1. YOKOTEN
01/2012
Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing
T PM: eit,
Si cherh
Erf olg, ung!
ister
Bege
Inspirierend:
Kata-Praktikertag
TPM-/Lean News
Spitzenleistungen
durch TPM 1
2. Herzlich Willkommen
Liebe Leserinnen und Leser,
Sie halten gerade die erste Ausgabe von YOKOTEN, unserem neuen Magazin für
Operational Excellence in Händen. Warum wir den Namen YOKOTEN für das
Magazin gewählt haben erkennen Sie, wenn Sie auf Seite 3 die Erklärung des
Begriffes lesen.
In diesem Medium stellen wir Ihnen regelmäßig Best-Practice-Beispiele und
neue Informationen aus aller Welt mit engem Bezug zu den Lean- und TPM-
Aktivitäten in Ihren Unternehmen vor. Nutzen Sie diese Anregungen, um zu
reflektieren und Ihren Bereich ständig weiter zu entwickeln. Jede Ausgabe
enthält Insiderwissen zu einem konkreten Thema. Dazu konnten wir die beiden
Japan- und TPS-Expertinnen Katrin Franke und Barbara Ölschleger gewinnen.
In dieser Ausgabe erfahren Sie, wie Sie am besten mit dem Thema Sicherheit
in Ihrem Unternehmen umgehen. Arbeitssicherheit ist das erste Gebot in je-
dem Betrieb. Das gilt für Deutschland genauso wie für Japan. Vor dem Hinter-
grund der Fukushima-Katastrophe sollte über Sicherheitsstandards, sinnvol-
le und weniger sinnvolle Maßnahmen der Arbeitssicherheit neu nachgedacht
werden.
TPM, Lean, Operational Excellence - oder wie auch immer Sie es nennen möch-
ten - funktioniert nach dem Gärtnerprinzip. Das heißt, das Management muss
den Boden bereiten, damit die Pflänzchen Kreativität, Eigenverantwortung,
Qualität, Wertschöpfung und Wertschätzung gedeihen können. Lassen Sie sich
inspirieren von den gelungenen Beispielen, die wir Ihnen in diesem Magazin
vorstellen.
Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen Ihr
Constantin May
Gestatten Sie, dass auch wir uns kurz vorstellen:
Wir haben beide eine japanspezifische Ausbildung
und nutzen unsere Japanisch-Kenntnisse, um Infor-
mationen, Know-how und neue Trends aus dem TPM-
Pionierland Japan für Sie verfügbar zu machen. Beide
blicken wir auf viele Jahre TPM-Arbeit mit dem JIPM
(Japan Institute for Plant Maintenance) zurück. Durch
die Verdolmetschung und Beratung zwischen den
Besuchen japanischer Consultants haben wir stets
für einen qualitativ hochwertigen Wissenstransfer
gesorgt. Wie viele andere haben wir uns aus Begeis-
terung der TPM-Welt verschrieben. Heute arbeiten
Herzlich willkommen liebe LeserInnen, wir als selbstständige Trainerinnen, Dozentinnen und
Beraterinnen auch für das CETPM und gemeinsam
wir freuen uns, dass wir Ihnen in diesem Magazin TPM
als TPM Arbeitsgemeinschaft.
hautnah vorstellen dürfen. Heute widmen wir uns
dem wichtigen Thema Arbeitssicherheit. Sie finden Übrigens: Wir freuen uns über Feedback zu unseren
unsere Beiträge auf den Seiten 6 und 7. Außerdem Beiträgen unter katrin.franke@cetpm.de oder im
stellen wir Ihnen in jeder Ausgabe des Magazins füh- CETPM-Online-Forum.
rende Köpfe aus der TPM-/Lean-Welt vor. Heute star-
ten wir auf Seite 8 mit Peter Schimek, der für uns zu Ihre
den Pionieren in Sachen TPM in Deutschland zählt. Katrin Franke und
Barbara Ölschleger
2
3. TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe
Im Zusammenhang mit dem Streben nach Operational Excellence tau-
chen immer wieder spezifische Begriffe auf, häufig aus der japanischen
Sprache übernommen. Der bekannteste ist „Kaizen“ – das Streben nach
stetiger Verbesserung in kleinen Schritten. Heute stellen wir Ihnen den
interessanten Begriff YOKOTEN vor, der diesem Magazin seinen Namen
gab. Eigentlich müsste es heißen: YOKOTENKAI - doch die abgekürzte
Variante hat sich eingebürgert. Der Begriff steht für:
YOKO = DIE BREITE, TENKAI = ENTFALTUNG, AUSBREITUNG
Man könnte den Begriff übersetzen mit „Teilen der besten Ideen“. Auf
dem Weg zu Operational Excellence ist Yokoten ein wichtiges Tool. Es
stellt sicher, dass Fortschritte im Lean-Prozess auch für andere Bereiche
des Unternehmens zugänglich gemacht werden. Man könnte sagen, Lean-/TPM-Begriffe
Yokoten steht für experimentelles Lernen der gesamten Organisation. unter der Lupe:
Denn der Yokoten-Gedanke beschränkt sich nicht auf das Kopieren. Die
Herausforderung besteht darin, über gute Lösungen und deren Ent- YOKOTEN
wicklung nachzudenken und diese weiter zu verbessern.
Besser verbessern: Kata-Praktikertag zeigt neue Wege auf
Vor zwei Jahren sorgte Mike Rother mit seinem Buch stellungen unterschiedlichster Art experimentell ge-
„Die Kata des Weltmarktführers - Toyotas Erfolgs- löst werden. Zum Erlernen der Verbesserungskata
methoden“ für Aufruhr in den Managementetagen. dient die so genannte Coachingkata. Damit trainie-
Denn mit der Kata gibt er eine Vorgehensweise an ren und unterstützen Führungskräfte ihre Teams in
die Hand, die es ermöglicht, Potenziale von Mitarbei- der Anwendung der Verbesserungskata.
tern zu entfalten im Sinne von „Fordern und Fördern“.
Seit Einführung des Begriffes „Kata“ haben sich eini-
Durch Schaffen einer Experimentierzone soll die
ge Unternehmen dieser Vorgehensweise verschrie-
Angst vor Fehlschlägen genommen und damit der
ben. Beim ersten Kata-Praktikertag, veranstaltet
Erfindergeist bei jedem Einzelnen geweckt werden.
durch das CETPM der Hochschule Ansbach, fand ein
Als Kata bezeichnet Mike Rother eine Verhaltens- intensiver Erfahrungsaustausch statt.
routine, die Menschen befähigt, unmittelbar auf ak-
Gerardo Aulinger, „Kata-Botschafter“ und Mann der
tuelle Situationen zu reagieren und durch das An-
ersten Stunde bei der Anwendung der Kata, beton-
streben von Zielzuständen kontinuierlich zu verbes-
te, dass sich Unternehmen mehr vernetzen sollten,
sern und Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Mit
um miteinander und voneinander zu lernen.
der Verbesserungskata können Probleme und Frage-
Die Herausforderung:
Erfolg beruht auf den Fähigkeiten der IDEAL-
gesamten Organisation Zustand
Nächster
ZIEL-Zustand
ZIEL-
Zustand
Jeder, jeden Tag einen kleinen
Schritt
IST-
Zustand Illustration: Dr. Lutz Engel
3
4. Besser verbessern mit der Kata
Nach seiner Erfahrung sind Zielzustände gleichzei- chen“ ist sein Motto. Seine Teams streben den One-
tig als Lernaufgaben zu betrachten. Wichtig sei, dass Piece-Flow an im Sinne von „Was möchte der Kun-
sich der Coach zurücknimmt und keine Lösungen de?“ Seit er in seinen Werken die Vorgehensweise
vorgibt. „Coaching ist eine Waffe und viele haben nach der Kata einführte, hat sich sein Arbeitsalltag
keinen Waffenschein“. Damit bringt Aulinger die „Ri- komplett geändert. Früher sei er den Dingen hinter-
siken und Nebenwirkungen“ auf den Punkt. Er be- her gerannt, heute reflektiere er eher. Die Aufgabe
tont, dass der Coach zwar durch Fragen die Men- seiner Führungskräfte vor Ort sieht er darin, dass sie
schen vom globalen Problem bis zur Ursache len- die Mitarbeiter immer wieder dazu inspirieren, neue
ken soll – aber er müsse immer mit Respekt und Fein- Erfahrungen zu machen, damit alles in Bewegung
gefühl vorgehen und dürfe den Mentee nicht in die bleibt. „Prozesse zerfallen, wenn man sie nicht konti-
Enge treiben. Der Coach manage nicht den Mitar- nuierlich verbessert“, davon ist er überzeugt. Sein
beiter sondern die Vorgehensweise betont Aulinger. Tipp für die Anwendung der Kata: Immer enden mit
Und die müsse mit der Zeit in Fleisch und Blut über- der Frage „Was ist der nächste Schritt?“
gehen: „Wir üben die Kata, um sie zu vergessen“. Nach 5 Jahren Lean Management fühlte sich Jörg
Göhl, Geschäftsführer der Kirson Industrial Rein-
forcements GmbH, Neustadt/Donau, am Ende einer
Sackgasse angelangt. Es gab zwar viele Verbesserun-
gen als Insellösungen, aber ohne ein übergeordne-
tes Ziel. Zusammen mit Bettina Brandl, Leiterin Lean
Management, stellte er anhand von Beispielen vor,
wie durch die Anwendung der Kata neuer Drive in
den Verbesserungsprozess kam. „Am schwierigsten
ist das lösungsfreie Führen, um den Mentee zum
Problemlöser zu entwickeln“ so die Erfahrung von
Bettina Brandl. Aktuell werden in 16 Bereichen zwei-
mal täglich kleine Coaching-Routinen durchgeführt.
Durch Reflektion der Ergebnisse lernen alle Beteilig-
ten ständig dazu. Demotivation vermeiden und das
Mike Rother, Entdecker der Toyota-Kata (Foto: Stefan Roth) Motivationspotenzial zu nutzen hat für Bettina
Brandl höchste Priorität. Erklären warum, Freiraum
„Alle Führungskräfte sind Lehrer, ob sie wollen oder schaffen und Routineaufgaben mit wertschätzenden
nicht. Ihr Verhalten und Denken beeinflusst die Hal-
tung der Menschen“ so die Erkenntnis von Mike Rot-
her. Durch punktuelle Aktionen würden sich Denk-
und Verhaltensweisen nicht ändern, betont er. Man
müsse üben, um etwas zu beherrschen und genau
so verhielte es sich mit der Kata.
Berichte aus der Praxis
Dass es funktioniert, wenn man dran bleibt, beleg-
ten Vertreter verschiedener Unternehmen. Dr. Lutz
Engel, Werksleiter bei der Seidel GmbH in Marburg,
arbeitet seit drei Jahren mit der Kata. „Jeder Mitar-
beiter muss an jedem Tag einen kleinen Schritt ma-
Die Kata in drei Sätzen Lebhafte Diskussion über die Kata (Foto: Sabine Leikep)
Als Kata bezeichnet Mike Rother im Rahmen des Aufgaben ergänzen seien neben regelmäßiger Rück-
Toyota-Produktionssystems angewandte Verhal- meldung zur erbrachten Leistung die Erfolgsfaktor-
tensroutinen. Diese Routinen befähigen Mitar- en. Jörg Göhl sieht mit der Kata die Möglichkeit, Dis-
beiter, kontinuierlich selbst Verbesserungen vor- ziplin zu institutionalisieren. Nicht nur das. Seine Mit-
zunehmen und auf Veränderung zu reagieren. arbeiter haben durch die neuen Freiräume sogar
Mit der Coachingkata und der Verbesserungs- neue Dinge entwickelt. Sein Fazit: „Jeder kann mit
kata wird ein Unternehmen adaptiv und kann Hilfe der Kata ein Erfinder werden“.
so nachhaltig im Wettbewerb bestehen. Dr. Janina Meier, Leitung Konstruktion, bei Festool
GmbH erläuterte, wie durch das Kata-Mindset in
4
5. Kata-Botschafter im Gespräch
ihrem Team Freiraum und Kreativität entsteht und bearbeitet wie: Wo? Wann passiert es? Warum? Und
damit Herausforderungen in der Produktentwick- es wird ein Zielzustand herausgearbeitet, der auf die
lung bewältigt werden. Sie setzt dabei auf die Akti- Fähigkeiten des Mentees eingestellt sein sollte.
vierung des Spieltriebes, da es gar nicht so einfach In einer abschließenden Diskussionsrunde kamen
sei, die Menschen von den Vorzügen einer Lernzone spezielle Fragestellungen auf den Tisch. „Es muss
zu überzeugen. Sie sieht in der Kata eine wertvolle möglich sein, dass der Lehrling den Meister überholt“
Unterstützung auf dem Weg zur lernenden Organi- - damit warnte Gerardo Aulinger vor falschen Eitel-
sation. keiten. Der „Rechthab-Modus“ sei das Unwissen-
„Führen heißt: Herausforderung geben und Fähig- schaftlichste, was es gibt. Mike Rother betonte
keiten entwickeln.“ So sieht es Thilo Schwarz, Werks- nochmals, dass man mit der Kata nicht zu schnell in
leiter bei Festool GmbH. Sehr praxisnah erläuterte er die Breite gehen sollte. „It’s not for everyone“. Zuerst
die Vorgehensweise wie der Coach, meist der nächs- müsse ein grundlegender Wandel im Führungsstil
te Vorgesetze, seinem Mitarbeiter hilft, eine Lösung erfolgen.
bzw. die Ursache für Probleme zu finden. Mit dem
Bild eines Trichters im Kopf werden Fragestellungen
Praxistipps von Kata-Botschafter Gerardo Aulinger
Wie sollte ein Unternehmen strukturiert sein, um
mit der Kata zu arbeiten?
Die Kata einzuführen setzt viel Übung und Geduld
voraus, denn wir wollen Haltungen und Kultur ver-
ändern. Insbesondere wird viel Coaching-Erfahrung
benötigt, die in den meisten Fällen erst gesammelt
werden muss. Nach meiner Beobachtung durchlau-
fen Organisationen drei Phasen bei der Einführung
der Kata als Führungssystem:
In der ersten Phase werden Coaching- und Verbesser-
ungskata unabhängig von der formellen Führungs-
Gerardo Aulinger, Kata-Botschafter (Foto: Stefan Roth)
struktur geübt. Irgendwann wird den meisten Kata-
Praktikern bewusst, dass keine parallele Verbesser- Coach usw. 100 % deckungsgleich mit der formellen
ungsorganisation, keine „Blase“, entstehen darf. Alle Führungsstruktur übereinstimmen. Hier könnten
Führungskräfte sind betroffen, wenn das neue personelle Anpassungen notwendig werden, da
Managementsystem das alte ersetzen soll. Dieses nicht jeder sich mit der Rolle eines Coaches identifi-
Bewusstsein setzt sich meistens erst nach etwas län- zieren kann oder will. Die nun selbstverständlich
gerer Zeit und ersten Erfolgen durch. gewordenen Kata können nun unbewusst genutzt
In einer zweiten Phase steht dann, im Bewusstsein werden. Die bewusste Aufmerksamkeit kann zuneh-
dass alle Führungskräfte Kata-Coaches werden soll- mend auf herausfordernde prozess- und ergebnis-
ten, das Üben in der Fläche an. Im „Übungsmodus“ wirksame Ziele gerichtet werden.
sollten alle Führungskräfte alle Rollen intensiv und Was sind Erfolgsfaktoren für die Arbeit mit der
täglich trainieren. Dazu sollten über einige Zeit die Kata und wo gibt es Stolpersteine?
Führungsebenen zu Übungszwecken tagtäglich
durchmischt werden. Manchmal ist es notwendig, Ich glaube, dass wir ein komplett neues Manage-
dass der Chef sich im Training vom eigenen Mitar- mentsystem benötigen, um die Herausforderungen
beiter coachen lässt, was nicht jedem Chef leicht fällt. der Zukunft zu meistern. Eines, das nicht auf Erhalt,
Es ist aber nahezu unmöglich, ein guter Coach zu Berechenbarkeit und Vorhersehbarkeit sondern auf
werden, ohne intensiv und unter Anleitung eines er- Entdeckung, wissenschaftliche Arbeit und wahre In-
fahrenen Coaches selber die Verbesserungskata ge- novation setzt. Und genau darin sehe ich den größ-
übt und verinnerlicht zu haben. Es ist genauso un- ten Stolperstein. Wir werden das alte Management-
möglich, Kata-Coaches trainieren zu können ohne system, welches nur dafür geeignet ist aus vorhan-
selber die Coaching-Kata zu beherrschen. denen Optionen zu wählen, vermutlich komplett
In einer dritten Phase gehen wir dann in den „Echt- verlassen müssen. Ich bin gespannt, ob wir von alten
modus“ über. Hierfür sollten durchgängige Gewohnheiten und liebgewonnenen Strukturen
„Coaching-Kaskaden“ zustande kommen, in denen werden loslassen können. Einige erfolgreiche Unter-
die Rollen von Prozessverbesserer, Coach, Coach- nehmen haben sich bereits auf den Weg gemacht.
5
6. TPM hautnah
Industrie tätigen Unternehmens IDEMITSU besonders
A uf dieser Doppelseite berichten Katrin
Franke und Barbara Ölschleger Interessan-
tes, Wissenswertes und Hilfreiches aus der TPM-
auffiel, ist der Gedanke der Visualisierung als aktive
Maßnahme zur Erhöhung des Sicherheitsniveaus (vgl.
Szene. Beide sind Japan- und TPS ( Toyota Plant Engineer Nr. 2/2011, S. 2-7). In dem Artikel „Schaf-
Production System)-Expertinnen. Durch ihre fung eines sicheren und angenehmen Produktions-
langjährige Praxiserfahrung als Übersetzerinnen betriebes durch Visualisierung“ wird zunächst der
und Beraterinnen rund um die japanische Konzeptansatz so beschrieben: „In unserem Unterneh-
Managementphilosophie Kaizen haben sie jede men betrachten wir Visualisierung aus zwei Aspekten
Menge interessanter Geschichten und Informa- heraus … Visualisierung, um Aufmerksamkeit auf et-
tionen parat. was Bestimmtes zu richten und Visualisierung zur Über-
wachung, also um Abweichungen vom Soll-Zustand
sofort zu erkennen.“ Wissen ist die Basis sicherer, risiko-
armer Prozesse. Und „sofort erkennen“ bedeutet sofort
handeln zu können. In Fragen der Sicherheit zweifellos
oberste Pflicht.
Professor Mukaidono bringt es in selbiger Zeitschrift in
seinem Artikel „Darum gibt es die Wissenschaft von der
Sicherheit“ auf den Punkt: „Die Grundlage jeglicher Si-
cherheit im Herstellprozess beruht darauf, dass Produ-
zenten sichere Produkte herstellen und die Konsumen-
ten diese Produkte richtig und sicher anwenden. Aber
man darf nicht vergessen, dass Dinge zwangsläufig
Schwachstellen aufweisen, verschleißen und kaputt
gehen … (Demzufolge) ist die Instandhaltung ein wich-
tiger Schlüssel für die Sicherheit…“ Ganz bewusst sind
zwei der wichtigen Basissäulen im TPM-Haus „Instand-
haltungssäulen“. In Zusammenarbeit mit diesen und
anderen Säulen gehen die Sicherheitsverantwortlichen
bei TPM jeder einzelnen Abweichung, jedem „Beinahe-
Vorfall“ durch methodische Analyse auf den Grund. Dies
geht weit über die übliche Auswertung von Unfällen
hinaus. Im Ergebnis arbeiten aktive TPM-Betriebe auch
Sicherheit ist Kaizen - bei uns in Deutschland über Jahre hinweg ohne Be-
triebsunfall. Möglich ist dies nur mit einem konsequen-
Kaizen ist Sicherheit ten NULL-Ziel. Da haben Zielwerte wie 1,3 Unfälle/Jahr
Ein Beitrag von Katrin Franke nichts zu suchen.
Dank einer Japan-Reise mit dem Filmproduzenten und Betrachtet man einmal die Konsequenzen von TPM-
Buchautor Günter Ederer kam ich Anfang der 90er Jahre Aktivitäten, so wird folgendes deutlich: Jede wahre Ver-
mit dem Kaizen-Gedankengut der japanischen Unter- besserung, ob Eliminierung von Verschwendung, Re-
nehmen in Berührung. Seither hat mich das Thema duzierung von Verlusten oder Erhöhung der Quali-
nicht mehr losgelassen. Und immer wieder seit diesen tät im Prozess, muss zwangsläufig auch zur Erhöhung
Tagen bin ich in Japan fasziniert von der Kontinuität der Sicherheit im Unternehmen führen. Was also ist
und der Hartnäckigkeit, mit der Verschwendungen und besser für die Arbeitssicherheit als kontinuierliche und
Verluste nachhaltig bekämpft werden. Das gilt auch nachhaltige TPM-Arbeit?
und gerade für die Sicherheit. Die japanische Zeitschrift
„Plant Engineer“ berichtet monatlich von den besten Anekdoten aus dem (TPM-)Leben
TPM-Aktivitäten im Land und veröffentlicht authenti- Bei einem Audit eines japanischen OEM bei einem deutschen
sche Projektberichte, die ich sehr spannend finde. Was Zulieferer wurden Fragen der Arbeitssicherheit diskutiert. Ein
Japaner wies darauf hin, dass an den Bearbeitungszentren kei-
mir auffällt ist die Präsenz des Themas Sicherheit in al- ner der Maschinenbediener einen Helm tragen würde. Er sähe
len Ausgaben der Zeitschrift, ja nahezu in allen Projekt- darin ein großes Sicherheitsrisiko. Der verantwortliche Bereichs-
berichten. leiter antwortete in bestem Aktendeutsch: „Das Tragen der PSA
wird zwar geschult, es gibt aber nur eine Empfehlung und keine
Arbeitssicherheit hat viele Facetten. Ein Grundgedan- Helmtragepflicht. Die liegt im Ermessen des einzelnen Mitarbei-
ke, der mir im Artikel des in der Erdöl verarbeitenden ters.“ Darauf der Japaner: „Dann brauchen Sie eben einen Stan-
dard für das ERMESSEN.“…
6
7. Sicherheit ist Chefsache!
M it Abstand die wichtigste Kennzahl bei TPM ist
die Sicherheit. Dabei stehen nicht nur die hohen
betrieblichen Kosten, die durch Sicherheitsmängel ver-
Das Management spielt ebenfalls eine
wichtige Rolle für die Sicherheit. Erst wenn
auch der Werksleiter die geforderten Sicher-
ursacht werden, im Vordergrund. Viel gravierender ist heitsmaßnahmen ohne Wenn und Aber
die Tatsache, dass durch Sicherheitslücken am Arbeits- einhält (wie z.B. Sicherheitsschuhe in der
platz Mitarbeitern und deren Angehörigen großes Leid Produktion), wenn allen deutlich gemacht
zugefügt wird. wird, dass Sicherheit oberste Priorität hat,
dann wird sich auch die Firmenkultur in eine
Die Anzahl der Arbeitsunfälle mit tödlichem Ausgang
„Null Unfall“ Kultur entwickeln. Daher die
haben sich in der Bundesrepublik Deutschland zwi-
Aufforderung: Machen Sie Sicherheit auch
schen 1999 und 2009 zwar mehr als halbiert - von 450
in Ihrem Unternehmen zur Chefsache!
auf 203 Fälle. Doch das sind immer noch 203 Fälle zu
viel. Eines der wichtigsten Ziele bei TPM ist deshalb die Barbara Ölschleger
konsequente Erfüllung der „Null Unfall“ Forderung.
Niemand von uns möchte, dass ein Unfall geschieht –
und dennoch kommen sie immer wieder vor. Warum?
Bei Mängeln im Sicherheitsmanagement lassen sich
grob zwei Richtungen unterscheiden: Unsicherer Zu-
stand (einer Maschine, Anlage, eines Arbeitsplatzes)
oder unsicheres Verhalten (siehe TPM Age, Ausgabe 6,
2011). Wenn es sich um einen unsicheren Zustand han-
delt, lassen sich geeignete Maßnahmen treffen, wie z.B.
Abdeckungen anbringen, stabile Gerüste aufstellen
oder Schutzkleidung zur Verfügung stellen.
Was aber, wenn unsicheres Verhalten der Grund für ei-
nen Unfall oder einen so genannten Beinahe-Unfall
(engl.: near miss) ist? Die Heinrich-Pyramide verdeut-
licht, dass auf ca. 300 Vor- und Unfälle ein Unfall mit
Todesfolge kommt (siehe Graphik). Die Zahlen der
Bundesagentur für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
sprechen hier eine deutliche Sprache: 1999 waren 75%
der tödlichen Arbeitsunfälle auf das Verhalten des Mit-
arbeiters zurückzuführen, 2009 war diese Zahl sogar Heinrich-Pyramide: Aus Branchen, wie Luft- und Raumfahrt
auf 79,3 % der Fälle angestiegen (http://www.baua.de/ und Kernenergie weiß man, dass einem Unfall viele Vor- und
de/Informationen-fuer-die-Praxis/Statistiken/Unfaelle/ Zwischenfälle (ca. 300) vorausgehen. Werden diese penibel
erfasst und ausgewertet, dann kann es gelingen, schwere
toedliche-Arbeitsunfaelle/toedliche-Arbeitsunfaelle-
Unfälle zu verhüten.
08.html ). Angesichts dieser Zahlen stellt sich die Frage,
welche Firmenkultur zu einem solch schwerwiegen-
den Verhalten geführt hat. Wer ist verantwortlich, wenn
Schutzfunktionen wie Sicherheitsverriegelungen über-
brückt werden, um Inspektionen auch bei laufender
Anlage durchführen zu können? Warum werden bei Wußten Sie schon…
einem drohenden Anlagenstillstand alle Sicherheits-
…dass das JIPM (Japanese Institute for Plant
vorkehrungen verworfen und äußerst unsicher gear-
Maintenance), in diesem Jahr 40 Jahre alt wird?
beitet?
Diese japanische Organisation hat erstmals welt-
Die Werkzeuge, mit denen TPM hier ansetzt, sind Schu- weit TPM-Audits eingeführt und vergibt die
lungen und Standards. Ein geschulter Mitarbeiter weiß, bekannten JIPM-Awards.
wie er sich zu verhalten hat und Standardisierung eli-
Erster Preisträger war das Unternehmen Denso
miniert unsichere Arbeitsabläufe. Aber die Mitarbeiter
(damals Nippondenso). Mit Toyotas Forderung
können noch so gut geschult sein, wenn nicht auf je-
nach Just-In-Time-Lieferungen war Denso
des unsichere Verhalten sofort aufmerksam gemacht
damals gezwungen, eine hohe Anlagenverfüg-
und umgehend korrigiert wird. Und aufmerksam ma-
barkeit zu erreichen.
chen muss die Führungskraft – also muss sie oft und
regelmäßig vor Ort sein.
7
8. Menschen, Märkte, Möglichkeiten
Wir stellen vor: Führende Köpfe aus der Lean-/TPM-Szene
Praktiker und Stratege - Peter Schimek vereint beides
in seiner Person. Er ist ein TPM-Mann der ersten Stunde
hier in Deutschland. So wundert es wohl niemand, dass
die Gründung des CETPM auf seine Idee zurück geht.
Kaum jemand anderes käme besser in Frage für unse-
ren ersten Beitrag in dieser Rubrik.
Im Jahr 1995 formierten und trafen sich erstmals Un-
ternehmen in Deutschland, um sich über TPM auszu-
tauschen. Aus diesen Anfängen ging die Jahres-
konferenz TPM-Forum hervor, die auch heute noch die
TPM-Szene vereint. Peter Schimek beschäftigte sich
bereits in den 70er und 80er Jahren mit Veränderungs-
prozessen. Für ihn war sofort klar, dass mit dem Erschei-
nen von TPM in Deutschland eine große Tür aufgesto-
Peter Schimek
ßen wurde. Durch Führungsaufgaben in internationa-
len Unternehmen lernte Peter Schimek schon sehr früh, als Plant Manager und General Manager war es stets
dass es die Menschen sind, die den Unterschied aus- seine Aufgabe, Veränderungsprozesse zu veranlassen
machen, wenn es um Effizienz und Effektivität geht, also und voran zu treiben. Und das nicht nur in Deutsch-
um die Steigerung der Wertschöpfung in Unterneh- land, sondern auch in England, Belgien, Holland und
men und Organisationen. Als Diplom-Ingenieur hat er Brasilien. Dass TPM sein Metier war und ist, bewies Peter
Maschinenbau, Betriebstechnik und Arbeitswissen- Schimek im Ansbacher Unilever-Werk. Die „Bifi-Fabrik“
schaften studiert. Doch sein Herz gehörte immer den schaffte es unter seiner Leitung bis zum TPM Spezial
Menschen mit ihren unerschöpflichen Schätzen an Kre- Award und zählt damit zu den weltweit herausragen-
ativität und Einfallsreichtum. Deswegen liebt er es heu- den Werken, die durch JIPM ausgezeichnet wurden.
te noch, die Ärmel hochzukrempeln und seinen Platz
Als Leiter des Geschäftsbereiches Awarding beim
am „Gemba“ zu suchen - dort wo die wirklichen Dinge
CETPM ist Peter Schimek heute immer noch an seinem
geschehen.
liebsten Platz, dem „Gemba“, unterwegs. Sein strategi-
Peter Schimek startete seine Karriere als Industrial scher Ansatz für Veränderungsprozesse spiegelt sich in
Engineer und er hatte Gelegenheit, in fast allen Unter- den drei Worten Wertschätzung, Wandlungsfähigkeit
nehmensbereichen Erfahrungen zu sammeln - sei es und Wertschöpfung wieder. Seine feste Überzeugung
in der Produktion, der Entwicklung, im technischen ist, dass gegenseitige Wertschätzung im Unternehmen
Bereich oder auch in kaufmännischen Bereichen. Als die Wandlungsfähigkeit der Mitarbeiter fördert und
Chief Project Engineer baute er einige Fabriken, als Ent- damit zu Wertschöpfung führt. Einer seiner beliebten
wickler war er an vielen neuen Dingen beteiligt, und Sprüche ist: „Vinceremos! Wir werden siegen!“
Aus der Lean-/TPM-Welt ins wirkliche Leben
Informationen werden leicht zugänglich mit QR-Code
Der QR-Code wurde von der Firma Denso Wave entwickelt. Der Auftrag dazu
kam von dem Unternehmen Denso, das als Zulieferer von Toyota beauftragt
worden war, die sichere Identifikation von Bauteilen zu ermöglichen. Es ent-
stand ein QR-Generator, der zunächst nur industriell eingesetzt wurde. Heute ist
der Code international standardisiert und gilt als sehr sicher. Selbst wenn bis zu
30 Prozent zerstört sind kann der Code rekonstruiert werden.
Mittels QR-Generator lassen sich Texte verschlüsseln und senden, zum Beispiel
Texte im Format einer halben Seite, URLs, RSS-Feeds oder Telefonnummern.
Heute findet man den QR-Code häufig auf auf Webseiten, Druckerzeugnissen
oder Produkten. So können Anwender durch das mobile Internet sehr leicht
Informationen speichern und bei Bedarf identifizieren.
Wir werden hin und wieder auch hier im Yokoten-Magazin QR-Codes einsetzen,
damit Sie bequem auf hinterlegte Informationen zugreifen können.
8
9. TPM- und Lean-News
TPM-Excellence-Award rückt näher Office Excellence
JIPM zertifiziert CETPM zur Assessment Agency Award 2011 verliehen
Erstmals haben deutschsprachige Un-
Das Lehrbüro des CETPM, die Benchmark-
ternehmen einen Ansprechpartner vor
Gruppe der macils.management gmbh
Ort, um ihr Verbesserungssystem von
und der visionäre Büromöbelhersteller
externen Spezialisten bewerten zu las-
Steelcase Werndl AG haben ein gemein-
sen. Das CETPM der Hochschule Ans-
sames Ziel: Office Excellence. Um Syner-
bach wurde vom JIPM (s. auch S. 7 unten)
gien zu nutzen trafen sie sich auf dem
als Assessment Agency für den TPM-
8. Office Excellence Kongress bei der
Excellence-Award zertifiziert. Dieser
Steelcase Werndl AG in Rosenheim. Im
Award hat international einen hohen
ansprechend gestalteten Worklab des
Stellenwert, um Erfolge zu dokumentie-
Unternehmens wird Office Excellence im
ren. Weltweit gibt es mit dem CETPM derzeit sechs Assessment-Agentu-
kreativen Umfeld Tag für Tag gelebt.
ren des JIPM, die strenge Kriterien erfüllen müssen. Unternehmen ist es
frei gestellt, bei welcher Agentur sie sich bewerben. Zur Zertifizierung
wird ein Prozess durchlaufen, der von den Assessoren des JIPM und der
jeweiligen internationalen Agentur begleitet wird. Das letzte Wort bei
der Zertifizierung haben Experten von der JIPM-Zentrale in Tokio.
Auf der 11. indischen TPM-Konferenz in Chennai überreichte Tsutomu
Nakamura vom JIPM das Zertifikat an Prof. Dr. Constantin May, Leiter des
CETPM (s. Foto oben). „Mit diesem Zertifikat wird die jahrelange Arbeit
unseres Teams zur Verbreitung und Weiterentwicklung von TPM gewür-
digt“ betont Prof. May. „Ich bin sehr stolz darauf, dass das CETPM nun
vom JIPM als eine der weltweit führenden Einrichtungen für TPM aner-
kannt wurde. Damit haben wir die beste Grundlage, um TPM als umfas-
sendes Verbesserungssystem im deutschsprachigen Raum noch besser
zu etablieren.
CETPM auf TPM-Konferenz in Chennai
Indische Unternehmen setzen auf Qualität
Im Rahmen einer Abendveranstaltung
wurde der Office Excellence Award 2011
verliehen.
Der Preis würdigt Unternehmen, die Maß-
nahmen zur Steigerung der Büroeffizienz
erfolgreich umsetzen. Prof. Dr. Constantin
May vom CETPM war Mitglied der Jury.
Die Auszeichnung in der Kategorie „Bes-
te Büroorganisation“ ging an die Steel-
case AG, Rosenheim. Auf Platz zwei folg-
te der Bereich HR im Werk Mannheim der
Nachdenklich kehrte Prof. Dr. Constantin May, Leiter des Centre of Daimler AG und den dritten Platz beleg-
Excellence for TPM (CETPM) der Hochschule Ansbach, aus Indien zurück. te der Bereich Customer Service der Brady
Er hat mit eigenen Augen gesehen, wie weit indische Unternehmen bei Offer AG, Egelsbach. Sieger in der Kate-
der Umsetzung von TPM fortgeschritten sind. „Bisher hatte ich immer gorie „Bestes Verbesserungsprogramm“
geglaubt, wir Europäer könnten durch Effizienz und Qualität trotz hoher ist die Daimler AG, Werk Mannheim, ge-
Lohnkosten im globalen Wettbewerb mithalten“ berichtet Prof. May. Nun folgt von der Brady Offer AG, Egelsbach
sei er zu dem Schluss gekommen, dass es bald nur noch darum gehe, mit auf Platz zwei und der CeramTech AG aus
der rasanten Entwicklung in den so genannten Schwellenländern Schritt Plochingen auf Platz drei.
zu halten. Bei Firmenbesichtigungen konnte er hautnah die vorbildliche
Implementierung von TPM und das hohe Niveau der indischen Fabriken
erleben.
9
10. Vom Kopf ins Herz
Deutsche Solar GmbH: Mit TPM zu Spitzenleistungen
Die Deutsche Solar GmbH im sächsischen Freiberg ist eine Tochter der SolarWorld AG. Sie gehört zu den größten
Produzenten von multikristallinen Silizium-Wafern, die als Rohlinge zur Herstellung von Solarzellen dienen. Das
Werk Freiberg zählt in diesem Bereich zu den modernsten und effizientesten Fertigungsstätten weltweit. Dieser
Erfolg ist einerseits den modernen Produktionsanlagen und andererseits dem in allen Bereichen gelebten Verbes-
serungs-Programm TPM zu verdanken.
TPM, normalerweise die Bezeichnung für Total
Productive Management, steht bei Deutsche Solar
GmbH für Teamwork Production Management. Die
Anregung zur Einführung von TPM kam 2007 durch
den neuen Geschäftsführer Dipl.-Ing. Mario Berendt.
Von Anfang an signalisierte er klar, dass alle mit im
Boot sind und ihre Ideen einbringen dürfen und sol- Praxisnahe Ausbildung
len. Anfangs gab es Skepsis und es war vor allem bei Tobias Krischke hatte sich durch „Learning by Doing“
den Führungskräften Überzeugungsarbeit notwen- mit den Methoden vertraut gemacht. Später beleg-
dig, um eingefahrene Pfade zu verlassen und neue te er den TPM-Instruktor-Kurs des CETPM. Im Rah-
Wege zu gehen. men dieser Ausbildung lernte er im praktischen Teil
beim Hilcona-Werk in Liechtenstein die TPM-Werk-
Einstieg durch Workshops
zeuge nochmals aus einer anderen Perspektive ken-
Eine TPM-Beauftragte kümmerte sich in Vollzeit um nen. „Es hat mich fasziniert, wie wir dort die selben
die Koordination der Verbesserungsaktivitäten. Ein Methoden in einer ganz anderen Branche mit den
externer Berater unterstützte die Einführung und lei- gleichen Erfolgen anwendeten“ erinnert er sich an
tete in Workshops Verbesserungsprojekte an. Tobias die Weiterbildung. „Das gab mir die Gewissheit, dass
Krischke war der erste Prozessbegleiter und steuert es funktioniert.“ Inzwischen betreiben er und seine
heute als TPM-Manager die Maßnahmen in Produk- Kollegen TPM mit Hingabe und betrachten es als
tion und Service. „Alleine durch Rüstzeitreduzierung Selbstverständlichkeit. „Vom Kopf ins Herz“ so be-
erzielten wir im Jahr 2009 einen Mehrumsatz von 41 schreibt er die Begeisterung, mit der heute TPM in
Millionen €. Und das ohne Anschaffung neuer Ma- seinem Unternehmen gelebt wird. Ein interner TPM-
schinen oder Einstellung neuer Mitarbeiter“ erzählt Wettbewerb schafft Erfolgserlebnisse und Begeiste-
er stolz. Weiter erinnert er sich: „Zu Beginn des Pro- rung bei engagierten Teams (Foto oben links). Inzwi-
jekts hatten wir an den Reinigungslinien hohe Ver- schen ist allen klar, dass, in Anbetracht der Mitbewer-
luste. Es war vom Ergebnis her so, als ob eine der vier ber aus China, eine hohe Produktivität dazu beiträgt,
Linien ein ganzes Jahr stillgestanden hätte.“ Arbeitsplätze am Standort zu sichern.
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11. Best Practice
Kontinuierliche Berichte über TPM-Erfolge in der ernst genommen und finden mehr Befriedigung in
Hauszeitschrift „Sunday“ dokumentieren Aktivitäten ihrer Arbeit: „Technischer Service, Führungskräfte und
und motivieren die Teams. Headlines wie „5S = Er- Werker sprechen über dieselben Probleme und fin-
folg“, „Reparaturen vereinfacht“ oder „Mehr als Sau- den gemeinsam Lösungen“. Der Schalter in den Köp-
berkeit und Ordnung – Kapazitäten gesteigert und fen der Menschen sei umgelegt worden durch Be-
Geld gespart“ sprechen Bände. Nach dem Start mit harrlichkeit und die Möglichkeit, Beispiele aus ande-
TPM in der Freiberger Produktion wurden die Aktivi- ren Unternehmen kennen zu lernen. Letztendlich
täten 2010 auf Service und Administration ausgewei- war es ein Prozess, der an manchen Stellen schnell in
tet. Aktuell findet der flächendeckende Rollout zur Gang kam und woanders etwas länger dauerte. Die
Effizienzsteigerung in den indirekten Bereichen statt. Führungskräfte waren laut Tobias Krischke immer mit
TPM praktizieren inzwischen weltweit alle Unterneh- im Boot, auch bei Workshops und beim Reinigen der
men der SolarWorld AG. Maschinen. Sie haben auf Augenhöhe mit allen Mit-
Erfolgsfaktor Kaizen arbeitern geredet. Anfangs haben sich Einige schwer
getan, sachliche Kritik zu üben, wenn ein Vorgesetz-
„Entscheidend war die Kaizen-Arbeit in den Rüst- ter dabei war. Nun sei eine neue Argumentations-
workshops“, darin sieht Tobias Krischke die wesent- kultur entstanden, die es allen ermöglicht, authen-
lichen Faktoren für den Erfolg. „Rambo-Kaizen“ nennt tisch zu sein und ihre Meinung zu äußern.
er das in vier Schritten angewandte Kaizen. „Mit ein-
fachen Werkzeugen haben wir viel erreicht“ betont Award als Meilenstein
er. So seien Methoden wie Ishikawa-Diagramm oder Alleine mit der Vorreiterrolle innerhalb des Konzerns
Problemlösungs-Story konsequent genutzt worden. gab sich das Werk Freiberg nicht zufrieden. Um zu
Seither habe sich die Qualität der Besprechungen wissen, wo man steht, und zur besseren Selbstein-
enorm verbessert. Ergebnis einer Sitzung seien nun schätzung entschied sich die Deutsche Solar GmbH
immer konkrete Aufgaben, deren Ausführung auch zu einer Zertifizierung durch den CETPM-Award. Die
gezielt kontrolliert werde. strengen Anforderungen der externen Auditoren an
TPM hat heute im Werk eine 100%ige Akzeptanz. die angestrebte Auszeichnung in Bronze wurden er-
Bedenken, wie die Gefahr der Wegrationalisierung füllt und das Team konnte den Award im Jahr 2010
von Arbeitsplätzen, konnten vollständig ausgeräumt entgegen nehmen (Foto oben).
werden. Laut Krischke fühlen sich die Mitarbeiter nun
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12. Visuelles Management steuert Abläufe
Es muss einfach einfach sein
Rot - gelb - grün ... die Verkehrsampel ist ein
Beispiel dafür, wie Dinge wirksam und einfach
geregelt werden können. Eine Sprachbarrierre
gibt es beim visuellen Management nicht. Ein-
fache Symbole signalisieren „Stop oder Go“.
Visuelles Management ist ein zentrales Thema,
wenn in der Lehrfabrik und im Lehrbüro im Rah-
In der Produktion findet
men eines Trainings der gesamte Prozess trans-
man häufig Andon-Lichter,
formiert wird (s. Foto oben). Die Schulungs-
die Maschinenzustände
teilnehmer erleben hautnah, wie wirksam es ist,
signalisieren (Foto links).
wenn Abläufe in geordnete Bahnen gelenkt und
Informationen transparent gemacht werden.
Bodenmarkierungen, Kennzeichnung mit Far- Impressum:
ben oder einfach die Anordnung von Behältern, Hochschule Ansbach
Anlagen etc. sind Elemente der Visualisierung. CETPM - Redaktion Yokoten
Markierungen zeigen, wo es lang geht. Shadow- Residenzstraße 8
D-91522 Ansbach
boards und Stellplatzmarkierungen sorgen für
Tel. +49 (0) 981 48 77-229
Ordnung. Abweichungen sind durch visuelles
Fax +49 (0) 981 48 77-233
Management sofort erkennbar - Verschwen- www.yokoten.de
dung wird vermieden. So lässt sich mit geringer Email: yokoten@cetpm.de ISSN 2193-4835
Investition eine große Wirkung erzielen. Redaktion: Sabine Leikep Schutzgebühr 5,00 €
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