Sich selbst und die Mitarbeiter gesund zu führen, bilden die Basis für eine gesunde Leistungskultur. Führungskräfte üben einen bedeutenden und nachhaltigen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Hier die Muster und Zusammenhänge zu verstehen, erleichtert die eigene Führungspraxis. Es geht um die Entwicklung gesunder Haltungen im betrieblichen Alltag – ganz praktisch. Das ImpulsSeminar zeigt wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse und Interventionen auf, die in der heutigen Realität funktionieren. Die eigene Gesundheit, Identifikation und Leistungsfähigkeit ist zentrale Voraussetzung für gesundes Führen und die Entwicklung einer gesunden Leistungskultur im Team. http://positivity-zone.info

1. Führung +
Gesundheit
Sich selbst und sein
Team gesund führen
Ein paar Fakten und zwei,
drei Hinweise +Möglichkeiten
1
Thomas Staehelin

2. 2

3. Das Gesundheits- und Leistungsmanagement bezieht sich für die Führungskraft auf drei Aktionsbereiche:
1) Zum Einen ist es die Verantwortung gegenüber sich selbst.
Sich selbst gesund führen verlangt das Bewusstsein und die Pflege einer Grundbalance, das gilt für die
ruhigen, normalen und die turbulenten Zeiten:
2) Die Führungsrolle selbst stellt große Anforderungen an die Selbstdisziplin. Das Ziel ist, die eigene Balance
in der Führungs-Rolle zu halten bzw. immer wiederherzustellen..
3) Bedingt durch die Anforderungen an die Führungsrolle bezieht sich die dritte Ebene auf die Gesundheit
und Leistungsfähigkeit der eigenen Mitarbeitenden. Die Führungskraft hat einen direkten Einfluss auf die
Teamkultur, die Arbeitsbedingungen, die Anerkennung der Leistungen usw. und wird so zum wichtigsten
Unterstützer der Mitarbeitergesundheit.
3

4. „Sollte der Druck in der Kabine sinken, fallen
automatisch Sauerstoffmasken aus der Kabinendecke.
In diesem Fall ziehen Sie eine der Masken ganz zu sich
heran und drücken Sie die Öffnung fest auf Mund und
Nase. Danach helfen Sie mitreisenden Kindern.“
Safety on Board
4

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6. Auf Grundlage dessen, was wirkt– bei den meisten Menschen
im Kontext dessen, was funktioniert, in der bestehenden
ökonomischen und betrieblichen Realität und was passt,
in Anerkennung der Situation und individuellen Vorlieben.
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7. 7

8. Frithjof Bergmann erzählt, dass er immer mehr
Menschen trifft, „die ihre Arbeit als eine Art
milde Form von Krankheit erleben“. Man stirbt
nicht daran, aber Freude findet man keine. Das
Leben beginnt mit dem Feierabend und
überhöht sich im Urlaub.
“Arbeit kann einen der erfreulichsten und
befriedigendsten Aspekte unseres Leben
bilden.” erklärt Mihaly Csikszentmihalyi in
seinem Studienbericht zu Flow im Beruf (2003).
Bergmann bejaht das, wenn wir tun dürfen, was
wir wirklich wirklich machen wollen.
Wertschätzende Führung und Kommunikation,
sinnvolle Ziele und Identifikation sind
wesentliche Schlüssel für diesen Zustand der
optimalen Leistungsentfaltung und
Gesunderhaltung gleichermaßen. Ob das
gelingt, zeigt sich in der täglichen Anstrengung
und Führungs-Praxis im Unternehmen.
Frithjof Bergmann
Anthropologe, Philosoph +
Gründer und Chairmen
der NewWork NewCulture.
Networks
Lit (dt): Frithjof Bergmann,
Neue Arbeit, Neue Kultur,
Arbor Verlag, 2004,s13
Mihaly Csikszentmihalyi
Merkhilfe: „Chicks sent me
high“,empirischer
Psychologe und
Mitbegründer der
positiven Psychologie,
1975 beschrieb er das
Flow-Erleben. Er gilt als
herausragendster
Wissenschaftler auf
diesem Gebiet
Lit: Mihaly Csikszentmihalyi
Good Business. Leadership,
Flow, and the making of
Meaning“, New York, 2003
(dt. Flow im Beruf“, Stuttgart
2004, s.58ff)
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9. 9

10. 10

11. Die wichtigsten Krankheitsarten nach Fällen
sind die Muskel-Skelett-Erkrankungen (23%) vor den
psychischen und Verhaltensstörungen (17,6%),
Erkrankungen des Atmungssystems (16%) und
Verletzungen und Vergiftungen (8%).
Betrachtet man die Arbeitsunfähigkeitstage, führen die
Krebserkrankungen (42,2 Tage) vor den psychischen
und Verhaltensstörungen (40,5 Tage), Muskel-Skelett-
Erkrankungen (21,9 Tage), Kreislauferkrankungen (21,8
Tage).
Psychische Erkrankungen steigen weiter
Wie auch im Vorjahr stiegen die Fälle und Tage von
Arbeitsunfähigkeit der psychischen Erkrankungen von
16,8 (2008) auf 17,6%. Betrachtet man die
Arbeitsunfähigkeitstage, lagen die psychischen und
Verhaltensstörungen 2009 (40,5 Tage) auf Platz zwei.
Mit einer durchschnittlichen Erkrankungsdauer von
41,8 Tagen in 2011 (2007: 35,3 Tage) hat diese
Kategorie, neben den Krebserkrankungen, deutlich
mehr Arbeitsunfähigkeitstage als alle anderen
Krankheitsarten. Psychische und Verhaltensstörungen
erklären 11,1 % des Krankenstandes.
Sie finden den BARMER
GEK Gesundheitsreport
2010 und
Gesundheitsreport 2011
Weitere Informationen
auf der BARMER GEK
Webseite.
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12. 12

13. 13

14. Was legt uns quer?
14

15. Der Gallup EngagementIndex jährlich erstellt seit 2001, weist einen wachsenden
Anteil von Menschen aus, die sich weder mit ihrer Aufgabe, noch mit ihrem
Unternehmen wirklich identifizieren. Im günstigsten Fall haben sie eine neutrale
Einstellung, im ungünstigsten Fall fühlen sie sich wahllos ihrer Arbeit
ausgeliefert.
„In vielen Unternehmen ignorieren Führungskräfte nach wie vor die
zentralen Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mitarbeiter teilweise oder
völlig. Die Folge ist eine geringe Motivation der Arbeitnehmer: 21 Prozent
weisen keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen auf und verhalten
sich am Arbeitsplatz destruktiv, d.h. sie zeigen unerwünschtes Verhalten,
das zu Lasten der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen
geht.“
GALLUP, 02/2011
Auf der anderen Seite wächst aber auch die Zahl jener Menschen, die überstark
mit ihrer Arbeit identifiziert sind, die den wachsenden Leistungsdruck
aufzusaugen scheinen und mit Ausdauer und Energie sich engagieren.
Allerdings ist es auch diese Gruppe von Leistungsträgern, die zunehmend von
Erschöpfung und Überdruss betroffen ist bis zu depressiven Formen und Burn-
out.
Dr.Renato Vivanco, Gutachter und Leiter HealthCare Team bei Flow_Zone, hält
hoch motivierte, hoch identifizierte Beschäftigte für besonders gefährdet –
ideale Mitarbeiter also, die an die Sache glauben , eigentlich ein Traum für jede
Führungskraft.
„Diese Menschen sind ambitioniert, sie stellen hohe Anforderungen an sich
selbst, arbeiten ziel- und ergebnisorientiert, agieren problemlösend und
fühlen sich verantwortlich.“ Ihnen falle es besonders schwer, zu
akzeptieren, dass sie nie 100 Prozent schaffen können, was sie erwarten –
hinzu kommt der gestiegene Druck von außen und die grundlegende
Beschleunigung”, sagt der Experte für Neurologie und Psychiatrie.
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16. 16

17. Studien zeigen: Führungskräfte sind ein hoch wirksamer Hebel für mehr
gesunde Leistungsfähigkeit im gesamten Unternehmen.
Führungskräften wird eine „Mitverantwortung“ für die Krankenstände
und steigende Zahl negativer psychosozialer Auswirkungen
zugeschrieben.
„Als (Mit-) Gestalter der Arbeitsbedingungen beeinflussen
Führungskräfte wesentlich das Wohlbefinden und die Gesundheit der
Beschäftigten. Führungskräfte, so zeigen verschiedene Studien, sind für
das Ausmaß von Arbeitsbehinderungen (bzw.
Regulationsbehinderungen) (mit-)verantwortlich und als Folge davon
auch für die psychischen Beanspruchungen und das Wohlbefinden ihrer
Mitarbeiter(innen).“
(Gesundheitsbericht Spezial des Ministeriums für Arbeit, Gesundheit
und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen 2009)
Der Medizinsoziologe Bernhard Badura stellt fest: „Der direkte
Vorgesetzte ist die vielleicht wichtigste Person in einer Organisation,
wenn es um die Gesundheit der ihm anvertrauten Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter geht. Er oder sie ist mitverantwortlich für das soziale Klima in
einer Abteilung, die Arbeitsbedingungen, den Arbeitseinsatz, die faire
Beurteilung der Untergebenen und die Anerkennung ihrer Leistungen.“
Badura et.al (2008): Sozialkapital, S. 133.
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18. 18

19. ZEITNOT und Zeitdruck – viel, dicht, schnell
Wir sind also irgendwie aus dem Takt gekommen. Der moderne Mensch scheint seinen
Rhythmus verloren zu haben. Er hechelt und rennt hinterher - sie hat mehr zu tun, als
beim besten Willen zu schaffen ist. Und das in immer kürzerer Zeit. Es scheint, wie es
der Dokumentarfilmer Florian Opitz in seinem Buch SPEED schreibt: „ Eigentlich nimmt
unsere durchschnittliche Lebenszeit seit Jahrzehnten zu. Doch den meisten von uns
rinnen die Stunden und Tage immer schneller durch die Finger.“ Weshalb belastet uns
unsere moderne Lebensweise, wo wir sie doch für ein besseres Leben und mehr
Wohlstand erfunden haben? Was bringt uns durcheinander und wo liegt der Irrtum? Was
sehen wir falsch? Was stört die Balance? Wir sind doch in Bewegung. Dynamisch, aktiv,
wach – rund um die Uhr, Multitasking-fähig, immer erreichbar, immer in Kontakt.
“Mehr als den Zeiten der Natur und den Zeitsignalen unseres Körpers folgen wir dem
Zeitdiktat der das Alltagsleben begleitenden allzeit funktionsbereiten Geräten und
Instrumenten.” sagt der Zeitforscher und Pädagoge Karlheinz A. Geißler.
Wir sind sensibel bezüglich der Störung unserer inneren Rhythmen. Eine wachsende
Anzahl von Menschen leidet daran. Sie sitzt in der chronischen Stressfalle, kämpft mit
Schlafproblemen und lebt gegen die Rhythmen ihres Körpers ohne es bewusst
wahrzunehmen. Gerade die leistungsorientierten unter uns verfallen dem Glauben,
Druck steigere die Leistung und führe zu innovativeren Lösungen. Ein längst widerlegter
Mythos.
Es ist also nicht allein die Arbeitswelt, die sich so gegen unseren inneren Rhythmus
entwickelt hat, sondern die ganze moderne Lebenswelt, so dass
Zeitmanagementtechniken oder einfache Entspannungsübungen der Herausforderung
der Zeit nicht begegnen können.
Wir sind eingebunden in eine Welt, die uns viele Vorteile liefert und manche davon sind
für sich schon wieder zur Plage geworden. So wie im richtigen Leben. Auf der anderen
Seite - so ganz ausgeliefert und ohnmächtig sind wir dieser Entwicklung nicht ausgesetzt.
Vielmehr können wir Einiges tun, um die Balance zu halten und wenn wir ein paar
grundlegende Fakten verstehen (z.B. wie wir biologisch ticken), können wir uns das
Leben an mancher Stelle wirklich angenehmer gestalten - ohne Verzicht und zum Wohle
von Gesundheit und persönlicher Energie.
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20. 20

21. 21

22. 22

23. Das geht auf unsere
Gesundheit. Aber was
ist das? Gesundheit.
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24. 24

25. 25

26. 26

27. 27

28. Fakten sind Fakten.
Geschichten sind
das Leben
2.000.000 Jahre evolutionäre Erfahrung
prägen. Vernunft ist die kleine Kirsche
auf dem Eisbecher.
evolution
28

29. Fast zwei Millionen Jahre Erfahrung der Menschwerdung prägen uns. Der
Zoologe und Bioakustiker Helmut Kratochvil erklärt: „Wir sind unserer
Veranlagung nach Steinzeitmenschen. Wir haben uns (in dieser Zeit) (…) an das
Leben von Jägern und Sammlern angepasst. (…) Wir denken nach Regeln, die uns
in unserer Vorgeschichte ermöglicht haben, als Art zu überleben und uns
erfolgreich durchzusetzen. Es ist eine schnelle Denkweise, eine
Denkstenographie, die uns zu schnellen Entscheidungen befähigt, ohne völlig
logisch zu sein.“ Aber wir denken nicht nur so, sondern wir verhalten uns auch
wie Jäger und Sammlern – zu unserem Vorteil und genauso zu unserem Nachteil
„Wenn Menschen heute Lust auf Bratwurst (Fett, Protein) mit Brötchen (einfache
Kohlenhydrate) oder einem großen Stück Torte mit Sahne haben, wenn sie süßen
Gedanken, Pommes frites und Eis nicht widerstehen können, dann ist es keine
Willensschwäche, sondern sie machen evolutionär gesehen tatsächlich erst mal
alles richtig: Sie agieren bei der Nahrungsaufnahme nach dem zwei Millionen
Jahre alten Erfolgsprogramm der Energiemaximierung.“ sagt die Molekular- und
Evolutionsbiologin Sabine Paul.
Es scheint also klug, die uns prägenden Prinzipien kennen zu lernen – und auf
diese Weise elegantere und erfolgversprechendere Wege zu neuen
Gewohnheiten zu entdecken. Oder um dort, wo wir scheitern, etwas mehr
Freundlichkeit uns selbst entgegenbringen zu können.
Helmut Kratochvil, Im Prinzip Jäger und Sammler, Etsdorf bei Kamp, 2012
Sabine Paul, PaläoPower. Das Wissen der Evolution nutzen für Ernährung, Gesundheit und Genuss, München, 2012
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30. 30

31. GrundPrinzip:
Entweder baut
es sich auf - oder
es baut ab. Entweder
es verstärkt sich
oder schwächt ab.
Ein Muskel, der
nicht benutzt wird,
ist überflüssig. Was wir
nicht nutzen, nicht
ausüben, verfällt.
Das gilt für Körper,
Geist und Seele.
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32. Evolution – ganz
praktisch:
Es geht nicht um eine
aktuelle Mode, eine neue
Strömung. Es ist keine neue
Theorie, kein hypermodernes
Konzept, keine Erfolg
garantierende Strategie und
kein Geheim-Programm. Es
ist viel einfacher und viel
verzwickter als all das:
Es ist eine konkrete
Erklärung, die auf die
biologischen Regeln, die uns
bestimmen, hinweist. Mehr
nicht, aber auch nicht
weniger.
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33. 33

34. 34

35. 35

36. 36

37. "Das Gehirn macht aus Psychologie Biologie" (Joachim Bauer)
Was wir erfahren, beeinflusst das Gehirn. Emotional bedeutsame Erfahrungen formen
neuronale Strukturen des Gehirns und legen Reaktionsmuster unseres Belohnungs- und
Stresssystem fest.
"Gene formen die grobe Struktur des Gehirns, doch die Erfahrungen des Kindes sind es,
welche die Feinregulierung bei den Nervenverbindungen bestimmen, wovon die
Funktionsweise des Gehirn abhängt. Diese Feinregulierung durch Erfahrungen in der
Umwelt geht auch im Erwachsenenalter weiter" (Wiesel, Science 264: 1647, 1994).
Merk-würdige Gespräche!
“In den Fällen, die bislang untersucht wurden, wird durch Lernen die
Wirksamkeit schon bestehender (synaptischer) Pfade verändert (...). Wenn
ich zu jemandem spreche und er oder sie mir zuhört, haben wir nicht nur
Sicht- und und Stimmkontakt, sondern die Aktivität der neuronalen
Maschinerie in meinem Gehirn hat eine direkte und, wie ich hoffe, lang
anhaltende Wirkung auf die neuronale Maschinerie in seinem oder ihrem
Gehirn, und umgekehrt.”
Eric Kandel, Neurowissenschaftler
in: S.64f, 2008, Psychiatrie, Psychoanalyse und die neue Biologie des Geistes
“Unser Gehirn kann sich allein schon
dadurch verändern, dass wir etwas
Neues lernen.”
Johann Caspar Rüegg
im ForschungsReport: Mind&Body,2010
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38. 38

39. Das Prinzip vom gekochten Frosch
„Nehmen Sie eine Frosch und werfen ihn
in heißes Wasser. Er springt sofort raus und
beschwert sich bitterlich bei Ihnen.
Setzen Sie ihn in einen Topf mit lauwarmem
Wasser und erhitzen den Topf ganz langsam.
Dann verweilt er, bis er gekocht ist.“
Oft sind wir „gekochte Frösche“: schleichend gewöhnt,
langsam gegart. Das Prinzip vom gekochten Frosch
funktioniert im Großen und im Kleinen, individuell und
im Team und in beide Richtungen:
Zum Guten, wie zum Schlechten.
So gilt es, den Vorteil langsamen Gewöhnung zu nutzen
und die Gefahr durch kluge Messfühler zu meiden.
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40. 40

41. Stress meint Belastungen, die wir als Überforderung erleben.
Eine Stress-Situation ist uns unangenehm (und/oder gefährlich). Wir müssen
etwas tun: angreifen oder weglaufen. Und wenn das nicht geht, wählen wir den
“Ertragen”-Modus. Wir erstarren und warten auf Hilfe und/oder hoffen, dass es
vorbei gehen möge. Befinden wir uns “chronisch” in diesem Modus, beginnen wir
zu vergessen, zu verlernen – weil scheinbar jede Lösung, die unser Gehirn vorhält,
nicht funktioniert. Es beginnt die Auf-Lösung als Lösung.
Was wir wollen und was nicht!
Etwas “Stress im Blut” fokussiert uns, macht uns wach, steigert unsere
Leistungsfähigkeit. Wird der Druck intensiver, die Situation unangenehm, dann
fühlen wir uns “gestresst”. Jetzt sind wir 10-20% “dümmer” als wir sein müssten.
Der Hormon-Mix blockiert unsere mental-emotionalen Möglichkeiten. Wird die
Situation chronisch, dann wirkt sich die Blockade noch deutlicher aus.
Die Fähigkeit, uns und unsere Mitarbeiter nach einer “Aufregung” schnell wieder in
eine kohärente, eine konzentriert-stimmige Haltung zu bringen, ist ein wichtiger
Erfolgsfaktor für eine gesunde Leistungskultur.
Zum Thema:
Gerald Hüther, Biologie der Angst. Wie aus Streß Gefühle werden, Göttingen, 2009
41

42. Lübecker Prüfung
42

43. Ausgrenzung und Einsamkeit aktivieren im
Nervensystem die Schmerznetzwerke
Wir kommen auf die Welt und sind nicht
lebensfähig ohne andere Menschen.
Andere, die sich um uns kümmern
und sorgen. Und weil das so ist, ist tief in
uns, in unserem Nervensystem, verankert:
„Allein (gelassen) sein ist extrem gefährlich.“
Unsere feinen Warnsysteme versetzen uns
in Alarmzustand. Erfahren und empfinden
wir Ablehnung und Ausgrenzung,
reagieren wir sofort mit Stress.
Das trifft uns, ob klein oder groß,
alt oder jung, stark oder schwach.
Wie robust wir mit solchen Situationen
umgehen können, hängt von unser
Resilienz, der persönlichen Energie
und dem eigenen sozialen Umfeld ab.
Habe ich starke und stärkende Bindungen
erlebt und habe ich sie noch heute?
Gab und gibt es emotional wichtige
Menschen in meinem Leben? Menschen,
die mich halten und die mich fordern.
Die für mich da sind und ich für sie?
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44. 44

45. 45

47. Faktoren für ein gesundes und ausgeglichenes Leben
Soziale
Bindungen
Soziale
Bindungen
Leistung +
Anerkennung
Leistung +
AnerkennungBewegung,
Spiel + Sport
Bewegung,
Spiel + Sport
Entspannung
Muße +
Kultur
Entspannung
Muße +
Kultur
ErnährungErnährung
SchlafSchlaf
Humor,
positive
Einstellung
zu sich und
zum Leben
Humor,
positive
Einstellung
zu sich und
zum Leben
Wünsche,
Ziele, Visionen,
Träume, Sinn
Wünsche,
Ziele, Visionen,
Träume, Sinn

48. 48

49. 49

50. 50

51. 51

52. 52

53. 53

54. 54
-------
Ihres Teams

55. Das Bild, das wir von
uns haben, entscheidet
viel, bevor wir uns
entscheiden. 55

56. Dass Selbstbild, die Art, in der
wir über uns und andere
denken, gibt uns
jeden Tag den Rahmen für
unsere Erlebnisse vor. Es ist
wie eine Brille, durch die wir
die Welt erleben und formen.
Bereits im Talmud steht: Wir
sehen die Dinge nicht, wie sie
sind - wir sehen sie, wie wir
sind. Die Erkenntnis, dass es
immer mehr als eine
Handlungs- und Denk-Option
gibt, ist sehr hilfreich, das
Leben leichter und
lebenswerter zu machen. Eine
solche positive und flexible
Einstellung beschreibt eine
gesunde Einstellung
und ist deshalb ein
wesentlicher Baustein für das
eigene Wohlbefinden und die
eigene Resilienz. Das Selbstbild
bzw. die Einstellung bestimmt,
ob wir langfristig unser
Potential entfalten können
oder ob wir stagnieren. Das
Gute daran: Wir haben es
selbst in der Hand. 56

57. Verführungen an jeder Ecke.
Entspannt gehen sie an einem
liebevoll gestalteten Schau-
fenster einer kleinen Konditorei
vorbei. Es sind die kleinen
„Hinweise“, die wir wahr-
nehmen ohne dass sie uns
bewusst werden. Sie aktivieren
neuronale Muster in unserem
Nervensystem, die ein
bestimmtes Verhalten mental
schon vorbereiten. Verdichten
sich die „Hinweise“, dann
verstärken sich die spezifischen
neuronalen Aktivitäten: Wir
bekommen Lust auf das
Kuchenstück. Längst bevor
wir uns dafür entscheiden.
Es kostet Willens-Kraft zu
widerstehen und abends oder
nach vielen Entscheidungen, ist
sie müde. Sie verhält sich wie
ein Muskel. Gut das zu wissen.
So brauchen Sie sich künftig
nicht mehr unnötig zu quälen
(Verführungen meiden statt
widerstehen) oder zu
schimpfen (Ein Müder versagt
nicht, sondern ist müde!)
Verführungen
+ Willenskraft
57

58. Die kleinen Verrückungen.
Oft suchen wir nach den
Sensationen. Große Schritte
begeistern oder erschrecken
uns. Im Leben sind oft die
kleinen Dinge in ihrer
Wiederholung wirksamer als
die lauten Spektakel.
Das gilt im Guten, wie im
Schlechten. Das wird uns
immer dann bewusst, wenn
wir z.B. feststellen, dass drei
Kilo zugenommen haben
übers Jahr – und eigentlich war
alles wie immer.
Brian Wansink, ein Forscher
der unser Ernährungs-
verhalten untersucht, gibt
folgender Tipp zum Thema:
Die Teller Ihrer Oma waren ca.
10% kleiner als die heute
üblichen. Wir befüllen unsere
Teller jedoch immer
proportional. Also, so Wansink,
wechseln Sie wieder zu den
etwas kleineren Teller und sie
werden durch diese kleine
Verrücktheit drei bis sieben
Kilo Gewicht verlieren übers
Jahr – ohne es zu merken.
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59. „Wir erinnern uns
nicht nur an das,
was wir
wahrnehmen,
sondern wir
nehmen
auch wahr,
an was wir uns
erinnern.“
Joaquin Fuster, Neurobiologe
University of California, LA
Wir erinnernuns nicht nuran das, waswirwahrnehmen,sondern wirnehmen auchwahr, an waswir unserinnern.“
59

60. "Das Gehirn macht aus Psychologie
Biologie" sagt Prof. Joachim Bauer
Was wir erfahren, beeinflusst das Gehirn
und so wie das Gehirn wird, wie es
verschaltet, so steuert es unsere
Wahrnehmung und unser Verhalten.
Schon allein aus dieser Erkenntnis sollten
wir uns um das Gute im Leben und der
Arbeit kümmern.
Gute Gefühle haben positive Effekte auf
Gehirn und Körper. Sie stimulieren
Wachstumsprozesse, beschleunigen so die
Regeneration und schützen vor bzw.
regulieren die Negativeffekte aus
(chronischen) Kränkungs- und
Entwertungs-Erfahrungen, wie die
Forschungen von Barbara Fredrickson
zeigen.
“Emotional bedeutsame
Erfahrungen formen
neuronale Strukturen
des Gehirns und legen
Reaktionsmuster
unseres Belohnungs-
und Stresssystem
fest.” Joachim Bauer
60
Literatur:
Joachim Bauer, Das Gedächtnis des
Körpers: Wie Beziehungen und Lebensstile
unsere Gene steuern, 2004
Barbara Fredrickson, Die Macht der guten
Gefühle: Wie eine positive Haltung Ihr Leben
dauerhaft verändert, (dt) 2011

61. GuteGefühlesammeln
3:1
besser
6:1
Die Psychologin
Barbara Fredrickson
wies in verschiedenen
Untersuchungen
nach, dass kaum
mehr als 20% der
Menschen auf ein
positiv wirkendes
Verhältnis von
mindestens 3:1 von
guten zu belastenden
Gefühlen kommen.
Sie betrügen sich
damit um die
gesundheits- und
leistungsfördernden
Auftriebswirkungen
von guten Gefühlen.
61

62. Was macht es nun so schwer, uns das Leben leichter und
gesünder zu machen?
Dahinter verstecken sich eine ganze Reihe von Gründen.
Einige liegen in unserer Biologie und der evolutionären
Entwicklung. So zum Beispiel wiegen negative Gefühle
“schwerer” als die guten. Ihre Wirkung hält länger an und sind
sie erlernt, funktionieren sie automatisch. Negative Gefühle,
wie Angst sollen uns auf Gefahren aufmerksam machen. Sie
aktivieren unser Stresssystem und zwingen uns zum (re-)
agieren. Stresshormone verbleiben lange im Blut und erhalten
so den Alarmzustand. Unser Gehirn registriert diese
Almarmzustände und je öfter sie vorkommen, desto effizienter
reagiert es. Es lernt Angst und aktiviert die Energiereserven.
Chronifiziert sich dieser Zustand (Prozess) verändert das
Gehirn sogar den Metabolismus, es ändert also unsere
Stoffwechselprozesse.*
Negative Gefühle sind zwar überlebenswichtig für uns, aber sie
sind ausgesprochene Energieräuber. Sie erschöpfen uns und
das vollständig, wenn wir keine positive Balance entwickeln
können. Wir verengen uns, behindern unsere Kreativität und
Lernfähigkeit. Wir verlieren unsere Leistungsfähigkeit und
Freude. Wir brennen aus.
*Das hat der
deutsche
Hirnforscher Achim
Peters im Kontext
seiner “Selfisch-
Brain-Theorie”
dargestellt und
durch ein
internationales
Forschungsprojekt
empirisch belegt.
(PETERS, 2004,
2011).
62

63. Was können wir tun um uns nicht
runterziehen zu lassen?
Das Gute suchen und finden. Fragen wir uns
einfach „Was läuft gerade gut? Was gefällt mir
im Moment besonders? Wo versteckt sich die
nächste schöne Überraschung? Auf was kann
ich mich heute freuen?“
Wetten, dass wir so zu einer positiveren Sicht
gelangen? Der gewählte Fokus lenkt uns.
Was aber tun, wenn Dauerdruck und Stress
chronisch sind? Wenn die eigenen Wahl- und
Änderungsmöglichkeiten eher bescheiden
sind und die Frustration sich ausgeprägt?
Zuerst den Tatsachen ins Auge sehen? Sich
Übersicht verschaffen. Wo kann ich etwas
aktiv beeinflussen und zum Positiven
wenden? Fangen Sie dort an, wo Sie es
können und lernen Sie Ihre Fortschritte und
kleinen Erfolge zu schätzen.
Und dort, wo die Situation dem Wetter
gleicht und kein Regentanz das zu ändern
vermag? Hören Sie auf, dagegen zu wettern!
Sie vergeuden Ihre Energie ohne etwas zu
bewegen. Öffnen Sie Ihre Perspektive.
Vielleicht beginnen Sie dann, das Günstige
am Unvermeidlichen zu entdecken
Studien zeigen, dass
Menschen sich so
wahrscheinlicher aus
unbefriedigenden
Situationen befreien
können und durch die
positive Perspektive mehr
Möglichkeiten und
Lösungen entdecken, als
ihre negativ Fokussierten
gegenüber.
63

64. "Das Wesentliche
ist, was ich jetzt
machen will, die
Freude an dieser
Tätigkeit ist die
Basis. Das macht
das Flow aus,
dieses grandiose
Gefühl: wenn
nämlich der Kopf
den Körper
unterstützt und
nicht stört, wenn
alles fast wie von
selbst funktioniert."
sagt der
Sportpsychologe
Prof. Dr. Hans
Eberspächer
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65. 65

66. 66

67. Definition:
„ (…) Training ist ein planmäßig
gesteuerter Prozess, bei dem mit
inhaltlichen, methodischen und
organisatorischen Maßnahmen,
entsprechend einer Zielvorstellung,
Zustandsänderungen der (…) Leistung,
Handlungsfähigkeit und des Verhaltens
entwickelt werden sollen.“
Quelle: www.sportunterricht.de
Hintergrund: John Robert Wooden
(* 14. Oktober 1910 in Martinsville, Indiana; † 4. Juni 2010 in Los Angeles) war
ein US-amerikanischer Basketballspieler und -trainer. Als Cheftrainer der UCLA-
Basketballmannschaft (UCLA Bruins) gewann er zehn NCAA-Meisterschaften,
davon sieben in Serie von 1967 bis 1973. Er war mit Abstand der erfolgreichste
Trainer der Wettbewerbsgeschichte, kein anderer Trainer kann mehr als vier
Titelgewinne vorweisen.[1] Während seiner aktiven Zeit erhielt er den
Spitznamen „the Indiana Rubber Man“, später wurde er „the Wizard
of Westwood“ genannt. Quelle: Wikipedia
67

68. 68

69. Trainer sein:
Sich auf den einzelnen Menschen einstellen
Ihre Rolle als Führungskraft kann auch als Trainerrolle verstanden
werden. Im Bereich des
Leistungssports setzen gute Trainer auf Stärken, provozieren das
Potential in ihren Sportlern,
halten zum aktiven Üben an und halten gleichzeitig Störungen
möglichst fern. In diesem Sinne sind auch Sie Trainer Ihres Teams.
Da Menschen individuell sind, gilt es, differenziert vorzugehen.
Fair bedeutet hier nicht: Jeder soll mit dem gleichen Programm
behandelt werden. Vielmehr bedeutet hier fair:
„Alle sollten gleich behandelt werden:
nämlich individuell. Sich auf Einzelne
einzustellen, schafft den Rahmen für
gesunde Leistung.“
Aufgaben des Trainers:
• Verbindlichkeit herstellen
• Spieler kennenlernen und unterstützen
o aktives Lernen
o Stärken entdecken und ausbauen
o Schwächen regulieren
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70. 70

71. a) Trainer-Prinzip:
Führungskräfte sind “Trainer”. Ihre Aufgabe ist es,
die Potentiale der “Spieler” zu entwickeln und die
“PS auf die Straße” zu bringen.
Konkret: Führungskräfte müssen Ihre “Führungs-
Praxis” jeweils individuell auf den jeweiligen
Menschen aus- und einrichten.
b)Trainings-Prinzip:
Ohne Training, Übung, (Aus-)Übung – ohne
reflektierte Praxis werden wir nicht nur nicht
besser, sondern wir verlieren Fähigkeiten und
Fertigkeiten. Ein Muskel, der nicht benutzt wird,
bildet sich zurück. Eine Fertigkeit, die nicht
reflektiert wird, kann nicht verbessert werden.
c) Tracking-Prinzip (Dokumentieren und
Rückmeldung):
- also "Kennzeichnen" - meint das Protokollieren
von Geschehenem zum Nachvollziehen der
Ergebnisse und Wirkungen, zum Wahrnehmen
der kleinen Veränderungen und Gewinne. Kluges
„Tracking“ unterstützt uns bei der Entwicklung
neuer Fähigkeiten und Gewohnheiten.
71

72. 72

73. Vorbildhaft
Oftmals wird die eigene Vorbildfunktion, die man als Führungskraft innehält,
unterschätzt. Vieles muss gar nicht ausgesprochen werden oder als
geschriebene Regel vorzufinden sein. Die Orientierung an anderen ist eine im
Menschen tief verwurzelte Eigenschaft. Die sozial herausgehobene Position,
die Sie als Führungskraft inne halten, verursacht, dass sich Ihre Mitarbeiter an
Ihrem konkreten Tun und Lassen orientieren. Sie lesen in Ihrem Verhalten, was
im Unternehmen gilt.
Am Beispiel der Krankheit lässt sich das kurz skizzieren: Offiziell sind
Führungskräfte weniger krank als der Durchschnitt der Beschäftigten, was aber
nicht heißt, dass sie auch gesünder sind. Untersuchungen weisen darauf hin,
dass Führungskräfte - fast so häufig wie Selbständige - häufiger krank zur
Arbeit erscheinen als Mitarbeiter. Neben der Tatsache, dass kranke Menschen
keine Hochleistung erbringen können, werden Vorgesetzte dadurch zum
ambivalenten Vorbild.
Die gesundheitsorientierte Selbstführung dient deshalb auch als Vorbild und
Anregung für die Mitarbeiter. Franziska Franke, Verhaltens- und
Kommunikationstrainerin und Jörg Felfe, Professor für
Organisationspsychologie an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg, fanden
heraus: „Wenn Mitarbeiter ihre Führungskraft nicht als Vorbild für Gesundheit
sehen, berichten sie vier Monate später eine fast vierfach erhöhte Irritation
und mehr als doppelt so viele psychosomatische Beschwerden verglichen mit
Mitarbeitern, die in ihrer Führungskraft ein Vorbild sehen.“
„Sich selbst um die eigene Gesundheit zu
kümmern, Kohärenz und Flow zu suchen, ist
also nicht nur persönlich vorteilhaft, sondern
ein wirksamer Beitrag zu einer gesunden
Leistungskultur in Ihrem Team.“ 73

74. Hinweis:
Ein Mitarbeiter kann
jede Handlung einer
Führungskraft als
Intervention „verdächtigen“.
Was will er/sie damit sagen?
Was bedeutet das?
74

75. 75

76. Die Freude am Tun wächst,
wenn wir uns stimmig und sicher fühlen!
Kohärente Kommunikation, sinnvolle Orientierung
und transparente Entscheidungen in der
Führungspraxis schaffen ein positives Umfeld für
Engagement und Freude am Arbeiten. Kohärenz
(Stimmigkeit) ist Basis für einen positiven
Zusammenhang von Führung, Gesundheit und
Leistung im Unternehmen – und somit Soll-Wert
und Orientierung.
„Sich einstimmen,
zuhören, nachfragen –
die wirksame Reflexion der eigenen
Führungs-Praxis
bildet die Grundbedingungen
für klare und transparente
Entscheidungen, eine motivierende
Kommunikation und schafft Raum für
Aufmerksamkeit
und Wertschätzung.“
76

77. Wo sind die Schalter?
(80% Wertschätzung. Den Elefanten bewegen.)
77

78. 78

79. Diese biologische Wirkungskette
ist tief in uns verankert.
Unser passives Radar wacht ständig über
Veränderungen und Verschiebungen, die Stellung
und Status in der Gruppe betreffen.
Und jede Führungshandlung wirkt sich konkret auf
Leistungsbereitschaft, Engagement und Gesundheit
aus. Sie hebt oder senkt den erlebten Status, bestärkt
oder verunsichert, erweitert oder verengt den
Wirkungs- und Einflussbereich, stärkt oder schwächt die
empfundene Bindung zum Unternehmen, zum Thema,
zum Team, zur Führungskraft – und eicht den Grad der
empfundenen Fairness immer wieder neu.
Es macht Sinn die Wirkung des eigenen
Führungshandeln zu antizipieren und zu akzeptieren.
Treffen Sie eine Entscheidung, die den erlebten Status
des Mitarbeiters beeinträchtigen, ist es klug, z.B. die
Bindung zu stärken, indem Sie in den folgenden Tagen
in Kontakt bleiben und Wertschätzung zeigen.
Je mehr der Grundfaktoren kritisch berührt sind, desto
kritischer Verhält sich der Mensch und entwickelt sich
sein Engagement.
Eine Art innere Datenbank hält fest, wie fair wir uns
behandelt fühlen. Über den Faktor Zeit wird Erlebtes
gewichtet und bewertet. Integrität zahlt sich aus.
79

80. 80

81. What‘s
the point
of
exercise
? 81

82. 82

83. Positive und negative Gedanken und Gefühle wirken
“Nocebos” sind das Gegenteil von “Placebos” (also Medikamenten ohne
wirksamen Bestandteile, die dennoch präzise wirken). “Nocebos” sind oft
beiläufige, unachtsame Bemerkungen, die als “Verwünschungen”
funktionieren. Die Fehldiagnose eines Arztes kann uns krank machen,
auch wenn wir es noch gar nicht sind. Die unbedachte Äußerung eines
Chefs kann einen Mitarbeiter so aus dem Tritt bringen, dass er oder sie
von da an im “chronischen Stress” lebt, zunehmend Fehler macht und
letztendlich krank wird.
Positive und negative Gedanken wirken sich direkt im Körper aus –
positiv und negativ.
Werner Bartens schreibt im seinem Buch KörperGlück (S44):
“Negative Gedanken und Ängste sind ansteckend. Sie breiten sich aus. (...)
Angst und Ärger wirken sich negativ auf Blutgerinnung und Abwehrkräfte aus.
Schlechte Gefühle verstärken die Neigung zu Thrombosen, behindern
Immunzellen und erhöhen damit das Infektionsrisiko. (...) wer unzufrieden ist,
dessen Wunden heilen auch schlechter und langsamer. Die entsprechenden
Zellen und Substanzen im Körper sind dann gehemmt.”
“Der Schaden durch Nocebos ist enorm, das geht in die Milliarden”,
ergänzt Manfred Schedlowski, Psychologe an der Uni Essen und Nocebo-
Experte.
Zum Thema:
Werner Bartes, KörperGlück – Wie gute Gefühle gesund machen, München, 2010
83

84. 84

85. „Jede Arbeit, die kein Flow-
Erleben zulässt, sollte auf einer
Skala der sozialen Kosten hoch
eingestuft werden, da sie zur
menschlichen Stagnation
beiträgt und entsprechend das
Bedürfnis nach äußeren
Belohnungen oder billigen
Erregungserlebnissen erhöht.“
Mihaly Csikszentmihalyi
Oft wird so die Chance auf wirklich gute Arbeit, auf die
Entfaltung der eigenen Potentiale und gesunde Haltungen
durch gutgemeinte Maßnahmen in Kombination mit
professionellem Spektakel effektiv verhindert. Eine am Ende
für alle Seiten unvorteilhaft teure Angelegenheit.
85

86. Curry-Wurst-Effekt
ProgrammKonkret: Starten Sie die Woche mit der Planung der täglichen Portion
Freude und Begeisterung. Wählen Sie aus Ihrer Liste der kleinen Dinge,
die Ihr Belohnungs-System aktiviert und Sie mit Energie versorgt, für
jeden Tag ein „Curry-Wurst“-Effekt und würzen Sie damit Ihre Agenda.
86

87. 1. Den Reiter orientieren
2. Den Elefanten bewegen(Emotional)
3. Die Landschaft beachten.
Den Weg ebnen
Rezept
(Chip Heath/ Dan Heath, SWITCH, 2010)
87

88. 88

89. 89

90. 90

91. 91

92. Umlenken1.StoryPrompting
2.Do Good, Be Good
3. Wirting Exercise
4.Reframing
5.Detraction
(Timothy Wilson, REDIRECT, 2011)
1.BedienungsAnleitung
2.Do Good, Be Good
3.Schreib mal wieder
4.Rahmen erneuern
5.AttraktivitätsVerlust
Redirect
Rezept.
92

93. Positive Ausnahmen
Was ist
anders?
Was können
wir lernen?
Was ist
anders?
Was können
wir lernen?
93

94. 94

95. Soziale
Ansteckung.
Klug ist es,
die günstige
Art davon zu
nutzen!
Lassen Sie
sich zum
Gewünschten
anstecken!
95

96. Positive und negative Stimmung – beides ist
ansteckend.
Zwei Zuversichtliche in ein zauderndes Team
gebracht und binnen weniger Tage haben Sie eine
neue, optimistische Gruppenkultur. Ein einzelner
Miesepeter wiederum kann Freude und Leistung
einer ganzen Abteilung zum Kippen bringen.
Positive Nachrichten befeuern und motivieren.
Negative Botschaften kosten zusätzlich. Neben den
damit verbundenen objektiven Beschränkungen
verbrauchen sie emotionale Energie und können mit
der Zeit die „Reserven“ ganz und gar aufzehren.
Diese „Spiralen“ – positiv wie negativ – sind extrem
ansteckend. Positive Effekte sollte man bewusst als
„Sog-Maschinen“ nutzen. Damit fördern Sie Ihre
Leistungskraft und Stresstoleranz. Suchen Sie
Menschen und Orte, die Sie stärken.
Die „Negativ-Spiralen“ gilt es als solche zu erkennen
und durch aktive (Selbst)Führung zu bremsen bzw.
zu unterbrechen: Meiden Sie Energie-Räuber – in
Form negativer Gedanken, negativer Menschen und
Situationen! Prüfen Sie, wo Sie verpflichtet sind und
nutzen Sie konsequent das NEIN, wo Sie frei sind. 96

97. Es gilt, sich das Leben leichter zu machen. All die bunten Verführungen sind schon schwer
genug. Der Psychologe und renommierte Forscher Roy Baumeister hat in verschiedenen
Experimenten nachgewiesen: Unsere Willenskraft funktioniert wie ein Muskel. Man kann
sie zwar trainieren, aber Entscheidungen und Wollen ermüdet sie. Interessant ist:
Scheinbar besonders willensstarke Menschen (wie Leistungssportler) sind es häufig gar
nicht überdurchschnittlich. Sie verhalten sich nur klüger als andere – meiden die
Verführungen und bauen sich positive Hinweise in den Alltag. Besonders leicht mit
Humor. 97

98. WYSIWYG
Es sind auch oder gerade die ganz alltäglichen Situationen und Umgebungen, die uns in unserem
Verhalten stark beeinflussen. Im Sinne von What You See is What You Get prägt was ist unsere
Erwartungen und unsere Verhaltenstendenz. So verwirklicht sich zB. Verhalten A wahrscheinlicher und
während Verhalten B gehemmt wird. Unabhängig von der persönlichen Präferenz. Der Kontext wirkt.
Kontext wirkt.
98

99. Jacques Monod (1970)
Spielfeld.
99

100. 100

101. „Zu viel Marmelade
kann unglücklich
machen.“
Die Studien von
Barry Schwartz zeigen:
Zu viel Auswahl, zu
viele Möglichkeiten
verursacht Entscheidungs-
Druck, fördert Stress-
Erleben und erschöpft die
Willenskraft.
Mehr als eine Handvoll
macht eher unglücklich.
Machen Sie es
sich leichter.
Reduzieren Sie
die Auswahl.
101

102. Reduzieren Sie die Auswahl
»Das Überangebot macht den
Menschen das Leben schwer«
„Wer zwischen einer kaum zu überschauenden
Zahl von Fernsehkanälen oder Joghurtmarken
wählen muss, gewinnt nicht an Freiheit
– wie die Werbung suggeriert –,
sondern erhöht seinen Stresspegel“ kommentiert
der Wissenschaftjournalist Ulrich Schnabel dazu.
Der Psychologe Barry Schwartz hat festgestellt: Wenn Menschen
keine Wahlmöglichkeiten besitzen, wird das Leben unerträglich.
Das erwarten wir. Allerdings wenn Menschen zu viele Optionen
haben, leiden Sie darunter. Das erscheint auf den ersten Blick
widersprüchlich.
Sein Kollege Roy Baumeister erläutert, dass das bewusste
Entscheiden Willenskraft voraussetzt - und die verhält sich wie
ein Muskel. Sie kann zwar trainiert werden, aber im
Dauereinsatz tritt Ermüdung, bei dann fehlender Erholung
Erschöpfung ein. Gehen Sie also klugerweise grundsätzlich
davon aus, dass Sie und Ihre Mitarbeiter bereits unter zu vielen
Optionen leiden.
Reduzieren Sie die Auswahl, wo Sie es können.
Faustregel: Eine Handvoll reicht immer.
Links:
Barry Schwartz
http://www.swarth
more.edu/SocSci/b
schwar1/
Barry Schwartz
TED-Lecture
Paradox of Choice
http://www.ted.com
/talks/lang/en/barry
_schwartz_on_the
_paradox_of_choic
e.html
Roy Baumeister
http://www.psy.fsu.
edu/faculty/baumei
ster.dp.html
102

103. 103

104. Wetter, Politik, Schaufel
Als Führungskräfte können wir uns selbst schnell in ein
Überforderungsszenario leiten. Grundsätzlich gilt:
Nicht alles was in unserem Interessens-bereich liegt, ist auch in
unserem Einflussbereich. Hier ist Bescheidenheit auf lange Frist
deutlich gesünder.
Wenn die Sonne scheint, scheint die Sonne; wenn es regnet, regnet
es. Wetter-Themen sind nur auf der Regenschirm-Ebene gestaltbar.
Klug ist, wer ab und zu anhält und seine Themen sortiert; damit er
oder sie nicht in Gefahr läuft, das Wetter schaufeln zu wollen.
Wichtig ist: Nicht immer geht es gerecht zu!
Manchmal wird man ganz unbestellt nass.
Führungskräfte sind im Fokus – ihrer Mitarbeiter und ihrer Chefs.
Das führt oft zu einer Überbewertung der realen Beiträge – im
Guten, wie im Schlechten. Manchmal profitiert man von günstigen
Entwicklungen (und sollte diesen Effekt auch entspannt genießen)
und dann und wann wird man verantwortlich gemacht für Dinge, die
man gar nicht verschuldet hat und beeinflussen konnte. Das ärgert
vielleicht, frustriert – aber zur Entlastung: Das liegt außerhalb des
Einflussbereiches.
Rezept: “Tief ein- und ausatmen!”
104

105. 105

106. 106

107. «Gehen Sie mit
sich selbst um,
wie mit einem
jungen Hund:
liebevoll, aber
konsequent!»
Verena Steiner
107

108. Achtsamkeits-Fokus
– oder vom Nicht-Zahnschmerz
Was bedeutet für mich die
gegenwärtige Lage?
Nehme ich den aktuellen
Moment bewusst wahr?
Was ist jetzt genau?
Was geht in diesem
Moment in mir vor?
Was spüre ich von
und in meinem Körper?
Welche Bilder tauchen auf,
wenn ich meine Augen
schließe? Was gibt es,
was ich nicht sehe, aber gern
sehen möchte? Wie fühlt es sich
an, wenn ich mich freue?
Achtsamkeits-Fokus
– oder vom Nicht-Zahnschmerz
Was bedeutet für mich die
gegenwärtige Lage?
Nehme ich den aktuellen
Moment bewusst wahr?
Was ist jetzt genau?
Was geht in diesem
Moment in mir vor?
Was spüre ich von
und in meinem Körper?
Welche Bilder tauchen auf,
wenn ich meine Augen
schließe? Was gibt es,
was ich nicht sehe, aber gern
sehen möchte? Wie fühlt es sich
an, wenn ich mich freue?
“Zahnschmerzen
sind ziemlich
unangenehm. Keine
Zahnschmerzen zu
haben ist gewöhnlich
ein neutraler
Gefühlszustand.
Wenn wir jedoch den
Nicht-Zahnschmerz
achtsam
wahrnehmen,
verwandelt er sich in
Frieden und Freude.”
Thich Nhat Hahn
108

109. Wenn Menschen
tun können, was sie
lieben. Wenn wir stolz
sein dürfen auf das
Ergebnis und wenn
wir Trost finden, falls
wir scheitern. Also,
wenn wir uns
aufgehoben fühlen
und sicher, in
Resonanz mit
anderen, deren
Lächeln uns wärmt –
dann sind wir robust
und stark, resilient
und zuversichtlich.
Dann spüren wir das
Glück, auch wenn
nicht alles glückt und
nicht alles glänzt.
Dann fühlen wir uns
gesund und lebendig.
109

110. 110

111. 111

112. Tätigkeiten, die Freude beim Tun bringen und
uns Stolz auf das Ergebnis machen,
liefern hingegen die Belohnung inklusive und nachhaltig. Wer das Gefühl von Sinn hat, wer
glaubt, das eigene Engagement lohnt sich, strengt sich mehr an und kann sich zudem neu
gelernte Informationen besser merken. Die Aussicht auf Sinn, Erfolg und Bestätigung hilft
beim Lernen, genauso wie beim Bewältigen schwieriger Aufgaben. Das Belohnungssystem
wird aktiviert: Dopamin wird ausgeschüttet und wir empfinden Vorfreude, die uns bestärkt
und antreibt. Dies ist ein nachhaltiger und wirksamer Treiber. Studien zeigen: Sinn ist für
die psychische Gesundheit und Leistungsfähigkeit von uns Menschen grundlegend. In
einer sinnlosen Welt zu leben, sinnentleerte Jobs zu erledigen, brennt uns aus und macht
uns krank. Das Selbstinteresse der Mitarbeiter zu erkennen und es mit den Aufgaben zu
verbinden, so dass es für den Einzelnen Sinn macht, gleichzeitig Zuversicht zu zeigen und
die passende Unterstützung anzubieten, das beschreibt gute Trainerarbeit genauso wie
gesundes Führen. “To each his own!” Für jeden das Passende!
Voraussetzungen für das Erleben von Freude am Tun:
• Passung von Anforderung und Fähigkeit – im Großen und Ganzen.
• Die eigene Rolle im Unternehmen kennen und mögen.
• Den Beitrag zum Ganzen erkennen können und an den Sinn glauben.
Aber auch die Regulation sollte im Blick des Trainers liegen. Immer mehr Menschen
glauben zwar an ihre Arbeit, können aber die Freude am Tun vor lauter Stress nicht mehr
erleben.
112

113. WORKSHOP
Was treibt uns an?
GELD, GLAUBE, LIEBE
Viele Menschen sind davon überzeugt, dass wir am
besten mit äußeren Anreizen wie Geld und Prestige
oder durch Zuckerbrot und Peitsche zu motivieren
sind.
Die Forschung und die praktische Erfahrungen
sprechen einen andere Sprache:
Das Bedürfnis, unser Leben selbst zu bestimmen, zu
lernen, Neues zu erschaffen und damit unsere
Lebensqualität und unsere Welt zu verbessern, sind
die nachhaltigeren und wirksameren Treiber.
Das „Zuckerbrot und Peitsche“-Modell funktioniert bei
sehr einfachen und bei sehr unbeliebten Tätigkeiten,
aber immer schwächt diese Praxis die Eigenmotivation
und fördert Gewöhnung und „Sucht-Effekte“.
Glaube ich an eine Sache, halte ich sie für sinnvoll und
wichtig, dann kann ich mich identifizieren und Energie
mobilisieren. Allerdings ist Identifikation nicht
ungeprüft mit gesunder Haltung gleichzusetzen.
Vielmehr kann ich hoch identifiziert sein mit meiner
Tätigkeit und dennoch darunter leiden. In den
vergangenen Jahren ist der Anteil der Menschen, die
zwar an den Sinn ihrer Arbeit glauben, aber die Freude
am Tun vor lauter „Stress“ nicht mehr erleben deutlich
gewachsen.
113

114. 114

115. 115

116. 116

117. Danke schön!Viel gesunden Erfolg.
117

118. http://positivity-zone.info
www.plus-zone.de
+Zone |
Positivity Zone KG
Research. Facilitation. Publikation.
Deutschland
Feuerseeplatz 7
70176 Stuttgart
Fon: 0711 16010450
Sitz der Gesellschaft in Berlin
Führung und Gesundheit von Thomas
Staehelin ist ein SlideBook von Flow_Zone.|
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