1.
Octubre 2016
Nuevos modelos de relación trabajador-
empresa
1

2.
Índice
Introducción y Metodología1
Encuesta a la Generación Y3
El punto de vista experto2
Conclusiones4
La generación Y ante el empleo
Captación de talento y contratación
3.1
Preferencias en la elección de empleo
Los aspectos que deciden qué oferta elegir
3.2
Nueva generación. Nuevos perfiles
Qué le pide la generación Y a la empresa
3.3
Un trabajador distinto, ¿para una nueva empresa?
Transformarse para desarrollar y retener el talento
3.4
2

3.
Introducción y Metodología
1
3

4.
De la transformación
digital a la cultural.
La experiencia en proyectos de TD nos ha
demostrado que el empleado es el motor del
cambio. Sin ellos, la determinación de dirección
puede ser una tarea imposible.
Para entender cómo las empresas deben abordar ese
cambio, necesitamos un contexto que nos sirva para
entender las relaciones, expectativas, necesidades y
motivaciones de los empleados que están llamados a
cambiar sus compañías.
El presente estudio viene a abordar todos esos
temas, y lanzar retos para el liderazgo de personas en
los próximos años.

5.
Metodología
5 Entrevistas con
expertos RRHH
Responsables de RRHH de empresas
con más de 500 empleados
3 Entrevistas con
Startups
Directivos de Startups españolas
entre 50 y 100 empleados
Desk Research
Para responder a los objetivos hemos realizado:
Aproximación Cualitativa Aproximación Cuantitativa
De 25 de Junio a 10 de Julio de 2016
Encuesta online mediante panelistas.
Jóvenes de 24 a 35 años de ambos géneros, trabajadores
por cuenta ajena en empresas de más de 100 empleados, y
con estudios de FP grado superior, universitarios y
doctorado.
En las peores condiciones de muestreo (p=q=0,5), con un
nivel de confianza del 95,5% la muestra (n=402) arroja
un error de ±5,0%.
n=402 casos.
Duración media de 15 minutos.
Metodología
Universo de
referencia
Error de la
muestra
Cuestionario
Trabajo de
campo
Muestra
Aprendizajes de proyectos
de Transformación Digital
desarrollados desde The
Cocktail.
Introduccióny Metodología // 5

6.
El punto de vista experto
2
6

7.
Gestión de los empleados actuales en
un contexto de cambios y
transformación digital
El desafío de RRHH
El punto de vista experto //
Actualmente, desde Recursos Humanos, y desde la perspectiva de la gestión de sus equipos actuales y la contratación
de nuevos perfiles, se identifican 3 grandes retos para las grandes compañías.
Incorporación de nuevos perfiles
profesionales: techies, digitales,
Stem,...
Inclusión de una nueva generación de
trabajadores: Millennials
7

8.
Factores sociales que afectan a la gestión
El punto de vista experto //
Evolución del
mercado laboral:
escasez de perfiles
cualificados,
abundancia de los
restantes.
8
Justo la necesidad de tener un
nuevo modelo de trabajo con los
más jóvenes ocurre , y en el
fondo tiene que ver, cuando
tienes que gestionar la
transformacióndigital.
En sus casas la autoridad de
sus padres ya no era
autoridad, era pacto. Las
jerarquíasles interesan
menos ya desde casa.
El empleado es usuario, es
nuestro cliente, e igual que
cambia de marca si la
marca le falla, cambiará de
empresa.
Customerización
del trabajador:
relacionarse con las
compañías como un
consumidor se relaciona
con las marcas.
Impacto del relevo
generacional:
convivencia de
diferentes generaciones,
con distintas demandas y
posibilidades
Nuestro gran reto va a
ser la convivencia
generacional
Transformación de
las compañías:
orientación
customer-centric e
impacto de lo digital
Justo la necesidad de tener un
nuevo modelo de trabajo con los
más jóvenes ocurre , y en el fondo
tiene que ver, cuando toda la
empresa está cambiando su
orientaciónhacia el cliente.
Modelo de
autoridad: los nuevos
perfiles se han
socializado con un
modelo de autoridad
menos estricto.

9.
Gestión de los empleados actuales en
un contexto de cambios y
transformación digital
Incorporación de nuevos perfiles
profesionales: techies, digitales,
Stem,...
Inclusión de una nueva generación
de trabajadores: Millenials
Distinta situación en el mercado laboral,
distintos retos a las compañías
El punto de vista experto //
● Escasez de oferta
● Perfiles con capacidad de
elección
Aniveldemercadodetrabajo
Aniveldeorganización
● Disponibles: amplitud de oferta
● Escaso poder de elección a
corto plazo
● Recursos actuales, ya
disponibles.
● Resultar atractivos para la captación
● Atender e incorporar sus demandas
● Comienzan a plantear nuevas formas
de relacionarse con el empleo...
● … a las que la organización debe dar
respuesta a medio plazo
● Anclados en hábitos y modelos más
tradicionales
● Resulta determinante implicarles en
el proceso de transformación
9

10.
Incorporación de perfiles con
carga tecnológica
El punto de vista experto //
Se trata de una preocupación actual, real y tangible de las grandes compañías, que
destacan las dificultades encontradas para su incorporación.
● Escasez de oferta: perfiles tecnológicos, digitales, “techies”, “frikis”,..; profesiones Stem, ...
● Actitudinalmente inquietos, son autodidactas, en constante desarrollo para no “quedarse
atrás”, cultura hacker, software libre,...
● Laboralmente, valoran…
- La proposición de retos y la libertad para idear soluciones
- La flexibilidad en formas de trabajo, la innovación, ,...
- Sentirse útiles, ser relevantes, “ir más allá”
El principal reto para las grandes compañías es resultar atractivo para estos perfiles,
actitudinalmente distantes a una propuesta de valor más tradicional que asocian a
● Compañías encorsetadas, poco ágiles: dificultad de que “pasen cosas”.
● Donde “lo digital” no es transversal, sino “una parte de la compañía”.
● Procesos y herramientas definidos, rígidos y cerrados.
● Escaso margen de acción y cambio, frenos a su iniciativas y libertad.
● Escasa visibilidad de su perfil y de su trabajo.
10

11.
Nueva generación de trabajadores
La incorporación de una nueva generación de trabajadores al mercado laboral, más allá
de perfiles concretos, es una realidad para las grandes compañías.
Existe un acuerdo transversal sobre que la incorporación de este perfil de nuevo
trabajador, con características definidas, tanto a nivel individual como en su relación con
el trabajo, impactará en la organización de la compañías y en la propuesta de valor para
ellos.
La situación económica y laboral del país hace que esta generación aún no tenga gran
poder de elección (paro, poca experiencia, ...) y por tanto, no está forzando a cambiar los
modelos de trabajo a corto plazo. Si bien, a medio plazo se le atribuye gran poder de
transformación de los modelos de relación.
El reto con esta nueva generación de trabajadores, no está tanto en la incorporación, si
no en la retención y desarrollo de talento de estos nuevos perfiles, así como en el
aprovechamiento de sus actitudes para el necesario impulso de transformación.
El punto de vista experto // 11

12.
Nueva generación de trabajadores
Desde recursos humanos, se define a esta nueva generación como...
● A nivel individual…
- Inquietos, multitarea y multiskill y digitales
- Abiertos, globales, conocedores de distintas realidades, formas de hacer,...
- Menos egocéntricos y protagonistas que sus antecesores, miran más por lo
colectivo
- Valoran la honestidad y transparencia (en su relación con marcas, instituciones,...)
- Con cierta conciencia social: la importancia de los valores, la colaboración…
- Con una relación con el aprendizaje contínua
● A nivel laboral...
- El trabajo es una parte de su yo, les significa: no existe ruptura entre el “yo
profesional” y el “yo individual”, por lo tanto
- Debe ser coherente con sus valores
- Debe permitirles continuar con su desarrollo vital y profesional
- Valoran las relaciones laborales desde un modelo de beneficio mutuo: menor
valor de la estabilidad, el trabajo debe “aportarles algo más”
El punto de vista experto // 12

13.
Gestión de empleados actuales
El punto de vista experto //
En un contexto de cambio y de transformación digital de las compañías, donde el relevo
generacional es una realidad (natural, pero también impulsada por la crisis y la
necesidad de transformación), la gestión del empleado de más antigüedad y edad es un
reto para RRHH:
● Acostumbrado a modelos clásicos de relación con el empleo:
○ Basado en roles, jerarquías y tareas establecidas
○ Asociados a la presencia física, el salario y la estabilidad (un trabajo para toda la
vida)
● Puede presentar cierta resistencia a entornos de cambio y a los nuevos modelos de
relación con el trabajo de las nuevas generaciones.
Los grandes retos para la organización residen en:
● Facilitar la convivencia generacional
● Embarcarles en el proceso de transformación, o al menos evitar que lo frenen.
13

14.
Captación
&
Retención
Estos perfiles generan retos específicos…
El punto de vista experto //
· Resultar atractivos para estos perfiles
· Comunicación de valores
· Redefinición de puestos, ajustándolos a sus exigencias.
· Identificación de fuentes de captación
· Procesos de onboarding inspiradores
· Autonomía y estimulación.
Los retos que plantean estas realidades para Recursos Humanos son:
· Herramientas de identificación de talento
· Control del desarrollo del desempeño
· Definición de planes de carrera
· Desarrollo del sentimiento de pertenencia
· Visibilización de la contribución al objetivo común
· Rol como dinamizadores del cambio.
· Evitar los frenos
· Redefinir procesos, puestos, destrezas… para el nuevo
contexto.
· Herramientas de diagnóstico
· Facilitar herramientas de gestión y control del cambio, ...
· Orientación Customer-Centric.
Extracción de talento
&
Desarrollo del
compromiso
Gestión
del
cambio
Gestión de los empleados
actuales en un contexto de
cambios y transformación digital
Incorporación de nuevos perfiles
profesionales: techies, digitales,
Stem,...
Inclusión de una nueva
generación de trabajadores:
Millenials
14

15.
¿Y desde las start-ups?
El punto de vista experto //
Algunos rasgos caracterizan la gestión de recursos humanos desde la perspectiva
de los start-ups:
• Acuden a perfiles particularmente demandados: conscientes de la gestión
desde la escasez.
• Compiten en un mercado más globalizado (sus trabajadores son demandados
también en el extranjero), y contra las grandes compañías que buscan talento
digital.
• Sus procesos de trabajo son más frágiles y la gestión del conocimiento más
débil: el impacto de un abandono es más alto.
• Claras diferencias entre perfiles: técnicos, de más compleja
captación&gestión, frente a comerciales&administración, más sencillos.
• Desafío de la gestión de compañías en rápido crecimiento: procesos, gestión
recursos humanos, seniorización...
Las start-ups aparecen como el prototipo del nuevo modelo de
relación emergente con los perfiles más demandados, y
demandantes.
15

16.
En términos de modelo, su respuesta es..
El punto de vista experto //
Salario competitivo: en los umbrales altos del mercado, pero siendo conscientes de
que no pueden igualar las estrategias agresivas de captación de las grandes
empresas en búsqueda de talento digital.
Atractivo del Proyecto: “Con lo que no va a poder competir conmigo nunca una gran
empresaconsolidada es con la idea de que aquí estamos creando algo rupturista y
novedoso. Eso no van a poder copiarlo”
Dependiendo del origen y trayectoria de la compañía, sistemas de participación
societaria.
La necesidad de estar insertos como
compañía en el ecosistema para
atraer talento.
La evaluación por objetivos y a corto vs otros criterios/sistemas de supervisión.
Autonomía: individual y de equipos.
Apuesta por la confianza.
Impulso del ownership de proyectos & productos.
Flexibilidad en el vínculo (sometido a la evaluación por objetivos): físico, horario, temporal…
Modelo de Retención
Modelo de Gestión
Modelo de Captación
Visibilidad
Procesos ágiles de captación y onboarding
16

17.
17
Encuesta a la Generación Y
3

18.
Descripción
de la
muestra
Tiempo trabajando en la empresa
Menos de 6 meses – 6,0%
6 meses a 1 año – 8,2%
1 año – 11,4%
2 años – 16,4%
3 años – 11,7%
4 años – 8,2%
5 o más años – 38,1%
Género
Hombre – 50%
Mujer – 50%
Edad
24 a 29 años – 32,8%
30 a 35 años – 67,2%
Sector
Agricultura – 0,7%
Construcción – 2,2%
Industria – 14,2%
Servicios – 82,8%
Nivel educativo
FP grado superior – 5,7%
Estudios de grado medio – 17,4%
Licenciaturas o grados – 72,9%
Doctorado – 4,0%
Encuesta a Generación Y // 18

19.
Producción – 9,0%
Marketing/Comunicación – 2,2%
Comercial / Ventas – 9,2%
Atención al cliente – 7,5%
Recursos Humanos / Formación – 4,7%
Finanzas / Contabilidad – 7,0%
Informática – 23,1%
Organización/control de gestión – 5,0%
Administración – 6,5%
Otras áreas – 25,9%
Área de trabajo
Puesto de trabajo
Empleado (con jefes y sin subordinados) –
62,7%
Encargado, jefe de taller o de oficina, capataz
o similar– 7,5%
Mando intermedio – 29,6%
Director de pequeña empresa, departamento
o sucursal – 0,2%
Salario anual bruto
Hasta 9.000€ – 3,2%
9.001 a 12.000€ – 5,7%
12.001 a 15.000€ – 6,7%
15.001 a 17.000€ – 3,5%
17.001 a 20.000€ - 8,0%
20.001 a 25.000€ - 17,7%
25.001 a 30.000€ - 18,7%
30.001 a 35.000€ - 12,4%
35.001 a 40.000€ - 6,2%
40.001 a 45.000€ - 2,5%
45.001 a 50.000€ - 1,5%
Más de 50.000€ - 1,5%
Prefiero no contestar – 12,4%
Descripción
de la
muestra
19Encuesta a Generación Y //

20.
A lo largo del informe se
utilizará como variable de
análisis la autopercepción
que los jóvenes tienen sobre
el propio dominio de la
tecnología.
Variable
construida
sobre…
Autopercepción
tecnológica:
¿Cómo se ha construido?
Pregunta origen
La construcción de esta variable
surge de la pregunta
“Pensando en el día a día de su trabajo
¿cómo te definirías a ti mismo?”
El respondiente debe posicionarse
en escalas de 1 a 5 con extremos
contrapuestos. El caso de la
autopercepción tecnológica surge
de la escala siguiente:
(1) Incómodo usando tecnología
(5) Domino la tecnología
Niveles de autopercepción
tecnológica construidos
(1) Incómodo usando
tecnología
(2)
(3)
(4)
(5) Domino la tecnología
POCO
TECNOLÓGICOS
18,2%
TECNOLÓGICOS
31,6%
MUY
TECNOLÓGICOS
45,8%
20Encuesta a Generación Y //

21.
Captación de talento y contratación
La Generación Y ante el empleo3.1
21

22.
10%
4%
5%
5%
7%
10%
11%
12%
13%
22%
37%
48%
66%
Otros con <4% de casos
Haciendo becas
Asociaciones, Colegios profesionales
Organismos Públicos (p.ej. SEPE)
Agencias de colocación o trabajo temporal
Búsqueda general en google (noticias, webs de
empresas, etc.)
Personas que trabajan en empresas de tu interés
Bolsa de trabajo
Entrega de currículum en mano
Contactos/ Relaciones personales en general
Enviando currículum por email
LinkedIn u otras redes sociales de empleo
En webs de búsquedas de empleo (Infojobs,
Infoempleo, etc.)
La generación Y ante el empleo //
Infojobs y LinkedIn, la referencia en la
búsqueda de empleo
A la hora de buscar empleo, ¿qué canales utilizas?
Base: 402
¿En cuáles de ellas tienes un perfil abierto?
23%
6%
6%
12%
14%
21%
22%
37%
93%
Otros con <5% de casos
Ticjob
Laboris
Tecnoempleo
Monster
Job and talent
Infoempleo
Infojobs
Base: 267
53,7% 42,3%
<20K >20K33,9% 53,9%
Los hombres y los que
ganan más de 20 mil euros
anuales son más activos
en LinkedIn
La búsqueda de empleo
mediante webs
especializadas se ha
estandarizado entre todo
tipo de trabajadores.
Infojobs lidera claramente el
sector.
Los canales digitales ocupan las primeras preferencias en la búsqueda de empleo en la
generación Y.
22

23.
La generación Y ante el empleo //
8 de cada 10 encontrarían un empleo de su
agrado en menos de 3 meses
58%
29%
13%
Solo tuve la oferta de la empresa donde trabajo
Tres o más empresas me ofertaron y tuve que elegir una
Dos empresas me ofertaron y elegí una
El 42% de los
jóvenes pudo
elegir entre
más de una
oferta laboral
En tu último proceso de búsqueda de empleo ¿contaste
con más de una oferta de empleo y tuviste que elegir?
Un 39% creen que
encontrarían empleo de
su interés en un mes.
Si mañana tuvieras que buscar un nuevo empleo ¿cuánto tiempo
tardarías en encontraruno de tu agrado?
Base: 402 Base: 402
4%
5% 5%
25%
19%
14%
13%
5%
0%
10%
20%
30%
1
semana
2
semanas
3
semanas
1 mes 2 meses 3 meses 6 meses 1 año
23

24.
La generación Y ante el empleo //
A más destreza tecnológica, más optimismo sobre la
oferta laboral
% jóvenes trabajadores que consideran que tardarían entre una semana
y dos meses en encontrar un empleo de su agrado
¿A quiénconsideramos tecnológicos?
¿Cómo te definiríasa ti mismo?
1 incómodo usando tecnología 5 domino la tecnología
2
3
4
1+2+3 Pocotecnológicos
18,2%(73)
4 Tecnológicos
36,1%(145)
5 Muy tecnológicos
45,8%(184)
63%
57%
47%
Muy tecnológicos Tecnológicos Poco tecnológicos
24

25.
La generación Y ante el empleo //
Su deseo es trabajar en empresas con foco en
tecnología, innovadoras e internacionales
¿Qué tipo de empresa prefieres para trabajar?
Base: 402
Los perfiles tecnológicos las
prefieren aún más tecnológicas,
innovadoras, grandes e
internacionales que el resto de
miembros de su generación
Poco tecnológicosTecnológicosMuy tecnológicos
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1 Con
procedimientos
muy definidos
2 3 4 5 Innovadora
media
3,54
3,59
3,54
3,41
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1 La
tecnología no
es relevante
2 3 4 5 Focalizada
en tecnología
media
3,84
4,083,773,37
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1 Local 2 3 4 5
Internacional
media
3,50
3,51
3,62
3,25
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1
Pequeña
2 3 4 5
Grande
media
3,44
3,57
3,41
3,15
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1 Con muchos
años de
antigüedad
2 3 4 5 Joven o de
reciente
creación
media
2,91
2,90
2,96
2,85
Innovación Tecnología
Internacionalización Tamaño Antigüedad
25

26.
La generación Y ante el empleo //
A la mayoría de los trabajadores de la
generación Y les gusta su actual trabajo
A 6 de cada 10 le gusta su trabajo y lo quiere conservar. Motivos económicos y de crecimiento
profesional son los principales argumentos para querer cambiar.
Base: 402
60%
15%
12%
6%
8%
El trabajo que tienes hoy, ¿es el que te
gustaría tener dentro de un año?
* Poco tecnológicos
13,7%
60%
Sí, me gusta y quiero
conservarlo más
tiempo
15%
No, porque no gano
lo suficiente
12%
No, porque no me
permite crecer
profesionalmente
6%
No, porque no me
permite conciliar
con mi vida personal
8%
No, pero por
otros motivos
26

27.
La generación Y ante el empleo //
Más de la mitad de la generación Y prefiere una
relación larga con su empresa
Hasta el 40% de los jóvenes se ve trabajando en el mismo empleo 5 o más años, y un 26%
como máximo un año.
Base: 402
¿Cuánto tiempo te ves trabajando
en tu actual empresa?
30%
Lo veo como un
empleo de mucha más
duración
8%
Medio año más
18%
Hasta1 año más
21%
Hasta2 años más
12%
Hasta3 años más
2%
Hasta4 años más
10%
Hasta5 años más
<30
≥30
Los más jóvenes quieren
una relación más corta
(sumatorio de medio, 1 y 2 años más)
64,4%
37,7%
Menos de 30 años
30 o más años
27

28.
Si busca nuevo empleo, en general es en el mismo sector (22,1%).
Dos de cada tres no están buscando empleo
La generación Y ante el empleo //
22%
5% 8%
66%
Sí, en el mismo sector Sí, en otro sector Sí, pero me es
indiferenteel sector
No
Actualmente ¿estás buscando empleo?
Base: 402
28

29.
La generación Y ante el empleo //
% de sí solo +
acompañado
xyz
xyz
El emprendimiento es una opción real pero
minoritaria En los últimos años ,¿te has planteado seriamente la opción de emprender?
Nunca ha sido
una opción
real para mí
63%
Sí, yo
solo/a
17%
Muy tecnológicos
41,8%
Sí, con
compañeros/as
20%
Tecnológicos
35,8%
Poco tecnológicos
28,7%
Además del nivel tecnológico, el
género se muestra relacionado con
el emprendimiento.
Base: 402
45,3%
29,3%
% de sí solo + acompañado
Género y nivel tecnológico afectan a la disposición al emprendimiento
29

30.
La generación Y ante el empleo //
Emprender se sustenta en la aspiración de ser sus
propios jefes, hacer realidad sus ideas y la precariedad
del mercado laboral
Base: 148
Las mujeres se ven altamente
motivadas por la opción de gestionar
su propio tiempo y conciliar (17,2%
frente al 2,2% de hombres).
Los bajos salarios del mercado
impulsan más a los más mayores (30
a 35 años – 15,2%) que a los más
jóvenes (24 a 29 años – 4,1%).
Trabajar para sí mismo motiva mucho más a los que
ganan más de 20k euros anuales (21,6%), mientras que
entre los que ganan menos gana relevancia los motivos
relacionados con el paro&escasa oferta laboral (26,8%) y
gestionar su propio tiempo (14,6%).
¿Qué motivos te llevaron a planteártelo en serio?
20%
16% 16%
12%
10%
8%
7% 6% 5% 5% 3% 2% 2%
14%
Trabajar para
mí mismo /
ser mi jefe
Realizar
propias ideas
o sueños /
trabajar en lo
que me gusta
Poca o mala
oferta laboral
/ haber
estado en
paro
Bajos salarios Realización
profesional /
querer crecer
Gestionar mi
tiempo/
conciliar
Faltade
motivaciónen
mi trabajo /
por estar
insatisfecho
Tener una
experiencia
diferente /
reto
Oportunidad
de proyecto
interesante
Asegurar mi
futuro /
depender de
mi mismo
Me gusta
emprender/
satisfacción
de emprender
Tener
ingresos extra
Innovar /
Mejorar algo
que ya existe
Otros con
<2%de casos
Base: 148
30

31.
Los aspectos que deciden qué oferta elegir
Preferencias en la elección de empleo3.2
31

32.
Es una técnica estadística que
sirve para medir la importancia
relativa de un conjunto de
atributos o variables para un
target concreto. Lo hace
imitando la forma en que se
toman las decisiones en la
realidad, comparando pocas
alternativas, descartando las
peores y quedándose con la
mejor alternativa.
Elegir empleo,
factores de
decisión
Maxdiff:
QUÉ NOS PERMITE ESTE ANÁLISIS
Naturalidad
El encuestado sigue el mismo
proceso que en una toma de
decisión real.
Discrimina bien preferencias
Favorece que no haya empates
entre los diferentes atributos.
No hay una escala, las cuales en
ocasiones tienen significados
diferentes según el encuestado.
Permite medir el orden y la
intensidad de las preferencias.
MEJORA LA CALIDAD DE LOS DATOS
Preferencia en la elección de empleo //
¿Qué aspecto tendría más
importancia y cuál el que menos a
la hora de elegir un nuevo empleo?
Menor importancia Mayor importancia
EL SALARIO
SEGURIDAD LABORAL
CLIMA LABORAL
1
EL SALARIO
CARRERA PROF.
CLIMA LABORAL
2
....
Ejemplo de respuestas
32

33.
Preferencia en la elección de empleo //
Carrera profesional
Ascensos, evaluación del
desempeño, formación,
etc.
Elementos de decisión al elegir empleo
Análisis Maxdiff: variables empleadas en el análisis.
Condiciones laborales
Tipo de contrato,
beneficios sociales,
vacaciones, etc.
Salario
Retribución
económica.
Clima laboral
Ambiente con com-
pañeros y jefes,
lugar de trabajo
agradable, etc.
Seguridad laboral
Menos
posibilidades de
despido, sueldo fijo
y estable, etc.
Capacidad de motivarme
Lo que me gusta realizar
ese trabajo.
33

34.
34
La capacidad para motivar es casi tan importante como el
salario
Si el salario y la capacidad que tiene el trabajo para motivarle son los aspectos que mejor
valora la generación Y a la hora de elegir un empleo, la seguridad laboral y la carrera
profesional son los que menos influyen, a una gran distancia de los más influyentes.
Prioridades al elegir un empleo.
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0,0
0,2
0,4
0,6
Salario Capacidad de
motivarme
Condiciones
laborales
Clima laboral Seguridad
laboral
Carrera
profesional
Ratring
1 2 3 4
5
6
Preferencia en la elección de empleo //

35.
-1,2
-1,0
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0,0
0,2
0,4
0,6
Salario Capacidad de
motivarme
Condiciones
laborales
Clima laboral Seguridad
laboral
Carrera
profesional
Rating
Hasta 20.000€ Más de 20.000€ Total
Base: 402 para el total. Se excluyen en el gráfico 50 casos de “prefiero no
contestar”
Las dos primeras prioridades para los que menos ganan (<20k) son
la capacidad para motivarle y el clima laboral, pero con poca
distancia con el salario y las condiciones laborales. Otorgan muy
poco valor (particularmente en contraste con los que están siendo
remunerados con más de 20k euros anuales) a la carrera
profesional.
Los más frágiles en el mercado laboral (mujeres, poco tecnológicos, mayores de 30
años y más bajos salarios) otorgan mayor relevancia a los aspectos relacionados
con el riesgo (condiciones laborales y seguridad laboral)
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0,0
0,2
0,4
0,6
Salario Capacidad de
motivarme
Condiciones
laborales
Clima laboral Seguridad
laboral
Carrera
profesional
Rating
Hombre Mujer
Rating= (veces más importante – veces menos importante) / base
Género Ingresos
Base: 402 Base: 402
El análisis de las preferencias según género identifica dos aspectos
fundamentales de distinción entre hombres y mujeres. Las mujeres
otorgan mayor importancia que los hombres a la hora de elegir
empleo a las condiciones laborales (variable más importante para
ellas) y a la seguridad laboral (aunque ocupa el quinto lugar de sus
preferencias), perdiendo relevancia el resto de factores (con pocas
diferencias, eso sí, en la capacidad de motivación).
Preferencia en la elección de empleo // 35

36.
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0,0
0,2
0,4
0,6
Salario Capacidad de
motivarme
Condiciones
laborales
Clima laboral Seguridad
laboral
Carrera
profesional
Rating
Muy tecnológicos Tecnológicos
Poco tecnológicos Total
Los más jóvenes y tecnológicos tienen mayor preferencia por los aspectos más
emocionales (capacidad para motivarme y clima laboral)
Rating= (veces más importante – veces menos importante) / base
Autopercepción tecnológica
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0,0
0,2
0,4
0,6
Salario Capacidad de
motivarme
Condiciones
laborales
Clima laboral Seguridad
laboral
Carrera
profesional
Rating
24-29 años 30-35 años Total
Edad
La cohorte de edad dentro de la propia generación se asocia a
grandes diferencias a la hora de dar prioridades cuando se elige un
empleo. Si la franja 24-29 tiene en su top two la capacidad que el
empleo tiene para motivarle y el clima laboral, para los de 30 o más
años está compuesto por el salario y las condiciones laborales.
Los miembros de la generación Y poco tecnológicos valoran por encima
de la media las condiciones laborales y la seguridad laboral. Sin
embargo, le preocupa menos que la media la capacidad para motivarle
que tiene el empleo, así como el clima laboral.
Base: 402 Base: 402
Preferencia en la elección de empleo // 36

37.
Qué le pide la generación Y a la empresa
Nueva generación. Nuevos perfiles3.3
37

38.
Nueva generación. Nuevos perfiles //
1 2 3 4 5Incómodo usando tecnología Dominolatecnología
4,24
1 2 3 4 5Calculador Honrado / sincero
3,96
1 2 3 4 5Pesimista antelasdificultades Optimistaantelasdificultades
3,74
1 2 3 4 5Acomodado Con espíritu desuperación
3,66
1 2 3 4 5Desmotivado Motivado
3,64
1 2 3 4 5Orientadoaloseguro Flexibleal cambio
3,60
1 2 3 4 5Conformista Innovador / creativo
3,51
1 2 3 4 5Disciplinado Con iniciativapropia
3,28
1 2 3 4 5Orientadoami propia carreraprofesional Altruista/ colaborador
3,26
Escala 1 a 5
En su día a día laboral se describen, además de afines a la
tecnología, como honrados, optimistas, motivados,
flexibles…
Además de dominadores de la
tecnología, se consideran trabajadores
honrados, optimistas ante las
dificultades, con espíritu de
superación, motivados y flexibles al
cambio.
Sin embargo, no se posicionan con
tanta rotundidad en el eje disciplina –
iniciativa propia, ni en el de orientación
a la propia carrera profesional –
altruismo.
Pensando en el día a día de tu trabajo, ¿cómo te definirías a ti mismo?
Base: 402
38

39.
39Nueva generación. Nuevos perfiles //
Los más tecnológicos tienen un perfil aún más definido,
y marcan el discurso sobre cómo es la generación Y
Los perfiles que se perciben como más
tecnológicos se definen a sí mismos como
más flexibles, innovadores, con mayor
espíritu de superación, optimistas, motivados
y honrados que el segmento de la generación
con un perfil poco tecnológico.
Por lo tanto, los “tecnológicos” son los que
están marcando con mayor fuerza el carácter
de toda la generación.
* Ejes con diferencias significativas en las medias de “nivel tecnológico”
** No se incluye en el gráfico el grupo “tecnológico”
1 Escala 5
1 5
Pensando en el día a día de tu trabajo, ¿cómo te definirías a ti mismo?
Orientado a lo seguro Flexible al cambio3,25 3,83
Conformista Innovador / creativo3,12 3,75
Acomodado Con espíritu de superación3,22 3,85
Pesimistaante las dificultades Optimista ante las dificultades3,19 4,01
Desmotivado Motivado3,14 3,85
Calculador Honrado / sincero3,63 4,04
Muy
tecnológicos
Poco
tecnológicos
Base: 402

40.
40Nueva generación. Nuevos perfiles //
En el día a día, optan por el cambio y la proactividad, que
convive con un deseo de estabilidad y comodidad.
PROACTIVIDAD
Tener un solo líder al que
reportar
1 5
3,63
Participar en decisiones y
liderar mi propio trabajo
Trabajar de forma similar a lo largo del
tiempo sin apenas cambios
1 5
3,99
Evolucionar con el trabajo,
que haya reto de progresar
Tener procesos y herramientas
definidos
1 5
3,33
Sentirme libre de idear
soluciones
Base: 402
RETRIBUCIÓN&EXIGENCIA
Retribución económica
1 5
2,50
Reconocimiento público del
desempeño profesional
Tener estabilidad laboral
1 5
2,07
Encadenar contratos más cortos que me
permitan hacer otras cosas o afrontar otros
proyectos
Sentirme cómodo en el día a día
1 5
2,45
Sentirme exigido
¿Cómo te posicionas entre estos dos modos de trabajar?

41.
Nueva generación. Nuevos perfiles //
El horario flexible resulta más relevante que el
teletrabajo. Se apuesta por el trabajo en equipo y la
afinidad con los valores de la compañía.
Estar en una empresa grande y
prestigiosa
1 5
3,28
Sentir que la empresa y yo
tenemos los mismos fines /
valores
Base: 402
COMPROMISOEN RELACIÓN LABORAL
Trabajar de forma individual
1 5
3,63
Trabajar en equipo
Comprometerme solo en
mi jornada laboral
1 5
3,20
Comprometerme con el
proyecto y objetivos
FLEXIBILIDAD/ CONCILIACIÓN
Trabajar en la oficina o
centro de trabajo
1 5
3,11
Trabajar a distancia donde
mejor me viene
Cumplir un horario fijo
1 5
3,51
Trabajar en horario flexible
Tener compañeros con perfiles
muy similares al mío
1 5
2,94
Tener compañeros con muy
diferente perfil al mío
41
¿Cómo te posicionas entre estos dos modos de trabajar?

42.
Cumplir un horario fijo Trabajaren horario flexible
Tener compañeros con perfiles muy similares al
mío
Tener compañeros con muy diferente perfil al mío
Tener un solo líder al que reportar Participaren decisiones y liderar mi propio trabajo
Retribución económica
Reconocimiento público del desempeño
profesional
Trabajaren la oficina o centro de
trabajo
Trabajara distancia donde mejor me viene
Trabajarde forma individual Trabajaren equipo
Tener estabilidad laboral
Encadenar contratos más cortos que me permitan
hacer otras cosas o afrontar otros proyectos
Comprometerme solo en mi jornada
laboral
Comprometerme con el proyecto y los
objetivos
Trabajarde forma similar a lo largo del
tiempo sin apenas cambios
Evolucionar con el trabajo, que haya reto de
progresar
Tener procesos y herramientas
definidos
Sentirme libre de idear soluciones
Estar en una empresa grande y prestigiosa
Sentir que la empresa y yo tenemos los mismos
fines/valores
Sentirme cómodo en el día a día Sentirme exigido
42Nueva generación. Nuevos perfiles //
La percepción de capacitación tecnológica afecta
principalmente a la forma de entender el trabajo desde el
punto de vista de la seguridad laboral
1 2 3 4 5
Poco tecnológicosMuy tecnológicos Ordenados de mayor a menor media / * No se incluye en los datos del grupo “tecnológico”

43.
43Nueva generación. Nuevos perfiles //
Género, edad e ingresos impactan en diversos
aspectos sobre cómo les gusta trabajar
Cumplir un horario fijo
(1) vs trabajar en horario
flexible (5). La variable
salario indica que los
que ganan más de 20k
euros se interesan en
mayor medida por el
horario flexible (3,67)
que los que ganan hasta
20k euros (3,20).
Trabajar en centro de
trabajo (1) vs trabajar a
distancia donde mejor
me viene (5). La
flexibilidad espacial es
más relevante para la
franja de edad más
elevada (30 a 35 años;
3,26) y de los que ganan
más de 20k euros (3,28).
Sentirme cómodo en el día
a día (1) vs sentirme
exigido (5). Las mujeres son
las que se decantan en
mayor medida por sentirse
cómodas en el día a día
(2,20 frente al 2,71 de
hombres), al igual que los
que ingresan menos de 20k
euros anuales (2,22 frente
a 2,55).
Además del nivel tecnológico,
existe relación entre el salario
y la forma de interpretar el
horario, la flexibilidad
espacial con la edad y el
salario, y la exigencia laboral
con el género y el salario.

44.
44Nueva generación. Nuevos perfiles //
El uso de la tecnología en la empresa aparece como un potente
motivador
Muy
positivame
nte
33%
Positivame
nte
42%
Ni positiva
ni
negativame
nte
22%
Negativam
ente
1%
No se usa
tecnología
digital en mi
trabajo
3%
El uso de la tecnología digital en el trabajo
¿Cómo dirías que te motiva?
¿En algún momento has planteado a tu
empresa alguna mejora / innovación o el uso
de cualquier tipo de tecnología?
Sí, y se
implementó
27%
Sí, pero no
se
implementó
23%
No
50%65,7%
83,6%
El uso de tecnología también les motiva
más a los que ingresan a partir de 20k euros
anuales (80,2% de positivamente y muy
positivamente frente a 66,9%). De igual
manera ocurre con los “muy tecnológicos”,
ascendiendo a 82,7% frente al 54,8% de los
“poco tecnológicos”.
También son más activos los
hombres a la hora de proponer
mejoras de tipo tecnológico en sus
empresas.
43,8%
57,3%
Yo aporto
más a la
empresa
35%
La empresa
me aporta
más a mí
24%
Ambos
estamos al
mismo nivel
de tecnología
digital
41%
En el empleo de la tecnología para desempeñar
tu trabajo ¿tu empresa te aporta aspectos como
conocimientos, herramientas, hábito de uso, o
erestú quien le aporta más a la empresa?
29,4%
40,8%
Además de los hombres, también
consideran que aportan más a su
empresa a nivel tecnológico los “muy
tecnológicos” (44,6%), frente a los
tecnológicos (26,9%) o poco tecnológicos
(27,4%).

45.
Empleo y Género
Búsqueda de empleo
Los hombres son más activos en LinkedIn u otras RRSS de empleo.
53,7% 42,3%
Emprendimiento
Los hombres están más predispuestos al emprendimiento.
45,3% 29,3%
Razones para emprender
Las mujeres se ven altamente atraídas por la opción de gestionar
su propio tiempo y conciliar.
17,2%2,2%
Preferenciasen la elección de empleo
Las mujeres otorgan mayor importancia que los hombres a la hora de
elegir empleo a las condiciones laborales y a la seguridad laboral.
Qué buscan de un trabajo
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0,0
0,2
0,4
0,6
Salario Capacidad de
motivarme
Condiciones
laborales
Clima laboral Seguridad
laboral
Carrera
profesional
Rating
Hombre Mujer Total
Las mujeres son las que se decantan en mayor medida por sentirse
cómodas en el día a día.
2,7 2,2*
Uso de tecnología en la empresa
El uso de la tecnología les motiva más a los hombres.
Son más activos los hombres a la hora de proponer
mejoras de tipo tecnológico en sus empresas.
Los hombres también consideran que aportan más a su
empresa a nivel tecnológico.
65,7%83,6%
43,8%57,3%
29,4%40,8%
Los hombres son más tecnológicos, usan más RRSS de búsqueda de empleo y están más abiertos al emprendimiento.
En cambio, las mujeres valoran en mayor medida la seguridad, comodidad y buenas condiciones laborales en el trabajo.
*En escala 1 a 5, donde 1 es “Sentirme cómodo en el día a día” y 5 “Sentirme exigido”.
Base: 402
Base: 148
45Nueva generación. Nuevos perfiles //

46.
Transformarse para desarrollar y retener el talento
Un trabajador distinto,
¿para una nueva empresa?3.4
46

47.
La empresa ante la Generación Y3.4.1
47

48.
2%
3%
10%
12%
13%
17%
19%
21%
22%
31%
33%
41%
48%
No lo sé
Otro tipo de empresa
Transparente
Diferente
Conformista
Comprometida con los empleados
Pionera
Comprometida con la sociedad
Joven
Tradicional
Innovadora
Líder del sector
Internacional
48La empresa ante la Generación Y //
Una buena parte de la generación Y cumple sus expectativas
respecto de trabajar en empresas innovadoras e internacionales
¿Cómo definirías a tu empresa?
El perfil tecnológico está
trabajando en mayor medida en
el tipo de empresa en el que le
gustaría trabajar al conjunto de
su generación.
50% 37%
44% 32%
38% 23%
Muy
tecnológicos
Poco
tecnológicos
Los jóvenes de la generación Y
aspiran a trabajar en empresas
tecnológicas, innovadoras e
internacionales, y una gran
parte de ellos lo está
consiguiendo: el 48% trabaja en
empresas que considera
internacionales y el 33% en
empresas que califican como
innovadoras.
Base: 402

49.
49
Comparación de perfiles actitudinales
Anteriormente, se explica la
autopercepción como
trabajadores de la generación Y
pero, ¿coincide con la imagen
que tienen de las empresas
donde trabajan?
Hemos realizado el ejercicio de
contrastar el autoperfil
actitudinal de la generación Y
con la percepción que tienen
acerca de las compañías donde
trabajan.
Comparamos
8 ejes
Tecnología
Optimismo en dificultades
Innovación vs conformismo
Espíritu de superación vs
estar acomodada
Flexibilidad vs seguridad
Capacidad de motivar
Clara con empleados vs
calculadora con empleados
Colaboradora con empleados vs
orientada a solo a sus beneficios
La empresa ante la Generación Y //

50.
¿Cómo dirías que es tu empresa? Vs ¿cómo te definirías a ti mismo?
50
Existe un gap particularmente intenso en flexibilidad, capacidad de
motivación, orientación a beneficios y honrada/sincera.
Escala 1 a 5
Como era esperable, la imagen de sus
empresas es peor que la que tienen de
sí mismos.
Existe una brecha particularmente
pronunciada en algunos conceptos:
mientras que en tecnología, innovación
o acomodada las diferencias son
menores, se incrementan en aspectos
que tienen que ver con la
honradez/sinceridad con sus
empleados, orientación al propio
beneficio o motivación.
1 2 3 4 5No seapoyaentecnología Basada enelusodetecnología
3,63
1 2 3 4 5Pesimista antelasdificultades Optimistaantelasdificultades
3,40
1 2 3 4 5Conformista Innovadora/ creativa
3,24
1 2 3 4 5Acomodada Con espíritu desuperación
3,14
1 2 3 4 5Orientadoaloseguro Flexibleal cambio
2,96
1 2 3 4 5Desmotivaatrabajadores Motiva a trabajadores
2,76
1 2 3 4 5Calculadora con empleados Honrada / sincera con empleados
2,50
1 2 3 4 5Orientadaasuspropiosbeneficios Altruista/ colaboradora con losempleados
2,35
4,24
3,74
3,51
3,66
3,60
3,64
3,96
3,26
Base: 402
La empresa ante la Generación Y //

51.
51
La generación Y comparte con su empresa la visión sobre el
trabajo en equipo y sobre la importancia de la tecnología
digital
También están alineados respecto de la diversidad en los equipos, la autonomía en el trabajo y la importancia del
ambiente en la oficina.
Trabajo en equipo. Importancia de la
tecnología digital en la
empresa.
Diversidad en los
equipos.
Autonomía en el
trabajo.
Importancia del
ambiente de la oficina.
Teniendo como referencia la forma de actuar de tu empresa, ¿crees que comparte contigo tus ideas o visión sobre los siguientes ítems?
% de “misma visión” (solo ítems con % superiora 50%)
Visión diferenteMismavisión
Base: 402
La empresa ante la Generación Y //
37,3%
62,7%
39,3%
60,7%
47,0%
53,0%
47,8%
52,2%
48,3%
51,7%

52.
52
Empresas y trabajadores jóvenes están lejos de encontrarse en la
forma de reconocer la valía, comunicación en la empresa, la
flexibilidad…
Teniendo como referencia la forma de actuar de tu empresa, ¿crees que comparte contigo tus ideas o visión sobre los siguientes ítems?
% de “visión diferente”(solo ítems con % superiora 60%)
Forma de reconocer
la valía y logros.
Flexibilidad espacial. Formación.
Visión diferenteMismavisión
El tiempo trabajado en la empresa es un elemento de desgaste y provoca mayores distancias en la visión de la mayoría
de ítems.
Autoridad y jerarquía.Autonomía para
trabajar en mis
propios proyectos.
Comunicación en la
empresa.
Base: 402
La empresa ante la Generación Y //
22,4%
77,6%
34,6%
65,4%
35,3%
64,7%
37,6%
62,4%
37,5%
62,5%
38,3%
61,7%

53.
53
Las empresas en crecimiento se perciben como más
alineadas con ellos en todos los conceptos
La generación Y (trabajan en empresas de más de
100 empleados) trabaja en empresas
predominantemente en crecimiento.
Estancada
27,9%
En
crecimiento
60,7%
En decrecimiento
6,0%
No lo sé
5,5%
¿En qué fase se encuentra su empresa?
En
Decrecimien
to Estancada
En
crecimiento
Diferencia
(crec. - decr.)
Autonomía paratrabajar en tus propios
proyectos o ideas 12,5% 25,0% 45,9% 33,4%
Diversidad en los equipos 29,2% 45,5% 59,8% 30,6%
Trabajoen equipo 37,5% 56,3% 68,0% 30,5%
La autoridad y la jerarquía 16,7% 28,6% 44,3% 27,6%
Autonomía en el trabajo 33,3% 39,3% 58,2% 24,9%
Comunicación en la empresa 16,7% 25,0% 40,6% 23,9%
Flexibilidadhoraria 25,0% 44,6% 44,3% 19,3%
Formación 25,0% 30,4% 41,8% 16,8%
Forma de reconocer la valíay logros 12,5% 11,6% 27,9% 15,4%
Importancia del ambiente de la oficina 45,8% 42,9% 57,4% 11,6%
Importancia de la tecnología digital en la
empresa 54,2% 54,5% 63,9% 9,7%
Flexibilidadespacial (trabajaren remoto) 33,3% 27,7% 39,8% 6,5%
Teniendo como referencia la forma de actuar de tu empresa ¿crees que comparte contigo tus ideas o visión sobre
los siguientes ítems?
% de “misma visión”
Base: 380 (excluidos “no lo sé”)
Base: 402
La empresa ante la Generación Y //

54.
Compromiso y satisfacción con la empresa3.4.2
54

55.
55Compromiso y satisfacción con la empresa //
4 de cada 10 jóvenes se siente ayudado por la empresa en su
desarrollo profesional
Sin embargo, la misma proporción piensa que la empresa le es indiferente para su desarrollo profesional, y
uno de cada 6 piensa que le perjudica.
Base: 402
¿Consideras que tu empresa te ayuda o te perjudica en tu desarrollo profesional?
Me ayuda a crecer
43%
Ni me ayuda ni me perjudica
41%
Perjudica mi crecimiento
16%
GLOBAL

56.
56
La aportación de la empresa al crecimiento profesional se
desploma a partir de los tres años
A partir de 1 año en la compañía, la percepción de sentirse ayudado en el desarrollo profesional comienza a
disminuir progresivamente hasta que, alcanzados los cinco años, solo lo piensa 1 de cada 4, con una
relevante caída a partir de los 3 años.
Base: 402
TIEMPO EN LA EMPRESA, % de “me ayuda a crecer”
61%
26%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Menos de 6
meses
De 6 meses
a 1 año
1 año 2 años 3 años 4 años 5 o más
años
Compromiso y satisfacción con la empresa //

57.
57
El compromiso con la compañía está relacionado con el nivel
tecnológico y con la posibilidad de elegir empleo
Salario, edad o género no muestran impacto significativo en el compromiso. Sí la tiene, sin embargo, la
capacitación tecnológica y la capacidad de encontrar empleo.
0%
10%
20%
30%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Se detectan dos factores relacionados con el
compromiso de la generación Y con sus empresas.
El primero es el nivel tecnológico: a mayor nivel
tecnológico mayor es el compromiso con la empresa.
Los muy tecnológicos presentan una media de 7,1,
mientras que los poco tecnológicos la tienen en 6,03.
La posibilidad de elegir una de entre varias ofertas de
empleo en firme también se asocia al nivel de
compromiso. Así, si el joven trabajador tuvo 3 o más
ofertas, su compromiso con la compañía asciende
hasta 7,46 sobre 10, por los 6,38 de los que solo
tuvieron una única oferta. Los trabajadores más
difíciles de captar presentan una mayor fidelidad.
Variable como la edad o el género no muestran una
correlación significativa con el compromiso. El salario
la tiene, pero con una intensidad muy baja.
¿Cómo de comprometido estás con tu empresa? (escala de 0 a 10)
media
6,74
Base: 402
De 7 a 10
63,7%
Compromiso y satisfacción con la empresa //

58.
Mi desarrollo profesional
0%
10%
20%
30%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
58
La satisfacción de los jóvenes con su empresa es menor que su
compromiso
Las relaciones humanas (compañeros y jefes) son los aspectos con los que más satisfechos están. El salario,
el que menos satisfacción genera.
¿Cómo de satisfecho estás con tu empresa? (escala de 0 a 10)
media
¿Cómo es tu satisfacción en tu actual empresa con cada uno
de los siguientes aspectos? (escala de 0 a 10) (media)
Cómo la empresa se comunica conmigo
El salario que tengo
La relación con mis compañeros
La relación con mis jefes/responsables
La cultura/valores de mi empresa
Cómo me permiten conciliar mi vida personal y laboral
5,98
Base: 402
De 7 a 10
51,3%
El 40% de los insatisfechos (0-4) espera estar fuera de su
empresa actual en menos de un año.
Compromiso y satisfacción con la empresa //
7,42
6,12
5,82
5,55
5,27
4,89
4,72

59.
59
Salario y tiempo en la compañía, dos elementos de desgaste
en la satisfacción con la empresa
A mayor nivel salarial o menor tiempo trabajando en la empresa, mayor es la satisfacción. Alcanza de media el
6,91 sobre 10 en los que ingresan más de 40k euros, y el 7,25 en los que llevan menos de 6 meses trabajando
en la empresa.
5,47
5,64
5,97
6,17
6,91
Hasta
12.000€
De 12.001 a
20.000€
20.001 a
30.000€
De 30.001 a
40.000€
Más de
40.000€
7,25
6,79
5,94
6,32
5,98
5,64 5,55
Menos de
6 meses
6 meses a
1 año
1 año 2 años 3 años 4 años 5 o más
años
Salario
¿Cómo de satisfecho estás con tu empresa? (escala de 0 a 10)
Tiempo en la compañía
Base: 352. Excluidos 50 casos “prefiero no contestar” Base: 402
Compromiso y satisfacción con la empresa //

60.
60
Es una técnica multivariante que
trata de explicar las variaciones
de una variable dependiente
(satisfacción general), a través de
las variaciones de un conjunto de
variables explicativas
(satisfacción con aspectos
concretos).
Esta técnica permite comprender
qué aspectos determinan en
mayor medida la satisfacción con
la empresa en la generación Y.
¿Qué es un análisis de
regresión lineal múltiple?
¿Qué aspecto incide más en la satisfacción general?
Para averiguarlo se ha realizado un análisis de regresión lineal que indica cuánto influye cada satisfacción con un elemento “parcial”
en la satisfacción general con la empresa.
¿Qué variables intentan explicar
la satisfacción global?
Mi desarrollo profesional
Cómo la empresa se comunica
conmigo
El salario que tengo
La relación con mis compañeros
La relación con mis jefes /
responsables
La cultura/valores de mi empresa
Cómo me permiten conciliar mi vida
personal y laboral
La satisfacción con…
En conjunto, estas 7
satisfacciones
parciales explican el
66% de la satisfacción
total con la empresa
Compromiso y satisfacción con la empresa //

61.
61
La cultura&valores de la compañía y la relación con los jefes
son los aspectos más importantes en la composición de la
satisfacción global con la empresa
Cómo me
permiten conciliar
mi vida personal y
laboral
6,5%
La relación con
mis compañeros
7,8%
Cómo la empresa
se comunica
conmigo
7,9%
Mi desarrollo
profesional
13,4%
El salario que
tengo
14,3%
La relación con
mis jefes /
responsables
23,5%
La cultura /
valores de mi
empresa
26,7%
Importancia de aspectos más influyentes en la satisfacción general.
Si una empresa quisiera tener satisfechos a
sus trabajadores de la generación Y, los dos
aspectos que tendría que cuidar por encima de
los demás son la satisfacción con la cultura y
los valores de la organización, y la satisfacción
con la relación que se mantiene con los jefes y
los responsables. Cualquier alteración en la
satisfacción de estos dos ítems impacta en
gran medida en la satisfacción general.
Compromiso y satisfacción con la empresa //

62.
62
La cultura y valores de la empresa, así como la relación con los
jefes claves para aumentar la satisfacción con la empresa
Cómo aumentar su satisfacción en la empresa
Compromiso y satisfacción con la empresa //
Variable que se incrementa un 20%
Valor
actual
Nuevo valor
(+1)
Incremento
satisfacción global*
Satisfacción global
final*
La cultura/valores de mi empresa 5,55 6,55 0,252 6,23
La relación con mis jefes/responsables 6,12 7,12 0,218 6,20
El salario que tengo 4,72 5,72 0,127 6,11
Mi desarrollo profesional 5,27 6,27 0,124 6,10
La relación con mis compañeros 7,42 8,42 0,088 6,07
Cómo la empresa se comunica conmigo 4,89 5,89 0,073 6,05
Cómo me permiten conciliar mi vida personal y laboral 5,82 6,82 0,056 6,03
* Manteniendo constantes las valoraciones de los otros atributos
Variable X + Incremento Variable X = Satisfacción global + Incremento Satisfacción global

63.
63
La generación Y elige trabajo por el salario y la motivación del
propio empleo, pero se mantienen satisfechos por la cultura y
valores de la empresa o por la relación con sus jefes
Cómo eligen trabajo Cómo se mantienen satisfechos
Salario1
Capacidad de motivación del empleo2
Condiciones laborales3
Clima laboral4
Seguridad laboral5
Carrera profesional6
La cultura y valores de la empresa1
La relación con sus jefes o superiores2
Salario3
Desarrollo profesional4
Cómo la empresa se comunica conmigo5
Relación con mis compañeros6
Cómo me permiten conciliar mi vida personal y laboral7
Compromiso y satisfacción con la empresa //

64.
El papel de los RRHH3.4.3
64

65.
65El papel de los RRHH //
El área de RRHH está presente en la práctica totalidad de las
empresas de más de 100 empleados
La gestión de documentación, informar sobre la empresa y la formación son las principales aportaciones de
estos departamentos a ojos de la generación Y.
Sí
89,8%
No
3,7%
No como tal,
pero las funciones las asume otra persona
(de otro departamento por ejemplo)
6,5%
Base: 402 31,5%
2,1%
7,0%
8,0%
8,5%
9,3%
12,1%
12,9%
12,9%
13,2%
14,2%
17,8%
26,1%
28,9%
33,1%
Ninguna de las anteriores
Otras cuestiones
Estar más integrado en la empresa
Estar motivado
Sentirme vinculado a la empresa
Entender los valores de la empresa
Desarrollar mi talento
Entender la estructura de la empresa
Fomentar el buen clima laboral
Describir mis funciones
Que se cumplan mis derechos
Prevenir accidentes
Formarme
Informarme sobre mi empresa
Entender y tener toda mi documentación legal en regla
Base: 387
¿Tiene tu empresa departamento de RRHH? ¿Qué aporta este departamento o persona de RRHH?

66.
66
Los aspectos relativos al desempeño (evaluación y corrección) así como el
fomento de las relaciones laborales, son los que menor valor aportan desde
RRHH a los trabajadores Y
El asesoramiento se percibe como el aspecto que más valor aporta el área de RRHH.
Asesoramiento Cauces de
comunicación
con la
empresa
68% 60%
Capacitación
o formación
59%
Tu integración
en la compañía
54%
Definición de tus
funciones y
responsabilidades
54%
Evaluación de
tu desempeño
47%
Fomento de las
relaciones
laborales
47%
Identificar y
corregir tu
desempeño
42%
¿Es suficiente lo que aporta este departamento o persona de RRHH en cuanto a…?
(% de “sí”)
El papel de los RRHH //

67.
Principales aprendizajes4.5

68.
68Principales Aprendizajes //
Cierta comodidad, tranquilidad y satisfacción con su trabajo
actual
A 6 de cada 10 le gusta su trabajo y lo quiere conservar, y solo uno de cada tres están buscando empleo. Más del
50% presenta una satisfacción su empleo de 7 o más.
Las expectativas de la generación Y es trabajar en empresas focalizadas en tecnología, innovadoras e
internacionales…y una gran parte ya lo está consiguiendo.
Están cómodos, relativamente satisfechos…, y tranquilos: dos de cada tres creen que encontrarían un trabajo de
su interés en tres meses.
Principales Aprendizajes
El emprendimiento no se presenta como una opción del todo atractiva para los jóvenes, siendo particularmente
menos interesante para las mujeres.
Limitado interés en el emprendimiento

69.
69Principales Aprendizajes //
La seguridad laboral y la carrera profesional, los aspectos menos relevantes, quizás consecuencia de una
generación que asume la inestabilidad laboral como un rasgo de su relación con el trabajo.
Principales Aprendizajes
La motivación, casi tan relevante como el salario para escoger
un trabajo
Los más jóvenes y tecnológicos tienen mayor preferencia por los
aspectos más emocionales (capacidad de motivación y clima
laboral)
Los más frágiles en el mercado laboral (mujeres, poco tecnológicos y mayores de 30 años) otorgan mayor
relevancia a los aspectos relacionados con el riesgo (condiciones y seguridad laboral).

70.
70Principales Aprendizajes //
Aquellos que se autoperciben como más tecnológicos extreman el perfil actitudinal y de relación con el empleo
de toda la generación: más confiados en encontrar un buen empleo, más exigentes con la compañía, más
comprometidos y satisfechos, con una imagen más positiva de sí mismos…
Principales Aprendizajes
Apenas citado por los expertos, el género aparece como una variable de alta diferenciación. Las mujeres
presentan menos interés en el emprendimiento y valoran en mayor medida las condiciones laborales y la
seguridad, perdiendo relevancia la carrera.
El género, la gran variable oculta
Los perfiles más tecnológicos representan “el espíritu de la
época”
Quiénes menos cobran menos dan más relevancia a la capacidad de motivación y al clima; los que más, otorgan
mucha más importancia a la carrera profesional.
Los diferentes niveles salariales afectan a los criterios de
selección de empleo.

71.
71Principales Aprendizajes //
Principales Aprendizajes
A la hora de definir su modelo de trabajo preferido optan por poder jugar un rol proactivo, disponer de flexibilidad
horaria (por encima del teletrabajo) y la afinidad con los valores de la compañía, sin renunciar a una cierta
comodidad y estabilidad.
Modelo de trabajo ideal combina proactividad&seguridad
Como la relevancia de lo digital, el trabajo en equipo, la autonomía, la diversidad de equipos y la importancia del
ambiente en la oficina…
Compañías y trabajadores parecen estar alineados en
consideraciones generales de valores…
Como la forma de reconocer la valía, la comunicación interna, la autonomía efectiva en la realización de proyectos
y el impulso de la flexibilidad.
… los desencuentros surgen en aspectos más específicos y “de
ejecución”.
Parecen estar más alineadas que las empresas estancadas o en decrecimiento.
Las empresas en crecimiento, con un menor gap respecto a los
millennials

72.
72Principales Aprendizajes //
Principales Aprendizajes
Una mejora de un punto en la satisfacción con la cultura&valores afecta a la mejora de la satisfacción global tres
veces más que la mejora de un punto en la comunicación.
Cultura y valores, junto a los responsables inmediatos,
elementos críticos en la satisfacción
Más comprometidos que satisfechos
En todo caso, aunque el compromiso con la empresa queda por encima de la satisfacción (6,74 vs 5,98), ésta se
sitúa en una media de 6, con más del 50% con valores de 7 o más.
Quiénes tener mayores oportunidades laborales presentan un mayor compromiso: su captación puede ser más
compleja, pero su vínculo es mayor.
Tanto la sensación de que la empresa me aporta como la satisfacción bajan a lo largo del tiempo, con un momento
crítico a los tres años. También se va dañando la sensación de que compañía y empleado están alineados.
El tiempo y la erosión del vínculo

73.
Octubre 2016
Muchas gracias.
75