Laporan Strategi Perusahaan: Bank Mandiri

1
LAPORAN STRATEGI PERUSAHAAN:
BANK MANDIRI
Dibuat untuk memenuhi UAS mata kuliah Strategi Perusahaan dengan dosen Bapak Rudy
Vernando Silalahi tahun ajaran 2015/2016
Disusun Oleh:
Hans Cristianes // 1305001596
Marcel Brillian // 00000000546
JURUSAN TEKNIK INDUSTRI
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS HARAPAN
TANGERANG
2015

2
KATA PENGANTAR
Puji Syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat
dan petunjuknya sehingga tim penulis dapat menyelesaikan laporan ini untuk memenuhi nilai UAS
pada mata pelajaran Strategi Perusahaan dengan tepat waktu. Laporan ini berisikan penerapan
beberapa tools analisa guna menyusun strategi yang dapat diimplementasikan perusahaan.
Beberapa tools yang digunakan adalah IFE (Internal Factor Evaluation) , EFE (External Factor
Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), Internal-Eksternal Matrix, 5 Porter’s Forces ,
Grand Matrix, SPACE Matrix , Boston Consultant Group (BCG) Matrix, SWOT Matrix, dan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Dalam penulisan laporan ini, banyak pihak yang telah membantu hingga laporan ini dapat tim
penulis selesaikan. Oleh karena itu, tim penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Rudy V. Silalahi selaku dosen mata kuliah Strategi Perusahaan
2. Bank Mandiri selaku perusahaan yang penulis jadikan sebagai objek analisa strategi
pada laporan ini
3. Beberapa orang yang tidak dapat penulis sebutkan namanya satu persatu yang telah
membantu penulis menyelesaikan laporan ini secara langsung maupun tidak langsung
Sesuai dengan pepatah yang terkenal “Tiada Gading yang Tak Retak” demikian pula laporan
ini yang tak luput dari kesalahan, tapi penulis mengharapkan segala kekurangan pada laporan ini
tidak mengurangi sedikitpun manfaat yang dapat diterima oleh pembaca. Akhir kata penulis
mengucapkan terima kasih atas ketersediaannya untuk membaca laporan ini dan semoga laporan
ini dapat bermanfaat, baik sebagai sumber informasi maupun sumber inspirasi, bagi para pembaca.
Karawaci, 22 November 2015
Tim Penulis

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Strategi merupakan hal yang harus dimiliki dan dipersiapkan oleh perusahan
agar dapat terus berkembang dan tidak kalah dalam persaingan dengan perusahaan yang bergerak
bidang yang sama maupun tidak sama. Terlebih lagi dengan diberlakukannya MEA (Masyarakat
Ekonomi ASEAN) pada 31 Desember 2015 mendatang, membuat persaingan bukan lagi dalam
tingkat regional, melainkan sudah pada tingkat internasional. Tanpa implementasi strategi yang
tepat, tentu hal tersebut dapat mengakibatkan perusahaan tidak mampu bersaing dengan
kemungkinan terburuk, bangkrut. Sebaliknya, jika perusahaan mengimplementasikan strategi
dengan tepat, perusahaan dapat menjadi entitas unggul yang diperhitungkan oleh pesaing, baik
dari dalam negeri, maupun luar negeri.
Tentu sebelum tahap implementasi strategi, perusahaan perlu melakukan perencanaan
dalam penyusunan strategi apa yang tepat untuk diimplementasikan oleh perusahaan. Namun,
seringkali penyusunan strategi perusahaan tidak didasari pada perencanaan yang matang dan
mendalam. Sehingga, presentase keberhasilan perusahaan dalam memenangkan persaingan
dengan strategi yang diimplementasikan sangat kecil. Jikapun ada strategi yang berhasil membawa
perusahaan unggul dalam persaingan, akan tetapi seringkali dampaknya tidak panjang.
Perbankan merupakan salah satu bidang usaha dengan persaingan yang cukup ketat.
Terlebih lagi bank memegang peranan penting dalam perekonomian sebuah Negara. Pada Negara
berkembang, keberadaan bank diperlukan sebagai lembaga intermediasi antara pihak-pihak yang
memiliki kelebihan dana dengan pihak-pihak yang memerlukan dana. Dengan menjalankan
intermediasi tersebut lah, bank turut serta dalam membangun Indonesia. Dalam hal ini, bank yang
turut membangun Indonesia secara langsung tentu merupakan bank dengan status BUMN (Badan
Usaha Milik Negara). Dalam hal ini, penulis menjadikan Bank Mandiri sebagai perusahaan yang
akan menjadi objek penelitian.
Oleh karena itu, merupakan keharusan untuk Bank Mandiri dengan status BUMN
menyusun strategi secara matang dan mendalam untuk dapat mengungguli Bank lain yang
notabene dimiliki oleh Negara lain dan menjadi pesaingnya, supaya pihak-pihak yang memiliki
kelebihan dana mempercayakan dananya untuk dihimpun, dan dapat membantu pihak-pihak yang

2
memerlukan dana, misalnya untuk usaha yang implikasinya adalah juga untuk membantu proses
pembangunan ekonomi Indonesia . Tentu dengan tetap mempertimbangkan keuntungan dan
konsekuensi dari peminjaman.
1.2 Perumusan Masalah
1) Apakah Bank Mandiri sudah kuat dari segi internal?
2) Apakah Bank Mandiri sudah memanfaatkan kesempatan dan menghindari ancaman
eksternal dari segi eksternal?
3) Strategi apa yang seharusnya digunakan oleh Bank Mandiri untuk menggungguli
persaingan dalam industri perbankan?
1.3 Tujuan
1. Mengetahui apakah kondisi internal Bank Mandiri sudah kuat
2. Mengetahui apakah Bank Mandiri sudah memanfaatkan kesempatan dan menghindari
ancaman eksternal dari segi eksternal
3. Menyusun strategi yang seharusnya digunakan oleh Bank Mandiri untuk menggungguli
persaingan dalam industri perbankan?
1.4 Pembatasan Masalah
1. Rentang data yang digunakan adalah data 5 tahun terakhir
2. Sumber data berdasarkan artikel mengenai Bank Mandiri, laporan tahunan Bank Mandiri,
laporan keberlanjutan Bank Mandiri yang semuanya didapat melalui internet

3
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 IFE Matrix
Internal Factor Evaluation Matrix adalah alat formulasi strategi yang meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan
dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. IFE Matrix
digunakan untuk mengevaluasi masalah internal perusahaan, yang di dalamnya terdapat
management, finance, marketing, production, research & development, dan management
information system (MIS). Lalu data yang didapatkan diidentifikasikan dalam proses audit internal,
dan diberi bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting), lalu diberi
tingkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut
menunjukkan kelemahan utama (peringkat =1), atau kelemahan minor (peringkat=2), kekuatan
minor(peringkat=3), atau kekuatan utama(peringkat=4). Dan yang harus dii perhatikan adalah
kekuatan harus diberi peringkat 3 - 4 dan untuk kelemahan diberi peringkat 1 - 2. Dari situ akan di
dapatkan total weighted yang dimana angka tersebut dapat mengidentifikasi apakah perusahaan
tersebut memiliki internal yang baik atau tidak.
2.2 EFE Matrix
External Factor Evaluation Matrix digunakan untuk mengevaluasi masalah eksternal
perusahaan. EFE juga memiliki fungsi yang sama seperti IFE hanya saja EFE digunakan untuk
mengindentifikasi lingkup yang berbeda sehingga memiliki area yang berbeda pula. EFE
digunakan untuk mengevaluasi masalah eksternal perusahaan, dan berikut adalah faktor-faktornya
demographic, social, cultural, political, governmental, environmental, technological, economic,
dan competitive. Seperti IFE kitapun harus menentukan bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak
penting) hingga 1.0 (sangat penting), dan diberikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing
faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor
tersebut, dimana: 4=respon perusahaan superior; 3=respon perusahaan ditas rata-rata; 2=respon
perusahaan rata-rata, dan 1=respon perusahaan jelek. Dan melalui data tersebut kita akan
mendapatkan total weighted score agar dapat menentukan apakah perusahan tersebut memiliki
respon yang baik terhadap kesempatan dan ancaman dari segi eksternal.

4
2.3 Competitive Profile Matrix
Competitive Profile Matrix dibuat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta
kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.
Dalam CPM Faktor penentu keberhasilan (Critical Success Factor) lebih luas dibandingkan IFE
maupun EFE karena faktor dari CPM tidak di tentukan secara spesifik namun lebih ke arah yang
lebih luas tidak memasukkan data yang faktual, bahkan berfokus pada isu internal. Sehingga factor
tidak di tentukan ke arah peluang dan ancaman seperti pada EFE. Dan dengan mengidentifikasia
matriks CPM kita dapat langsung membandingkan kekuatan perusahaan kita dengan pesaing
utama kita dengan melihat dari weighted score masing-masing perusahaan.
2.4 Porter’s Five Forces Model Industry Competition
Porter’s Five Forces adalah suatu kerangka kerja untuk analisis industri dan
pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E. Porter. Porter’s Five Forces
merupakan analisis yang dikembangkan untuk memahami seperti apa kompetisi di suatu bisnis
yang dilihat berdasarkan 5 sudut padang yaitu:
a. Threat of new entrants
Ancaman dari perusahaan baru. Merupakan strategi untuk melihat apakah suatu pendatang
baru yang masuk mempengaruhi pasar yang telah kita jalani atau tidak. kekuatan ini
biasanya dipengaruhi oleh besar kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Contohnya
adalah besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan ,akses terhadap bahan mentah,
akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Jika hambatan
masuk dalam industri tersebut tinggi , maka ancaman pendatang baru untuk masuk ke
dalam persaingan industri rendah.
b. Bargaining power of buyers
Daya tawar pembeli, daya tawar pembeli dapat merepresentasikan kekuatan besar yang
mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar pembeli lebih tinggi
ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Hal ini merupakan
analisis tentang kekuatan tawar pelanggan pada suatu bisnis. Untuk itu di lakukan riset
perilaku pembeli, agar dapat diketahui produk seperti apa yang diinginkan konsumen.

5
c. Bargaining power of suppliers
Daya tawar oleh pemasok, Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di
suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok. Biasanya sedikit jumlah
pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi tawarnya.
d. Threat of substitute products and services
Merupakan suatu ancaman produk atau layanan jasa pengganti. Produk-produk substitusi
yang perlu diperhatikan secara strategis adalah produk-produk substitusi yang memiliki
daya pikat yang baru dan mengikuti perkembangan zaman sehingga sangat lah penting bagi
suatu perusahaan untuk mengikuti tren dan selalu berinovasi agar tidak teertinggal dengan
produk subtitusi yan ada dipasar.
e. Intensity of rivalry among competitors in an industry
Dimana perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya saing
strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut, menuntut keberhasilan yang
relatif terhadap para pesaing, dengan demikian persaingan yang terjadi antara perusahaan-
perusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan merasakan tekanan
persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar
mereka.
2.5 Jenis Strategi
a. Integration strategy
- Forward integration
Strategi yang dilakukan oleh perusahaan unutk mengusai atau mengontrol distributor
agar menjadi lebih mudah mendapatkan barang yang dinginkan dan dapat memberikan
produk yang dinginkan untuk keoentingan produksi dengan harga yang sesuai.
- Backward integration
Merupakan strategi yang untuk memiliki kekuasaan atau mengontrol pemasok agar
lebih mudah dikendalikan dan dapat selalu memasok barang yang di inginkan.
dilakukan untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok
perusahaan. Contoh : McDonald’s mengakuisisi produsen gelas kertas.

6
- Horizontal integration
Integrasi yang bertujuan untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol akan
pesaing. Dengan cara merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing
b. Intensive Strategy
- Market penetration
meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa melalui upaya pemasaran yang lebih
besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan
jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau
meningkatkan usaha publisitas.
- Market development
Market development melibatkan produk atau jasa saat ini ke area geografi yang baru.
Contoh Airasia membuka cabang di berbagai Negara dan menggembangkan produknya
dengan membuka rute baru.
- Product development
Adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa saat ini. Contohnya adalah Pertamina membuat bahan
bakar yang menggolah limbah minyak nabati menjadi bahan bakar kendaraan.
c. Diversification Strategy
- Concentric diversification
Adalah menambah produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama.
Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada
saat ini. Contohnya Apple meluncurkan tablet baru yang dapat menggantikan fungsi
komputer konvensional atau laptop.
- Conglomerate diversification
Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tidak terkait dengan
yang ada saat ini. Contohnya Lippo grup memasuki pasar pendidikan yang bukan
konsentrasi bisnis yang dilakukan Lippo grup pada awalnya.
- Horizontal diversification
Adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait dengan
produk saat ini, tapi dengan target pasar yang sama dengan pelanggan saat ini

7
d. Defensive Strategy
- Retrenchment
Melakukan penghematan sebagai upaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang
menurun. Hal ini juga Dirancang untuk memperkuat kompetensi dasar yang unik.
Beberapa contoh retrenchment adalah pengurangan jumlah karyawan, penjualan aset.
Strategi ini juga sebagai turnaround.
- Divestiture
Divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian suatu organisasi Digunakan untuk
meningkatkan modal untuk akuisisi strategis dan atau investasi lebih lanjut. Divestasi
dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan
bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak
modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan.
- Liquidation
Pengakuan atas kekalahan. Likuidasi dilakukan ketika alternatif bagi perusahaan
adalah hanya kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk
mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-besarnya untuk aset organisasi.
2.5 SWOT Matrix
Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO
(kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman).
- Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan
dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin
berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil
keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal.
- Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil
keuntungan dari peluang external. Terkadang peluang besar muncul tetapi perusahaan
memiliki kelemahan internal yang menghalangi untuk mengambil peluang tersebut.
- Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman external.

8
- Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan
internal dan juga dengan cara menghindari ancaman eksternal. Karena perusahaan yang
dalam kondisi seperti ini benar-benar dalam posisi yang sangat membahayakan, dan
harus melakukan merger untuk dapat bertahan atau likuidasi.
2.6 IE Matrix
Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model).
Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh
eksternal yang dihadapi. Tujuan dari penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi
bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Dalam diagram matriks internal eksternal, terdapat 3
bagian keadaan strategi utama yaitu growth strategy (grow and build), stability strategy (hold and
maintain), dan retrenchment strategy (harvest or divest). Berikut adalah indentifikasi 9 sel IE
matriks:
1. Growth strategy. Merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri
2. Stability strategy. Strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah
diterapkan.
3. Retrenchment strategy. Usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan
perusahaan.
4. Strategi pertumbuhan (Growth strategy) . Dirancang untuk mencapai pertumbuhan, baik
dalam penjualan, aset atau profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai
dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk
atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan
adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan
profit.
5. Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi. Jika perusahaan memilih
staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal,
baik secara internal melalui sumber daya sendiri atau secara eksternal dengan
menggunakan sumber daya dari luar.
6. Konsentrasi melalui integrasi vertikal . Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai
melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi
supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor).

9
7. Konsentrasi melalui integrasi horizontal . Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal
adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi
yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.
8. Diversifikasi konsentris . Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya
dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat
tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
9. Diversifikasi konglomerat . Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling
berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak
begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
Gambar 2.1 IE Matriks
2.7 BCG (Boston Consultant Group) Matrix
Matriks BCG adalah suatu Matriks untuk membantu berbagai perusahaan untuk
menganalisis unit bisnis atau lini produk mereka. Diagram ini menempatkan tiap unit bisnis atau
produk perusahaan ke dalam suatu matriks yang memiliki dua sumbu, yaitu pangsa
pasar dan pertumbuhan pasar. Diagram ini membantu perusahaan untuk mengalokasikan sumber
daya serta merupakan alat analisis dalampemasaran merek, manajemen produk, manajemen
strategis, dan analisis portofolio. Ke-empat bagian besar tersebut adalah:
1. Question marks adalah kondisi suatu unit bisnis di pasar yang berkembang, tetapi
memiliki pangsa pasar yang rendah. Kondisi ini biasanya ditemukan pada

10
produk- produk baru, di mana masih sedikit pembeli yang menggunakan produk-produk
tersebut. Produk dapat memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat return yang
rendah karena pangsa pasar rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk membuat pasar
menggunakan produk-produk tersebut. Strategi yang dapat digunakan adalah penetrasi
pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk.
2. Stars adalah kondisi suatu unit bisnis yang memiliki pangsa pasar tinggi
dipasar berkembang. Dalam siklus hidup produk yang baik, kondisi ini merupakan
tahapan setelah question marks. Pada kondisi ini, produk menjadi pemimpin dalam
suatu unit bisnis yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi dan
penempatan. Berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan seperti integrasi ke
belakang, integrasi ke depan,integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan produk,
atau pengembangan produk.
3. Cash cows adalah kondisi suatu unit bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang
tinggi di pasar yang dewasa. Jika keunggulan kompetitif telah dicapai. cash cows memiliki
margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan banyak aliran kas. Olehkarena
pertumbuhan yang rendah, maka promosi dan penempatan investasi juga rendah. Produk-
produk pada kondisi ini biasanya diperjuangkan oleh perusahaan. Strategiterbaik adalah
pengembangan produk atau diversifikasi.
4. Dogs adalah kondisi suatu bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang rendah
di pasar yang pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini sering kali membuat
suatu divisi harus dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Umumnya
perusahaan pada bagian ini mulai mengalami kerugian dan perusahaan perlu
mempertimbangkan apakah perusahaan akan tetap mempertahankannya atau melakukan
defensive strategy.

11
Gambar 2.2 BCG Matrix
2.8 SPACE Matrix
Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and Action Evaluation)
atau dikenal dengan SPACE Matrix mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif,
defensif, atau kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk Matriks
SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (financial strength—FS) dan
keunggulan kompetitif (competitive advantage—CA) dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas
lingkungan (environmental stability— ES) dan kekuatan industri (industrial strength—IS).
Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi Strategis
organisasi.
1. Kuadran konservatif mengindikasikan agar perusahaan tetap berpegang pada kompetensi
dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar. Strategi yang dianjurkan adalah
intensive strategy, dan concentric diversification.
2. Kuadran agresif, berarti perusahaan tersebut berada dalam posisi yang sangat bagus untuk
memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk (1) menarik keuntungan dari peluang-
peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari beragam
ancaman eksternal. Strategi yang dianjurkan adalah intensive strategy, integration strategy,
dan diversification strategy.

12
3. Kuadran defensif mengindikasikan agar perusahaan berfokus pada usaha untuk mengatasi
kelemahan internal di samping menghindari ancaman eksternal. Strategi yang dianjurkan
adalah defensive strategy, dan concentric diversification.
4. Kuadran kompetitif mengindikasikan bahwa perusahaan berada pada situasi kompetitif.
strategi yang dianjurkan adalah intensive strategy, integration strategy, dan joint venture.
Gambar 2.3 Space Matrix
2.9 Grand Strategy Matrix
Grand Strategy Matrix merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses
formulasi strategi. Matriks ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada
urutan daya tariknya dalam masing-masingkuadran dalam matriks. Matriks Grand strategy
digunakan untuk mengetahui strategi bisnis yang tepat
bagi perusahaan. Internal factor evaluation dan external factor evaluation merupakan dasar untuk
mengetahui strategi bisnis. dimensi competitive position dan market growth ini selanjutnya akan
membentuk 4 kuadran sama seperti BCG matriks dan SPACE matriks.
1. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 1 memiliki posisi strategis yang sempurna.
Dalam kondisi ini, strategi yang sesuai adalah konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan konsentrasi pada produk (pengembangan produk). Apabila
perusahaan di Kuadran 1 memiliki sumber daya lebih, maka strategi yang efektif adalah
integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal.

13
2. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 2 perlu secara serius mengevaluasi pendekatan
mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu
bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan
saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh
karena perusahaan di Kuadran 2 berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat,
biasanya yang menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan adalah strategi insentif .
3. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 3 bersaing di industri yang pertumbuhannya
lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Perusahaan dalam kondisi ini harus segera
membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi .
4. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 4 memiliki posisi kompetitif yang kuat namun
berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
2.10 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan
digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif strategi yang ada secara objektif.
Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks IFE dan EFE. Pada strategi
pembuatan QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis
Tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE, Matriks
IFE, yang membentuk Tahap 1, digabung dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE,
Matriks Grand Strategy, yang membentuk dalam Tahap 2. Berikut langkah-langkah pembuatan
QSPM :
1. Susun daftar kunci eksternal (peluang dan ancaman) serta daftar kunci internal (kekuatan
dan kelemahan) perusahaan pada kolom kiri dari QSPM. Informasi tersebut diperoleh dari
IFE dan EFE Matrix.
2. Berikan bobot untuk setiap faktor internal maupun eksternal, nilai ini sama dengan bobot
pada IFE dan EFE Matrix.
3. Tentukan dan identifikasi alternatif strategi yang dapat dilaksanakan, tuliskan pada baris
pertama dari QSPM

14
4. Tetukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang menunjukkan relative
attractiveness terhadap setiap alternatif strategi. AS ditetukan dengan menghitung tiap
faktor kunci internal maupun eksternal dalam satu waktu.
5. Hitung total AS (TAS) dengan mengalikan setiap bobot dengan AS masing-masing. TAS
menunjukkan relative attractiveness setiap alternatif strategi.
6. Hitung rata-rata Total Attractiveness Scores, masukkan TAS pada setiap kolom strategi.
Nilai rata-rata TAS menunjukkan strategi yang paling atraktif.
Alternatif strategi dengan jumlah nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi terbaik,
dimana peluang eksternal cukup besar untuk dimanfaatkan dengan menggunakan kekuatan
dan kelemahan perusahaan saat ini
QSPM juga memiliki beberapa kelemahan , seperti:
1. Selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan daya tarik
membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu didasarkan
pada informasi yang objektif.
2. QSPM hanya dapat dilakukan setelah adanya informasi pendahuluan dan pencocokan yang
mendahuluinya

15
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Pengumpulan Data
Data yang digunakan didapat melalui internet di mana berupa artikel-artikel berita, laporan
tahunan, laporan berkelanjutan, laporan finansial yang dipublikasi oleh perusahaan. Hal ini
dikarenakan cakupan penelitian tujuan daripada laporan ini adalah untuk pembelajaran dalam mata
kuliah Strategi Perusahaan di Universitas Pelita Harapan. Data yang kami kumpulkan merupakan
data mengenai perusahaan dengan rentang waktu 5 tahun terakhir. Data yang didapatkan dari
sebuah sumber tidak langsung digunakan akan tetapi dicari informasi pendukungnya sebagai
contoh situs lain yang lebih terpercaya guna memvalidasi data yang didapatkan.
3.2 Pengolahan Data
Pengolahan data dilakukan secara bertahap sesuai dengan urutan langkah-langkah dalam
melakukan analisis strategi perusahaan, di mana awalanya adalah mencari tahu dahulu profil
perusahaan, visi, dan misi. Selanjutnya mengidentifikasi tujuan daripada perusahaan. Selanjutnya
sebelum merumuskan strategi dalam mencapai tujuan tersebut, maka diperlukan identifikasi faktor
internal dan eksternal dengan menggunakan internal factor evaluation, external factor evaluation,
competitive profile matrix, Porter’s Five Forces. Selanjutnya dilakukan analisis strategi yang telah
maupun yang belum diterapkan perusahaan. Kemudian dilakukan tahap pencocokan dengan
menggunakan SPACE, IE, BCG dan Grand Strategy. Di luar daripada itu, dibuat juga matriks
SWOT untuk merumuskan beberapa strategi berdasarkan langsung dengan faktor internal dan
eksternal yang sudah terkumpul. Kemudian dari hasil rekomendasi strategi dari setiap matriks
pencocokan, selanjutnya untuk menentukan strategi yang terpilih yakni menggunakan matriks
QSPM. Analisis yang diberikan untuk setiap matriks yakni mempertimbangkan data kuantitatif
dan kaitannya dengan perusahaan.

16
BAB IV
KONDISI PERUSAHAAN
4.1 Profil Perusahaan
Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi
perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank
pemerintah, yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia , dan
Bank Pembangunan Indonesia dilebur menjadi Bank Mandiri, dimana masing-masing bank
tersebut memiliki peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia.
Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun memberikan
kontribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.
Setelah melalui proses konsolidasi dan integrasi menyeluruh di segala bidang, Bank
Mandiri berhasil membangun organisasi bank yang solid dan mengimplementasikan core banking
system baru yang terintegrasi menggantikan core banking system dari keempat bank legacy
sebelumnya yang saling terpisah. Sejak didirikan, kinerja Bank Mandiri senantiasa mengalami
perbaikan terlihat dari laba yang terus meningkat dari Rp1,18 triliun di tahun 2000 hingga
mencapai Rp5,3 triliun di tahun 2004. Bank Mandiri melakukan penawaran saham perdana pada
14 Juli 2003 sebesar 20% atau ekuivalen dengan 4 miliar lembar saham.
Bank Mandiri sendiri juga menjadikan budaya TIPCE sebagai budaya fundamental yang
diterapkan Bank Mandiri. Penjabarannya adalah sebagai berikut:
• Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam hubungan yang tulus dan
terbuka berdasarkan kehandalan.
• Integrity
Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta menjunjung tinggi
kode etik profesi.
• Professionalism
Berkomitmen untuk be kerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh
tanggung jawab.

17
• Customer Focus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling menguntungkan untuk
tumbuh secara berkesinambungan.
• Excellence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan nilai tambah
optimal dan hasil yang terbaik secara terus-menerus.
4.2 Struktur Perusahaan
Gambar 4.1 Struktur Bank Mandiri
4.3 Visi dan Misi Perusahaan
Visi:
Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif
Misi:
• Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar
• Mengembangkan sumber daya manusia professional

18
• Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
• Melaksanakan manajemen terbuka
• Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan :
Bank Mandiri berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang didasari atas
kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan. Bank Mandiri melayani
seluruh nasabah dengan standar layanan internasional melalui penyediaan solusi keuangan
yang inovatif. Bank Mandiri ingin dikenal karena kinerja, sumber daya manusia dan kerjasama
tim yang terbaik.Dengan mewujudkan pertumbuhan dan kesuksesan bagi pelanggan, Bank
Mandiri mengambil peran aktif dalam mendorong pertumbuhan jangka panjang Indonesia dan
selalu menghasilkan imbal balik yang tinggi secara konsisten bagi pemegang saham.
4.4 Tujuan Perusahaan
Beberapa tujuan yang digagas oleh Bank Mandiri untuk dicapai pada tahun-tahun
berikutnya adalah :
• Tujuan Jangka Pendek
1. Menjaga keberlangsungan pertumbuhan , membangun masyarakat dan komunitas.
Caranya adalah dengan menyalurkan kredit kepada nasabah UMKM dan menyalurkan
KUR (Kredit Usaha Rakyat). Lalu dari aspek CSR, dilaksanakan program Bina
Lingkungan dalam bentuk bantuan sosial seperti bantuan untuk korban bencana alam,
pembangunan rumah ibadah, pelestarian lingkungan, sanitasi dan air bersih, dunia
pendidikan, sebagai bentuk kepedulian Bank Mandiri terhadap aktivitas sosial
kemasyarakatan
2. Mendukung infrastruktur teknologi informasi dan sumber daya manusia sebagai key
enabler pengembangan bisnis. Cara memperkuat dan memperbaharui sistem infrastruktur
teknologi informasi yang reliable melalui mengembangkan Management Information
System (MIS), Executive Information System (EIS) dan Performance Management System
(PMS) yang didukung oleh teknologi data warehouse terkini, termasuk optimalisasi
customer relationship management dan business intelligence untuk pemahaman yang lebih
baik mengenai nasabah. Selain itu dari segi sumber daya, Bank Mandiri juga mendukung
infrastrukturnya dengan memberikan pelatihan wirausaha kepada generasi muda.

19
3. Persiapan diri dalam menghadapi MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN), terutama pada
bidang perbankan yang dimulai pada tahun 2016. Dalam usahanya meningkatkan daya
saing di level regional, Bank Mandiri telah menyusun strategi yang komprehensif dengan
fokus pada pengelolaan likuiditas secara cermat dan hati-hati, disiplin dalam menjaga
kualitas asset, dan menjaga pengelolaan margin. Aspirasi tersebut tertuang dalam 5 key
prorities di tahun 2014 yang mencakup pertumbuhan dana murah, pertumbuhan kredit ritel,
pengendalian NPL, pertumbuhan fee income, dan pertumbuhan laba bersih. Data
menunjukkan bahwa dalam jangka panjang, saham Bank Mandiri memiliki kecenderungan
pertumbuhan yang positif secara berkelanjutan. Selain itu secara fundamental, Bank
Mandiri terus melakukan evolusi dari perusahaan BUMN dengan budaya, sistem dan SDM
yang tradisional, menjadi perusahaan BUMN yang modern dengan budaya, sistem dan
SDM yang mampu unggul untuk bersaing dengan bank-bank domestik, dan bahkan dengan
bank-bank asing. Hal tersebut juga didukung oleh basis nasabah yang besar, modal yang
kuat, infrastruktur yang modern dan jaringan pelayanan yang tersebar luas di seluruh
Indonesia, dan bahkan di luar negeri. Berbekal pengalaman yang telah kami miliki, kami
yakinkan kepada seluruh shareholders untuk tidak perlu ragu ikut menjadi bagian dalam
sejarah perjalanan Bank Mandiri, sejarah mewujudkan aspirasi menjadi bank yang terbaik
di ASEAN pada 2020.
• Tujuan Jangka Panjang
Menjadi “bank universal” yang terpercaya dan pilihan nasabah korporasi maupun ritel.
4.5 Penghargaan yang dapat Didapat Bank Mandiri
Berikut beberapa penghargaan yang pernah didapatkan Bank Mandiri sejak tahun 2006
hingga 2015.
Tabel 4.1 Penghargaan Bank Mandiri
No Tahun Product/Service Pemberi Award
1. 2006 No. 3 Best Overall Domestic Cash
Management Services for Medium
Corporations in Indonesia
Asia Money
2. 2006 No. 2 Best Overall Cross-Border Cash
Management Services for Small
Asia Money
3. 2006 No. 2 Best Local Cash Management Bank
for Large Corporations in Indonesia
Asia Money

20
4. 2006 No. 2 Best Local Cash Management Bank
for Medium Corporations in Indonesia
Asia Money
5. 2006 Best Overall Cross-Border Cash
Management Services for Medium
Asia Money
6. 2006 Best Overall Domestic Cash Management
Services for Large Corporations in
Indonesia
Asia Money
7. 2006 Best Overall Domestic Cash Management
Services for Small Corporations in
Indonesia
Asia Money
8. 2006 Best Local Cash Management Bank for
Small Corporations in Indonesia
Asia Money
9. 2007 Best Cash Management Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia
10. 2007 Best Trade Finance Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia
11. 2007 Country Awards Best Cash Management
Bank in Indonesia
Finance Asia
14. 2008 Best Financial Supply Chain Management
in Indonesia
Alpha Southeast Asia
Bank in Indonesia
Finance Asia
17. 2009 The Best Local Trade Finance Bank Trade Finance Magazine London
18. 2009 Best Local Cash Management Bank in
Indonesia as voted by Corporates (Large :
rank 1 ; Medium : rank 2; Small : rank 2)
Asia Money
19. 2009 Best Cash Management Bank in Indonesia
as voted by Financial Institutions
Asia Money
Bank in Indonesia
Finance Asia
21. 2009 The Best Local Currency Cash Management
Services in Indonesia
Asia Money
22. 2009 The Best Cash Management Bank for Large
Annual Sales Turnover in Indonesia
Asia Money
23. 2009 Best Defect Elimination in Service &
Trasactions
International Quality &
Productivity Centre
24. 2010 Best Local Cash Management Bank in
Indonesia
Asia Money
25. 2010 Best Local Currency Cash Management
Services in Indonesia
Asia Money
26. 2010 Best Trade Finance Bank Domestic
Indonesia
The Asset

21
27. 2010 The Asian Banker Achievement Award for
Trade Finance in Indonesia
The Asian Banker
28. 2010 Best Indonesian Trade Bank Trade Finance Magazine London
29. 2010 Best Cash Management Bank in Indonesia Finance Asia
31. 2010 Indonesia's 3rd Best Cash Management
Bank in Indonesia for Small & Large
Annual Sales Turnover
Asia Money
32. 2011 • Best Wealth Management Bank
• Best Cash Management Bank
• Best SME Bank
Alpha SEA
32. 2012 Best Bank in Indonesia Associated Editor Finance Asia
Rupert Walker & Group Editor
Finance Asia Lara Wozniak
33. 2012 The Bank Service Excellence Awards 2012
Kategori :
• Golden Trophy for Banking Service
Excellence
• The Most Consistent Bank in Service
Excellence - 3rd times (2010-2012)
• The Best Overall Performance - 5th
times (2008-2012)
Marketing Research Indonesia
34. 2012 Most Trusted Company Indonesia Institute for Corporate
Governance & SWA
35. 2013 • Best Foreign Exchange Bank in Indonesia
• Best Private Bank in Indonesia
Finance Asia
36. 2013 • PR Program & People of the year 2013
• Corporate Social Responsibilty Program
2013
Mix Magazine
37. 2013 Indonesia Operational Excellence Award
2013
Innovation : “SLA 30 Minutes Analysis
Export Document: The Fastest Unit
Processing in The World”
SSCX International dan SHIFT
Magazine
38. 2014 • Asia’s Best CEO (Indonesia) – Budi G.
Sadikin
• Asia’s Best CFO (Indonesia) – Pahala N.
Mansury
• Best CSR
• Best Corporate Communications Team
• Best Investor Relations Company
• Best Investor Relations Officer – Bret
Ginesky
Corporate Governance Asia

22
39. 2014 SQ – Diamond Award : Priority Banking Carre-CCSL
40. 2015 • Domestic Retail of The Year
• Advertising Campaign of The Year
• Credit Card Initiative of the Year
Asia Banking and Finance
41. 2015 Best Retail Banking Asia Banker
4.6 Five –Forces Model Industry Competition
Berikut analisis berdasakrna teori Five-forces yang dikembangkan oleh Michael E.
Porter yang digunakan untuk menganalisis competitive environment.
Tabel 4.2 Five Forces Porter
High
(5)
Medium
(3)
Low
(1)
Analisis
1. Potential Entrant
Economic of
Scale ☐ ☐ ☒
Biaya operasional untuk gaji
(±Rp2.700.000/orang), bangunan ruko,
ambil sampel harga sewa Ruko daerah
Cempaka Putih dengan luas bangunan
195m2
(Rp5.000.000/bulan), peralatan
kantor(±Rp5.000.000), harga cetak
buka tabungan (Rp1.500/pcs, dengan
minimal pemesanan 50.000 buku),
harga cetak kartu debit (Rp35.000/pcs,
dengan minimal pemesanan 5000
kartu) . Dan biaya brankas untuk
penyimpanan uang seharga
Rp20.000.000 dengan ukuran 204.7 x
116 x 30 cm. Dan sistem perbankan
yang relatif tergantung dari permintaan.
Dari data tersebut dapat dikatakan jika
dilakukan perhitungan , produk bisa
dibuat dalam jumlah kecil , akan tetapi
nilai efisiensi yang menguntungkan
baru bisa dicapai dalam skala yang
besar sehingga sulit bagi pesaing baru

23
jika ingin masuk dengan skala industri
yang kecil, sehingga tidak menjadi
masalah bagi perusaaan.
Product
differentiation ☐ ☐ ☒
Karena Bank Mandiri mempunyai
brand identification yang cukup kuat ,
yaitu sebagai Bank BUMN, dan telah
memiliki konsumen kurang lebih 12
juta nasabah.Lagipula, diferensiasi
produk bukanlah kekuatan utama yang
ditawarkan oleh usaha perbankan ,
terbukti dengan jenis produk yang
serupa antar Bank saat ini. Hal ini
mempersulit kompetitor baru untuk
masuk bisnis perbankan.
Capital
Requirement ☐ ☐ ☒
Dari data pada tahun 2011, Modal dasar
Bank Mandiri sudah mencapai 62.7
Triliun Rupiah. Hal ini tentu akan
menyulitkan kompetitor masuk ke
dalam usaha perbankan dan menyaingi
Bank Mandiri, karena diperlukan modal
minimal sebesar triliunan rupiah ,
dengan catatan data di atas merupakan
data tahun 2011, sekarang modal dasar
Bank Mandiri tentu sudah lebih besar.
Switching Cost ☐ ☒ ☐
Switching cost yang ada biasanya
berupa biaya penutupan rekening, yang
terbilang tidak terlalu besar. Akan
tetapi, swithcing cost secara tidak
langsung , seperti persyaratan yang
cukup rumit, dan waktu yang cukup
panjang, apalagi jika jumlah uang
dalam rekening tersebut cukup besar.
Oleh karena itu jika swithcing cost
tidak langsung dikonversi ke nominal
rupiah, maka akan cukup besar. Oleh
karena itu medium.
Access to
distribution
channel
☒ ☐ ☐
Hal tersebut dikarenakan Bank sendiri
tidak membutuhkan distributor, karena
dirinya sendiri lah yang menjadi
distributor. Berbeda dengan kasus
minuman , bagi pemain baru akan sulit

24
untuk meminta space lebih ke armada
distribusi (pihak III) bila pemain yang
sudah mapan dan lama menggunakan
distributor yang sama.
Cost
disadvantages
Independent of
Scale
☐ ☐ ☒
Dikarenakan, Bank Mandiri merupakan
BUMN, maka wajar jika Bank Mandiri
diberikan subsidi oleh Pemerintah
Indonesia dalam bentuk saham Bank
Mandiri dimiliki oleh pemerintah
sebesar 60,sekian%. Selain itu,
peraturan pemerintah terhadap bisnis
perbankan cukup ketat. Sehingga, hal
ini mempersulit kompetitor baru untuk
masuk dan menyaingi Bank Mandiri.
Average 2
Nilai untuk kategori potential entrant
terbilang rendah, yaitu 2. Hal
tersebut menandakan bahwa barrier
untuk kompetitor baru masuk dan
menjadi saingan dari Bank Mandiri
terbilang tinggi, sehingga akan susah
untuk kompetitor baru masuk ke
industri perbankan apalagi menjadi
saingan dari Bank Mandiri.
2. The bargaining power of buyer
It is
concentrated or
purchases large
volumes relative
to seller sales
☐ ☒ ☐
Hal ini tergantung pada nasabah. Jika
nasabah menabung banyak(dalam
rupiah) , maka kekuatan nasabah besar,
sedangkan jika nasabah menabunng
sedikit, maka kekuatan nasabah rendah.
Oleh karena itu Bank biasa
memberikan service lebih kepada
mereka yang menabung lebih banyak.
The products it
purchases from
the industry are
standard or
undifferentiated
☒ ☐ ☐
Posisi pembeli cukup tinggi untuk
memilih bank. Hal ini dikarenakan
Bank tidak memiliki produk yang unik,
atau produk yang dapat didiferensiasi
dengan bank lainnya. Oleh karena itu

25
posisi tawar pembeli tinggi dan
ancaman untuk perbankan juga tinggi.
The buyer faces
few switching
costs
☐ ☒ ☐
Seperti yang ada di poin 1.4 bahwa
switching cost secara langsung tidak
terbilang besar, tapi rumit
persyaratannya , terutama jika yang
menabung dalam jumlah besar. Oleh
karena itu kami kategorikan power
buyer-nya medium.
It earns low
profits ☐ ☒ ☐
Posisi pembeli medium, karena bunga
bank yang fluktuatif, dan tergantung
pada kemampuan menabung nasabah.
Akan tetapi, keuntungan yang
didapatkan nasabah adalah kemudahan
nasabah dalam melakukan transaksi,
keamanan uang dan manajemen
keuangan.
The buyers pose
a credible threat
of backward
integration
☒ ☐ ☐
Posisi tawar pembeli tinggi, karena
tidak dapat dikontrol oleh Bank.
Misalnya , nasabah mau menabung atau
tidak , keputusan berada di tangan
nasabah.
The industry’s
product is
unimportant to
the quality of the
buyer’s products
or services
☐ ☐ ☒
Posisi tawar pembeli dalam hal ini
rendah, karena Bank merupakan
sesuatu yang penting di era sekarang
ini, terutama untuk keamanan uang
tersebut. Selain itu, peminjaman uang
juga dapat dilakukan dengan Bank.
Average 3.3333333333
Nilai dalam kategori The Bargaining
Power of Buyer , terbilang cukup
tinggi, yaitu 3.333. Hal ini
mengindikasikan bahwa perusahaan
bergantung pada konsumen.
Sehingga perusahaan dapat
menyusun strategi yang
menitikberatkan pada kepuasan
konsumen.

26
3. The Bargaining Power of Suppliers
The supplier’s
product is an
important input
to the buyer’s
business
☒ ☐ ☐
Posisi tawar suplier tiggi dikarenakan
produk atau jasa yang ditawarkan
suplier penting sebagai input untuk
bisnis perbankan , misalnya suplier IT
penting dalam menunjang sistem
perbankan, suplier buku tabungan
penting unutk menunjang kebutuhan
buku tabungan konsumen. Maka kami
The supplier
group’s products
are
differentiated or
it has built up
switching costs
for the buyer
☒ ☐ ☐
Posisi tawar suplier tinggi karena
barang yang unik dan ada switching
cost yang cukup tinggi misalnya jasa
associated service IT , karena untuk
menggubah suatu sistem sangatlah sulit
, dan juga mesin ATM yang harus
memiliki kemudahan untuk konsumen
dalam menggoperasikan bank atm .
maka kami memberikan nilai high.
The supplier
group posses a
credible threat
of forward
integration
☐ ☐ ☒
Karena supplier Perbankan tidak dapat
dengan mudah memasuki dan
mensejajarkan diri dengan Bank dalam
value chain . Hal tersebut karena
bidang supplier sudah spesifik dan
jikalau mau masuk maka dibutuhkan
effort yang tidak kecil seperti yang
dijelaskan pada kategori pertama.
The supplier
group isn’t
obliged to
contend with
subtitute product
for sale to the
industry
☐ ☐ ☒
Karena barang yang dihasilkan atau
yang di tawarkan oleh supplier
memiliki subtitusi seperti atm yang
dapat digantikan mobile banking, dan
juga kegunaan buku tabungan yang
dapat digantikan dengan cara
pengecekan melalui internet atau
website. Sehingga kami memberikan
peringkat low.
The supplier
group is
☐ ☐ ☒
Karena supplier itu memiliki banyak
pesaing sehingga tidak dapat
mendominasi pasar dan kekuatan

27
dominated by a
few companies
supplier menjadi kecil. Sehingga kami
memberikan peringkat low.
The industry
isn’t an
important
customer of a
supplier group
☐ ☐ ☒
Perusahaan merupakan pelanggan yang
cukup penting untuk supplier. Karena
keunikan barang dari supplier sendiri,
membuat dia mempunyai posisi tinggi
pada poin 3.2, tetapi juga menjadi
ancaman bagi mereka, karena pembeli
produk yang dijajahkan mereka juga
terbatas. Misalnya mesin ATM,
umumnya penjualan hanya dilakukan
untuk konsumen Bank saja.
Average 2.333333333
Nilai pada The Bargaining Power of
supplier dapat dikatakan rendah. Hal
ini menandakan bahwa
perusahaan/Bank Mandiri tidak
terikat atau bergantung pada
supplier yang ada. Melainkan
mungkin sebaliknya. Tapi dengan
bekerjasama dengan pihak supplier
dalam jangka panjang dan dirasa
menguntungkan, perusahaan dapat
mengimplementasikan sistem
JIT(Juts in time) , which let it respond
quickly to market demands and global
situation.
4. The Threat of
Substitute
Products and
Services
☐ ☐ ☒
Karena tidak ada pesaing yang benar-
benar spesifik yang dapat menjadi
subtitusi dari produk tabungan
perbankan . sehingga kami beri
peringkat low.
Average 1 Penjelasan sama seperti di atas
5. The Intensity of Rivalry among
Competitors in an Industry

28
Numerous or
equally balanced
competitors
☒ ☐ ☐
Karena jumlah pesaing yang dimiliki
cukup banyak. Data memperlihatkan
bahwa indonesia memiliki lebih dari 40
bank (bank milik dalam dan luar negeri
dan sepuluh bank yang memiliki kelas
yang setingkat). Sehingga kami
memberikan peringkat high.
Slow industry
growth ☒ ☐ ☐
Sedang mengalami perlambatan seiring
dengan perlambatan ekonomi yang
sedang di alami oleh negara indonesia.
Dengan perlambatan tersebut tidak
banyak aspek kompetisi yang bisa
dikompetisikan, sehingga membuat
kompetisi di beberapa aspek menjadi
ketat. Pada Bank kompetisi terjadi pada
perebutan market share. Sehingga kami
memberikan peringkat high.
High fixed or
storage costs ☒ ☐ ☐
Bank termasuk yang High Fixed,
sehingga, membuat perusahaan
perbankan berlomba-lomba dalam
mengisi kapasitas yang ada. Karena jika
sudah melebih kapasitas maka cost
yang ada akan berkurang. Walaupun,
ada storage cost, seperti penambahan
brankas, dsb, tapi tidak lebih besar
dibandingkan fixed cost.
Lack of
differentiation
or switching
costs
☐ ☐ ☒
Karena persaingan dalam dunia
perbankan tidak dapat menggunakan
diferensiasi produk dan switching cost
terbilang kecil. Sehingga kami memberi
peringkat low.
High exit
barriers ☒ ☐ ☐
Karena banyak stakeholder yang
dilibatkan dalam bisnis perbankan
sehingga jika ingin keluar dari bisnis
tersebut di butuhkan pertanggung
jawaban kepada pemegang stakeholder,
seperti nasabah,karywan, pemegang
saham, dsb. Maka kami memberikan
peringkat high.

29
Average 4.2
Dalam kategori the intensity of rivalry
among competitors in an industry
nilainya terbilang besar, yaitu 4.2.
Hal tersebut menandakan bahwa
intensitas atau daya saing antara
perusahaan dengan kompetitor
cukup ketat.
4.7 Jenis Strategi
Berikut jenis-jenis strategi berdasarkan teori yang telah diterapkan maupun belum
diterapkan oleh Bank Mandiri:
Tabel 4.3 Jenis Strategi
Jenis Strategi Penerapan Analisis
Ya Tidak
1. Integration Strategy
Forward Integration 
Ya, Bank Mandiri melakukan forward
integration atas jaringan distribusi yang bisa
dia kontrol penuh , yaitu berupa cabang Bank
Mandiri. Akan tetapi, ada juga jaringan
distribusi yang tidak di kontrol penuh, yaitu
dalam hal mengatur jalur distribusi uang ke
mesin ATM, di mana menggunakan jasa
beberapa perusahaan yang bergerak di bidang
pengawalan uang dan pengisian uang ke mesin
ATM, misalnya G4S, Certis Cisco, dsb.
Backward Integration 
Tidak, Bank Mandiri tidak melakukan
backward integration ,di mana supplier Bank
Mandiri bersifat independen dan Bank
Mandiri tidak mempunyai kontrol penuh atas
supplier yang ada, misalnya percetakan, Bank
Indonesia, perusahaan penyewaan mesin
ATM dan EDC.
Horizontal Integration 
Ya, di mana Bank Sinar Harapan Bali yang
berdiri sejak 1970, di akusisi oleh Bank
Mandiri pada tahun 2008. Selain itu, Bank
Mandiri juga pernah mengambil alih kegiatan

30
usaha BankExim di London pada tahun 1999
dan sekarang bernama Bank Mandiri Europe
Limited London (BMEL). Bank Mandiri
Syariah juga merupakan hasil dari merger PT
Bank Susila Bakti yang awalnya dimiliki oleh
Yayasan Kesejahteraan Pegawai. Sebagai
tindak lanjut dari keputusan merger, Bank
Mandiri melakukan konsolidasi serta
membentuk Tim Pengembangan Perbankan
Syariah dan jadilah Bank Syariah Mandiri.
2. Intensive Strategy
Market Penetration 
Ya, Bank Mandiri cukup aktif dalam usaha
meningkatkan pangsa pasar. Beberapa strategi
yang sudah dilakukan Bank Mandiri dalam
penetresi pasar adalah , (1) Fiesta Poin
Program, (2) Program Mandiri Belanja
Untung , (3) Program Belanja Hoki/Dagang
Hoki . Selain itu, terbukti dengan dana
pemasaran yang digelontorkan oleh Bank
Mandiri pada tahun 2014 sebesar Rp842.98
Miliar
Market Development 
Ya, Bank Mandiri juga berusaha menjangkau
masyarakat yang tidak berada di perkotaan
dengan mengadakan program laku pandai
yang menyebarkan agen untuk
memperkenalkan dan mengajak masyarkat
supaya menggunakan layanan perbankan.
Selain itu, Bank Mandiri juga aktif dalam
menambah jumlah cabang yang disebar ke
seluruh pelosok Indonesia dan luar negeri.
Hingga sekarang jumlah cabang sudah
mencapai angka 2.312, jumlah ATM 15.444
unit.
Product Development 
Ya, di mana Bank Mandiri berusaha menjadi
leader dalam bidang riset perbankan dengan
membentuk Mandiri Research Institute
(MRI). Selain itu, aplikasi product
development nyatanya adalah Penghematan
penggunaan kertas terus diupayakan olehBank

31
Mandiri yaitu dengan melalui dukungan
TeknologiInformasi sehingga transaksi yang
berbasis kertas digantidengan tanpa kertas
(paperless). Misalnya E-cash. Bentuknya pun
dikembangkan ada yang berbentuk kartu,
gelang, maupun pembayaran seperti pulsa
provider telekomunikasi
3. Diversification Strategy
Horizontal
Diversification 
Ya, Bank Mandiri mengadakan perusahaan-
perusahaan yang bergerak di bidang yang
berbeda, misalnya AXA Mandiri Financial
Services yang bergerak di asuransi jiwa ,
Inhealth yang bergerak di bidang asuransi
kesehatan, dsb. Dan hal tersebut ditujukan
untuk pasar yang sama, hal tersebut lah yang
membuat Mandiri Group, dalam hal ini Bank
Mandiri menggunakan strategi cross-selling
Concentric
Diversification 
Ya, di mana Bank Mandiri menambah
produk/jasa baru yang berkaitan dengan
produk lama, misalnya tabungan junior,
Mandiri tabungan haji, Mandiri Prioritas, dsb.
Conglomerate
Diversification 
Tidak ada, sampai sekarang, Bank Mandiri
dan group masih fokus pada bisnis
perbankan,pembiayaan dan investasi.
4. Defensive Strategy
Retrenchment 
Ya, Bank Mandiri melakukan penjualan
beberapa aset yang sekiranya sudah tidak
mendatangkan keuntungan, seperti saham ,
maupun aset berwujud. Selain itu ada pula
penjualan aset hasil sitaan dari debitur yang
tidak dapat melunasinya untuk meminimalisir
presentase NPL(Non performing loan)
Divestiture 
Tidak, Hingga saat ini, Bank Mandiri belum
pernah melakukan penjualan atas bagian dari
suatu organisasi, melainkan menambah
beberapa divisi baru guna mengoptimalkan
beberapa fungsi

32
Liquidation 
Tidak, karena hingga sekarang Bank Mandiri
masih bertumbuh dengan pesat. Akan tetapi,
Bank Mandiri mempertahankan posisi
likuiditas yang kuat, yaitu sebesar Rp636,382
triliun
5. Michael Porter Generic Strategies
Cost Leadership 
Tidak , karena Bank Mandiri menetapkan
biaya admin yang tinggi tetapi tetap
mendapatkan aset tertinggi dengan bank
sekelasanya maupun di bawahnya , hal
tersebut dapat menjadi bukti keterbalikan
antara cost leader yang menggunakan cara
menekan cost untuk mendapatkan customer
lebih. Selain itu, pada industri perbankan
cukup banyak peraturan yang membatasi.
Seperti adanya BI Rate sebagai acuan
penentuan suku bunga pinjaman maupun
deposito
Differentiation 
Ya , karena Bank Mandiri menunjukan bahwa
dengan penetapan administrasi yang tinggi
bank mandiri tetap dapat meraih tingkat aset
tertinggi di dunia perbankan Indonesia. Hal
tersebut membuktikan bahwa dengan
pelayanan prima yang diberikan bank mandiri
dapat menarik minat nasabah walaupun
dengan harga yang lebih , dan juga mandiri
menunjukan keseriusannya dengan
memberikan pelayanan premiumnya yaitu
mandiri prioritas yang ditunjukan untuk
kalangan tingkat atas agar mendapatkan
pelayanan yang lebih dari bank mandiri.
Focus 
Tidak , bank mandiri juga tidak berfokus pada
pasar atau suatu kelompok tertentu saja,
Karena bank mandiri ingin menjangkau
seluruh tingkatan masyarakat di Indonesia dari
kota sampai pelosok dan dapat dilihat melalui
keseriusan bank mandiri dalam persebaran
kantor cabangnya yang merata di seluruh
wilayah Indonesia, selan itu.

33
Joint Venture 
Ya, Bank Mandiri melakukan joint venture
dengan beberapa dua BUMN, yaitu adalah PT
Pos Indonesia dan PT Taspen. Hasilnya adalah
Bank joint venture yang dikhususkan untuk
pensiunan. Selain itu, ini merupakan strategi
Bank Mandiri untuk mengembangkan anak
usahanya yaitu Bank Sinar Harapan Bali

34
BAB V
INPUT STAGE
Bab ini berisikan faktor internal, eksternal dan kompetitif yang nantinya akan digunakan
sebagai pertimbangan dalam penentuan strategi yang sekiranya tepat untuk diimplementasikan
Bank Mandiri.
5.1 Faktor Internal
Berkaitan dengan faktor internal, akan diidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari Bank
Mandiri dan disajikan dengan menggunakan Tabel IFE (Internal Factor Evaluation).
Tabel 5.1 Internal Factor Evaluation
Informasi
Kekuatan
Faktor
Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat
Nilai
Tertimbang
Kekuatan
Management
1. Struktur Perusahaan yang jelas 0.04 4 0.16
2. Sumber Daya Manusia yang
kompetitf memadai dalam hal
kuantitas dan kualitas
0.06 4 0.24
3. Manajemen hubungan industrial
yang harmonis antara pegawai
dan perusahaan
0.05 4 0.20
4. Manajemen Keberlanjutan yang
diterapkan oleh Bank Mandiri
0.04 3 0.12
5. Akuntabilitas, transparansi dan
pengawasan
0.04 4 0.16
Marketing
6. Pendekatan intensif dengan
customer dan dealer
0.05 4 0.20
7. Penguatan pelayanan pengelolaan
pengaduan nasabah
0.06 4 0.24
8. Strategi peralihan advertising 0.05 3 0.15
9. Strategi pemasaran peningkatan
pangsa pasar
0.05 3 0.15
Finance
10. Kestabilan Growth Ratio 0.04 4 0.16
11. Peningkatan Profitability ratio 0.04 4 0.16
12. Posisi likuiditas yang kuat 0.04 4 0.16
Production or 13. Appraisal System yang terbuka 0.04 3 0.12

35
Operation 14. Jumlah fasilitas yang memadai 0.04 3 0.12
15. Operasional berstandar mutu
yang handal
0.04 3 0.12
Research and
Development
16. Pengembangan dan penerapan
alat pembayaran non-tunai
0.05 4 0.20
17. Pengembangan teknologi
keamanan informasi
0.05 4 0.20
Management
Information
System
18. Pengembangan Enteprise Data
Model
0.03 3 0.09
19. Pengukuran standar layanan
yang dilakukan secara rutin
0.04 3 0.12
Kelemahan
Marketing 20. Diferensiasi produk yang lemah 0.03 2 0.06
Finance
21. Leverage ratio yang tinggi 0.05 1 0.05
22. Limited access to international
market
0.06 1 0.06
Total 1.00 3.24
Berikut analisa singkat daripada penentuan kekuatan dan kelemahan Bank Mandiri beserta
alasan pemberian bobot dan peringkat :
Kekuatan
1. Struktur Perusahaan yang jelas kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
manajemen dengan bobot 0.04 .Struktur perusahaan yang jelas maksud kami adalah
mengacu pada hierarki dan struktur organisasi yang ada pada sebuah organisasi.
Penjabaran yang jelas akan visi dan misi menjadi acuan kemana arah perusahaan ini akan
berkembang menjadi jelas. Dengan struktur organisasi yang jelas, maka job description
tiap divisi menjadi jelas, misalnya Manajemen risiko di Bank Mandiri ditujukan untuk
menjaga modal Bank, mendukung proses pengambilan keputusan, mengoptimalkan profil
riskreturn, meningkatkan nilai perusahaan, serta melindungi reputasi Bank
2. Sumber daya manusia yang kompetitif memadai dalam hal kuantitas dan kualitas kami
kategorikan sebagai kekuatan Bank mandiri dalam bidang manajemen dengan bobot 0.06
. Hal ini berimplikasi pada pelayanan yang terbaik yang dapat diberikan kepada nasabah.
Tentu, hal tersebut tidak terlepas atas pengembangan SDM oleh bank mandiri untuk
memproduksi SDM yang berkualitas , buktinya pada tahun 2014 Rp 454,9 milliar
dikeluarkan untuk pelatihan dan pengembangan SDM internal , seperti pembekalan di

36
bidang kepeminpinan dengan menggundang Marshal Goldsmith. Berbicara dari aspek
kuantitas, Bank Mandiri hingga Februari 2015 telah memiliki 34.696 karyawan dan dengan
presentase turnover karyawan yang rendah dibandingkan Bank lain yang umumnya
memiliki presentase turnover karyawan sebesar 10%, Bank Mandiri di bawah 5%.
Berbicara mengenai SDM, bukan hanya karyawan yang dikembangkan. Pimpinan dan
calon pimpinan Bank Mandiri pun mendapatkan ditingkatkan dengan program People
Development Model.
3. Hubungan industrial yang harmonis antara pegawai dan perusahaan kami kategorikan
sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang manajemen dengan fungsi motivasi dengan
bobot 0.05. Hubungan yang harmonis tersebut dijalin untuk dapat meningkatkan
produktivitas , engangement pegawai, dan menumbuhkan semangat kebersamaan. Cara
Bank Mandiri adalah dengan mengadakan berbagai kegiatan sepanjang tahun, seperti
family day, employee gathering, mini olympics games, Mandiri club, fotografi, fitness.
Selain itu, fasilitas child daycare juga disediakan oleh Bank Mandiri untuk pegawai yang
memiliki anak balita.
4. Manajemen keberlanjutan kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang
manajemen dengan bobot 0.04. Manajemen keberlanjutan baru diterapkan oleh Bank
Mandiri sejak tahun 2013. Implikasinya adalah menjadi kekuatan Bank Mandiri dalam
menjaga kelangsungan bisnis dengan cara melibatkan para pemangku kepentingan
(stakeholder). Bank Mandiri menyadari bahwa keberlanjutan pertumbuhan tidak dapat
tercapai tanpa sinergi yang kolaboratif dan saling menguntungkan antara stakeholder dan
Bank Mandiri. Sinergitas tersebut diwujudan melalui pilar kontribusi ekonomi,
pemberdayaan social, pelestarian lingkungan serta upaya tatakelola perusahaan yang baik
dan budaya peduli resiko dalam pengelolahan usaha , yang tertuang dalam program CSR
(corporate social responsibility)
5. Pengawasan akuntabilitas kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
manajemen dengan bobot 0.04. Hal tersebut menunjang fungsi kontrol internal Bank
Mandiri. Akuntabilitas dilakukan oleh komite independen yang dibentuk. Misalnya komite

37
Audit dan komite pemantau risiko, GCG, dan komite independen eksternal, yaitu OJK.
Selain itu, diterapkan juga sistem pengawasan berupa strategi antifraud, anti pencucian
uang, dan pencegahan pendanaan terorisme. Penerapan transparansi adalah dengan
mempublikasikan laporan keuangan, laporan tahunan, dan laporan keberlanjutan kepada
publik.
6. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang marketing dengan bobot 0.05. Hal tersebut dapat dilihat melalui
program Wirausaha Muda Mandiri pada tahun 2013 sebagai sarana publikasi kepada dealer
selain itu untuk keberlanjutannya diadakan wirausaha mandiri expo pada tahun 2014 di
istora senayan , sedangkan program laku pandai di aplikasikan Bank Mandiri untuk
mendekatkan bank mandiri dengan customer.
7. Pengelolaan pengaduan nasabah kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
marketing dengan bobot 0.06. Hal ini didasari prinsip pengelolaan pengaduan nasabah
yang ditekankan oleh bank mandiri yaitu welcome complaint , pengaplikasian nyatanya
dengan membuka channel yang dapat diakses nasabah dengan mudah (mandiri call ,
corporate website , email ,twitter , FB ) oleh karena itu nasabah dapat melakukan
pengaduan tanpa melalui media masa dan media online sehingga tidak menurunkan
reputasi bank.
8. Strategi peralihan advertising kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
marketing dengan bobot 0.05. Hal tersebut direalisasikan pada tahun 2014, di mana alokasi
anggaran untuk media pemasaran dari TV/media cetak dialihkan ke below the line dan
digital marketing dengan fokus penggunaan media online termask paid on-line media,
social media, dan Microsite. Inisiatif tersebut diakui efektif mendorong peningkatan
aktivasi produk/program serta menekan biaya promosi.
9. Strategi pemasaran peningkatan pangsa pasar kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri bidang marketing dengan bobot 0.05. Beberapa program yang dijalankan adalah
(1) Fiesta Poin Program: program pengumpulan poin berdasarkan transaksi dan simpanan

38
yang dapat ditukarkan dengan hadiah tertentu. (2) Mandiri Belanja Untung Program:
hadiah yang diberikan kepada nasabah jika transaksi dilakukan dengan Mandiri EDC. (3)
Belanja Hoki/Dagang Hoki Program : co-promotion dengan grup ITC, di mana nasabah
yang melakukan transaksi di ITC menggunakan mandiri debit mendapatkan reward.
Berkat strategi pemasaran tersebut, tercermin pangsa pasar segmen wholesale sebesar
15.8%, dan segmen retail 21.3%.
10. Kestabilan Growth ratio kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang finance
dengan bobot 0.04. Kestabilan growth ratio membuat kemampuan perusahaan untuk
mempertahan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri juga menjadi
stabil, hal tersebut dibuktikan dari laba bersih bank mandiri yaitu Rp9,9 triliun. Nilai
tersebut meningkat dari tahun lalu. Akan tetapi pembagian dividen sebesar Rp4,96 triliun
, lebih rendah dari tahun sebelumnya , yaitu Rp5,461 triliun. Dividen pada tahun 2013
tersebut setara Rp234 perlembar sedangkan 2014 Rp212 perlembar.
11. Peningkatan Profitability ratio kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
finance dengan bobot 0.04. Profitability ratio yang meningkat menunjukan tingkat
efektifitas manajemen dengan menampilkan tingkat pengembalian terhadap penjualan dan
investasi. Hal ini dibuktikan dengan data 2014, beberapa diantaranya adalah ROA (return
on asset) mencapai 3,39 persen melampaui target yang telah ditetapkan sebesar 2,25 persen
, non-peforming loan sebesar 2,15 persen lebih baik dibandingkan target yang telah
ditetapkan sebesar 3,5 persen. ROE (return on stockholder equity) 20,95 persen, dan
earnings per share yang selalu meningkat setiap tahunnya.
12. Posisi likuiditas yang kuat kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
finance dengan bobot 0.04. Posisi likuiditas yang kuat sehingga kemapuan perusahaan
untuk memenuhi kebutuhan jangka pendeknya terjamin atau terpenuhi. Posisi likuiditas
yang kuat di pertahankan dengan sejulah indikator antara lain rasio giro wajib minimum
dan kas, cadangan likuiditas , dan loan to deposit ratio sebesar 82,02 persen dan telah
memenuhi kriteria sangat likuid dalam penilaian tingkat kesehatan bank, karena LDR Bank
Mandiri berada di antara batas LDR yang ditetapkan oleh Bank Indonesia yaitu 78%

39
sampai 92%. Jika dikalkukasi beberapa faktor tersebut, nilai likuiditas Bank Mandiri
sebesar 14.39% atau mencapai 636,382 triliun rupiah.
13. Kinerja appraisal system kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
Operation dengan bobot 0.04. Hal ini merupakan penilaian kinerja terhadap pegawai. serta
reward and punishment yang dilakukan secara terbuka dan berdasarkan hasil yang di
peroleh pekerja. Reward and punishment yang diberikan merupakan teknik motivasi yang
digunakan perusahaan untuk meningkatkan workforce. Reward yang diberikan kepada
pegawai dapat bersifat finansial maupun non-finansial. Selain itu perusahaan juga
menyelenggarakan Mandiri Excellent Award, yang merupakan apresiasi tertinggi dari
perusahaan bagi pegawai terbaik. Frontliner terbaik, unit kerja dengan budaya terbaik,
inovasi terbaik, dll.
14. Jumlah fasilitas yang memadai dan strategis kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang operation dengan bobot 0.04. Jumlah fasilitas yang menjadi
kekuatan bagi bank mandiri , dapat dilihat dari 1 kantor pusat , 136 kantor cabang, 1.018
cabang pembantu, 261 kantor kass, atm sebanyak 15.444 , dan 7 jaringan kantor luar negeri.
Selain itu, maintanance dilakukan secara berkala terhadap fasilitas tersebut.
15. Operasional berstandar mutu yang handal kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang Operation dengan bobot 0.04. Dalam hal in komitmen Direktorat
Teknologi dan Operasi untuk mendukung kebutuhan operasional bisnis perbankan
diwujudkan dengan penerapan standar mutu ISO 9001:2008 di berbagai proses operasional
dilakukan sebagai dukungan terhadap bisnis untuk menjaga agar layanan yang diberikan
terstandar dan konsisten. Hal tersebut dijelaskan lebih lanjut oleh Bank Mandiri bahwa
dampak dari penerapan tersebut adalah angka error rate operasional sepanjang tahun 2014
yang turun 72.2% YoY(Year on Year)
16. Pengembangan alat pembayaran nontunai kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang research and development dengan bobot 0.05. Pengembangan alat
pembayaran nontunai hal tersebut untuk memenuhi kebutuhan nasabah bank mandiri yang

40
memiliki mobilitas tinggi dan rutin seperti pengembangan kartu prabayar e-money seperti
di swalayan ,SPBU,dan layanan transportasi. Lalu untuk mengikuti gaya hidup masyarakat
bentuk e-money dibuat menjadi gelang dan juga dalam bentuk nomor telepon nasabah.
17. Pengembangan teknologi keamanan informasi kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang research and development dengan bobot 0.05. Implementasi
peningkatan kapabilitas keamanan TI antara lain Threat Intelligence yang melindungi
sistem TI Bank Mandiri dari serangan cyber attack dan phising, security awareness dan
data leakage protection yang menjamin keamanan dan kerahasiaan data di internal Bank
Mandiri. Selain itu Bank Mandiri juga meningkatkan keamanan e-channel termasuk
kemanan fisik ATM.
18. Pengembangan Enteprise Data Model kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri
dalam bidang MIS dengan bobot 0.03. Hal tersebut diklaim untuk menyediakan 360o
point
of view dari nasabah termasuk dengan relasi-relasinya melalui solusi Master Data
Management (MDM). MDM ini akan menjadi pondasi terciptanya Customer Relationship
Management yang dapat membantu Bank dalam meningkatkan relasi dan pengetahuan
Bank terhadap nasabahnya.
19. Pengukuran standar pelayanan secara rutin kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang MIS dengan bobot 0.04. Pengukuran standar layanan di lakukan
dengan melakukan survei kepuasan pelanggan. Pada tahun 2014 , Bank Mandiri
menyelenggarakan beberapa survei, yaitu:
a. Roy Morgan Single Source
Survei ini dilakukan di daerah urban (22 kota besar + kota kecil) dan rural (daerah
pedesaan) di 17 propinsi di Indonesia . Survei menggunakan metode face to face
interview dengan jum;ah responden selama satu tahun yaitu sekitar 24.000 responden,
di mana setiap responden memiliki rekening di lebih dari satu bank, di mana salah
satunya adalah Mandiri. Dari survei tersebut, Mandiri menduduki peringkat pertama,
disusul tipis oleh BCA, BRI, baru BNI.

41
b. Survey Customer Expectation, Behaviour, Satisfaction, dan Engangement 2014
Survei ini dilakukan di 9 kota besar. Metode yang digunakan dalam survei dini adalah
face to face interview terhadap nasabah 67 cabang reguler di 9 kota tersebut (@30
responden per cabang) serta CATI (Computer Aided Telephone Interview) kepada 2000
responden. Pada survei ini, ditanyakan beberapa aspek layanan yang lebih spesifik,
misalnya call center, fasilitas, teller, security, ATM, dsb.
c. Customer Satisfaction Survey Bank Mandiri Prioritas 2014
Survei ini mengukur kepuasan nasabah outlet Bank Mandiri Prioritas (BMP) di 54
outlet BMP yang tersebar di 12 wilayah. Metode yang digunakan adalah face to face
interview kepada 432 nasabah outlet BMP (@8 nasabah per outlet). Pada survei ini,
ditanyakan beberapa aspek layanan yang lebih spesifik juga, misalnya, fasilitas dan
benefit, kondisi fisik outlet, customer service, security, teller, dsb.
Kelemahan
20. Diferensiasi produk yang lemah kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri dalam
bidang marketing dengan bobot 0.03. Hal tersebut karena minimnya produk atau program
yang dikeluarkan Bank Mandiri yang benar-benar berbeda dengan pesaingnya. Hampir
semua produk atau program tersebut serupa.
21. Leverage ratio yang tinggi kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri dalam
bidang financial dengan bobot 0.05. Hal tersebut karena perusahaan telah dibiayai oleh
hutang sebesar kurang lebih Rp38 triliun pada tahun 2014.
22. Limited access to international market kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri
dalam bidang finansial dengan bobot 0.06. Hal tersebut karena Bank Mandiri tidak dapat
membuka cabang di luar negeri karena tidak memenuhi persyaratan beberapa aspek
finansial, di luar hal memang diperketatnya aturan masuknya perbankan asing di negara
lain. Seperti contoh, persyaratan Bank Mandiri membuka cabang di Malaysia adalah modal
awal yang harus dimiliki adalah sebesar 1.1 triliun rupiah.

42
Dari tabel IFE tersebut, kami mendapatkan nilai tertimbang adalah 3.24. Menandakan bahwa
Bank Mandiri merupakan perusahaan yang kuat secara internal. Hal tersebut dikarenakan faktor
internal kunci yang paling penting dijadikan Bank Mandiri sebagai kekuatan mereka, seperti
Penguatan pelayanan pengelolaan pengaduan nasabah dan Sumber Daya Manusia yang kompetitf
memadai dalam hal kuantitas dan kualitas, sehingga kedua hal tersebut menambah nilai kualitas
jasa dari Bank Mandiri. Akan tetapi,Bank Mandiri perlu memperhatikan juga kelemahannya
berupa Limited access to international market, karena juga memegang bobot paling penting.
5.2 Faktor External
Berkaitan dengan faktor eksternal, akan diidentifikasi peluang dan ancaman dari Bank
Mandiri dan disajikan dengan menggunakan Tabel EFE (External Factor Evaluation).
Tabel 5.2 External Factor Evaluation
Informasi
Kekuatan
Faktor
Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat
Nilai
Tertimbang
Peluang
Ekonomi
1. Kebijakan Bank Indonesia
menurunkan suku bunga acuan
(BI rate)
0.03 3 0,09
2. Permintaan akan barang dan jasa
yang menurun
0.03 2 0.06
Sosial, budaya,
demografi &
lingkungan
3. Tren positif penggunaan mata
uang elektronik dalam transaksi
(cashless payment)
0.04 4 0,16
4. Kesadaran dan gerakan
masyarakat terhadap lingkungan
0.03 3 0.09
5. Menyebarnya entrepreneurship
di kalangan anak muda
0.04 4 0.16
6. Pendidikan perbankan sejak anak
usia dini
0.04 4 0.16
7. Jumlah penduduk Indonesia yang
besar
0.04 4 0.16
8. Gaya hidup konsumen 0.02 1 0.02
Politik,
pemerintah, &
legalitas
9. Kesepakatan antara Negara
ASEAN dalam melaksanakan
Masyarakat Ekonomi ASEAN
(MEA)
0.04 3 0.12

43
10. Peraturan pemerintah berkaitan
dengan ekonomi dan transaksi
perbankan
0.03 2 0.06
11. Program pemerintah yang
mengikutsertakan perusahaan
0.04 3 0.12
Teknologi
12. Berkembangnya E-commerce
atau online shop
0.03 3 0.09
13. Konsumsi dan perkembangan
akan internet , terutama social
media yang cukup masif
0.04 4 0.16
14. Perkembangan teknologi yang
semakin canggih contoh:
videotron, RFID, NFC, dsb.
0.03 3 0.09
Kompetitif
15. Penghargaan dan predikat
sebagai yang terbaik dalam
beberapa hal oleh beberapa
institusi atau organisasi
0.05 4 0.20
16. Status dan reputasi perusahaan
di mata publik termasuk
sertifikasi
0.03 4 0.12
17. Sumber pendanaan yang banyak
dan bervariasi jika perusahaan
go public
0.04 3 0.12
Ancaman
Ekonomi
18. Kebijakan Bank Indonesia
menurunkan suku bunga acuan
(BI rate)
0.03 3 0.09
19. Permintaan akan barang dan
jasa yang menurun
0.03 3 0.09
20. Kondisi ekonomi global(dunia) 0.05 3 0.15
Sosial, budaya,
demografi &
lingkungan
21. Kebiasaan atau gaya hidup
konsumen, di mana pengeluaran
> pemasukan
0.04 3 0.12
22. Penyimpanan konvensional 0.03 4 0.12
Politik,
pemerintah, &
legalitas
23. Kebijakan atau program
pemerintah yang
mengikutsertakan perusahaan
(termasuk di dalamnya isu-isu)
0.04 3 0.12
24. Kesepakatan antara Negara
ASEAN dalam melaksanakan
Masyarakat Ekonomi ASEAN
(MEA)
0.04 3 0.12
Teknologi
25. Adanya ancaman dari
hacker,malware, dst.
0.04 4 0.16

44
26. Konsumsi dan perkembangan
akan internet , terutama social
media yang cukup masif
0.03 3 0.09
Kompetitif
27. Adanya kompetitor dengan
bentuk dan/atau fungsi yang
serupa
0.04 4 0.16
28. Sumber pendanaan yang banyak
dan bervariasi jika perusahaan
go public
0.03 3 0.09
Total 1 3.04
Berikut analisa singkat daripada penentuan peluang dan ancaman Bank Mandiri beserta
alasan pemberian bobot dan peringkat :
Peluang
1. Kebijakan Bank Indonesia menurunkan suku bunga acuan (BI rate) kami kategorikan
sebagai peluang dengan bobot 0.03 dikarenakan turunnya suku bunga akan menyebabkan
biaya pinjaman menjadi makin murah. Para investor akan cenderung terdorong untuk
melakukan ekspansi bisnis atau investasi baru, dan para konsumen akan menaikkan
pengeluarannya dan penggunaan akan KPR , leasing , dll., dengan jasa bank mandiri.
Respon yang di berikan Bank Mandiri terhadap peluang tersebut 3 dikarenakan Corporate
Secretary Bank Mandiri, Rohan Hafas mengatakan, penurunan BI rate akan di respon
perbankan dalam 1 sampai 2 bulan kedepan tetapi sejauh ini rencananya Bank Mandiri
belum berencana untuk menurunkan suku bunga dengan alasan bunga Bank Mandiri sudah
cukup rendah di pasar. Menurut republika.co.id
2. Permintaan barang dan jasa yang menurun kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot
0.03 dikarenakan masyarakat menahan untuk melakukan transaksi atas permintaan barang
dan jasa sehingga merupakan momentum tepat bagi Bank Mandiri untuk mengajak
konsumen untuk menabung. Respon yang diberikan oleh Bank Mandiri kami beri peringkat
2 dikarenakan respon perusahaan rata-rata bahwa tidak ada program baru yang diluncurkan
oleh Bank Mandiri.
3. Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi kami kategorikan sebagai
peluang dengan bobot 0.04 dikarenakan Bank Mandiri berpeluang menjadi sarana transaksi

45
dan menghasilkan keuntungan bagi Bank Mandiri. Kami memberikan peringkat 4 atau
respon superior dikarenakan Bank Mandiri jeli dalam melihat peluang tersebut, seperti
program e-money , gazcard , indomaret card yang sudah mereka luncurkan dan cukup
sukses , dibuktikan dengan total transaksi tol sekitar 3,2 juta perhari dengan presentase 2,4
juta dilayani dengan e-money dan sisanya menggunakan tunai.
4. Kesadaran dan banyaknya gerakan masyarakat terhadap lingkungan dewasa ini, kami
kategorikan sebagai peluang berbobot 0.03 di karenakan ini merupakan salah satu targey
Bank Mandiri dapat mempromosikan brand-nya. Kami memberikan peringkat 3 atas CSR
Program Bina Lingkungan yang mengajak masyarakat untuk menamam pohon bersama
dengan Bank Mandiri
5. Menyebarnya entrepreneurship di kalangan anak muda kami kategorikan sebagai peluang
dengan bobot 0.04 dikarenakan Bank Mandiri berpeluang mempunyai sarana promosi dan
transaksi dan menghasilkan keuntungan bagi Bank Mandiri. Kami memberikan peringkat
4 terhadap respon yang diberikan mandiri melalui CSR program Young Mandiri
Technopreneur untuk melatih kaum muda dan mempromosikan produk mandiri.
6. Pendidikan perbankan sejak anak usia dini kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot
0.04 dikarenakan bank mandiri dapat membuat sarana promosi dari masyarakat yang masih
kecil sehingga dapat mengguntungkan Bank Mandiri nantinya, dan merupakan sarana
untuk financial inclusion sejak dini. Untuk respon yang diberikan Bank Mandiri , kami
berikan angka 4, karena program tabungan yang diperuntukkan anak dibawah usia 17, dan
adanya program Mandiri School Banking yang merupakan program edukasi ke bawah.
7. Jumlah penduduk Indonesia yang besar kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot
0.04 dikarenakan Bank Mandiri mempunyai target dan peluang mendapat nasabah lebih
banyak. Kami memberikan peringkat 4 terhadap respon yang diberikan Bank Mandiri
melalui program yang dijalankan Bank Mandiri yang bernama laku pandai dimana nasabah
yang ada di daerah-daerah tidak perlu melakukan interakasi langsung di kantor mandiri

46
tetapi dapat berinteraksi dengan agen yang disebarkan oleh bank mandiri untuk melakukan
transaksi perbankan.
8. Gaya hidup konsumen kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot 0.02 dikarenakan
gaya hidup konsumsi atau kebiasaan konsumsi dari konsumen terutama kalangan
menengah atas terhadap hal yang sedang naik daun. Kami memberikan peringkat 1 yaitu
respon perusahaan jelek karena tidak dilaksanakannya program kerja sama yang
melibatkan Bank Mandiri dengan apa yang sedang naik daun tersebut.
9. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN
(MEA) akan dimulai pada akhir Desember, ini merupakan peluang bagi Bank Mandiri
untuk lebih berkumandang di kancah Internasional, dan juga memperbesar chance Bank
Mandiri dalam mempunyai nasabah yang lebih banyak lagi. Kami memberikan peringkat
3 atas persiapan yang dilakukan oleh Bank Mandiri, seperti pengajuan modal kepada
pemerintah supaya mendapatkan QAB (Qualified Asean Bank). Dan strategi yang
direncanakan oleh Bank Mandiri untuk awalnya menguasai pasar Indonesia atas dasar
sebanyak 50 persen lebih produk domestik bruto (PDB) dan populasi penduduk ASEAN
itu adalah Indonesia
10. Peraturan pemerintah berkaitan dengan ekonomi dan transaksi perbankan kami
kategorikan sebagai peluang berbobot 0.03 dikarenakan hal tersebut yang dapat
mengarahkan sentimen pasar ke tingkat positif dan menggenjot transaksi. Kami menilai
respon yang diberikan masih rata-rata atau 2 karena Bank Mandiri tidak merespon dengan
cepat akan hal tersebut. Misalnya pemberlakukan transaksi diharuskan dengan rupiah,
Bank Mandiri tidak ada respon spesifik mengenai hal tersebut.
11. Program pemerintah yang mengikutsertakan perusahaan kami kategorikan sebagai peluang
berbobot 0.04 dikarenakan program pemerintah dapat menguntungkan bank mandiri untuk
mengajak konsumen memakai jasa bank mandiri. Kami memberikan peringkat 3 terhadap
respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri misalnya adalah program tabungan BPJS yang

47
diluncurkan Bank Mandiri dalam mengakomodir kebutuhan pemilik BPJS dalam
melakukan pembayaran.
12. Berkembangnya E-commerce atau online shop kami kategorikan sebagai peluang berbobot
0.03 dikarenakan menambah intensitas transaksi .Kami memberikan peringkat 3 terhadap
respon yang dikeluarkan oleh Bank Mandiri seperti program kliknpay yang memberikan
diskon bila bertransaksi online menggunakan bank mandiri. Hal tersebut bertujuan untuk
menarik minat konsumen bertransaksi online dengan Bank Mandiri. Belum lagi diskon
yang diberikan oleh Bank Mandiri. Misalnya yang sekarang adalah diskon jika membeli di
Mataharimall.com
13. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif kami
kategorikan sebagai peluang berbobot 0.04 dikarenakan dapat menjadi sarana promosi atau
pendekatan diri(komunikasi) Bank Mandiri dengan masyarakat . Kami memberikan
peringkat 4 terhadap respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri dikarenakan bank mandir
dapat menarik konsumen melalui advertisement di media social seperti video singkat yang
mereka sebar di youtube dan juga tutorial dalam menggunakan mobile banking Bank
Mandiri. Dan layanan contact us yang sudah mendapat penghargaan atas kecepatannya
melayani konsumen.
14. Perkembangan teknologi yang semakin canggih contoh: videotron, RFID, NFC, dsb., kami
kategorikan sebagai peluang berbobot 0.03 dikarenakan dapat menjadikan proses transaksi
menjadi semakin cepat dan mudah sehingga banyak orang akan menggunakannya. Kami
memberikan peringkat 3 terhadap respon yang dikeluarkan oleh Bank Mandiri dikarenakan
bank mandiri mempermudah transaksi masyarakat dengan program e-money , mobile
banking , cek saldo e-money melalui gadget, dsb.
15. Penghargaan dan predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi
atau organisasi kami kategorikan sebagai peluang berbobot 0.05 dikarenakan penghargaan
yang didapat oleh sebuah perusahaan dapat menjadi suatu acuan bagi masyarakat untuk

48
mempercayai perusahaan tersebut. Kami memberikan peringkat 4 terhadap respon yang
dikeluarkan oleh Bank Mandiri atas kinerjanya, sistem dan program yang mumpuni guna
perkembangan sehingga mendapat banyak penghargaan dan predikat. Contihnya
pelaksanaan GCG (Good Corporate Governance)
16. Status dan reputasi perusahaan di mata publik termasuk sertifikasi kami kategorikan
sebagai peluang berbobot 0.03 dikarenakan perusahaan dengan sertifikasi mampu
memberikan rasa aman dan percaya kepada masyarakat. Kami memberikan peringkat 4
terhadap respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri selain karena Bank Mandiri
merupakan BUMN , mereka juga mendapat reputasi baik atas profit margin yang
besar,waktu terbang yang cukup lama dan sertifikasi dari beberapa badan pengawas seperti
OJK, Lembaga Penjamin Pinjaman, dsb.
17. Sumber pendanaan yang banyak dan bervariasi jika perusahaan go public kami kategorikan
sebagai peluang berbobot 0.04 dikarenakan perusahaan memiliki pendanaan yang terdiri
dari banyak sumber akan lebih dapat bertumbuh. Kami memberikan peringkat 3 terhadap
respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri dikarenakan Bank Mandiri merupakan
perusahaan tbk dan mendapat masukan pendanaan dari penjualan saham.
Kelemahan
18. Kebijakan Bank Indonesia menurunkan suku bunga acuan (BI rate) juga kami kategorikan
sebagai ancaman berbobot 0.03 karena suku bunga yang turun juga berdampak pada suku
bunga tabungan dan deposito yang juga ikut turun. Respon Bank Mandiri menghadapi hal
tersebut adalah 3, dengan penjelasan sama seperti pada poin 1. Sehingga konsumen tidak
terburu-buru dalam mengambil depositonya dan berinvestasi di tempat lain yang menurut
mereka lebih bernilai.
19. Permintaan akan barang dan jasa yang menurun kami kategorikan sebagai ancaman
berbobot 0.03 karena dampak bahwa transaksi jual beli, maka peluang transaksi itu
dilakukan melalui Bank Mandiri juga berkurang. Kami memberikan peringkat 3 terhadap
respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri dikarenakan untuk menstimulasi hal tersebut,

49
Bank Mandiri bekerja sama dengan beberapa perusahaan lainnya memberikan diskon
untuk menstimulasi masyarakat untuk kembali melakukan transaksi jual dan beli.
20. Kondisi ekonomi global(dunia) merupakan ancaman dengan bobot cukup besar yaitu 0.05,
karena efek bola salju yang biasanya terjadi. Seperti naiknya nilai dollar Amerika karena
jumlahnya sedikit di pasar , membuat China melakukan devaluasi terhadap mata uangnya.
Menyebabkan inflasi di Indonesia , hingga akhirnya mempengaruhi daya beli masyarakat
dan perlambatan ekonomi. Respon yang diberikan oleh Bank Mandiri kami nilai di atas
rata-rata atau 3. Hal tersebut dikarenakan masih ada peningkatan laba bersih di tengah
kondisi ekonomi sekarang.
21. Kebiasaan atau gaya hidup konsumen, di mana pengeluaran > pemasukan kami
kategorikan sebagai ancaman berbobot 0.04 dikarenakan kemungkinan besar terjadinya
NPL (Non Peforming Loan) atau kosnumen tidak dapat mengembalikan apa yang dia
pinjam dengan bunganya. Kami memberikan peringkat 3 terhadap respon yang dikeluarkan
oleh Bank Mandiri dikarenakan cukup ketat dan profesionalnya Bank Mandiri dalam
memberikan pinjaman. Ada kalkulasi dan analisa terlebih dahulu. Seperti melakukan
survei terhadap apa yang dijaminkan, persyaratan yang harus dipenuhi peminjam, dsb.
22. Penyimpanan konvensional kami kategorikan sebagai ancaman berbobot 0.03 dikarenakan
kebiasaan masyarakat Indonesia yang masih belum megerti fungsi bank sesungguhnya
sehingga menakukan penyimpanan secara konvensional. Kami memberikan peringkat 4
terhadap respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri dikarenakan Bank Mandiri
mengadakan program laku pandai yang mendekatkan Bank Mandiri kepada konsumen
yang tidak terjangkau kantor yang dimiliki Bank Mandiri.
23. Kebijakan atau program pemerintah yang mengikutsertakan perusahaan kami kategorikan
sebagai ancaman berbobot 0.04 dikarenakan ada kemungkinan kebijakan atau program
pemerintah yang menempatkan posisi perusahaan misalnya yang terjadi saat ini adalah
Menteri BUMN yang menjadikan Bank Mandiri sebagai salah satu jaminan untuk
melakukan pinjaman uang ke Tiongkok. Kami memberikan peringkat 3 terhadap respon

50
yang dikeluarkan bank mandiri karena betul bahwa Bank Mandiri tidak dapat
menginterfensi keputusan Menteri tetapi hal tersebut di siasati dengan menyiaplan
simpanan likuiditas sbagai cadangan jika hal yang terburuk terjadi.
24. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN
(MEA) akan dimulai pada akhir Desember, ini dapat menjadi ancaman bagi Bank Mandiri
karena bertambahnya pula saingan dalam memperebutkan pasar yang ada. Kami
memberikan peringkat 3 atas persiapan yang dilakukan oleh Bank Mandiri, seperti yang
tertuang pada poin ke-10. Di mana Bank Mandiri sudah melakukan persiapan guna
menghadapi hal tersebut.
25. Adanya ancaman dari hacker,malware, dst. Merupakan ancaman dengan bobot 0.04 karena
teknologi yang semakin maju maka ancamannya pun semakin berbahaya, terlebih lagi
sistem perbankan semuanya terkomputerisasi, ancaman dari hacker, virus, dsb dapat
melumpuhkan sistem dan dapat menimbulkan kepanikan. Respon yang diberikan Bank
Mandiri berkaitan dengan kasus ini kami beri peringkat 4 , atau di atas rata-rata karena
hingga sekarang belum ada masalah berkaitan dengan masalah ini, menandakan sistem
keamanan berkaitan dengan computerized sangat baik.
26. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif kami
kategorikan sebagai ancaman berbobot 0.03 dikarenakan adanya kemungkinan penyebaran
informasi yang salah terhadap Bank Mandiri karena lingkup sosial media yang terlalu besar
menjadi tidak dapat di kontrol. Kami memberikan peringkat 3 terhadap respon yang
dikeluarkan Bank Mandiri karena mereka selalu memberi peringatan hati-hati penipuan di
website. Selain itu mereka juga memberikan layanan contact us supaya konsumen dapat
mengkonfirmasi informasi yang beredar dan sudah terbukti bahwa program itu merespon
secara cepat.
27. Adanya kompetitor dengan bentuk dan/atau fungsi yang serupa kami kategorikan sebagai
ancaman berbobot 0.04 dikarenakan perebutan nasabah dengan kompetitor . Kami
memberikan peringkat 4 terhadap respon yang dikeluarkan Bank Mandiri karena cukup

51
seringnya program jangka pendek yang menarik dikeluarkan oleh Bank Mandiri misalnya
diskon, dan program jangka panjang seperti megeluarkan fiesta poin untuk loyalitas
konsumen, serta program E-money yang hingga sekarang hanya dia yang bisa digunakan
dalam pembayaran tol.
28. Sumber pendanaan yang banyak dan bervariasi jika perusahaan go public kami kategorikan
sebagai ancaman pula berbobot 0.03 dikarenakan banyaknya pemegang saham dalam Bank
Mandiri sehingga banyak keputusan yang di dasari dari banyak orang-orang yang
memegang saham itu juga. Data menunjukkan pemegang saham hingga 18 Februari 2015
adalah 1 (satu) saham seri A Dwiwarna; dan 23.333.333.332 (dua puluh tiga miliar tiga
ratus tiga puluh tiga juta tiga ratus tiga puluh tiga ribu tiga ratus tiga puluh dua) saham seri
B; Kami memberikan peringkat 3 terhadap respon yang dikeluarkan Bank Mandiri karena
adanya perjanjian tertulis atau perjanjian saham mengenai batasan dan keuntungan yang
diterima oleh pemegang saham.
Dari tabel EFE di atas kami mendapatkan nilai tertimbang adalah 3.04. Menandakan bahwa
Bank Mandiri cukup baik dalam menyusun strategi atau memberi respon dalam menghadapi
ancaman dan memanfaatkan peluang yang ada.
5.3 Competitive Profile Matrix
Pada subbab ini, akan dibandingkan Bank Mandiri dengan pesaingnya yang juga
bergerak pada industri perbankan dan masuk dalam kategori Buku 4, yakni Bank Central Asia
(BCA) dan Bank Nasional Indonesia (BNI). Di mana perbandingan akan menggunakan
competitive Profile Matrix berdasarkan critical success factor.

52
Tabel 5.3 Competitive Profile Matrix
Bank Mandiri
Bank Central
Asia
Bank Negara
Indonesia
Critical
Success Factor
Weight Rating
Weighted
Score
Rating
Weighted
Score
Rating
Weighted
Score
Number of
Facility
0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33
Market Share 0.10 4 0.4 3 0.3 2 0.2
Service Quality 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48
Product
Differentiation
0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21
Technological
Advance
0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Interest Rates
Competitive
0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Financial
Position
0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3
Consumer
Loyalty
0.10 3 0.3 3 0.3 4 0.4
International
Market
Expansion
0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07
Corporate
Social
Responsibility
0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21
Partnership 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1 3.35 3.32 3.11
Berikut analisa singkat daripada penentuan weight critical success factor dan rating dari
Bank Mandiri, Bank Central Asia, dan Bank Nasional Indonesia:
1. Number of Facility yang dimaksud di sini adalah lokasi dan jumlah gerai pelayanan bank
yang bersangkutan , termasuk di dalamnya mesin ATM. Bobot 0.11 berimplikasi dengan
kenyamanan , jika bank tersebut memiliki gerai pelayanan dan mesin anjungan tunai
mandiri yang banyak, maka akan mempermudah konsumen dalam melakukan transaksi,
setoran, tarik tunai, dsb. Berdasarkan data Bank Mandiri memiliki ±15.444 ATM, 4.000
outlet, Bank Negara Indonesia memiliki ±11.209 ATM, 1.714 outlet, dan Bank BCA
memiliki ±14.000an ATM. Hal ini menjadi kekuatan utama= 4 bagi Bank Mandiri dan

53
BCA, walaupun berbeda jumlahnya, tapi tidak signifikan. Sedangkan hal ini menjadi
kekuatan minor bagi BNI, karena kalah bersaing dengan 2 bank lainnya
2. Market Share adalah bagian pasar yang mampu dikuasai oleh perusahaan apabila
dibandingkan dengan penjualan seluruh industrinya. Market share DPK per Triwulan 1
2015 , Bank Mandiri menguasai 13.55%, BCA menguasai 10.60%, dan BNI menguasai
6.89%. Selain itu, Market share Kredit DPK per Triwulan 1 2015, Bank Mandiri menguasai
12.89% , BCA menguasai 9.04%, dan BNI menguasai 6.83%. Dari data tersebut, Bank
Mandiri peringkat 1 dalam market share jika dibandingkan dengan 2 bank saingannya,
maka dapat dibilang itu kekuatan utama bank mandiri. Lalu peringkat kedua ditempati
BCA, dan menjadikan market share kekuatan minornya, dan terakhir BNI dengan
presentase market share yang cukup rendah sehingga market share menjadi kelemahan
minor
3. Service Quality merupakan dimensi kualitas dari pelayanan yang diberikan Bank terhadap
konsumen, di antaranya seperti kecepatan pelayanan, cepat tanggap akan suatu komplen
atau masalah, keramahan, penjelasan yang jelas, kemudahan akses atau komunikasi , waktu
pelayanan dan adanya fasilitas penunjang pelayanan. Dalam hal ini , ketiga Bank
menjadikan ini sebagai kekuatan utama, karena memang Bank menjual jasa, jadi
peningkatan kualitas terfokus di jasa, terbukti dengan beberapa penghargaan yang diterima
oleh masing-masing Bank.
4. Product Differentiation merupakan hal yang perlu dilakukan Bank untuk membedakan
dirinya dengan bank lain. Atau dapat dibilang variasi produk yang dimiliki.Produk yang
diluncurkan Bank adalah berupa program. Masing-masing Bank memiliki diferensiasi
produknya masing-masing, akan tetapi setelah diidentifikasi, tidak ada perbedaan yang
signifikan antara program-program yang diluncurkan masing-masing Bank, hanya
perbedaan nama yang cukup signifikan. Misalnya kartu flazz dari BCA, kartu E-money
dari Mandiri, kartu Tap-Cash dari BNI. Begitu juga dengan program kredit dan tabungan
yang ada. Akan tetapi, karena Bank Mandiri dan BNI yang bertitel BUMN, maka ada
beberapa program tambahan karena kebijakan pemerintah, misalnya BPJS, ada tabungan

54
BPJS. Sehingga diferensiasi produk dapat dikatakan kelemahan minor untuk BCA, dan
keuntungan minor untuk Bank Mandiri dan BNI
5. Technology advance adalah teknologi yang dimiliki dan digunakan oleh Bank. Hal ini
cukup krusial dan selalu dikembangkan guna menunjang jasa perbankan , dan
mempermudah konsumen dalam menggunakan jasa perbankan. Terutama sejak tahun 2010
, iklim penggunaan internet semakin tinggi, menyebabkan teknologi berbasi internet juga
semakin tinggi. Jika dibandingkan dari segi teknologi , kasusnya akan sama dengan
diferensiasi produk, bahwa masing-masing Bank memiliki teknologi yang canggih, tetapi
tidak berbeda signifikan. Misalnya ATM, semua memiliki ATM, mobile banking, RFID
pada kartu, dsb. semua juga sudah memiliki teknologi yang serupa. Akan tetapi, karena
teknologi diperlukan dalam menunjang jasa, maka keseriusan bank juga cukup besar dalam
perkembangan teknologi, buktinya setaip Bank mengalokasikan jumlah yang besar dalam
R&D, maka dapat dikatakan tiap Bank, menjadikan teknologi sebagai kekuatan utama.
6. Interest Rates Competitive adalah persaingan nilai suku bunga yang diberikan oleh Bank
terhadap konsumen. Suku bunga di sini adalah suku bunga kredit maupun deposito. Untuk
suku bunga deposito dengan nominal rupiah < 50 juta dan durasi deposito 12 bulan , Bank
Mandiri memberikan 5%, BCA memberikan bunga 5.25%, dan BNI 6%. Sedangkan suku
bunga dasar kredit (SBDK) untuk korporasi, retail,konsumsi KPR, konsumsi non-KPR
berturut-turut untuk Bank Mandiri (10.5% , 12,25%, 11%, dan 12.5%) , BCA (10,25% ,
11.5%, 10.25%, dan 8.63%) dan BNI (10.75%, 12%, 11%, dan 12.75%) . Permainan suku
bunga yang dilakukan di Bank dapat terlihat tidak berbeda sangat jauh, karena harus
mengacu pada BI Rate, sehingga bagian yang dimainkan oleh Bank biasanya adalah jumlah
uang dan waktu simpan. Seperti misalnya aturan bunga deposito dengan nominal rupiah <
50 juta hanya ada di Bank Mandiri, sedangkan BCA paling kecil adalah <2M, dan BNI
<100 juta. Begitu juga dengan tahun, Mandiri dan BNI ada program deposito hingga 24
bulan, sedangnkan BCA 12 bulan, dsb. Karena pengaturan terhadap suku bunga tidak dapat
sepenuhnya diatur oleh Bank, maka kami mengkategorikan ini sebagai kekuatan minor.

55
7. Financial Position di sini merupakan kondisi keuangan yang ada pada suatu perbankan, di
antaranya adalah aset, perolehan dana pihak ketiga, laba bersih, dsb. Dari aset, Bank
Mandiri memimpin dengan 781,182,372 Triliun Rupiah, disusul dengan BCA dengan
549,324,699 Triliun Rupiah, dan BNI dengan 384,342,690 Triliun Rupiah. Dari perolehan
data pihak ketiga, Bank Mandiri sebesar 654,9 Triliun, BCA sebesar 455 Triliun, BNI
sebesar 327.3 Triliun. Dari laba bersih, Bank Mandiri memperoleh 9.9 Triliun, BCA
memperoleh 8.5 Triliun, dan BNI 2.43 Triliun. Dapat dilihat Laba bersih BNI begitu jauh
dibandingkan dengan 2 bank lainnya, dikarenakan laba bersih BNI anjlok 50.4% daripada
tahun sebelumnya. Posisi finansial digunakan beberapa Bank sebagai kekuatan untuk
menjadi daya tarik investor untuk menaruh dananya di perusahaan tersebut. Jika dilihat
dari data-data di atas, maka hal ini menjadi kekuatan utama dari Bank Mandiri dan BCA,
tetapi menjadi kekuatan minor bagi BNI karena anjlok.
8. Consumer Loyalty dilihat berdasarkan jumlah konsumen baik yang menabung, kredit,
maupun dari produk lain. Dari data didapatkan bahwa BNI memiliki nasabah simpanan
lebih dari 15 juta rekening. Sedangkan Mandiri dan BCA memiliki nasabah sebesar kurang
lebih 12 juta rekening. Terlihat bahwa BNI kuat dalam hal ini, karena umurnya yang lebih
lama daripada kedua pesaingnya. Sehingga dapat dikategorikan bahwa ini merupakan
kekuatan utama BNI dan kekuatan minor bagi BCA dan Mandiri.
9. International Market Expansion , ekspansi bersifat global, seperti memiliki cabang di luar
Indonesia,kerja sama dengan Bank Luar Negeri,dsb, Berapa banyak konsumen di luar
Indonesia, dsb. Hal ini bisa dikatakan lebih mengarah pada persaingan Bank dalam negeri
dengan luar negeri. Jika dilihat Bank Indonesia yang membuka cabang di luar negeri tidak
sebanyak Bank Asing yang ada di Indonesia. Hal ini menandakan ini masih menjadi
kelemahan utama Bank dengan kepemilikan orang Indonesia. Menuru pengakuan Dirut
Utama Bank Mandiri, bahwa membuka cabang di Luar Negeri itu sangat sulit, ia
mengatakan bahwa sudah 5 tahun mengurus izin untuk membuka cabang di Malaysia tapi
belum bisa, bahkan tidak ada 1 Bank milik Indonesia yang ada di Malaysia, sedangkan

56
MayBank atau BII yang notabene milik Malaysia sudah ada di Indonesia.
10. Corporate Social Responsibility, merupakan program keberlanjutan yang diadakan oleh
Bank. Beberapa program CSR yang diadakan Bank umumnya juga serupa, seperti bakti
BCA, Bina Lingkungan Mandiri, dan BNI Go Green , yang intinya adalah CSR mengenai
lingkungan hidup. Tapi jika dilihat secara presentase jumlah, CSR BCA lebih banyak
dibandingkan dengan kedua pesaingnya, diikuti dengan BNI, baru Mandiri. Hal tersebut
dibuktikan dengan banyaknya logo BCA dalam mensponsori suatu acara dibandingkan
kedua pesaingnya. Hal ini yang lebih mendekatkan BCA dengan masyarakat, dan BCA
menjadikan ini sebagai kekuatan utama, dibandingkan BNI kekuatan minor, dan Bank
Mandiri kelemahan minor.
11. Partnership , merupakan kerjasama yang dilakukan oleh Bank dengan beberapa
perusahaan lainnya untuk memberikan nilai lebih kepada nasabah atas penggunaan jasa
Bank tersebut. Masing-masing Bank menjalankan program kerjasama dengan perusahaan
lain dengan giat. Sehingga akan sangat banyak datanya jika dilampirkan di sini. Tetapi
intinya adalah bahwa partnership merupakan kekuatan minor Bank dalam menghimpun
nasabah. Karena dalam menentukan strategi dia tidak punya kuasa penuh, tapi harus
negosiasi dengan calon partner, strateginya adalah kerjasama dengan perusahaan apa dan
bentuknya seperti apa yang dapat menghimpun nasabah.
Dari tabel CPM di atas, dapat terlihat Service Quality merupakan faktor penentu
keberhasilan terpenting, dengan indikasi weight 0.12. Karena memang yang dijual dari sebuah
Bank adalah jasanya. Dan ketiga Bank yang berkompetisi tersebut memiliki kualitas jasa yang
superior dibuktikan dengan berbagai penghargaan yang pernah dianugerahkan kepada mereka.
Sehingga jika digeneralisasi, weighted score diantara ketiganya tidak berbeda secara signifikan.
Namun jika mengikutsertakan faktor penentu keberhasilan (Critical success factor) lainnya, Bank
Mandiri lebih unggul dibandingkan kedua pesaingnya, diikuti dengan BCA, baru BNI. Hal tersebut
dilihat dari weighted score Bank Mandiri terbesar, yaitu 3.35, BCA 3.32, dan BNI 3.11.

Laporan Strategi Perusahaan: Bank Mandiri

Laporan Strategi Perusahaan: Bank Mandiri

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Laporan Strategi Perusahaan: Bank Mandiri

Similaire à Laporan Strategi Perusahaan: Bank Mandiri (20)

Plus de TIUPH2013

Plus de TIUPH2013 (8)

Dernier

Dernier (20)

Laporan Strategi Perusahaan: Bank Mandiri