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S&OP

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Material Educativo de S&OP

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S&OP

  1. 1. S&OPS&OP PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
  2. 2. ÍNDICE 3 4 6 10 11 17 20 24 31 15 Divida o seu conteúdo em capítulos e enumere as páginas dessa maneira Introdução Mas o que é S&OP? Benefícios do S&OP S&OP no Brasil Os 5 passos do S&OP Barreiras na Implantação Estratégia + S&OP S&OP por mercado Software GE + S&OP Considerações Finais
  3. 3. INTRODUÇÃO Se o seu negócio se relaciona com a produção ou comercialização de bens ou serviços e precisa prever demandas, planejar produção, gerenciar estoques, ou ainda lançar novos produtos, provavelmente você enfrenta ou já vivenciou em algum momento diversos problemas relacionados a logística e planejamento de vendas. Foi visando solucionar essas questões que a metodologia S&OP – Sales and Operations Planning (planejamento de vendas e operações) surgiu. Porém, a realidade é que muitas empresas não conseguem colocar em prática os conceitos deste processo integrado e deixam de otimizar, tanto suas vendas, quanto todo o seu estoque, assegurando a entrega correta e pontual de seus pedidos e elevando a qualidade de todos os processos internos da organização. Neste ebook vamos explicar como se coloca o S&OP em prática e ajudar a sua empresa a se organizar melhor para aproveitar as oportunidades do mercado.
  4. 4. MAS O QUE É O S&OP? O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) surgiu a partir de uma evolução de ferramentas de planejamento da produção (PCP/MRP/MPS), que acabou ganhando o gosto dos administradores por integrar à produção, as demais funções administrativas. O S&OP busca, por meio de processos simples, alcançar melhorias nos custos da produção e armazenamento e no serviço prestado, trabalhando os níveis de estoque, o custo da produção e a disponibilidadedo produto. S&OP é um processo de cinco passos, que alinha as atividades entre as áreas Comercial e Suprimentos (Supply Chain). É um processo integrado de gerenciamento de negócio, liderado pela Alta Administração, que avalia e revisa as projeções cíclicas, para as mudanças: na demanda, oferta, produto e portfólio; nos projetos estratégicos; e nos planos financeiros resultantes, sendo, tipicamente, realizado numa base mensal, em nível agregado e com um horizonte de planejamento dinâmico de 3 a 24 meses.
  5. 5. S&OP É um processo de tomada de decisão, que realinha os planos táticos de todas as funções do negócio e em todas as regiões, para suportar as estratégias, metas e objetivos da empresa. O objetivo principal do S&OP é obter um consenso sobre um único plano operacional, sobre o qual os executivos são responsáveis por garantir a adequada alocação dos recursos críticos de mão de obra, equipamentos, materiais, tempo e investimento para satisfazer os clientes de modo mais eficaz e rentável.
  6. 6. BENEFÍCIOS DO S&OP • Antecipar necessidades e prover uma resposta ágil; • Obter a colaboração entre as áreas para criar um plano de vendas único; • Aumento das vendas por meio da redução das faltas de produtos; • Sincronização de fluxos através deprocessos; • Aumento da rentabilidade, evitando excesso de estoques; • Aumento do nível de serviço prestado ao mercado e da satisfação do cliente e consumidor.
  7. 7. BENEFÍCIOS QUALITATIVOS §Eventos geridos de forma eficiente (promoções, sazonalidades etc.) §Melhor capacidade de resposta ao cliente §Melhoria do trabalho em equipe, da visibilidade e da compreensão das funções que sustentam o plano tático e operacional §Desenvolvimento da capacidade de destacar e gerenciar riscos SATISFAÇÃO DO CLIENTE VISIBILIDADE E TRANSPARÊNCIA
  8. 8. MELHORIAS NA EFICIÊNCIA OPERACIONAL • Níveis de produções estáveis, redução de horas-extras e aumento de produtividade • Desempenho operacional versus plano de negócio atualizados mensalmente • Utilização de projeções que evidenciem as oportunidades de reação que irão eliminar lacunas • Utilização de cenários de investimentos quesustentem o crescimento • Orientação para tomadas de decisões proativas enão reativas. • Compartilhamento das métricas e foco nas melhorias contínuas
  9. 9. “Empresas com uma capacidade competitiva para a mudança não pensam em apagar incêndios: pensam em iniciá-los” Jeff Tobbe em seu livro “O poder da antecipação: como saber o que seu cliente quer antes dele mesmo” “
  10. 10. S&OP NO BRASIL O processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) teve sua origem no início dos anos 80 e, atualmente, grande parte das empresas multinacionais já possuem o S&OP incorporado aos seus sistemas de gestão, porém em diferentes níveis de maturidade. De fato, as empresas que faturam entre 200 milhões e 1 bilhão de reais por ano estão demandando bastante o S&OP no Brasil. E alta na demanda se deve ao atual cenário econômico, que obriga as empresas a olharem “para dentro”, a reavaliarem seus processos e modelos de gestão. Muitas oportunidades são originadas através da integração e coordenação entre as áreas e da sincronização entre demanda e produção.
  11. 11. OS 5 PASSOS DO S&OP A cada mês, o ciclo do S&OP roda, analisando desde a gestão do portfólio da empresa, a introdução de novos produtos, os que são descontinuados, os produtos que não estão tendo saída; passando pela previsão de novas demandas e desafios que o mercado pode oferecer; até a avaliação das restrições de capacidade de produção, armazenamento, transportes e dos fornecedores para atender os volumes demandados; bem como, analisando os impactos financeiros resultantes, em face ao novo balanço entre o plano de demanda e suprimento. Tudo isso, com o objetivo de se obter um Plano de Negócios revisado e acordado, o qual é único e comum a todas as áreas, onde os executivos são responsáveis por garantir a adequada alocação dos recursos críticos, direcionando o foco no que se é necessário para se atender aos projetos e iniciativas mais importantes.
  12. 12. PASSO 1 GESTÃO DO PORTFÓLIO Na etapa 1 realiza-se a revisão do portfólio de produtos, que inclui a introdução de novos itens; as melhorias, o reposicionamento e a descontinuação dos produtos existentes; daqueles que não estão tendo a saída projetada; e de outras novas atividades que possam afetar a demanda, suprimento ou os resultados financeiros. Como resultado, a empresa obtém um plano atualizado para o lançamento de novos produtos e iniciativas de suporte, os recursos necessários para a sua implementação, a lista dos assuntos críticos relacionados, as premissas consideradas, os riscos e os fatores que influenciam, as recomendações e as decisões tomadas pela equipe e as que requerem ser escaladas para serem decididas pela Alta Administração.
  13. 13. PASSO 2 GESTÃO DA DEMANDA Agora, em posse dos resultados obtidos na Gestão de Portfólio, do histórico das vendas e modelos estatísticos, das informações gerenciais: da visão do cliente passada por Vendas e Trade Marketing; da visão do consumidor passada por Marketing; e da visão de negócio passada pela Alta Administração, a área responsável pela previsão de demanda elabora a proposta para a previsão de demanda futura, sem restrições. Com a previsão, as premissas consideradas em sua elaboração e as lacunas identificadas para se entregar os resultados esperados, a empresa realiza a segunda reunião formal do ciclo: a Gestão de Demanda, onde as áreas- chave trabalham de forma colaborativa e chegam a um consenso, formalizando o plano de demanda.
  14. 14. PASSO 3 GESTÃO DE OPERAÇÕES Com base no plano de demanda, é necessário estimar se a empresa terá os recursos necessários para atender o que foi planejado. Avalia-se, então a necessidade de compra de insumos, matérias-primas, componentes, materiais de embalagem, etc. E também a disponibilidade de equipamentos, linhas de produção, mão de obra e espaço, para se produzir, armazenar, movimentar, transportar edisponibilizar os produtos. É o momento de verificar se será preciso comprar ou importar alguma matéria-prima ou embalagens fora dos prazos normais de entrega; realizar horas-extras ou contratar mão de obra adicional; buscar capacidade incremental internamente ou terceirização. Além disso, os níveis de inventário são projetados de acordo com as políticas de estoque da empresa.
  15. 15. PASSO 4 - RECONCILIAÇÃO A Reconciliação tem como objetivo equilibrar os planos de demanda e suprimento e os riscos e oportunidades resultantes das etapas anteriores. É feito então um planejamento de cenários financeiros que devem sempre ser alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e às metas globais do negócio. O grupo sênior passa a ter então: • A revisão completa das tendências do negócio, garantindo que nada tenha sido deixado de fora do ciclo; • A revisão dos assuntos críticos/problemas, tomando decisão sobre os assuntos competentes e direcionando outros para a Alta Administração; • O desenvolvimento da agenda para que a Revisão Executiva tome as ações necessárias e/ou forneça o direcionamento para os assuntos críticos do ciclo.
  16. 16. PASSO 4 - REVISÃO EXECUTIVA Em resumo, a Revisão Executiva é o fórum para a tomada de decisões táticas da empresa, garantindo o alinhamento com o Plano Estratégico e o Plano de Negócios, onde a Alta Administração: • Revisa completamente as tendências do desempenho do negócio versus o Plano de Negócios e identifica as prioridades futuras; • Fornece o direcionamento e tomada das decisões sobre assuntos críticos /problemas escalados no ciclo; • Fornece as linhas gerais e o direcionamento para o próximo ciclo do processo, garantindo o alinhamento e foco; • Monitora o desempenho das principais ações e iniciativas, acordadas nas reuniões anteriores.
  17. 17. BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO Gestão de Reuniões üPoucas atuações multifuncionais entre Marketing, Comercial, Suprimentos, Produção, Distribuição e Finanças. üFalta de visibilidade dos 5 Passos do S&OP üPouca integração dos Passos do S&OP com o processo orçamentário e planejamento estratégico üPouca discussão ou Ausência dos Processos de Inovação üPoucos temas multifuncionais tratados por times multifuncionais üReuniões que apontam um alto volume de detalhes e problemas passados üFalta de sincronização com as reuniões orçamentárias e estratégicas üFalta de estruturação das reuniões conforme o ciclo do S&OP üPouco tempo para tomada de decisões, análises e projeções além de 3 meses. üPouca participação da Alta Administração nas Projeções e Análises. Gestão de Processos
  18. 18. BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO Gestão KPIs e Ações Riscos e Decisões üIndicadores S&OP não acoplados aos indicadores estratégicos üFalta de padronização dos Indicadores üPoucos planos de ações com foco na restauração e recuperação da meta üPoucas projeções de indicadores com foco na análise de risco e restrições operacionais üPouco uso de indicadores comparativos multifuncionais com análise de impactos entre áreas. üPoucas ou ausência de tomadas de decisões nas reuniões üPouca projeção de indicadores utilizados em cenários que capturem riscos operacionais. üPoucas análises restritivas considerando capacidade operacional que atenda as necessidades futuras üAusência de clareza dos papéis e responsabilidades
  19. 19. Os dias prósperos não vêm por acaso; nascem de muita fadiga e muita persistência. Henry Ford “
  20. 20. ESTRATÉGIA + S&OP O S&OP suporta a Estratégia do Negócio atuando fortemente nas Iniciativas Táticas e Operacionais, conectando: • Processos Estratégicos com os Processos de Produtos, Inovação, Comerciais, Suprimentos, Produção e Distribuição • Objetivos Estratégicos com os KPIs utilizados no S&OP • Projeções de KPIs em Cenários com Análise de Riscos e Oportunidades que sustentam a Estratégia de Negócio Estratégia de Negócios Iniciativas Táticas Iniciativas Operacionais De cima para baixo, garantindo o desdobramento da Estratégia de Negócio em Planos Operacionais acordados, cuja gestão da execução ocorre através do Processo de S&OP De baixo para cima, garantindo que através do Processo de S&OP, se atue sobre os desvios dos resultados dos Indicadores de Desempenho [KPIs] e se construam cenários que permitam Analisar Riscos e Oportunidades, visando a sustentação da Estratégia de Negócio
  21. 21. ESTRATÉGIA + S&OP • S&OP promove a ligação entre a estratégia de negócios e as iniciativas táticas e operacionais de cada área funcional, garantindo que estejam alinhados ou evidenciando os desvios. • O benefício é que as iniciativas estão focadas em entregar a estratégia de negócios e metas no médio e longo prazo, não ficando focadas em questões apenas de curto prazo.
  22. 22. ESTRATÉGIA + S&OP Empresas Distribuidoras ou de Logística (Ex.: DHL, UPC...) Empresas com Foco em Inovação de Produtos (Ex.: Apple, 3M,..) Empresas com Foco no Cliente (Ex.: Avon, WalMart..) Excelência Operacional Gestão Inovação S&OP Gestão Demanda Gestão Supply Crítico Liderança Produto / Marca Gestão Inovação Gestão Demanda Gestão Supply Crítico S&OP Intimidade c/ Cliente Gestão Inovação Gestão Demanda Gestão Supply Crítico S&OP O S&OP segue o posicionamento estratégico corporativo, direcionando os esforços e recursos para Gestão Supply (Excelência Operacional), Gestão Inovação (Liderança Produto) ou Gestão Demanda (Intimidade com o Cliente)
  23. 23. ESTRATÉGIA + S&OP ü Excelência Operacional: Foco do S&OP na Gestão de Supply, principalmente nos processos de Gestão de Fretes, Armazéns, Transporte e Rotas de Entregas, junto com Recursos Operacionais. ü Liderança Produto: Foco do S&OP no ciclo de vida do produto, lançamentos, promoções, campanhas e nível de diferenciação do produto. ü Intimidade com o Cliente: Foco do S&OP na previsão de demanda, mercado de consumo, perfil, características, hábitos de consumo, além atendimento e satisfação do Cliente.
  24. 24. S&OP POR MERCADO Cada segmento de mercado possui seus próprios processos moldados por propostas de valores diferenciadas e únicas Foco Gerenciamento de Novas Atividades Valor Agregado Promoções Efetivas, Precisão das Previsões Informação Chave Desempenho Promocional e Previsão de Eventos Foco Gerenciamento da Demanda Valor Agregado Rentabilidade Cliente e Centro de Distribuição, capacidade de resposta Informação Chave Múltiplas visões financeiras e diversas formas de previsões de demanda Foco Gerenciamento de Suprimentos Valor Agregado Eficiência Operacional, orientação a custo Informação Chave Modelos de redes de distribuição, item / “site” interdependentes Bebidas Venda Direta Alimentos
  25. 25. S&OP E EVOLUÇÃO GLOBAL Colaboração com Fornecedores Técnicas de Reposição de Materiais Parametrização de Inventário de Materiais Programação Produção Técnicas de Reposição Parametrização de Inventário Produto Acabado Atendimento da Demanda do Consumidor Otimização de fluxos suprimentos & custos Otimização dos ativos & custos Otimização do Inventário de Produto Acabado Capacidade & gestão de riscos Otimização compras & custos Otimização Investmentos realizados Nível de controle necessário Benefícios / Valor Agregado Oferta de Serviços Diferenciados Custo do Serviço Rede Distribuição & Custo do Serviço Otimização inventário de camponentes e matérias- primas Controle de Produto Acabado Controle da Produção de Produto, de Suprimentos de Componentes e Matérias- Primas Controle e otimização E2E “end-to-end” Cadeia de Suprimento incluindo Cadeias Externas (Fornecedores / Compras e Cliente / Demanda) S&OP Clássico S&OP Extensão PCP Demanda Inovação Colaboração A complexidade da gestão da oferta e demanda aumenta sensivelmente quando a Cadeia de Suprimentos abrange níveis locais, regionais e globais.
  26. 26. S&OP: HORIZONTES DE PLANEJAMENTO uO horizonte de planejamento estratégico pode variar de 3 a 5 anos dependendo do segmento de mercado e da organização de cada empresa. E a maioria das empresas fazem uma revisão e reavaliação anual. uO orçamento (plano estratégico com valores financeiros) varia de 1 a 2 anos de horizonte e a maioria das empresas faz uma revisão semestral. uO S&OP acompanha o orçamento e trabalha com um horizonte de 3 meses (fixo) e projeta cenários que vão de 3 a 24 meses e tem um acompanhamento mensal com revisões trimestrais.
  27. 27. S&OP: HORIZONTES DE PLANEJAMENTO Revisões Semestrais Financeiras Passo 1: Gestão Portfólio Passo 5: Revisão Executiva Passo 4: Recon- ciliação Passo 2: Gestão Demanda Passo 3: Gestão Operações S&OP Horizonte Orçamentário (R$) Horizonte Planejamento Estratégico Plano Estratégico (Horizonte 3 a 5 Anos) Processo Orçamentário (Horizonte 1 a 2 Anos) Revisões Mensais S&OP (Horizonte 3 a 24 meses) Revisões Anuais
  28. 28. S&OP: INTEGRAÇÃO AO CALENDÁRIO u O processo de S&OP segue o planejamento financeiro e orçamentário, integrando os Indicadores de negócio com os indicadores do S&OP. u Todos os planos de ações, projetos, decisões tomadas no S&OP utilizam técnicas de projeções de indicadores dentro de cenários visando antecipar, analisar e eliminar riscos de restrições operacionais que irão impactar no resultado anual corporativo.
  29. 29. S&OP: INTEGRAÇÃO AO CALENDÁRIO Mensal Trimestral Anual / Bianual Revisões Financeiras Processo Orçamentário Anual Processo Planejamento Estratégico Passo 1: Gestão de Portfólio Passo 5: Revisão Executiva Passo 4: Recon- ciliação Passo 2: Gestão de Demanda Passo 3: Gestão de Operações S&OP Plano Anual Previsto Vs. Realizado Revisão vs. Original Projeções Cenários Risco Planos de Ações Tomada de Decsiões Ajustes de RotaExecução
  30. 30. PROJEÇÕES, RISCOS E OPORTUNIDADES S&OP trata da avaliação constante do longo prazo (3-24 meses), olhando os “altos” (oportunidades) e “baixos” (riscos), a fim de fazer recomendações e tomar as decisões necessárias. Oportunidades Riscos Restrições Operacionais Alinhado ao Business Plan Presente Projetar Indicadores em Cenários com Restrições / Riscos Operacionais 121 meses Propor Ações e Tomar Decisões Demanda Suprimento Pre-S&OP / Aprovação Receita Custo padrão Margem Um foco na margem é crítico para o sucesso do S&OP:
  31. 31. SOFTWARE GE + S&OP • Diferentes formatos de apresentações, materiais e gráficos • Alto índice de conflito de agendas • Diferentes padrões de plano de ações • Poucas análises comparativas • Poucas decisões tomadas nas reuniões • Governança dispersa e muitos pontos críticos da organização do S&OP • Riscos de inconsistência do budget vs. metas vs. previsão • Baixa integração de dados utilizados pelos KPIs e tomadas de decisões. Desafios Governança S&OP • Padronização de apresentação, materiais e gráficos • Estruturação das agendas de acordo com o ciclo de S&OP e um modelo de colaboração automatizado • Planos de ações estruturados e associados a KPIs • Análises comparativas utilizadas em projeções de cenários com análises de riscos necessários para tomada de decisões • Tomada de decisão nas reuniões com base em fatos • Governança centralizada numa base de conhecimento única e integrada com os participantes • Budget vs. metas vs. previsão no tempo e no prazo requerido • Dados centralizados, armazenados com históricos, consistidos e integrados a toda apresentação do S&OP Com a atuação do software
  32. 32. CONTROLE DE KPIS DO S&OP uGestão Integrada de KPIs: desenhamos todos os indicadores na Ferramenta GE e conectamos aos gestores, apresentações, planos de ações, gráficos comparativos, objetivos Estratégicos, gráficos de desvios e projeções futuras. Tudo dentro de um único ambiente que pode ser integrado ao ERP. uA alta administração pode acompanhar diariamente a evolução dos indicadores até o fechamento do mês e atuar somente nos indicadores abaixo das metas. Passo 1: Gestão de Portfólio Passo 5: Revisão Executiva Passo 4: Recon- ciliação Passo 2: Gestão de Demanda Passo 3: Gestão de Operações S&OP Passo1 - Portfólio Ciclo processos conteúdo Ciclo S&OP
  33. 33. PRODUTIVIDADE E GOVERNANÇA u Os 5 passos são cadastrados na ferramenta GE e conectados a todos responsáveis. uTodos os responsáveis são conectados à agenda, com os KPIs, ciclo do S&OP, projetos, planos de ações, decisões, gerando um histórico e uma rica base de conhecimento da corporação uA base de conhecimento garante a manutenção do ciclo do S&OP, estrutura os processos e resultados, integrando dados, documentos e pessoas Controle e Gestão S&OP
  34. 34. CONSIDERAÇÕES FINAIS O maior desafio na implementação da metodologia do S&OP é fazer com que a Alta Administração acredite no processo e entenda seus conceitos de maneira uniforme, apoiando e participando ativamente do processo. Outro desafio é fazer com que a empresa se organize internamente nos processos cíclicos mensais, o que demanda muita disciplina. Para tal, o uso de um software de gestão em consonância com a metodologia, podem garantir resultados ainda melhores. É importante entender que a implantação do S&OP é um processo evolutivo, ou seja, de melhoria contínua, e por isso representa uma forma de modificar a estrutura organizacional e decisória da empresa, assegurando um desempenho continuamente melhorado. Além disso, a aplicação dos conceitos do S&OP tem evoluído continuamente no Brasil, onde empresas estão alcançando resultados operacionais e econômicos expressivos.
  35. 35. Somos uma empresa que nasceu da necessidade de mercado em sistematizar e automatizar as metodologias de gestão corporativa aplicados pelos nossos clientes. Acreditamos que não basta ter conhecimento da metodologia, é necessário ter a ferramenta para conseguir aplicá-la. Atuando desde 2005 em todo o Brasil e desde 2013 na América Latina, a desenvolvedora de software Stratec tem como missão: “Sistematizar metodologias de gestão aplicadas à camada estratégica de organizações públicas e privadas, considerando a perspectiva e necessidades dos usuários.” www.stratec.com.br| Tel:+55 31 3568 7260
  36. 36. A Crimson & Co é uma empresa global de consultoria com foco na cadeia de suprimentos que atua de modo diferenciado. Estamos “lado a lado” com nossos clientes, apoiando no desenvolvimento da cadeia de suprimentos, usando nossa grande experiência operacional e habilidades em negócios que permitem desafiar, orientar e implementar soluções focadas em resultados. www.crimsonandco.com| Tel:+55 11 3373 7201

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