1. La implantación
competencias
micro
de
un
modelo
de
gestión
por
Todo lo visto en la sección anterior hace referencia a una implantación a nivel general en toda
la empresa del modelo o al menos en algunas áreas relevantes o colectivos críticos de la
misma. En este punto queremos recoger la importancia que las competencias pueden tener en
el ámbito del propio equipo de trabajo sin que por ello tenga que estar implantado el modelo a
nivel de toda la empresa. A continuación se dan algunas pautas de actuación para que el
responsable de un equipo lleve a cabo esta detección de competencias.
Tener todos claro el "qué" y el "por qué"
Al igual que sucedía en la implantación global, aquí también resulta crítico el tener claros los
objetivos a corto y medio plazo. Establecer con claridad los retos a los que se enfrenta el
equipo y compartirlos con las personas es el primer paso del manager dentro de este camino.
¿Cuáles son los cómos?
Una vez claro el “qué” tenemos que hacer, el ejercicio es trabajar los “cómos” aplicando el
método de las tres E en una o varias reuniones de trabajo con el equipo con el doble objetivo
de implicarles en la consecución de los mismos y de obtener los comportamientos y las
competencias claves que nos llevaran al logro de dichos objetivos.
En este sentido, la metodología a aplicar puede ser distinta para cada equipo y situación, pero
un ejemplo sencillo de actuación puede ser partir de un trabajo individual de detección de
comportamientos de los miembros del equipo una vez conocidos y compartidos los objetivos
para posteriormente ponerlos en común con el resto del equipo y construir las competencias.
La simplicidad y el número limitado de competencias es, al igual que en el Modelo global, una
de las claves del éxito de este proceso. No se trata de hacer un análisis muy técnico y
exhaustivo sino más bien de priorizar aquellas competencias y comportamientos que van a ser
más relevantes para la consecución de los objetivos. Dependiendo de la complejidad del
equipo, igual tampoco es necesario bajar a la aplicación de las competencias a cada uno de los
puestos, sino que se pueden aplicar de forma global a todo el equipo
Objetivo final: "hacer que las cosas pasen"
El producto final de este trabajo de detección de competencias ha de convertirse en una
herramienta práctica para la gestión de personas. Desde la definición de los perfiles para la
selección interna o externa de candidatos, pasando por la detección de necesidades de
formación y planes de desarrollo, hasta la propia gestión del desempeño de las personas, son
algunas de las aplicaciones directas, que iremos viendo en los siguientes temas .
Factores críticos en la implantación del modelo
Algunos de los principales aspectos a tener en cuenta, antes de abordar en la empresa un
proyecto de estas características, son los siguientes:
Desarrollar el modelo con y para el negocio
Desde el desarrollo inicial del modelo hay que contar con los expertos de la organización e
intentar recoger y sintetizar toda la información del negocio que poseen e integrarla en el
modelo. De no hacerlo, corremos el riesgo de quedarnos en un mero ejercicio teórico que
nunca se llevará a la práctica.
Conseguir la implicación directa de la alta dirección y los
mandos intermedios
Otro de los problemas con los que se enfrentan este tipo de proyectos es considerar que está
liderado, dirigido e implantado sólo por la dirección de RRHH. Dado el impacto estratégico y
cultural del mismo, ha de buscarse siempre la implicación de la alta dirección y que sean ellos

2. los máximos defensores del modelo.
Generar mecanismos de actualización del modelo
El modelo representa una traducción de la estrategia y los objetivos de la organización a corto
y medio plazo. Por este motivo, el inventario de competencias necesita actualizarse según los
cambios organizativos. Un planteamiento estático dejaría obsoleto el modelo a medio plazo
Buscar siempre la simplicidad y la agilidad en la gestión del
modelo
Por último y no por ello menos importante, resulta el buscar la simplicidad y la agilidad. Es
preferible focalizarse en los aspectos más relevantes de la gestión cotidiana del negocio, que
querer hacer un modelo tan exhaustivo y extenso que al final resulte difícilmente gestionable.