2. z Introducere
Managementul resurselor umane este procesul
convertirii planificării strategice şi organizaţionale
într-o determinare a cerinţelor şi strategiilor de
resurse umane pe termen scurt şi lung de a sprijini
aceste planuri. Sau mai simplu…
Să ne asigurăm că avem: Oamenii potriviţi la locul potrivit, la timpul
potrivit conduşi, sprijiniţi şi recompensaţi în mod potrivit pentru realizarea
obiectivelor organizaţionale.
3. z
Cuprins
1.Definirea managementului resurselor umane și principalele
activități
1.1 Obiectivele MRU
2. Practica managementului resurselor umane
2.1 Diferenţele majore ce se conţin între sectorul public şi cel
privat
3. Procedura de recrutare şi selecţie a resurselor umane din
instituţia publică/ privată
Cuprins
4. z 1.MRU și principalele activități
Conform Guest, 1987, “MRU cuprinde un set de politici menite
să maximizeze integrarea organizațională, participarea angajatului,
flexibilitatea şi calitatea muncii.”
Managementul resurselor umane contribuie la creşterea eficienţei economice şi
sociale a oricărei organizaţii (publice sau private), prin integrarea la un nivel superior
a activităţilor acesteia în cadrul pieţei şi economiei naţionale, pe bază de criterii
economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute şi relative de muncă vie şi
materializată.
5. z
Teoria AMO (Ability + Motivation +
Oportunity) – formula perfor‐ manței
= Abilitate + Motivație +
Oportunitatea de a participa –
oferă baza pentru dezvoltarea
sistemelor RU care susțin interesele
angajaților, şi anume cerințele de
aptitudini, motivațiile şi calitatea
activității lor.
Contribuţiile managementului resurselor umane nu se rezumă doar la latura
economică; deosebit de importantă este şi eficienta socială, care se referă la
aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecinţe asupra tuturor
factorilor implicaţi in activitatea societăţii, şi în primul rând asupra factorului
uman.
6. z
În termeni specifici, managementul resurselor umane consistă din numeroase
activităţi, care includ, printre altele, următoarele direcţii de bază:
• Planificarea personalului;
• Elaborarea fişelor de post;
• Recrutarea, selectarea şi orientarea personalului;
• Evaluarea performanţelor individuale şi colective;
• Recompense şi beneficii specifice locului de muncă;
• Sănătatea şi siguranţa personalului;
• Disciplina, controlul şi evaluarea funcţiilor personalului;
• Programarea muncii etc.
7. z Analiza bazată pe patru criterii:
A. Integrare strategică: capacitatea
organizației de a integra elementele
MRU în planurile sale strategice, de a se
asigura că diversele aspecte ale MRU
sunt în legătură şi de a avea manageri de
linie pentru a introduce o
perspectivă MRU în procesul de luare a
deciziilor.
B. Angajamentul superior:
angajamentul
comportamental de a urmări
scopurile stabilite şi
angajamentul atitudinal
reflectat într‐o
puternică identificare cu
întreprinderea.
C. Calitate superioară: face
referire la toate aspectele com‐
portamentului managerial care
susțin direct calitatea
produselor şi a serviciilor
oferite, inclusiv managementul
angajaților şi investirea în
angajații de calitate superioară.
D. Flexibilitate:
flexibilitate
funcțională şi existența
unei structuri
adaptabile a
organizației, capabile
să gestio‐ neze
inovația.
8. 2.PRACTICA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
• PRACTICA MRU, CARE IMPLICĂ, ÎN PRIMUL RÂND ŞI ÎN SENS STRICT, ÎNVESTIREA PUTERII
MANAGERIALE, ARE LA BAZĂ O “COMPLICITATE” A MAI MULTOR FORȚE CARE AU UN IMPACT
ATÂT ASUPRA MANAGERILOR ŞI ANGAJAȚILOR CARE CONTUREAZĂ RELAȚIILE DE MUNCĂ,
CÂT ŞI ASUPRA PRODUCTIVITĂȚII/CREATIVITĂȚII ACTIVITĂȚII.
• MRU ACOPERĂ O GAMĂ LARGĂ DE TEMATICI REFERITOARE LA:
• tipuri de management: managementul capitalului uman,
managementul cunoaşterii, managementul de performanță,
managementul recompenselor;
• responsabilitatea
socială corporativă
resurse (planificarea resursei umane,
recrutare şi selecție şi managementul
talentului)
• dezvoltarea organizației
• educație şi dezvoltare
• relațiile angajatului: bunăstarea angajatului,
sănătate şi siguranță, precum şi asigurarea serviciilor
angajatului;
9. z
2.1Diferenţele majore ce se conţin între sectorul
public şi cel privat
1. Perspectiva timpului
Guvernele au un timp relativ scurt, fiind determinat de calendarul şi necesităţile
politice, în timp ce managerii din sectorul privat au o perspectivă de timp mult
mai mare orientată spre dezvoltarea pieţei, inovaţii tehnologice, investiţii,
creşterea performanţei organizaţiei.
10. z
2. Durata
Demnitarii sunt aleşi pentru o durată
determinată de timp, iar managerii
desemnaţi de către aceştia sunt la
„cheremul” leaderilor politici nereuşind să
se menţină un timp mai îndelungat în
poziţie. Domeniul privat optează pentru o
strategie de formare a succesorilor, în timp
ce pentru domeniul public aceasta este
inadmisibil
11. z
3. Expunerea la vedere
Datorită modului în care au fost create,
organizaţiile publice sunt în permanenţă
expuse privirii publicului, în timp ce
activitatea organizaţiilor private este
internalizată şi mai puţin expusă vederii.
12. z
4. Influenţa mass-mediei
Deciziile publice sunt de cele mai
multe ori sub incidenţa presei.
Massmedia face prognoze asupra
acţiunilor ulterioare ale guvernului,
reuşind să exercite constrângeri
pentru ai impune o anumită decizie.
Managementul privat şi deciziile
sale, de regulă, fiind ascunse vederii
întro mare măsură, posibilitatea
presei în a impune sau controla
decizii fiind extrem de redusă.
13. Legislaţia stabileşte, cu
exactitate, pentru
angajatii din sectorul
public modele de
comportament.La
acestease maiadaugăşi
regulamentele interne de
funcţionarecareimpunşi
alte cerinţe, modele de
compartament.
Dacă sectorul privat, are drept scop -
obţinerea şi maximizarea profitului ≠ Sectorul
public are drept scop şi finalitate - servirea
intereselor generale şi satisfacerea cerintelor
cetatenilor
14. Lipsa
motivaţiei prin
profit în
organizaţiile
publice
Întrucât profitul reprezintă indicatorul de bază al
activităţii economice, managementul organizaţiilor
private optează pentru un număr tot mai redus de
angajaţi care să micşoreze cheltuielile organizaţiei şi în
consecinţă costurile.
De cealaltă parte, organizaţiile publice sunt apreciate din
perspectiva furnizării optime de servicii sau a soluţionării
de probleme.
Mai mult ca atât, managerul public nu este alarmat de
faptul că excesul de personal va creşte preţul serviciilor,
cauzând scăderea cererea. Dimpotrivă, se aşteapta ca în
aceste condiţii calitatea serviciilor să sporească, respectiv
şi cererea să crească.
15. Întrucât, modul
de gestiune a
personalului din
sectorul public
este opus celui
din sectorul
privat, şi statutul
personalului
diferă.Acesta
trebuie să aibă în
vedere:
• asigurarea securităţii locului de muncă, care să confere
personalului, independenţa faţă de
interesele patricularilor, recrutarea prin concurs, accesul egal al
cetăţenilor la funcţiile
administrative.
• nivelul de salarizare a personalului care să nu fie direct
legat de productivitate, ci de
interesul general de satisfacere a cerinţelor cetăţenilor.
• caracterul public al organizaţiei administrative care să le
ofere cetăţenilor mijloacele de control în vederea garantării
utilizării în bune condiţii a banului public.
17. În actualul
context legislativ,
resursele umane
din administrația
publică
românească le
reprezintă
următoarele
categorii
principale:
a) Persoanele care sunt numite sau care sunt alese în funcții de
demnitate publică și funcțiile asimilate acestora și reprezintă
nivelul politic, cu rol decizional pentru stabilirea obiectivelor și
a acțiunilor de guvernare;
b) Persoanele numite în funcții publice: de execuție, conducere
și din categria înalților funcționari pubici, prin parcurgerea
unor procese specifice de recrutare, care reprezintă un palier
administrativ, care este responsabil de exercitarea
prerogativelor de putere publică în vederea îndeplinirii
programelor de guvernare;
c) Persoane care dețin raporturi de muncă cu autoritățile și
instituțiile publice, constituind categoria responsabilă pentru
îndeplinirea activităților care nu presupun exercitarea
prerogativelor de putere publică, dar care contribuie la
funcționarea Administrației Publice.
18. Exemplu:
Intr-o firmă care avea rezultate foarte bune, managerii se concentrau pe rezultate.
Aparent fără motiv, în timp, performanţele angajaţilor încep să scadă şi, implicit şi
rezultatele firmei. Managerii au angajat o firmă de consultanţă care să le ofere soluţii
pentru revenirea la performanţele anterioare.
Consultanţii au început prin măsurarea luminozităţii în birouri şi secţiile de producţie.
După ce s-a întâmplat acest lucru, performanţele angajaţilor au început să crească –
oamenii au perceput faptul că pe cei din conducere îi preocupă problemele lor şi au
grijă de ei!
Este o legendă pe care consultanţii în afaceri o spun ca motivaţie pentru necesitatea serviciilor de consultanţă ...
19. Procedura de
recrutare şi
selecţie a
resurselor
umane din
instituţia
publică
PUBLICAREA ANUNTULUI DE RECRUTARE
DOSARUL DE ÎNSCRIERE
PROBA SCRISĂ
INTERVIUL
ANGAJAREA PROPRIU-ZISĂ
20. . Procedura de
recrutare şi selecţie
a resurselor
umane din cadrul
instituţiei private
În cadrul societăţii comerciale Jolie Ville Invest S.R.L,
au devenit vacante prin pensionare 2 posturi de
CONTABIL. Atunci când un post rǎmâne liber, înainte
de a-l scoate la concurs este absolut necesară o
reevaluare, o redefinire a fişei postului.
Încă de la începutul analizei, instituţia privată se
detaşează de cea publică prin reevaluarea fişei postului,
înainte de a fi scos la concurs. Deci, posturilor de
contabil, ramase libere li se reevaluează fişa şi se
executa o analiză a postului pentru a vedea dacă nu se
poate îmbunătăţi ceva în acest domeniu.
21. Procesul de RECRUTARE presupune parcurgerea unui drum compus
din mai multe etape :
conștientizarea efectelor unei recrutări nereușite
conturarea profilului postului vacant și a candidatului ideal
cunoașterea etapelor unui proces eficient de recrutare și selecție
cunoașterea unor principii de bază în selecția candidaților – criterii de selecție
familiarizarea cu diferite tehnici de intervievare a candidaților
conștientizarea factorilor care pot conduce la o decizie eronată de angajare
cunoașterea unor principii de formulare a ofertei de angajare
cunoașterea bunelor practici de integrare în organizație a noului angajat
22. Criterii Sectorul Public Sectorul Privat
Rectrutare Numai calificare publică de bază Calificare cu alte merite, cum ar fi
realizări academice relevante și
referințe
Dezvoltare profesională Program specific adhoc,valoare
neacordată pentru îmbunătățirea
carierei.
Continuă și apreciată pentru
îmbunătățirea carierei.
Atribuirea
sarcinilor/Responsabilitate
Adhoc de rutină, după cum este
necesar , indiferent de
calificare,experiență și/sau
integritate
Obiectiv, variabil și multidisciplinar
Înbunătățirea carierei/Vechime în
muncă
Pe baza numărului de ani
în serviciul public
Bazat pe performanță
Evaluare anuală Sub rezerva aprecierilor personale
și a dezamăgirii autorității
superioare
Sub rezerva îndeplinirii
obiectivelor
Valori morale/Etică profesională Valoare minimă sau deloc Apreciat mai mult comparativ cu
sectorul public.
23. z
O filosofie a motivației şi practicii pozitive ar trebui
să sporească productivitatea activităților derulate şi
calitatea serviciilor prestate. Motivația îi ajută pe oameni:
• să atingă obiective;
• să dobândească o perspectivă pozitivă;
• să genereze puterea de schimbare;
• să consolideze stima de sine şi capacitatea de
adaptare;
• să contribuie la propria dezvoltare şi să îi ajute pe
ceilalți în realizarea sarcinilor.
24. z
Concluzie
“Nu e uşor sǎ lucrezi cu oameni, dar vei
lucra mult mai uşor cu oamenii
pe care
i-ai selectat cu atenţie de la
început”
Kate Keenan
