Ieder zijn expertise, maar samen sterker - TOPdesk on Tour 2013
•
0 j'aime•1,115 vues
In de praktijk zien we HR, FM en ICT-afdelingen wel samenkomen, maar niet samenwerken. Aan de hand van een uit de praktijk ontstaan groeimodel ziet u in deze presentatie hoe u de werkprocessen van de dienstverlenende afdelingen kunt combineren en managen. Zo komt u tot een effectieve samenwerking, waarbij de kracht van de afdelingen wordt benut. (Gepresenteerd door Marieke Spapens en Gökhan Tuna tijdens TOPdesk on Tour 2013).
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Similaire à Ieder zijn expertise, maar samen sterker - TOPdesk on Tour 2013
Similaire à Ieder zijn expertise, maar samen sterker - TOPdesk on Tour 2013 (20)
Plus de TOPdesk
Plus de TOPdesk (20)
Ieder zijn expertise, maar samen sterker - TOPdesk on Tour 2013
- 1. Marieke Spapens & Gökhan Tuna Twitter mee #ontour13 Ieder zijn expertise, maar samen sterker
- 3. Twitter mee #ontour13 Klanten willen… · Makkelijker · Sneller · Minder hoeven na te denken · Minder kosten
- 4. Twitter mee #ontour13 HRM Shared Service Management (SSM) FM IT
- 5. Twitter mee #ontour13 Nothing shared Shared tool Shared Service Desk Shared Process Kostenbesparing Kwaliteitsbeleving SSM-Groeimodel
- 6. Twitter mee #ontour13 Kwaliteit van dienstverlening Tool Proces Mens
- 7. Twitter mee #ontour13 Stadium 0: Nothing shared Eigen tool Geen overlap Focus op eigen afdeling
- 8. Twitter mee #ontour13 Uitdaging stadium 0 Veel tijd en moeite in organiseren van informatiestromen
- 9. Twitter mee #ontour13 Stadium 1: SSM-tool Werken in één tool Gemeenschappelijke terminologie en inrichting Eerste tekenen van samenwerken
- 10. Twitter mee #ontour13 Uitdaging stadium 1 Inrichting van één tool moet rekening houden met meerdere voorkeuren
- 11. Twitter mee #ontour13 Praktijktip 1: Functioneel beheer Klant Leverancier IT FM HR IT Functioneel IM
- 12. Twitter mee #ontour13 Resultaat stap 1 Kostenbesparing Kwaliteit Nothing shared Shared tool
- 14. Twitter mee #ontour13 Stadium 2: Shared Service Desk Inzicht in elkaars werk Eén serviceloket, afspraken maken Intensievere samenwerking
- 15. Twitter mee #ontour13 Uitdaging stadium 2 Ervoor zorgen dat de eindgebruikers de Shared Service Desk weten te vinden
- 16. Twitter mee #ontour13 Praktijktip 2: Promotie Promoot de Shared Service Desk Is er iets mis? Zet het in FIX!
- 17. Twitter mee #ontour13 Resultaat stap 2 Kostenbesparing Kwaliteit Nothing shared Shared tool Shared Service Desk
- 19. Twitter mee #ontour13 Stadium 3: SSM-process Inrichting afdelingsoverstijgend Dezelfde procesgang en meting Nauwe samenwerking
- 20. Twitter mee #ontour13 Uitdaging stadium 3 Verschillende niveaus van procesmatig werken bij verschillende afdelingen
- 21. Twitter mee #ontour13 In welk stadium zitten we? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Stadium 0: nothing shared Stadium 1: shared tool Stadium 2: shared service desk Stadium 3: shared process Volgens Enquete Volgens Enquete
- 22. Twitter mee #ontour13 In welk stadium zitten we? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Stadium 0: nothing shared Stadium 1: shared tool Stadium 2: shared service desk Stadium 3: shared process Volgens Enquete Volgens Enquete
- 23. Twitter mee #ontour13 Uitdaging stadium 3 Verschillende niveaus van procesmatig werken bij verschillende afdelingen
- 25. Twitter mee #ontour13 Praktijktip 3: Start waar de pijn het grootst is Medewerker in dienst Medewerker- mutatie Medewerker uit dienst
- 27. Twitter mee #ontour13 Achtergrond Definiëren Realiseren Verbeteren Livegang
- 28. Twitter mee #ontour13 Voorbeeld Rollen Tool- en Werkinstructies Proces en procedures
- 29. Twitter mee #ontour13 Voorbeeld Rollen Tool- en Werkinstructies Proces en procedures
- 30. Twitter mee #ontour13 Frits, facilitairIvo, ICT Henrieke, HRM Mark, planner Erik, aanmelder Rollen Tool- en Werkinstructies Proces en procedures SD
- 31. Twitter mee #ontour13 Frits, facilitairIvo, ICT Henrieke, HRM Mark, planner Erik, aanmelder SD Procescontrole Rollen Tool- en Werkinstructies Proces en procedures Managen op: Tijd & Uitvoering
- 32. Twitter mee #ontour13 Frits, facilitairIvo, ICT Henrieke, HRM Mark, planner Erik, aanmelder SD Managen op: Tijd & Uitvoering
- 33. Twitter mee #ontour13 Periodieke evaluatie & verbetering · Per kwartaal · Proceseigenaar + verantwoordelijken Procesverbetering Procescontrole Rollen Tool- en Werkinstructies Proces en procedures
- 34. Twitter mee #ontour13 Klanten willen... • Makkelijker • Sneller • Minder hoeven na te denken • Minder kosten
- 35. Twitter mee #ontour13 Nothing shared Shared tool Shared service desk Shared process Kostenbesparing Kwaliteit Shared Department?
- 36. Twitter mee #ontour13 Achtergrond Definiëren Realiseren Verbeteren
- 37. Twitter mee #ontour13 HRM Shared Service Management (SSM) FM IT
- 38. Twitter mee #ontour13 U vindt deze presentatie online op www.slideshare.net/topdesk Marieke Spapens M.Spapens@topdesk.nl Gökhan Tuna G.Tuna@topdesk.nl
Notes de l'éditeur
- Intro: Ik ben Gökhan Tuna, 7 jaar werkzaam als Service Management consultant bij TOPdesk. In ons vakgebied heb ik uiteenlopende projecten bij organisaties om stappen te maken op het gebied van service management, zoals: TOPdesk implementaties; vertalen van processen naar TOPdesk, zodat een goede ondersteuning geboden wordt; Proces implementatie of proces herinrichtingen om kwaliteit van dienstverlening te verbeteren; Medewerkers trainen op gebied van TOPdesk gebruik, maar ook service management trainingen; Verder coachen van proces verantwoordelijken in proces management.
- In deze presentatie wil ik het hebben over het vakgebied Service Management, en waar wij denken dat het in de toekomst naar toe groeit. Voordat ik dat ga doen, wil ik eerst terugblikken naar de afgelopen 5 tot 10 jaar. En dan niet eens naar ons vakgebied, maar überhaupt de consumentenmarkt. [muisklik] Er zijn een aantal organisaties geweest die hun stempel hebben gedrukt op de afgelopen 5 -10 jaar, wat een indirect effect heeft gehad op producten en dienstverlening in het algemeen, maar ook op ons vakgebied Service Management. Als ik twee namen noem “Facebook” en “Apple” dan hebben jullie daar vast al een bepaald idee of zelfs gevoel bij. Facebook heeft een platform gecreëerd waarin elk individu zijn/haar mening kwijt kan over van alles, incl. merken en bedrijven. Apple heeft gemak en intuïtie als kenmerken geïntegreerd in hun producten. De iPhone wordt nota bene zonder handleiding geleverd! [muisklik] Ik wil met name stil staan bij een ander bedrijf, namelijk ‘Google’. Wie heeft er wel eens gehoord van het “Google effect”? Volgens wetenschappelijk onderzoek aan de universiteiten van Columbia en Harvard in Amerika is aangetoond dat men geneigd is om informatie te vergeten die makkelijk online gezocht kan worden, zoals via Google. Wat betekent dit? Internettoegang is tegenwoordig een gewoonte geworden, zoals electriciteit en water uit de muur. Dit zorgt er voor dat men bepaalde informatie vergeet, waarvan ze verwachten dat dit online te vinden is. Immers: Google geeft je snel, kosteloos en op via één ingang antwoord op je vragen.
- Dit “Google effect” zie je ook terugkomen in ons vakgebied van Service Management. Klanten gaan namelijk dezelfde verwachtingen krijgen, die ze van Google gewend zijn en dat is: Makkelijkere toegang tot/vindbaarheid van de gewenste informatie; Sneller resultaat (paar muisklikken); Minder nadenken waar ik terecht moet voor een type vraag; nee, het liefst één ingang voor alle type vragen; En uiteraard het altijd spelende vraagstuk: dit moet ook nog eens tegen zo min mogelijke kosten. Google doet dit immers gratis!
- Wij zien in de praktijk dat dienstverlenende afdelingen binnen de organisatie proberen deze vraagstukken het hoofd te bieden, maar vaak (en misschien logischerwijs) te vaak individueel. Dus op de eigen afdeling gericht. De afdelingen waar wij als TOPdesk van oudsher het vaakst komen zijn: IT, FM en HR [muisklik] Wij als TOPdesk geloven dat je deze uitdagingen in de toekomst niet meer in je eentje als afdeling het hoofd gaat kunnen bieden. In onze ogen moet je in de toekomst nauwer gaan samenwerken om als afdeling beter aan te sluiten bij de wensen en eisen van klanten. [muisklik] Service Management is al een gemeengoed, een bekende term. Omdat wij geloven dat samenwerken veel belangrijker gaat worden in de toekomst, hebben wij een term die hier beter bij aansluit, namelijk ‘Shared Service Management’. Dit betekent dat afdelingen hun dienstverlening richting klanten op elkaar gaan laten aansluiten, of met elkaar gaan delen, om uiteindelijk tot één gemeenschappelijke dienstverlening te komen. Omdat de term een hele mond vol is, zal ik het in het verdere verloop van de presentatie kortweg aanduiden als ‘SSM’.
- SSM heb je niet van de ene op de andere dag bereikt. Sterker nog, het past ook niet onze visie en werkwijze van TOPdesk. Wij zijn er van overtuigd dat een organisatie beter omgaat met veranderingen als het stap-voor-stap te werk gaat. Mensen raken namelijk gewend aan de kleine veranderingen die plaatsvinden, dan in één big-bang veranderingen mee te maken. Om de stap-voor-stap werkwijze te benadrukken voor SSM, hebben we een groeimodel op basis van de praktijk bedacht om de mate van samenwerking tussen afdelingen te belichten. Hiervoor zijn er twee assen: Een “softe kant”, die de kwaliteitsbeleving van de klant weergeeft; Een “harde kant”, die de kostenbesparing voor de afdelingen weergeeft. Deze zaken worden in dit model niet vanuit elke afdeling afzonderlijk belicht, maar als geheel. Bijv. “kwaliteit” van één afdeling kan prima op orde zijn, maar door de klant over alle afdelingen heen wordt nog steeds niet het “google effect” ervaren. [muisklikken per stadium] Nothing shared; dit is het uitgangspunt bij elke organisatie, elke afdeling opereert afzonderlijk van elkaar. Dus logischerwijs is er gemeenschappelijk noch sprake van een eenduidige kwaliteit voor de klant, noch kostenbesparing omdat elke afdeling hun eigen tools, middelen en werkwijzen hanteert. Shared tool; eerste stappen van samenwerking zijn afdelingen die samenkomen in één en dezelfde tool. Laatste jaren zien we dit heel sterk gebeuren bij TOPdesk; implementatieprojecten voor IT, FM en HR gezamenlijk, of juist dat een afdeling aansluit bij een al bestaande inrichting van een afdeling. Shared Service Desk; ook een trend van de laatste jaren, één gemeenschappelijke voorkant voor klanten in de vorm van een shared service desk. Shared Process; in onze optiek ligt de toekomst ook in gezamenlijke processen, wat dus de volgende stap is in het groeimodel. Kortweg SSM. Ik heb elk stadium kort uitgelegd, maar eigenlijk is dit groeimodel de rode draad voor de rest van de presentatie.
- Hierna wil ik elke stap van het SSM-groeimodel uitgebreid uitleggen en dat doe ik op basis van een figuur wat je waarschijnlijk al eerder gezien hebt, als je eerder een presentatie, training of consultancydag vanuit onze kant hebt gevolgd. Korte uitleg: In dit figuur zit nl. onze visie verankerd t.o.v. kwaliteit van dienstverlening: tool, proces, mens. Hierna kijken we in elke stap in hoeverre er aandacht is besteed aan de drie belangrijkste pijlers van dienstverlening : tool, proces en mens, in het kader van SSM. ********** Wij geloven ook nog steeds dat dienstverlening is opgehangen aan deze drie punten, maar je gaat het dus niet meer alleen redden. We zullen moeten kijken hoe deze drie punten te gebruiken zijn als je het bekijkt vanuit SSM.
- Wat zijn de kenmerken van stadium 0? Ieder zijn eigen tool Totaal geen overlap met elkaars processen, werkwijzen De focus van elke afdeling is intern gericht, geen oog voor anderen Verschillende communicatie kanalen, e-mail, telefoon, balie, servicedesk, voor elke afdeling: Als klant moet je dus bij verschillende punten terecht voor je vraag.
- Hoewel het allemaal losse afdelingen zijn, die ook los van elkaar opereren, ben je toch afhankelijk van anderen, in de eigen dienstverlening: Bijvoorbeeld: Verhuizingen, waarbij je afhankelijk bent van de acties van een andere afdeling; Systemen worden gevoed vanuit bronsystemen, zoals bijv. personeelssysteem, dus HR verantwoordelijk voor een correcte invoering van gegevens. De uitdaging voor organisaties die in stadium 0 van SSM groeimodel zitten is dat er veel tijd en moeite wordt gestoken in het organiseren van informatiestromen. Dus niet hoe zorgen we gezamenlijk voor een goede dienstverlening. Nee, welke informatie heb ik van andere afdelingen nodig, om mijn eigen werk maar goed te kunnen doen. En dat levert soms ook de nodige frustraties op, omdat informatie niet goed genoeg of te laat wordt geleverd, waardoor ook de eigen dienstverlening niet naar behoren behoren wordt geleverd.
- In de praktijk zien we daarom dan ook organisaties een stap nemen om samen te komen in één SSM tool, zoals TOPdesk. Het kunnen verschillende redenen zijn dat dit plaatsvindt, zoals: Een afdeling sluit aan bij een andere afdeling die al TOPdesk gebruikt, omdat ze zelf geen tool hebben. Kostenbesparing, omdat een andere tool uit gefaseerd kan worden. Wat zijn de kenmerken van organisatie in situatie 1? Men komt bij elkaar in één tool, vanwege verschillende redenen. Hoofdzakelijk vanuit het oogpunt van kostenbesparing “ Noodgedwongen” ontstaat er (deels) een gemeenschappelijke terminologie rondom processen/werkwijzen. Dus niet de processen worden gelijk, maar de “taal” over de processen wordt enigszins gelijk getrokken, waar mogelijk. De eerste tekenen van samenwerken worden zichtbaar, omdat de mogelijkheden in de tool dit toelaat en soms ook worden afgedwongen, zoals de terminologie.
- Organisaties die in stap 1 van het SSM-groeimodel zitten hebben te kampen met de volgende uitdaging: het zijn nl. verschillende bloedgroepen die samenkomen in één tool, die in dit geval bij de inrichting van de tool, rekening moet houden met meerdere voorkeuren. Dit kan ‘m ook zitten in de “simpele dingen” , zoals: Benamingen van termen; noemen we iets een “incident” of een “storing”; Sturen we wel of geen mail bij registratie van een melding ter bevestiging? Laten we klanten zelf meldingen afmelden en heropenen, of niet? Hoe zorgen we er voor dat sommige gegevens afgeschermd worden van de ander? Zoals het plaatje ook aanduidt, kan de inrichting van de tool een getouwtrek tussen afdelingen worden, dat niet optimaal is voor een toekomstige samenwerking. Sommige afdelingen kunnen het gevoel krijgen alsof ze ondergesneeuwd raken.
- Een praktijktip om deze uitdaging het hoofd te bieden, is het best aan te duiden met een voorbeeld waar ik betrokken ben geweest: gemeente Leeuwarden [muisklik] Als je in het algemeen kijkt speelt IT intern bij organisaties een leveranciersrol; Zij maken het mogelijk voor hun klanten, “de business”/andere afdelingen, om hun doelstellingen te halen, door hen te voorzien van de benodigde middelen (wat IT betreft uiteraard). Datzelfde geldt ook voor het middel, de tool TOPdesk. Dus in dit geval levert IT TOPdesk voor de afdelingen FM, HR…. Maar ook IT zelf! Kortom: IT is zowel leverancier ALS klant van de tool TOPdesk. Deze situatie kan het mogelijk maken, dat IT een te grote stempel kan drukken op het implementatieproject, en dat uiteindelijk het resultaat meer werkbaar voor henzelf wordt, dan voor de overige afdelingen. [muisklik] Om dit te voorkomen, hebben ze in gemeente Leeuwarden, het functioneel beheer van TOPdesk, binnen het project en in beheer, belegd bij de afdeling Informatie Management (IM), net zoals ze bij alle andere applicaties doen. Zij speelden dan ook een mediator rol, die er makkelijker voor kan waken, dat de inrichting van TOPdesk werkbaar blijft voor alle afdelingen die er gebruik van maakten. *** Nu kan ik ook vanuit de praktijk ook begrijpen, dat niet elke organisatie een aparte IM afdeling heeft, waar die rol is te beleggen. Dit neemt niet weg dat het handig is, om eens na te denken of het functioneel beheer “onafhankelijk” belegd kan worden in de eigen organisatie.
- Wat is nou het resultaat voor organisaties, die de stap naar een gemeenschappelijke tool hebben genomen? De kwaliteitsbeleving (a la Google effect) bij de klant is niet significant gestegen, immers de klant merkt nog weinig verschil, behalve een paar functionaliteiten die stanaard met de tooling geleverd wordt. In het geval van TOPdesk, kun je denken aan automatische e-mails. Wat wel duidelijk te merken is kostenbesparing. Er is nu namelijk één tool ter ondersteuning van twee verschillende discinplines in hun werkzaamheden. De kostenbesparing is makkelijk te meten, doordat de kosten voor de uit gefaseerde tool wegvallen.
- Organisaties die in stap 1 zitten hebben te kampen met het volgende: Het “Google effect” is nog steeds niet te weeg gebracht; klanten weten nog steeds niet waar ze terecht moeten voor hun specifieke vragen. Voorbeelden die ik in de praktijk zie: Als er een nieuwe medewerker in dienst komt, moet de afdelingsleider drie verschillende formulieren invullen. Eén voor HR met NAW gegevens, één voor IT met toegang tot bepaalde applicaties en netwerk mappen, en één voor FM voor evt. voorkeuren m.b.t. werkplek/telefonie e.d. Wat hier letterlijk gebeurt is nog steeds de uitdaging van de vorige stap: nl. informatiestromen managen, tot aan de klant toe! OF Als ik een probleem heb met mijn telefoon moet ik bij FM zijn. Tegenwoordig met smartphones weer terug bij IT. Maar vraagstukken over mijn mobiele telefoonabonnement worden weer via HR geregeld. Dat wordt moeilijk onthouden, voor één ding in mijn hoofd, namelijk: werktelefoon! OF - Problemen met de printer worden gemeld bij IT, terwijl vervanging van cartridges weer bij FM moeten worden aangevraagd. Probeer dat verschil maar eens aan klanten over te brengen.
- Organisaties die deze problematiek willen oplossen nemen de volgende stap in het SSM-groeimodel, namelijk het organiseren en faciliteren van een Shared Service Desk voor klanten. Met andere woorden: één centraal nummer, e-mail adres, balie (indien mogelijk) en Self Service Desk (indien aanwezig en gewenst). Wat zijn de kenmerken van organisaties die in stap 2 zitten? Veel meer inzicht in elkaars werk, met name de service desk, omdat in dezelfde tool wordt gewerkt; Eén servicedesk, betekent dat er ook striktere afspraken moeten zijn. Bijv.: Hoe worden meldingen geregistreerd en doorgezet? Een servicedesk als spin in het web, en de rol van “dispatcher” betekent automatisch al, dat men meer in elkaars vaarwater komt. Dus de samenwerking wordt logischerwijs ook intensiever dan de vorige stap.
- Er bestaat nog steeds een uitdaging voor organisaties die zich in stap 2 bevinden. Ik merk persoonlijk nog te vaak dat in het project de nadruk ligt op het organiseren en managen van de servicedesk. Dus wie moet de shared service desk gaan bemannen? Welke specifieke skills hebben deze mensen nodig, is er nog verdere training benodigd? Moet het een mix zijn van IT, FM en HR mensen of niet? Natuurlijk dit zijn allemaal belangrijke zaken om goed georganiseerd te hebben, maar wat gebeurt er dan in de praktijk? Alles goed georganiseerd op de achtergrond, maar klanten blijven nog steeds hun “oude en vertrouwde” manier houden van het doen van meldingen. Toch zonde! Ik merk dat er niet altijd in projecten evenveel aandacht worden gegeven om de shared service desk herkenbaar te maken voor klanten.
- Dus vandaar praktijk tip # 2: zorg voor een duidelijke promotie richting klanten! Dit is geen plaatje, dat geplukt is van het internet, maar de mascotte die “gemeente Haarlem” heeft gebruikt ter promotie van hun Service Desk. Ze hebben er voor gezorgd dat de service desk een herkenbaar gezicht heeft gekregen, en een duidelijke naam. Dat noemden zij FIX! De slogan was: “Is er iets mis? Zet het in FIX!” Dus wat je merkte was dat medewerkers elkaar “aanstaken”; De één: “de koffieautomaat doet het niet?!” De ander: “Joh, zet het in FIX!” ****** Wat ook opvallend was in gemeente Haarlem, er is voorafgaand aan het project een klanttevredenheidsonderzoek geweest, en achteraf. Het bleek dat de klanttevredenheid significant gestegen was met een 10 procentpunten (?). Achteraf bezien heeft blijkbaar de herkenbaarheid van de servicedesk EN het google effect daadwerkelijk zijn vruchten afgeworpen.
- Wat is nou het resultaat voor organisaties, die de stap naar een gemeenschappelijke tool hebben genomen? De kwaliteitsbeleving (a la Google effect) stijgt in dit geval sterker dan de kostenbesparing, zoals ook naar voren komt uit het voorbeeld van gemeente Haarlem. Klanten ervaren toch een duidelijk herkenbare en eenduidige dienstverlening. Kostenbesparing zal ook optreden, maar minder groot dan de kwaliteitsbeleving, omdat wellicht “management lagen” verminderen. Hiermee bedoel ik dat verschillende afdelingen niet afzonderlijk van elkaar hoeven te werken, maar management middelen, zoals rapporten en overzichten, kunnen direct over meerdere afdelingen heen gebruikt worden.
- Organisaties de in stap 2 van het SSM-groeimodel zitten hebben al een gevorderde vorm van samenwerking teweeg gebracht, maar kunnen nog steeds kampen met het volgende: “ Op de voorgrond worden de afdelingen als één organisatie richting klanten gepresenteerd (dus ook één werkwijze, etc.), maar op de achtergrond zijn het nog steeds gescheiden afdelingen met elk hun eigen werkwijze.” ***** Misschien niet heel duidelijk te zien in de foto, maar het is een filmset. Dus op de voorgrond lijken het echte gebouwen, maar vanuit een andere hoek, zie je pas dat het een filmset is. ***** Hetzelfde geldt ook voor klanten. Zij hebben nu één portaal, één nummer voor hun vraagstukken, wat het ook is… Maar… Zij kunnen nog steeds verschillen in dienstverlening ervaren bij de uitvoering . Dit is te merken aan zaken, zoals: Verschil in e-mail berichtgevingen bij het afmelden. De ene meldt het goed af, de ander niet; Taalgebruik bij oplossingen: heel technisch bij IT t.o.v. andere afdelingen? Doorlooptijden van oplossingen per afdelingen kunnen nog steeds sterk verschillen. Noem ‘t maar op…
- Organisaties die deze problematiek willen oplossen nemen de volgende stap in het SSM-groeimodel, en dat is gezamenlijk SSM processen vorm geven. Wat ik in het begin al zei: het SSM-groeimodel is iets wat we in de praktijk zien gebeuren, en deze stap zien we daarom dan ook nog niet wijdverspreid bij organisaties in de praktijk. Naar onze mening groeit het vakgebied van Service Management hier wel naar toe. Wat zijn de kenmerken van organisaties die in stap 3 zitten? Je kunt niet meer spreken van samenkomen in één tool, maar echt samenwerken in één tool. De inrichting ervan wordt dan ook afdelingsoverstijgend ingevuld. Processen worden niet meer individueel per afdeling ingericht, maar gemeenschappelijk. Dat betekent dat op de achtergrond ook dezelfde `kwaliteitscriteria´ worden gehanteerd, zoals KPI ’s en SLA’s. Dus metingen worden gemeenschappelijk en eenduidig uitgevoerd. Samenwerken is niet eens een toevalligheid meer, maar een “must”.
- [Bruggetje op basis van resultaten] Stap 3 wordt toch minder op gescoord dan de voorgaande stappen; dat is ook logisch, want het is ook niet makkelijk in de praktijk realiseren. Je hebt waarschijnlijk al je handen vol om de eigen afdeling te managen en proberen te verbeteren. Laat staan dat je dat gezamenlijk met andere afdelingen in één keer gaat doen… Plus het feit, als je de derde stap neemt, heb je ook te maken met een belangrijke uitdaging. Gezamenlijke processen over meerdere afdelingen heen opzetten, betekent dat je te kampen hebt met: Verschillende mensen; verschillende culturen, werkwijzen; Mogelijk verschillende niveau ’s van (proces) volwassenheid. De uitdaging is om er voor te zorgen deze verschillen glad te strijken en naar een gezamenlijk geheel te brengen.
- Tot nu hebben we de vier stadia van organisaties gezien, waarin ze zich kunnen begeven ten opzichte van het SSM-groeimodel. Voorafgaand aan de organisatie van TOPdesk On Tour hebben we een enquête georganiseerd onder klanten van TOPdesk in Nederland en België. Voordat ik de resultaten van de enquête laat zien, wil ik graag weten hoe uw organisatie er voor staat. Dus graag de handen opsteken bij stap 0, etc.
- Tot nu hebben we de vier stadia van organisaties gezien, waarin ze zich kunnen begeven ten opzichte van het SSM-groeimodel. Voorafgaand aan de organisatie van TOPdesk On Tour hebben we een enquête georganiseerd onder klanten van TOPdesk in Nederland en België. Voordat ik de resultaten van de enquête laat zien, wil ik graag weten hoe uw organisatie er voor staat. Dus graag de handen opsteken bij stap 0, etc.
- [Bruggetje op basis van resultaten] Stap 3 wordt toch minder op gescoord dan de voorgaande stappen; dat is ook logisch, want het is ook niet makkelijk in de praktijk realiseren. Je hebt waarschijnlijk al je handen vol om de eigen afdeling te managen en proberen te verbeteren. Laat staan dat je dat gezamenlijk met andere afdelingen in één keer gaat doen… Plus het feit, als je de derde stap neemt, heb je ook te maken met een belangrijke uitdaging. Gezamenlijke processen over meerdere afdelingen heen opzetten, betekent dat je te kampen hebt met: Verschillende mensen; verschillende culturen, werkwijzen; Mogelijk verschillende niveau ’s van (proces) volwassenheid. De uitdaging is om er voor te zorgen deze verschillen glad te strijken en naar een gezamenlijk geheel te brengen.
- Hoe kun je dat het best realiseren? Dat moet eigenlijk best makkelijk zijn: Elke afdeling / discipline is namelijk al beschreven vanuit de theorie. Dus je pakt elk procesmodel dat bij elke afdeling past: ITL voor IT; ASL en BISL voor Informatie Management en Functioneel Beheer; HR processen voor HRM; En Facility Management en NEN-normeringen voor FM. Deze proces modellen leg je allemaal over elkaar heen, en dan moet je wel de oplossing hebben. Toch?
- Niet dus! Zo makkelijk is het dus niet. Vandaar praktijktip #3: in plaats van een heel gemeenschappelijk framework opzetten; first things first! Begin met een gemeenschappelijk proces, waar samenwerking al genoodzaakt is EN waar de klant het meest last van heeft als het NIET goed georganiseerd is. Voorbeeld die we vaker toepassen is het proces van medewerker mutaties. Immers: IT kan de werkplek pas inrichten qua pc en telefonie, als de werkplek überhaupt geleverd is door FM> Dit komt voor in elke organisatie en genoodzaakt verschillende afdelingen om processen op elkaar af te stemmen. Dan kun je het beter gezamenlijk opzetten en beheren. Vraag blijft nog steeds > Hoe pak je dit dan aan om goed te organiseren? Het voorbeeld van “medewerker mutaties” zal ik gebruik om dit verder toe te lichten.
- Er moeten op twee onderdelen zaken georganiseerd worden. Ten eerste op de voorgrond : oftewel het portaal / platform waarop klanten terecht kunnen bij de shared service desk om gebruik te maken van de aangeboden dienstverlening. In het geval van de Self Service Desk van TOPdesk zijn dit bekende iconen. Klanten kunnen terecht om 1) een melding te doen, 2) bestellingen door te geven, 3) een reserveringen in te boeken. Etc. Uiteraard allemaal afhankelijk van de dienstverlenende organisatie. [muisklik] Vanaf versie 5.2 wordt het ook mogelijk om ook zelf vorm gegeven uitvraag formulieren via het SSD aan te bieden aan klanten. Dit principe is dan ook bijv. toe te passen op het proces van “nieuwe medewerker”. **** Ik zal hier verder niet op ingaan, omdat dit aan bod komt in de presentatie die later op de middag plaats vindt.
- Waar ik juist verder op wil ingaan zijn de zaken die “op de achtergrond” georganiseerd moeten zijn. Wat wij als TOPdesk Consultancy namelijk hanteren is het volgende vijf voorwaarden om een proces goed georganiseerd te krijgen. Dit passen we direct of indirect altijd wel toe in implementaties en andere projecten van TOPdesk. Er zijn uiteraard legio boeken vol geschreven over proces management, en modellen die procesvolwassenheid te weeg brengen. Daarom beweer ik ook niet dat dit de ultieme oplossing is, maar het is voor ons een simpele houvast om een proces op te beoordelen en te verbeteren. Bij proces implementaties gebruiken we dit simpele stappenplan ook als leidraad ter inrichting. Ons motto is tenslotte “Service Management Simplified”, vandaar dat we ook 5 voorwaarden hebben gekozen, die tenslotte op één hand te tellen zijn. De werkwijze die we hierbij hanteren is ook dat het stap-voor-stap geïmplementeerd wordt. Hierbij is een voorwaarde om minimaal 3 stappen georganiseerd te hebben, voordat we aan de slag (livegang!) met een proces in de praktijk. Dat zijn: Hierna wil ik elke stap kort uitleggen aan de hand van het voorbeeld van het proces van medewerker mutaties.
- Eén van drie voorwaarden om met een proces live te gaan is: Proces en procedures Deze stap is niks anders dan papierwerk. Gezamenlijk met de verschillende afdelingen zitten om de belangrijkste zaken van het proces op papier krijgen, zodat het 1) voor iedereen inzichtelijk, en makkelijk te delen is en 2) een voorwaarde om onderligne afspraken te maken. Periodiek zal dit document ook als leidraad moeten dienen om het proces te beoordelen. Iemand zal dan ook aansprakelijk gesteld moeten worden voor het functioneren van dit proces.
- Tweede voorwaarde: Tool- en werkinstructies Op papier afspraken maken, betekent nog niet dat het in de werkelijkheid gaat lopen. Verschillende, en andere mensen dan in de ontwerp fase, in de organisatie zijn namelijk verantwoordelijk voor de correcte uitvoering van het proces. En deze mensen hebben twee zaken nodig, namelijk: 1) tooling voor de uitvoering, en 2) kennis over de uitvoering. In TOPdesk termen betekent dat het proces van medewerker mutaties als een workflow worden ingericht in de tool. Daarnaast wordt er of, in een apart document, of in TOPdesk, de werkinstructies per rol beschreven aan de verantwoordelijken.
- Nadat alle vier de stappen ingevuld zijn binnen de organisatie, betekent het dat de noodzakelijke onderdelen aanwezig zijn voor het proces, en de proces manager / verantwoordelijke heeft de juiste middelen om het proces “onder controle” te houden. Hierna is het taak om periodiek, bijv. per kwartaal, met de belangrijkste spelers en de proces eigenaar samen te komen om het te hebben over een evaluatie en evt. verbeteringen aandragen. De verbeteringen kunnen vervolgens doorgevoerd worden in één van de vier onderdelen. **** Als deze 5 onderdelen van een proces goed ingevuld zijn, zal de kwaliteit van een proces als medewerker mutaties gewaarborgd blijven.
- Concluderend: We hebben gezien dat met name het “Google effect” een flinke stempel heeft gedrukt op verwachtingen van klanten ten opzichte van dienstverlening, dus ook op het gebied van Service Management. [muisklik] Klanten willen namelijk gemakkelijker en sneller hun vragen / behoeftes kwijt. Sterker nog, dit moet ook op een centraal punt gebeuren, in plaats van continu afvragen waar ik nou weer moet zijn met mijn specifieke vraag.
- Om deze uitdaging als organisatie het hoofd te bieden is er een stap-voor-stap benadering om gezamenlijk tot een oplossing te komen. Gezamenlijke processen opzetten en managen doe je ook niet van de ene op de andere dag.. … maar je kunt aan de hand van het SSM-groeimodel wel een volgende stap nemen in deze uitdaging. [muisklik] Wat we al eerder zeiden, dit model is opgemaakt op basis van wat we in de praktijk zien gebeuren. De volgende logische stap is het gezamenlijk opzetten van processen. Wie weet dat we over 5 à 10 jaar zullen praten over één gezamenlijke dienstverlenende afdeling, oftewel één shared department!
- Dit is toekomst muziek, maar de uitdaging voor nu is: hoe manage ik gemeenschappelijke processen. Processen afstemmen is uiteraard niet gemakkelijk, maar dit is een hulpmiddel om dit op een eenvoudige manier toe te passen. 5 onderdelen om in te richten zodat de kwaliteit van processen gewaarborgd en verbeterd worden.
- Het belangrijkste, in onze visie als TOPdesk, is echter dat elke afdeling afzonderlijk geen passende oplossing gaat bieden op toekomstige vraagstukken. Wij geloven dat samenwerken in de toekomst nog belangrijker wordt, dat zagen we al gebeuren met, samen in een tool, shared service desk. En de volgende logische stap is dan ook: gezamenlijke processen opzetten. En hier hebben wij de volgende naam aan gegeven: Shared Service Management Wij als TOPdesk geloven dat dit dé manier is om in de toekomst gezamenlijk één duidelijke dienstverlening richting klanten aan te bieden.