektlederen, der
ogsk skal kunne motivere og engagere kunderne og
forsta deres behov. Derfor fylder projektledelse meget i
kompetenceudviklingsstrategien, og udviklingen kobles
ogsa her taet til praksis. Grontmij har sammen med
konsulentvirksomheden GoProces udviklet et uddan-
nelsesforlob der klaeder projektlederne pa til at varetage
den processuelle rolle. Indtil videre har ca. 1 5 0 ledere
gennemfort forlobet, der o g s i er en kompetencegiven-
de pa diplomniveau.
"Projektlederens rolle er dobbelt, han skal pa den ene
side vaere den faglige ekspert, der kan radgive pa hojt
fagligt niveau, og pa den anden side procesfacilitatoren,
der kan inspirere og udfordre kunden, samtidig med at
denne foler sig sat i centrum i hele radgivningsproces-
sen. Det er svaert at laere i et kursuslokale. I stedet lofter
vi kompetenceudviklingen sa taet pa resultatskabelsen
som muligt ved at laegge udviklingsforlobet ind i et
konkret projekt. Efter et indledende interview med leder
og medarbejder om den enkeltes behov i forhold til
opstillede mal, designer vi et program, der
sikrer konkrete resultater i de projekter,
man arbejder med. For en del af forlobene
er vi begyndt at kore eksamen, hvor folk
bliver testet i forhold til de resultater, de
har opnaet i deres projekt. Det sender et
signal om, at vi tager kompetenceudvik-
ling alvorligt," forklarer Soren Vestergaard
Andersen.
Den fagligt specialiserede efteruddannelse foregar de-
centralt i projekterne. For at fa fuldt udbytte af investe-
ringen er det helt afgorende at lofte den faglige traening
og udvikling ud af kursuslokalet og ind i projektets
virkelighed, hvor det, man laerer i dag, kan bruges og
giver afkast i morgen.
Grontmij har valgt at investere markant i uddannelses-
design, der styrker resultatopnaelse og effekt hos den
enkelte medarbejder og samtidig vaere koblet til den
overordnede strategi. Det gor effekten mere malbar,
mens uddannelsen bliver mere motiverende for den en-
kelte, der kan se umiddelbart formal og resultat i forhold
til konkrete problemstillinger. Endelig Isegger skraedder-
syede udviklingsprogrammer op til den arlige udviklings-
samtale, der folger op p i mal og resultater.
Ledelse med mod og tydelighed
Gentralt i Grontmij er ogsa den generelle
lederudvikling. Det aktuelle udviklingstema
er blandt andet mod og tydelighed - to
svaere ledelsesdiscipliner, men altafgorende for god
ledelse. Tidligere tilbod man lederudviklingsprogram-
mer, hvor alle blev indkaldt. Men tiden er lobet fra 'one
size fits all'-programmer til fordel for oget fokus pa den
enkeltes mal og individuelle behov.
"I lobende praestationssamtaler ser vi pli lederens
adfaerd og resultater, og hvordan de to ting haenger
sammen. Pk den m&de kan vi meget direkte vurdere den
enkelte leders behov for kompetenceudvikling og saette
ind med et specialdesignet program. Vi ser ogsS pa,
hvad vores rigtig dygtige ledere gor, nkr de lykkes, og
hvordan vi kan overfore deres erfaringer til andre.
Det saetter gang i en positivt opadgaende spiral for vo-
res lederudvikling," siger Soren Vestergaard Andersen.
Forts^ttes pa side 18
S i d e 16 °ERSONALECHEFEN 1 FEBRUAR 2013

5. TEMA: . HR I KORTSIGTEDE STRATEGIER
Den fagligt specialiserede
efteruddannelse foregar decentralt i
projekterne.
For at fa fuldt udbytte af investeringen er
det helt afgorende at lofte den faglige
traening og udvikling ud af kursuslokalet og ind
i projektets virkelighed, hvor det, man Iserer i dag,
kan bruges og giver afkast i morgen
> Fortssettelse fra side 16
Udvikling i taet dialog med kunden
Grontmij fokuserer konstant pa at arbejde mere smart
og skabe konkrete forbedringer i projekter. De
gamie dyder som tid, okonomi og kvalitet holder stadig,
men der kan sagtens vaere nye mader at na dertil, fx
gennem nye samarbejdsformer eller teknologi.
Et godt rkd til andre virksomheder er at have mod til at
involvere kunderne i egen udvikling.
"Vi har kun en mulighed for at blive en bedre radgiver,
nemlig at prove nye ting af i kundeprojekter. Vi har en
khen dialog med vores kunder om, hvordan vi med
vores kompetenceudvikling bedst muligt daekker deres
behov. Ved aktivt at involvere kunderne skaber vi part-
nerskaber, hvor vi hjaelper hinanden til at blive bedre,
frem for traditionelle kunde-leverandor forhold."
Frivillig uddannelsespulje
For at gore plads til den personlige udvikling, der ikke
er strengt strategisk, har Grontmij etableret en uddan-
nelsespulje, som medarbejderne kan tilmelde sig pa
frivillig basis. Virksomheden indbetaler 2/3 og medar-
bejderen 1/3 til en personlig pulje, der er oremaerket
til medarbejdernes egne uddannelsesvalg efter aftale
med naermeste leder. Det kan fx vaere kurser i sprog,
it, kommunikation eller lignende. Langt storstedelen af
Grontmijs medarbejdere er tilmeldt ordningen, som med
egenbetalingen giver medarbejderen et storre incita-
ment til at vaelge den uddannelse, der giver mest vaerdi
for den enkelte.
0get medarbejdertilfredshed
Grontmijs uddannelsesbudget er stort set det samme
som for krisen, men der er sket en vaesentlig fokusering
af investeringen. Selvom det kan vaere svaert at male
den praecise effekt, er Soren Vestergaard Andersen er
ikke i tvivl om, at den skraeddersyede og praksisnaere
kompetenceudvikling gar en forskel. Et kig pa seneste
maling af medarbejdertilfredsheden med gennemfort
kompetenceudvikling bekraefter den positive effekt.
"Medarbejdernes tilfredshed med de udviklingsforlob, vi
gennemferer, er oget. Vi far utrolig positiv feedback af
to Arsager, dels at udviklingen sker taet pa praksis, dels
at vi tager udgangspunkt i den enkeltes aktuelle situa-
tion og udfordringer. Desuden opiever medarbejderne
ledere, der eftersporger deres kompetencer og indgar
i en dialog om, hvordan man omsaetter laeringen til
resultater. Motiverede og engagerede medarbejdere er
alt andet lige mere produktive, hvilket uden tvivl gavner
vores bundlinje - b i d e pa kort og langt sigt," pointerer
Soren Vestergaard Andersen. •
KORT OM
GRONTMIJ
GRONTMIJ A/S er en del af den hollandske
borsnoterede koncern Grontmij NV - Euro-
pas tredjesterste radgivende ingeniorvirk-
somhed med taet pa 9.000 medarbejdere
og en samiet omsaetning pa godt 930 mio.
EUR i 2011. Virksomheden radgiver inden
for vand, energi, miljo, transport, byggeri og
industri og tsenker baeredygtighed ind i alle
lasninger. Den danske del af koncernen be-
skaeftiger omkring 1500 medarbejdere og
opnaede i 2011 en omsaetning pa 147 mio.
EUR fordelt med 70 % i Danmark og 30 % i
udlandet.
Side 18 PERSONALECHEFEN I FEBRUAR 2013