Propuesta de Implantación de un Departamento de Recursos Humanos y Gestión del Talento

Autora: Tania Martínez Gutiérrez
Tutora: Yolanda Solla Alonso
PROYECTO FIN DE MÁSTER INDIVIDUAL CURSO 2015 / 2016
PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN
DE UN DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS Y
GESTIÓN DEL TALENTO

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Índice
JUSTIFICACIÓN…………………………………………………… 6
INTRODUCCIÓN…………………………………………………… 8
OBJETIVOS…………………………………………………..…. 10
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES…………………………….... 12
DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
   RR.HH. Y GESTIÓN DEL TALENTO…………………  14

1º) Transformación del Departamento de Personal, en el Departamento de
RR.HH. y Gestión del Talento.
1º Paso: Descripción de puestos.
2º Paso: Selección Formación.
3º Paso: Compensaciones.
4º Paso: Desempeño.
5º Paso: Planes de Desarrollo.

2º) Cambio de la cultura organizacional, mediante la implantación de un
Modelo de Gestión por Competencias.

3º) Desarrollo y Gestión del Talento Humano, basado en Competencias.

Propuesta de Implantación de un Departamento  de Recursos Humanos y Gestión del Talento.

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MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS…….. 34
Competencias claves.
Competencias específicas.
1. Departamento de Desarrollo de Negocio. (D)
2. Departamento de Recursos Humanos y Gestión del Talento. (RR.HH &
GT)
3. Departamento de Finanzas. (F)
4. Departamento de Contabilidad. (C)
5. Departamento de Comunicación y Marketing. (C&MK)
6. Departamento Informático y de Sistemas. (IT)
Desarrollo e implantación del Modelo de Gestión por Competencias Grupo
ERM.
1ª Fase: Análisis y diagnóstico.
1. Objetivo.
2. Actividades.
2.1) Análisis de los Procesos de Recursos Humanos y Gestión del
Talento.
2.2) Recogida de información.
2.3) Descripción de puestos.
3. Responsables.
2ª Fase: Diseño inicial del Modelo.
1. Objetivo.
2. Actividades.
2.1) Definir el catálogo de puestos.
2.2) Elaboración del catálogo de puestos, por Departamentos y por
niveles jerárquicos.
2.3) Presentación del Modelo inicial.
3. Responsables.

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3ª Fase: Desarrollo del Modelo.
1. Objetivo.
2. Actividades.
2.1) Definir y nivelar el Diccionario definitivo de Competencias.
2.2) Aplicación del Diccionario de Competencias a los puestos de
trabajo para obtener su perfil competencial.
2.3) Aplicación del Diccionario de Competencias a las empleados para
obtener su perfil competencial.
2.4) Introducción del resto de procesos y/o funciones del
Departamento de Recursos Humanos y Gestión del Talento en el
Modelo de Gestión por Competencias de Grupo ERM.
3. Responsables.

4ª Fase: La gestión del cambio.

PLAN DE COMUNICACIÓN……………………………… 46
La Newsletter.
El Portal del Empleado.
Buzón de Sugerencias.
CHANGE REPORTING.

PLAN DE ACOGIDA………………………………...…. 52

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………. 53


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ANEXOS.
Anexo 1 POLÍTICA DE CONCILIACIÓN E IGUALDAD.
Parentalidad.
Mayores dependientes/ Mayores en activo.
Voluntariado.
Infancia.
Discapacidad.
Diversidad.
Anexo 2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Los pasos necesarios para la implementación de la evaluación de
desempeño por competencias son:
1) Intención de hacer la evaluación de desempeño.
2) Análisis de todos los sistemas posibles.
3) Confección del diccionario de competencias.
4) Diseño de la evaluación.
5) Comunicación.
6) Entrenamiento a los involucrados.
7) Tiempo de evaluación.
8) Contenidos de la evaluación.
9) Análisis del sistema.
10) Feedback y seguimiento continuos.
Los pasos pendientes de realizar, para la correcta implementación de
la evaluación del desempeño son:
2. Análisis de todos los sistemas posibles.
4. Diseño de la evaluación.
5. Comunicación.
6. Entrenamiento a los involucrados.

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Anexo 3 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS.
1. Adaptabilidad al Cambio.
2. Autocontrol.
3. Búsqueda de Información.
4. Calidad de Trabajo.
5. Comunicación.
6. Escucha Activa.
7. Ética y Secreto Profesional.
8. Impacto e Influencia.
9. Iniciativa.
10. Integridad.
11. Justicia.
12. Mejora Continua.
13. Negociación.
14.Organización en el Trabajo.
15. Orientación al Cliente.
16. Pensamiento Analítico.
17. Pensamiento Estratégico.
18. Redes de Contacto.
19.Relaciones Públicas.
20. Sentido de Pertenencia y Lealtad.
21. Tolerancia a la Presión.

INFORME EJECUTIVO


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JUSTIFICACIÓN.

La idea de este Proyecto nace de la necesidad de prestar un servicio como consultora
externa, diseñando un Departamento de Recursos Humanos y Gestión del Talento en
una Empresa multinacional con más de 3000 trabajadores, 1500 sólo en España, que,
hasta ahora, sólo contaba con un pequeño Departamento de Administración de
Personal. El objetivo de la misma es adaptarse al mercado competitivo actual y a la
“Guerra del Talento”. Además la Empresa quiere aprovechar el momento para cambiar
su cultura organizacional introduciendo un modelo de gestión por competencias
adaptado a ella, en un plazo no superior a un año.
Partiendo de la frase, “Todos somos necesarios, pero nadie es imprescindible”,
haciendo referencia a cada trabajador, y su posible sustitución por otro, pudiendo
provocar un contratiempo en la Organización. Esta entiende que los trabajadores que
abandonan la empresa, suelen ser los “buenos”, a partir de ahora les denominare
talentosos o con talento, dificultando el correcto desarrollo de la actividad de la
organización, he aquí la importancia de diseñar los procesos de Recursos Humanos,
con el objetivo de evitar la fuga de talento o pudiendo sustituir al anterior empleado por
otro trabajador con talento sin que la Empresa se resienta.
Los trabajadores que abandonan la organización resultan ser irremplazables, se van
porque no saben que lo son, por lo que la gestión del talento debe velar por el
reconocimiento y motivación de estos empleados. Son el diamante en bruto de las
organizaciones de éxito, y debemos establecer los procedimientos necesarios para
formarlos, desarrollarlos, motivarlos y sobre todo conservarlos, ya que su pertenencia a
la empresa, representa una ventaja competitiva respecto al resto de compañías.
Para evitar estos contratiempos, el Departamento de Recursos Humanos, debe ser el
encargado de diseñar un sistema de gestión del talento, asesorado por la consultora
externa, que evite la fuga de empleados valiosos para la Organización, y que la
convierta en un ente lo suficientemente atractivo para que los trabajadores con talento
de las compañías rivales deseen trabajar en ella.

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La implantación de la gestión del talento en una empresa, supone una transformación
difícil, que debe contar con la aprobación tanto del CEO, como del Consejo de
Administración, y del Comité de Dirección, dado que se va a producir una regeneración
estructural de la Organización, que no puede ser llevada a cabo si existen barreras.
Igualmente tanto el Departamento de Recursos Humanos, como el Sistema de Gestión
del Talento deben desarrollar su actividad en línea con el plan estratégico general de la
empresa.


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INTRODUCCIÓN.

Un Departamento de Recursos Humanos 3.0 no tiene cabida en la actualidad sin su
consiguiente Sistema de Gestión del Talento.
Grupo ERM, empresa multinacional dedicada a la externalización de procesos
bancarios BPO, ha decidido contratarme como consultora externa para darles soporte
durante el diseño y posterior implantación del Departamento de Recursos Humanos y
Gestión del Talento.
Este Grupo Empresarial ya contó en su día con un Departamento de Gestión del
Talento y Desarrollo Personal, pero en el año 2008, por el estallido de la burbuja
inmobiliaria, la Dirección decidió eliminarlo en favor de inversiones en el extranjero que
les ayudarán a sobrellevar la crisis económica en España. Además de esta
amputación, adelgazaron el Departamento de Recursos Humanos, que pasó a
convertirse en un mero Departamento de Administración Personal, que en aquellos
años de crisis, con una eliminación bastante evidente de puestos de trabajo, les resultó
más eficaz para gestionar su mermada plantilla.
Cabe destacar que muy pocas organizaciones contaban por aquel entonces con un
Departamento de este calibre. Sí lo hubieran conservado, ahora mismo estarían
liderando la Gestión del Talento y el Desarrollo Personal en su sector.
El Comité y el Consejo han facilitado instrucciones muy concretas de cómo quieren
volver a implantar este Departamento de Gestión del Talento sin incurrir en los errores
del pasado.
En primer lugar, quieren que la Gestión del Talento no forme un departamento propio
como antiguamente, sino que se integre dentro del Departamento de

Recursos Humanos, para trabajar codo con codo y se elimine el título de Desarrollo
Personal, debido a que se encuentra incluido dentro de Gestión del Talento,
suprimiendo duplicidades.

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En segundo lugar, el Departamento de Comunicación y Marketing, es el encargado de
trasladar toda la información del cambio departamental y organizacional a toda la
Empresa.
Y en tercer lugar, el Departamento Informático y de Sistemas, se ocupará de dar el
soporte necesario para que el cambio cumpla los plazos establecidos y no haya
demoras innecesarias.


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OBJETIVOS.

El presente Proyecto tiene como objetivo general el diseño de un Departamento de
Recursos Humanos y Gestión del Talento por parte de una consultora externa, para su
posterior implantación en Grupo ERM, empresa multinacional con más de 3000
trabajadores, 1500 sólo en España y líder en la externalización de procesos BPO
(Business Process Outsourcing).
Los objetivos específicos del Proyecto que se derivan del objetivo principal, nos
señalan el camino que hay que seguir para cumplir el objetivo general:
✓ Definir la misión, la visión y los valores de Grupo ERM.
Son conceptos fundamentales para el buen desarrollo de la Empresa, por ello es
muy importante que el Grupo se tome su tiempo en definir bien estos tres
elementos, que reflejan: quienes somos, donde vamos y con qué cultura
empresarial.

✓ Diseñar un modelo de gestión por competencias para Grupo ERM.
Un modelo de gestión integral tanto del Grupo ERM, como de su Departamento de
Recursos Humanos y Gestión del Talento, que, a través de las competencias, busca
la mejor adaptación entre la organización y las personas, de cara a la consecución
de los objetivos empresariales del Grupo.

✓ Confeccionar un diccionario de competencias de Grupo ERM.
Recoger en un documento corporativo, por orden alfabético todas las competencias
de Grupo ERM, tanto las claves como las específicas, extraídas de las
descripciones de puestos.


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✓ Realizar una evaluación de desempeño por competencias en Grupo ERM.
El diseño de una evaluación de desempeño por competencias va a permitir que
a la hora de evaluar al empleado focalizamos más en su desempeño laboral
que en la persona como tal, es un sistema objetivo.

✓ Redactar la política de conciliación e igualdad de Grupo ERM.
Grupo ERM, quiere facilitar la conciliación e igualdad laboral entre sus
empleados porque, un buen equilibrio entre la vida personal y laboral repercute
directamente en el aumento del rendimiento y productividad del trabajador.

✓ Establecer un plan de comunicación en Grupo ERM.
Es vital importancia para Grupo ERM conocer que se debe contar sobre la
marca, cuándo y cómo hacerlo. En definitiva, comunicar los mensajes correctos,
a las personas adecuadas y en el momento ideal, y priorizando la comunicación
interna frente a la comunicación externa.

✓ Preparar un plan de acogida para Grupo ERM.
El Plan de Acogida de Grupo ERM debe recoger varios objetivos fundamentales
como son: orientar a los nuevos empleados, describiéndoles el Grupo, su visión,
misión, valores, el estilo de trabajo, normas, etc., reforzando la imagen
corporativa y fomentando la motivación interna y, por último, servir de
herramienta de retención del talento.


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MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

Grupo ERM es la empresa líder del sector de externalización de procesos bancarios
(BPO). A través de sus acuerdos con clientes, están presentes en Europa, con sedes
en España, Portugal, Italia y Grecia y con oficinas de representación en Alemania,
Francia e Inglaterra, y en América, con presencia en Chile, Brasil, Argentina, Ecuador y
Perú.

En septiembre de 2015, el Grupo ERM sufrió un importante cambio, al entrar a formar
parte del accionariado un grupo inversor alemán, Conti. Este nuevo socio estratégico
será la clave para afrontar con energía la nueva fase de desarrollo de la compañía, y
que nos ocupará a lo largo de este Proyecto.

Misión de Grupo ERM. La actividad de mercado a la que se dedica principalmente es
la externalización de procesos bancarios, siendo el líder del sector en el sur de Europa
y Latinoamérica. Además en los últimos tiempos está ganando peso la gestión de
proyectos de terceros y los concursos públicos.
Cuentan con una gran ventaja competitiva y es la experiencia, ya que realizan esta
actividad aunque a menor escala desde los años 70, teniendo una amplia cartera de
clientes que ha sobrevivido a las diferentes fusiones, absorciones y desapariciones de
los bancos.

Visión de Grupo ERM. En el futuro Grupo ERM, pretende seguir siendo el líder de la
externalización de procesos bancarios (BPO) en el sur de Europa y Latinoamérica y
abrirse mercado hacia Norteamérica pasando por Centroamérica, sin olvidarse del
centro y norte de Europa.


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Los valores de la empresa que todo empleado tanto actual como futuro debe tener
para formar parte de la Organización son:
1) Integridad. Tanto personal como ética profesional, dado que la compañía maneja
información delicada, personal y extremadamente confidencial. A la vez que debemos
ser transparentes sin revelar datos confidenciales o vulnerar el secreto profesional.
2) Orientación al cliente. La empresa se dedica principalmente a la externalización
de servicios o procesos bancarios, por lo que los empleados deber de tener una
orientación clara a los bancos, y entidades financieras, que son nuestros principales
clientes.
3) Sentido de pertenencia y Lealtad a la Organización. Es una empresa nacida en
los años 70 en Barcelona, fundada por 2 amigos que se asociaron y crearon una
pequeña gestoría que posteriormente ha desembocado en una multinacional de 3000
trabajadores donde siguen primando como principales pilares de la cultura de la
empresa: ser una organización de carácter familiar donde se facilitan tanto la
conciliación de la vida familiar y laboral, como la entrada de nuevo personal
recomendado por personas de demostradas capacidades que ya formen parte de la
plantilla.
4) Iniciativa. Dado que la principal actividad de la empresa es gestionar los
servicios o productos financieros de sus clientes, la iniciativa está muy presente en los
objetivos individuales de los trabajadores en mayor o menor grado, ya que cuanto más
volumen de negocio, más adjudicaciones de proyectos y concursos gane la empresa,
más crecerá su EBITA, y la preparación y presentación de la candidatura de Grupo
ERM a los concursos y proyectos parten del grado de iniciativa de los empleados.
5) Adaptabilidad al Cambio. Es fundamental que las unidades de negocio o los
equipos de trabajo de la Organización sepan adaptarse a los cambios cuando sea
necesario, con una actitud activa hacia las nuevas oportunidades que surjan en el
Mercado.

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DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
RR.HH. Y GESTIÓN DEL TALENTO.

La consultora, junto con el Comité de Dirección, el Consejo de Administración, y el
CEO, han decidido y aprobado que la transformación del departamento de personal de
Grupo ERM, en el Departamento de RR.HH. y Gestión del Talento, se va a realizar de
la siguiente forma:
En primer lugar, la transformación propiamente dicha de una oficina de personal
en el Departamento de RR.HH. y Gestión del Talento.
En segundo lugar, cambiar la cultura organizacional, mediante la implantación
de un Modelo de Gestión por Competencias, adaptado a Grupo ERM.
En tercer lugar, desarrollar y gestionar el talento humano, a través de
Competencias.
Este proceso se realizará sin perder la alineación con el plan estratégico general de la
empresa, y sin olvidar su misión, visión y valores.
El nuevo Departamento va a actuar como el corazón de la empresa, se encarga de
“bombear” los métodos y los procesos necesarios para que el resto del cuerpo de la
Empresa funcione correctamente, siendo cercano a todos los empleados y escuchando
y creyendo en todas las personas que forman o formarán parte de Grupo ERM.
La Organización decide un cambio de software que atañe a toda la Empresa, esto
traerá aparejado cambios tanto de funciones como de tareas y, en consecuencia,
cambios de comportamiento. Muchas Organizaciones designan dos líderes de
Proyecto, el gerente de Tecnología Informática junto con el de RR.HH., o Capital
Humano. El primero será responsable por el cambio tecnológico, tanto de hardware
como de software, y el segundo atenderá la adecuación de las capacidades de las
personas, tanto en conocimientos como en competencias.
A lo que hay que sumarle un cambio en el accionariado de Grupo ERM, con la entrada
de un nuevo socio mayoritario que implica la modificación de la misión, visión, valores y

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planes estratégicos de la Organización. Implica también un cambio cultural y un
rediseño del modelo de competencias o su diseño completo si se carece de él.
El cambio cultural que se va a producir en Grupo ERM, es algo pensado y deseado y
para su éxito necesita de un esquema donde debe reflejarse el diseño de un modelo de
competencias que represente el cambio deseado, junto con el desarrollo de las
competencias específicas que afecten a todos los empleados, desde auxiliares a
directivos.
Las Organizaciones definen sus valores, pero para que sean operativos y se incorporen
al trabajo diario de los trabajadores deben transformarse en competencias. De este
modo, todos los procesos del Departamento de Recursos Humanos y Gestión del
Talento como, selección, evaluación del desempeño, formación, etc., incluyan los
valores dentro de las herramientas de medición y de las acciones planteadas.
Los modelos de competencias pueden y deben ser aplicados a distintos estilos de
conducción y liderazgo.
El responsable de RR.HH., tiene un rol estratégico en la implantación de un modelo de
competencias. Si bien el rol protagonista suele ser en la etapa de diseño del consultor,
el número uno del área de RR.HH., que es quien domina aspectos técnicos del área
junto con la cultura organizacional, debe ser la contraparte, en un mismo nivel de
importancia. El conoce la cultura actual de la Organización, y sabe adónde se quiere
llegar, desde ese doble rol vela por la correcta interpretación del cambio deseado.
La selección por competencias cuando una Empresa ha definido un modelo de
competencias, es la herramienta que permite dar objetividad al proceso de selección y
dejar de lado otros considerados habituales que no tienen relación alguna con los
puestos de trabajo.
Pasar de una administración tradicional a una oficina sin papeles, es decir, operar solo
a través de los ordenadores.


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Por lo tanto el éxito de la implantación de un modelo de gestión por competencias
depende de:
✓ Un diseño a medida.
✓ Interpretar la cultura de la Organización.

1º) Transformación del Departamento de Personal, en el Departamento de RR.HH.
y Gestión del Talento.

Las actividades principales que se desarrollan en la oficina de personal o departamento
de administración de personal son todas aquellas que tengan algún aspecto

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administrativo relacionado con el personal de la Empresa. Estas actividades se realizan
en cumplimento de las leyes vigentes.
Pasos para transformar una oficina de personal en un Departamento de Recursos
Humanos:

     Pasos para la implantación de un Departamento de Recursos Humanos.  (Fuente: Elaboración propia)

1º Paso: Descripción de puestos.
La descripción de puestos que va a realizar el Departamento de Recursos Humanos,
será minuciosa, paso a paso, basando la descripción en la Misión, Visión y Valores de
Grupo ERM.

La descripción de puestos es la base de todos los procesos del Departamento:
selección, evaluación del desempeño, formación, planes de carrera y retribución.

Se evaluará tanto a la persona que ocupa el puesto actualmente, como el puesto en sí,
objetivamente.
Una vez realizado el análisis y la descripción de puestos, incluyendo su remuneración
salarial, comparamos los puestos con el mercado de remuneraciones actual y
valoramos los puestos de forma individual y en su conjunto.

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                       DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL PUESTO: Administrativo.
DEPARTAMENTO: Comunicación y Marketing.
RESUMEN DEL PUESTO: Empleado/a que ejecuta los procesos administrativos del área de
Comunicación y Marketing, aplicando las normas y procedimientos previamente definidos, elaborando la
documentación necesaria, revisando y realizando cálculos, con el fin de cumplimentar cada uno de los
procesos, lograr los resultados oportunos y garantizar la prestación efectiva del servicio.

  TAREAS Y RESPONSABILIDADES:
✓ Tomar y transcribir notas.
✓ Organizar reuniones.
✓ Recibir personas y hacer llamadas telefónicas.
✓ Preparar informes.

REQUISITOS ACADÉMICOS: Grado Superior en Administración y Finanzas. B2 Inglés.

RELACIONES INTERNAS: Dependiente de los Técnicos/as  y el Director/a del Departamento.

CUALIDADES NECESARIAS: Habilidades organizativas y comunicativas.

COMPETENCIAS: Comunicación, redes de contacto, relaciones públicas, búsqueda de información,
iniciativa, impacto e influencia. (En niveles elementales o medios).

    Realizado por:                                                                   Fecha:

Ejemplo de ficha de descripción del puesto de Grupo ERM.     (Fuente: Elaboración propia)


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                     ENTREVISTA PERSONAPUESTO

Nombre del puesto: Técnico en Comunicación y Redes Sociales.
Departamento: Comunicación y Marketing.                                        Superior: Entrevistador

Tareas más relevantes: Preparar los comunicados de la Empresa, tanto a nivel interno como externo.
Gestionar las redes sociales de Grupo ERM. Alimentar el Portal del Empleado con información referente a
la Empresa.

Tareas secundarias: Informar a los medios de comunicación sobre las diferentes
actividades realizadas, facilitandoles datos y documentación gráfica.

Programas o utilidades: Office, YouTube, Editores de fotos y videos, Facebook, Twitter, Instagram,
LinkedIn, Portal de Empleado, página web corporativa, etc.

Educación mínima necesaria: Grado en Comunicación Audiovisual.
Experiencia mínima necesaria: 1 año de experiencia en puesto similar.

Interacción con personal laboral:
Directora del Dpto. de Comunicación y Marketing.
Resto de técnicos del Dpto.
Administrativos del Dpto.
Personal del Dpto. de IT.
Personal de diferentes periódicos, revistas y televisiones.

Entrevistador: Directora del Dpto. de C & MK.         Fecha: 07.05.2016
Entrevistado:  Vanessa García Gregorio


Ejemplo de entrevista adecuación personapuesto  en Grupo ERM.        (Fuente: Elaboración propia)


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2º Paso: Selección Formación.
La selección es el proceso clave del Departamento de Recursos Humanos. Si se
realiza adecuadamente supone una inversión en capital humano. Por el contrario, una
mala selección duplica los costes destinados a este proceso: gastos de seleccionar a
un candidato, gastos en formar al empleado y si no ha sido una buena elección,
indemnizaciones por despidos y volver a empezar el proceso de selección y asumir sus
costes de nuevo.

Proceso de Selección de Personal de Grupo ERM.  (Fuente: Elaboración propia)

La formación en el ámbito de la Organización, es un factor determinante en el
cumplimiento de los objetivos establecidos. Se debe evaluar la capacitación de los
empleados y formar a aquellos en los que la mejor adecuación personapuesto, pase
por incrementar su formación académica.

Para analizar las necesidades de formación de Grupo ERM, hemos realizado un
análisis de puestos, basado en la adecuación personapuesto. Hemos evaluado la
capacitación de todos los puestos: administrativos, técnicos y directivos, para localizar
las áreas formativas de mejora y desarrollar las acciones formativas pertinentes.

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Análisis de puestos. (Fuente: Elaboración propia)

DIRECTIVOS PERFIL
REQUERIDO
PERFIL
EXISTENTE
GAP
Nivel
Elemental
0 0 0
Nivel
Medio
20% 30% 10%
Nivel
Avanzado
40% 40% 0
Nivel
Experto
40% 30% 10%
                                Análisis de puestos directivos. (Fuente: Elaboración propia)

AUXILIARES PERFIL
REQUERIDO
PERFIL
EXISTENTE
GAP
Nivel
Elemental
55% 60% 5%
Nivel Medio 43% 38% 5%
Nivel
Avanzado
2% 2% 0
Nivel
Experto
0 0 0
                         Análisis de puestos auxiliares. (Fuente: Elaboración propia)


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TÉCNICOS PERFIL
REQUERIDO
PERFIL
EXISTENTE
GAP
Nivel
Elemental
2% 66% 64%
Nivel
Medio
15% 30% 15%
Nivel
Avanzado
63% 2% 61%
Nivel
Experto
20% 2% 18%
                                Análisis de puestos técnicos. (Fuente: Elaboración propia)

Tras analizar los puestos, hemos encontrado un importante GAP formativo, en los
puestos técnicos, que a continuación detallamos por departamentos:

TÉCNICOS NIVEL
ELEMENTAL
NIVEL
MEDIO
NIVEL
AVANZADO
NIVEL
EXPERTO
DESARROLLO DE
NEGOCIO
33% 2% 0 0
RECURSOS
HUMANOS
13% 15% 1% 1%
FINANZAS 2% 2% 0 0
CONTABILIDAD 2% 2% 0 0
COMUNICACIÓN
Y MARKETING
2% 5% 0 0
INFORMÁTICA Y
SISTEMAS
14% 4% 1% 1%
PERFIL
EXISTENTE
66% 30% 2% 2%
PERFIL
REQUERIDO
2% 15% 63% 20%
GAP
TOTAL
64% 15% 61% 18%

Los Departamentos con mayor incidencia son: Desarrollo de Negocio, Recursos
Humanos e Informática y Sistemas. Con el siguiente plan de formación Grupo ERM,

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pretende que los empleados que actualmente tienen un nivel elemental pasen a un
nivel avanzado, en el plazo de dos años, tiempo que dura la formación.

DESARROLLO
DE NEGOCIO


Nº trabajadores: 3
Fecha de inicio: Septiembre de 2016.
Fecha de finalización: Septiembre de 2017.
Coste total: 12.500 €
Bonificación: 10.000 €
▪ Máster en Desarrollo de Negocio para Empresas de Servicios. (400
horas).
▪ Certificado “Cambridge English: Advanced” (CAE).

Nº trabajadores: 2
▪ Máster MBA en Dirección y Administración de Empresas. (600
horas)


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RECURSOS
HUMANOS

Nº trabajadores: 2
Coste total: 9.000€
▪ Máster en Dirección de Recursos Humanos y Desarrollo Personal.
(1200 horas).

INFORMÁTICA
Y SISTEMAS

Nº trabajadores: 2
Bonificación: 10.000 €.
▪ Máster en Ingeniería y Tecnología de Sistemas Software. (1200
horas).


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3º Paso: Compensaciones.
El sistema de compensaciones que Grupo ERM ha diseñado, no sólo recoge
retribuciones salariales, salario base según lo que establezca el Convenio Colectivo de
la Empresa, sino que también recoge una medida discrecional que será de aplicación
para el personal que consiga un resultado óptimo en la evaluación de desempeño por
competencias o que la Empresa considere que quiere retener a esos empleados, que
consistirá en una mejora voluntaria de un 10% por encima del salario base fijado por el
Convenio Colectivo, y donde se tendrá en cuenta la opinión de los directivos del Grupo.

Además de las compensaciones salariales existirá otro tipo de retribuciones de tipo
emocional o de reconocimiento, que sin suponer un elevado coste a la Organización, si
suponen un aumento de la motivación de los empleados y del sentimiento de
pertenencia.
Hemos establecido 3 niveles de remuneración, directivos, técnicos y administrativos, y
dentro de cada nivel hemos diferenciado entre junior, senior y executive.




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Hemos establecido un solape de bandas salariales entre los diferentes niveles, para
evitar que un administrativo nivel executive promocionado a nivel técnico junior, si no
se adaptará a su nuevo puesto, o prefiere volver a ser administrativo para no tener
empleados a su cargo, pueda volver a su anterior nivel sin perder salario, sin que se
produzca tanto una desmotivación del empleado como una desvinculación de la
Organización.


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Otro tipo de compensaciones incluidas en el Sistema, de tipo no salariales, pero cuya
aplicación, tiene un alto grado de aceptación entre los empleados, son:

               Un detalle el día del cumpleaños del trabajador.

La tarde libre del día del cumpleaños.

                                   Horario intensivo los meses de junio, julio, agosto y septiembre.

Admitimos sugerencias, para ampliar este tipo de medidas.

El sistema de compensaciones de Grupo ERM, en cuanto a retribución emocional se
complementa con el Plan de Conciliación e Igualdad de Grupo ERM, incluido en el
Anexo 1 de este Proyecto.

ANEXO 1: POLÍTICA DE CONCILIACIÓN E IGUALDAD DE GRUPO ERM.

Grupo ERM es una Organización cuyo tipo de dirección es un estilo democrático, joven,
donde los directivos mantienen un equilibrio entre la autoridad que representan, dando
orientaciones y estableciendo pautas y la libertad de los empleados, que participan en
la toma de decisiones, por tanto, desde el Departamento de Recursos Humanos y
Gestión del Talento, estamos abiertos a cualquier tipo de sugerencia en cuanto a cómo

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podemos mejorar el sistema de compensaciones. Este lleva muy poco tiempo
implantado, por lo que se pueden estudiar implementar otro tipo de retribuciones que
pueden ser del agrado de los trabajadores.
4º Paso: Desempeño.
El Desempeño como Sistema del Departamento de RR.HH. y Gestión del Talento, y su
evaluación tienen un gran peso dentro del correcto funcionamiento de Grupo ERM, por
eso lo hemos abordado más en profundidad en el Anexo 2 del Proyecto.

ANEXO 2: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.

5º Paso: Planes de Desarrollo.
El nuevo Departamento de Recursos Humanos y Gestión del Talento, va a dar
importancia a esto último, el talento. Por ello, Grupo ERM, se compromete a diseñar
planes de desarrollo para aquellos empleados que a través de las evaluaciones de
desempeño hayan demostrado objetivamente que son merecedores de un plan de
carrera o de un plan de sucesión.
Los planes de carrera que diseña Grupo ERM, están compuestos por cuatro factores:
capacitación profesional en otros centros de trabajo de la Empresa, tanto en España
como en el extranjero y en diferentes puestos, formación superior, si fuera necesaria,
idiomas para desenvolverse en los centros de trabajo extranjeros y un proceso de
coaching, a nivel personal, para fijar objetivos y saber hasta dónde quiere llegar el
propio trabajador.

Es propio de un Departamento de Recursos Humanos y Gestión del Talento, planificar
a largo plazo, o anticiparse a los problemas que puedan surgir, en concreto, debe
evaluar los puestos claves de la Organización, y diseñar planes de sucesión para
esos puestos, eligiendo a las personas convenientes. No es necesario ni oportuno
esperar a que haya una jubilación a corto o medio plazo para diseñar un plan de
sucesión, pueden darse otros acontecimientos como: despido, baja voluntaria,

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incapacidad, maternidad o paternidad o excedencias, por eso es necesario tener los
planes de sucesión realizados.

En Grupo ERM, apostamos por una combinación de capacitación profesional en el
futuro puesto a desempeñar o similar, una formación superior, junto con idiomas y un
proceso de mentoring, a nivel laboral, para mentorizar al trabajador en el nuevo puesto.

2º) Cambio de la cultura organizacional, mediante la implantación de un Modelo
de Gestión por Competencias.
El cambio de cultura organizacional que se va a producir en Grupo ERM, es un cambio
necesario, y planificado. En cuanto al tipo de cambio cultural, podemos afirmar que no
es un cambio impuesto desde la Dirección ni un cambio demandado desde la base de
la Empresa, sino que es la unión de ambos tipos.


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El cambio de cultura organizacional es abordado más en profundidad en el apartado
“Modelo de Gestión por Competencias” de la página 32 del presente Proyecto.
3º) Desarrollo y Gestión del Talento Humano, basado en Competencias.

En Grupo ERM, estamos convencidos de que la mejor manera para desarrollar el
talento humano es a partir del desarrollo de competencias.
Tenemos claras las competencias claves:
Integridad.
Orientación al cliente.
Lealtad y sentido de pertenencia.
Iniciativa.
Adaptabilidad al cambio.
Durante el proceso de adquisición de competencias, estas no se verificarán mediante
formación académica, sino con la experiencia y los logros demostrables del empleado.
Las competencias no son algo innato en la naturaleza humana, siempre se podrán
desarrollar o mejorar su nivel, aunque lógicamente, dependiendo de la competencia,
algunos trabajadores tendrán mayor predisposición a desarrollarla que otros. En el
siguiente esquema, se muestra el proceso por el que se crean o desarrollar los
conocimientos, las habilidades y las actitudes que forman una competencia.

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Como se forman los conocimientos, habilidades y actitudes que aportan valor. Fuente: Elaboración propia; basado en Desarrollo del Talento
Humano de Martha Alles.
Si analizamos las competencias de un trabajador concreto, recién incorporado a la
Organización, ocurriría lo siguiente:


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Una vez desarrollado un nivel concreto de la competencia, por ejemplo, medio, el
proceso volverá a comenzar, esta vez partiendo del nuevo nivel alcanzado y con el
objetivo de alcanzar el siguiente nivel competencial, por ejemplo, nivel  avanzado.
El final del proceso llegaría cuando un trabajador tiene talento, tiene todas sus
competencias desarrolladas hasta el nivel experto.
A este trabajador habría que retenerle en la Organización, si supone un diamante en
bruto, y ofrecerle un plan de carrera o un plan de sucesión para algún puesto clave.
Por ejemplo, Daniel Gutiérrez, tiene una antigüedad de dos años en la Empresa,
cuenta con una excelente evaluación por competencias. Las cinco competencias
asociadas a su puesto, (técnico en Comunicación y Marketing) están desarrolladas en
un nivel excelente, a saber: comunicación, redes de contacto, relaciones públicas,
búsqueda de información, e impacto e influencia.
Aparte, se da la circunstancia de que la directora del Departamento de Comunicación y
Marketing, tiene actualmente 62 años, y tiene previsto solicitar un horario reducido de
30 horas semanales, los próximos tres años, antes de jubilarse.
La directora del Departamento de Recursos Humanos y Gestión del Talento, ha visto
en Daniel, la persona idónea para sustituir, en el futuro, a la Directora de Comunicación
y Marketing, por lo que le va ofrecer un plan de carrera con vistas a la sucesión, pero
en ningún momento le va a decir que se le está formando para sustituir a la Directora
del Departamento, el plan de carrera se le ofrece por su alto desempeño y por si en el
futuro quedará libre un puesto superior, porque la situación puede cambiar de aquí a la
jubilación, y prometer un puesto de tal calibre y luego no poder ofrecerle es el factor
más desmotivador que existe para un trabajador.
Retomando el esquema del Proceso de Desarrollo de Competencias, y haciendo un
símil entre trabajador y Empresa, en este caso “Grupo ERM”, es el empleado “recién
incorporado”, una Organización que acaba de implantar un Modelo de Gestión por
Competencias y que necesita un período de aceptación, adaptación, desarrollo, y
posterior evaluación del Modelo.
Ahora bien, el desarrollo del talento de un trabajador a través de competencias, tiene
que aportar “algo” a la Organización aparte de desarrollo profesional, formación y por

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ende motivación y un buen clima laboral. Una Organización, tanto para bien como para
mal, es un ente que vive de ganar dinero, con que necesita que el desarrollo del talento
humano basado en competencias refleje algún tipo de beneficio o ganancia en su
“Balance Score Card, (BSC)”.
Es muy fácil explicar y hacer entender al Comité Directivo de Grupo ERM, que al
desarrollar el talento, no solo va a producirse el retorno de la inversión, sino que a
mayores, va obtener mayores beneficios que si no tuviera implantado este sistema de
desarrollo.
Por ejemplo, en Grupo ERM, una vez implementado el Desarrollo del Talento Humano
basado en competencias, en un Departamento como Desarrollo de Negocio,
relacionado con la estrategia del Grupo, las competencias requeridas serían:
pensamiento estratégico, pensamiento analítico, ética y secreto profesional,
organización en el trabajo y calidad de trabajo, y enfocadas a la adquisición de nuevos
proyectos y clientes, si sus empleados tienen esas competencias desarrolladas en un
nivel avanzado o excelente, conducirán a Grupo ERM a incrementar sus beneficios y
en definitiva, aumentaría el valor de las acciones de la Empresa.


Página | 34

MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

El Departamento de Recursos Humanos y Gestión del Talento bajo mandato del
Comité de Dirección, del CEO y del Consejo de Administración, junto con el Panel de
Expertos, formado por dos mandos intermedios de cada departamento, han elaborado
el siguiente modelo de Gestión por Competencias (GxC).

Definimos competencias como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
que favorecen el correcto desempeño en el puesto de trabajo y que la Organización
pretende desarrollar y/o reconocer entre sus empleados de cara a la consecución de
los objetivos empresariales. Las competencias constituyen un elemento integrador del
saber hacer, representado por el conocimiento, el poder hacer, encarnado por la
habilidad y el querer hacer simbolizado por  la actitud.

Entendemos por Modelo de Gestión por Competencias, la gestión integral de Recursos
Humanos, buscando la mejor adaptación entre la Organización y las personas, con el
fin de cumplir los objetivos empresariales.

Grupo ERM considera que el valor de una Organización está en el talento de sus
empleados, en su capacidad de desarrollar las competencias de todos los miembros
del Grupo, de ahí que crean necesario de cara a la consecución de los objetivos
recogidos en su estrategia empresarial, el diseño e implantación de un Modelo de
Gestión por Competencias y el diseño y elaboración de un Diccionario de
Competencias que recoja el mapa de competencias de la Empresa.

Los objetivos principales del Modelo de Gestión por Competencias de Grupo ERM, son
los siguientes:
✓ Alinear la estrategia de Recursos Humanos, con la estrategia general de la
Empresa: el Departamento de Recursos Humanos y Gestión del Talento es el
encargado de diseñar e implantar este Modelo, porque sabe que la clave para
alcanzar los objetivos estratégicos de la Organización, está en las personas. El

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Modelo de Gestión por Competencias establece un marco de referencias para
todos los empleados con el fin de orientar su desempeño hacia las metas de la
Empresa. El comportamiento de los empleados hoy, tiene que satisfacer las
necesidades organizativas del futuro.
“Los clientes no son lo primero. Los empleados son los primero. Si cuidas
de ellos, ellos cuidarán a tus clientes” Richard Branson.

✓ Mejorar la adecuación personapuesto: el Departamento de Recursos Humanos
y Gestión del Talento, no pretende aprovechar la implantación de este Modelo
para realizar despidos o desplazamientos de personal, lo que pretende con este
Modelo es obtener el perfil competencial de los puestos y de las personas,
porque para la Organización va a suponer una gran fuente de información para
mejorar la adecuación entre la persona y el puesto. Este Modelo también
permite detectar las necesidades de formación, y realizar movimientos y/o
promociones dentro de Grupo ERM, mediante el establecimiento de objetivos
de desempeño en el proceso de evaluación del desempeño, del que hablaré en
epígrafes posteriores.

✓ Integrar las distintas funciones de Recursos Humanos y Gestión del Talento,
dentro del propio Modelo de Gestión por Competencias: en Grupo ERM
entendemos que las principales funciones de este Departamento son:
selección, formación, desarrollo, evaluación y compensación, por lo que tener
un Diccionario de Gestión por Competencias propio, facilita la realización de las
funciones en la misma línea, utilizando el mismo lenguaje. Partiendo de la
selección de personal, donde las vacantes están diseñadas en base al perfil
competencias que necesitamos en la Empresa, siguiendo con las necesidades
formativas del candidato contratado, para más adelante ser objeto de una
evaluación donde se le marcarán unos objetivos cuyo cumplimiento le llevará a
ser retribuido por el logro de los objetivos.


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El Modelo de Gestión por Competencias de Grupo ERM, tiene una perspectiva macro,
cuyo ámbito de actuación será la totalidad de la Empresa. Está dividido en dos tipos de
competencias: claves y específicas.
Competencias claves.
Son aquellas competencias consideras importantes para la Organización, establecidas
a partir de los valores y que todo empleado debe tener, en mayor o menor grado. La
tenencia de estas competencias es indispensable para la contratación y continuidad de
personal  en Grupo ERM.

Competencias específicas.
Son aquellas competencias que son necesarias para el correcto desempeño en el
puesto de trabajo. Las competencias específicas las dividimos en seis bloques, uno por
cada departamento de la Organización:


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1. Departamento de Desarrollo de Negocio. (D)
Administración lleva el peso de la dirección estratégica de Grupo ERM. El
personal que trabaje en este Departamento tiene que tener las siguientes
competencias:

2. Departamento de Recursos Humanos y Gestión del Talento. (RR.HH & GT)
Para Grupo ERM, este Departamento es el corazón de la Organización,
necesitan para ello, empleados con unas marcadas competencias
específicas:


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3. Departamento de Finanzas. (F)
Finanzas, tiene un papel muy relevante dentro de la Organización, trabajan
de la mano con Contabilidad, porque aunque parezca una evidencia, de
Finanzas depende la supervivencia y el éxito de Grupo ERM, por eso, los
profesionales que trabajan en este Departamento deben reunir las siguientes
competencias:

4. Departamento de Contabilidad. (C)
Este Departamento, tiene unas funciones y unos objetivos a corto, medio y
largo plazo muy definidos, con unos procesos de trabajos muy
estandarizados y repetitivos, en contacto directo con el Departamento de
Finanzas.

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5. Departamento de Comunicación y Marketing. (C&MK)
Después de observar y analizar detalladamente el funcionamiento del
Departamento, hemos establecido que las competencias necesarias para
realizar un correcto desempeño profesional en el Departamento de
Comunicación y Marketing, acorde con los proyectos, objetivos y estrategia
empresarial, son las siguientes:

6. Departamento Informático y de Sistemas. (IT)
Este Departamento da soporte y asistencia al resto de unidades
departamentales de la Empresa. Tiene la particularidad de que si falla algún
programa informático o deja de funcionar el sistema operativo de algún
trabajador, supone una pérdida de tiempo de trabajo efectivo difícilmente
recuperable y un sobrecoste económico elevado.


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Dentro de cada departamento, incluimos tres perfiles competenciales que se
corresponden con los niveles departamentales: auxiliar, técnico y directivo.

En Grupo ERM, buscamos personas leales, flexibles, con capacidad de autocontrol,
comprometidas y que sepan trabajar en equipo.

Desarrollo e implantación del Modelo de Gestión por Competencias Grupo ERM.


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Diagrama del Proceso de Creación del Modelo de Gestión por Competencias de Grupo ERM (Fuente: Elaboración propia)

1ª Fase: Análisis y diagnóstico.
1. Objetivo.
Conseguir toda la información relacionada con los Recursos Humanos, para su integración dentro del
Modelo.
2. Actividades.
2.1) Análisis de los Procesos de Recursos Humanos y Gestión del Talento.
Inventario de procesos: Preselección, Selección, Evaluación, Formación,
Promoción y Retribución.
Descripción de procesos: características, objetivo, ámbito de aplicación.
Actividades del proceso: flujogramas.

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Descripción de los distintos ámbitos de responsabilidad en los que se toman
las decisiones (quien hace que).
2.2) Recogida de información.
Recopilar organigramas de la Empresa, organigramas de los Departamentos, las
estrategias a medio y largo plazo y todas las políticas actualizadas de la
Compañía.

2.3) Descripción de puestos.
Hemos recopilado la descripción de puestos más reciente, de cara a la
elaboración del Diccionario de Competencias.


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3. Responsables.
Los responsables serán el Departamento de Recursos Humanos y Gestión del
Talento en su conjunto, ya que están plenamente capacitados para el correcto
diseño, desarrollo e implantación del Modelo. Además contarán con el
asesoramiento de una consultora externa, que les guiará en el proceso,
ofreciéndoles cualquier tipo de metodología que requieran o manuales de
mejores prácticas. La opinión de la consultora será tenida en cuenta pero en la
toma de decisiones no tendrá voto, sólo voz.
2ª Fase: Diseño inicial del Modelo.
1. Objetivo.
definir las líneas generales de actuación dentro del Modelo y hacer partícipe al Comité
de Dirección de todo lo acontecido desde esta Fase.
2. Actividades.
Establecer el ámbito de aplicación del Modelo: como hemos comentado anteriormente,
el Modelo de Gestión por Competencias de Grupo ERM, será de aplicación para la
totalidad de la Empresa.
2.1) Definir el catálogo de puestos.
2.2) Elaboración del catálogo de puestos, por Departamentos y por niveles
jerárquicos.
2.3) Presentación del Modelo inicial.
Presentación del Modelo al Comité de Dirección, al CEO y al Consejo de
Administración, con el fin de informarles y pedir su parecer. La idea de implantar
este Modelo surgió de la Dirección, aspecto muy positivo, debido a la
importancia de vincularse al Modelo y que lo sientan como suyo.
3. Responsables.
Departamento de Recursos Humanos y Gestión del Talento.
Comité de Dirección.
CEO.

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Consejo de Administración.
Consultora externa.
3ª Fase: Desarrollo del Modelo.
1. Objetivo.
definir y nivelar las competencias y aplicar el inventario tanto a los puestos de trabajo
como a los empleados de la Empresa. (GAP)
2. Actividades.
2.1) Definir y nivelar el Diccionario definitivo de Competencias.
2.2) Aplicación del Diccionario de Competencias a los puestos de trabajo
para obtener su perfil competencial.
2.3) Aplicación del Diccionario de Competencias a las empleados para
obtener su perfil competencial.
2.4) Introducción del resto de procesos y/o funciones del Departamento
de Recursos Humanos y Gestión del Talento en el Modelo de Gestión por
Competencias de Grupo ERM.
o Preselección.
o Selección.
o Formación.
o Desarrollo.
o Evaluación.
o Retribución.

3. Responsables.
       Departamento de Recursos Humanos y Gestión del Talento.
Directores del resto de Departamentos de la Organización.
Panel de Expertos, con las personas más relevantes de cada
Departamento.


Página | 45

4ª Fase: La gestión del cambio.

El Desarrollo del Modelo de Gestión por Competencias de Grupo ERM, necesita de la
implicación de todas las personas que forman parte del Grupo. El cambio de modelo va
a ser difícil, pero es necesario para que la Organización y las personas que la integran
continúen con su crecimiento tanto profesional como personal. En esta cuarta fase
entra en juego, el Plan de Comunicación que veremos en apartados posteriores,
porque es de vital importancia para el éxito de la implantación de este Modelo que
todas las personas sepan que se va a hacer, cómo se va a hacer y cuando se va
realizar la implantación.

Para completar el modelo de Gestión por Competencias, se procedió a elaborar un
Diccionario de Competencias de Grupo ERM. Este diccionario es un documento interno
organizacional, porque las competencias están definidas en función de la estrategia de
la Organización, y adaptado a ella.
Tras la identificación, selección, consenso y definición de las competencias mediante
un procedimiento común y participativo, donde han tenido voz y voto tanto el Comité de
Dirección como el Panel de Expertos, mencionado al principio de este apartado.

ANEXO 3: DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE GRUPO ERM.


Página | 46

PLAN DE COMUNICACIÓN.

Debido a que el ámbito de actuación de GRUPO ERM son los servicios financieros,
sometidos a una fuerte confidencialidad, el plan de comunicación que GRUPO ERM va
a poner en marcha, está adaptado a esta cuestión.
El modelo de comunicación interna de Grupo ERM, es un modelo receptivo, donde hay
comunicación bidireccional entre la Dirección y los empleados, para conseguir la
integración de los trabajadores en los proyectos de la Organización, y que se sientan
motivados y reconocidos.
La comunicación interna es la clave para transmitir a los trabajadores, la misión, visión
y valores de Grupo ERM, pero no basta sólo con intenciones, hay que designar un
presupuesto anual concreto para la comunicación. En Grupo ERM vamos un paso más
allá y tenemos un Departamento propio de Comunicación y Marketing que se encarga
de ello.
El Plan de Comunicación 2016 de Grupo ERM se estructura en cuatro partes

La Newsletter.
Será de periodicidad mensual, salvo acontecimientos extraordinarios, y en ella
tendrán cabida todos los departamentos de la empresa, donde la persona
elegida a tal efecto, de cada departamento deberá redactar para el resto de sus
compañeros que consideran relevante o que debe ser informado. Si se diera el

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caso de que ese mes no hay ningún asunto del que se deba informar, el artículo
se sustituirá por un post o un consejo práctico, por ejemplo, en el departamento
de IT, “Los sistemas de almacenaje en la nube más usados” Google Drive,
Dropbox, etc.
También habrá un apartado, “So It´s me”, donde cada mes, un equipo de
trabajo, o un área de un centro de trabajo concreto, contará al resto de
compañeros de la Empresa, cuáles son sus gustos, sus aficiones, etc., todo ello
ilustrado con una foto, para poder poner cara a todos los empleados, y para
crear sentimiento de pertenencia a la Organización, porque es bueno que
pongamos cara a compañeros con los que mantenemos una relación diaria a
través del teléfono y del correo electrónico. Además conocer sus gustos nos
hará empatizar con alguno de ellos.


Página | 48

El Portal del Empleado.
El Portal del Empleado es una herramienta que llevan demandando los
empleados de Grupo ERM varios años, pero que nunca se ponía en marcha por
la dificultad que entraña subir datos personales, laborales y fiscales a la red de
manera segura.
Se ha creado un Portal del Empleado, a través de un software libre, por lo que
ahorramos en costes, al no tener que pagar ni licencia ni mantenimiento a un
proveedor de software privado. El único coste es el de montar la herramienta a
medida de la Empresa, ya que el mantenimiento correrá a cargo de personas
designadas a tal fin de los Departamentos de Comunicación y Marketing y
Recursos Humanos y Gestión del Talento, principalmente.

El Portal del Empleado se estructura en 3 bloques:
En la parte izquierda de la pantalla, encontramos los perfiles
competenciales del trabajador, sus evaluaciones de desempeño
y cómo gestionamos su talento o su plan de carrera, si existiera.

Página | 49

En la parte central de la pantalla, encontramos 4 “postit”, con
los datos personales, las nóminas de los últimos 5 años, el
contrato de trabajo vigente, y una última pestaña donde puede
solicitar los certificados que el trabajador desee.
Y por último, en la parte central de la pantalla, en la zona
inferior, encontramos numerosas pestañas con datos referidos
a la Empresa como tal: noticias, página web, etc.
Buzón de Sugerencias.
Debido a que tenemos centros de trabajo en diferentes partes del mundo, la idea
de poner un buzón físico queda descartada, porque no es práctica ni
confidencial, por lo que hemos creado una dirección de correo electrónico
denominada el buzón del empleado o “GRUPO ERM te escucha” donde el
Departamento de Recursos Humanos se encargará de gestionar, todas las
peticiones, de forma anónima y confidencial.
El Departamento de Recursos Humanos deberá firmar un documento de
confidencialidad con respecto al uso y gestión del correo del empleado. En su
momento se estudió la creación de una página web o una pestaña adjunta en el
portal del empleado o Intranet, pero se descartó esa opción, debido al
mantenimiento y poca confidencialidad que ofrecía la herramienta. En cambio
con la dirección de correo electrónico, las personas encargadas de gestionar la
información pueden eliminar las peticiones cuando crean conveniente

Dinámica de gamificación “Change Reporting”, para dar a conocer a todos
los empleados el proceso de cambio que ha sufrido la Empresa, con la
implantación del nuevo departamento de RR.HH., y la implantación del modelo
de gestión por competencias.

Página | 50

CHANGE REPORTING.
Grupo ERM considera que el éxito de la implantación del nuevo Departamento de
Recursos Humanos y Gestión del Talento, pasa por comunicarlo adecuadamente a
todos los empleados de la Organización.
Para hacerlo más dinámico y novedoso y que quede grabado en la memoria de todos
los empleados, Recursos Humanos ha organizado junto con Comunicación y
Marketing, una dinámica de gamificación:
Se realizará un día laborable en todos los centros.
El día escogido, será a mitad de mes, cuando la carga de trabajo es más liviana.
El encargado de realizar esta gamificación será el responsable del centro de
trabajo o algún empleado con habilidades comunicativas demostradas.


Página | 51

La finalidad de la gamificación “Change Reporting”, es que a través de un juego, de
pistas, que se facilitarán a lo largo de la jornada de un día de trabajo a todos los
empleados, en todos los centros de trabajo, se interiorice el mensaje de que se va a
producir un cambio, que va a ser un éxito, dejamos atrás el pasado y nos centramos en
el futuro, etc., y cuando se realice la reunión informal al final de la jornada,
informaremos detenidamente, por qué y para qué Grupo ERM ha decidido implantar un
nuevo Departamento de RR.HH. y GT., cambiar el modelo de gestión anterior a uno por
competencias, y porque quiere retener, atraer y desarrollar talento, mediante planes de
carreras, capacitación personalizada, buen clima laboral, un excelente plan de
conciliación e igualdad laboral, etc.


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PLAN DE ACOGIDA.

El Plan de Acogida de Grupo ERM, es un proceso sencillo pero completo, para dar la
bienvenida y facilitar el periodo de adaptación al nuevo empleado.
Desde Grupo ERM, creemos que los primeros días de trabajo de una persona en su
nueva empresa, marcaran el resto de su trayectoria en ella. Necesita de un
acompañamiento especial, por lo que en todas las nuevas incorporaciones habrá un
proceso de mentoring, que tendrá una duración diferente, dependiendo del puesto.

NIVEL DURACIÓN
Administrativo 6 meses
Técnico 3 meses
Directivo 3 meses

En todos los procesos se seguirá el mismo orden.


Página | 53

BIBLIOGRAFÍA.

● ALLES, M. (2005). 5 Pasos para transformar una oficina de personal en un área
de recursos humanos. Buenos Aires: Granica.
● ALLES, M. (2009). Construyendo Talento. Buenos Aires: Granica.
● ALLES, M. (2007). Comportamiento Organizacional. Buenos Aires: Granica.
● ALLES, M. (2005). Desarrollo del Talento basado en Competencias. Buenos
Aires: Granica.
● BERCERUELO, B. (2011). Comunicación Interna en la Empresa. Wolters
Kluwer.
● BLANCO PRIETO, A. (2007). Trabajadores competentes: introducción y
reflexiones sobre la gestión de recursos humanos por competencias. ESIC, D.L..
● CASADO, J. M.l; SAGARDOY, I. (2012). Diccionario LID, dirección de personas
y relaciones laborales: organización, estrategia y prevención de riesgos
laborales, evaluación de desempeño y asignación de objetivos. LID.
● DE TUDELA EDO, S. (2014). El Libro Blanco del Talento. PEARSON.
● JERICÓ, P. (2012). La Nueva Gestión del Talento. Construyendo
Compromiso.Madrid: PEARSON
● REIG, E; FERNÁNDEZ, J; JAULI, I. (2003). Los recursos humanos: en las
organizaciones orientadas a la eficacia y al aprendizaje. Thomson.

● Diccionario Competencias:
http://www.cepesandalucia.es/fileadmin/media/docs/Material_Promocional/Diccio
nario%20de%20Competenci as.pdf


Política de Conciliación e Igualdad.
Grupo ERM

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Anexo 1 POLÍTICA DE CONCILIACIÓN E IGUALDAD.

Grupo ERM, está convencido, de que un trabajador feliz, rinde y ofrece una mayor
productividad a largo plazo, que un trabajador que no lo es, por eso desde esta
Organización queremos contribuir a la felicidad de cada trabajador, y como fin último a
la atracción y retención del talento humano, con la implantación de un plan de
conciliación e igualdad de aplicación para todos los trabajadores de Grupo ERM,
residentes en España.

Con este Plan queremos hacerle saber al trabajador, que nos preocupa él y sus
circunstancias personales, y ayudarle de la manera más personalizada posible a
sobrellevar cada particularidad de su vida más estrictamente personal.
Hemos dividido el Plan de Conciliación e Igualdad en 6 grandes bloques, con medidas
de conciliación de la vida personal y profesional y que garanticen la igualdad entre
todos los miembros de Grupo ERM.

A grandes rasgos, este Plan recoge las peticiones más demandadas por los
trabajadores, aunque desde Recursos Humanos estamos abiertos a escuchar y a
valorar otra serie de medidas a propuesta individual de cualquier empleado de Grupo
ERM.

Los seis bloques en los que se divide el Plan de Conciliación e Igualdad, aprobado en
mayo de 2016, por Grupo ERM, son los siguientes:


Página | 57


Página | 58

Parentalidad.
Ayuda económica por nacimiento, acogida o adopción de hijos
de empleados.
Ampliación del permiso de maternidad o paternidad por
nacimiento, acogida o adopción.
Incorporación progresiva tras las bajas de maternidad o
paternidad.
Jornada laboral continúa por lactancia.
Jornada laboral intensiva para embarazadas, previa al parto, por
maternidad.
Posibilidad de prolongar las bajas de maternidad o paternidad,
solapando el tiempo completo de lactancia correspondiente y/o
con las vacaciones del año en curso.
Posibilidad de reducir la jornada laboral, hasta un máximo de 5
años por guarda legal, sin la reducción salarial pertinente.
Horario flexible de entrada y de salida.
Libre elección de los períodos vacacionales.
Jornada laboral intensiva, en horario continuado de mañana,
cuando los hijos menores de 12 años no tengan colegio.
Jornada laboral intensiva los viernes, igualmente en horario de
mañana.
Jornada laboral intensiva, los meses de julio y agosto y la
semana de fiestas de la localidad donde esté ubicado el centro
de trabajo.
No disminuir la retribución variable ni los incentivos por
maternidad o paternidad.


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Mayores dependientes/ Mayores en activo.
Horario de entrada y salida flexible para trabajadores con
mayores dependientes a su cargo.
Horario adaptable para trabajadores que se encuentren al final
de su vida laboral o se encuentren en situación de reducción del
horario laboral o prejubilados.
Posibilidad de cambiar o permutar turnos de trabajos para
empleados con mayores dependientes a su cargo.
Teletrabajo para mayores.
Ampliación de la reserva de puesto de trabajo por excedencia
por el cuidado de personas dependientes a cargo del empleado.
Permisos retribuidos por atención urgente para trabajadores con
personas mayores dependientes a su cargo.
Gabinete psicólogo o psiquiátrico a disposición del empleado en
casos de discapacidad sobrevenida.

Voluntariado.
Campañas de donación de sangre en los centros de trabajo.
Campañas de sensibilización del reciclaje de los residuos
urbanos.
Campaña de sensibilización contra la deforestación. Campaña
“Plantemos un Árbol”.
Colaboraciones con ASPAYM.


Página | 60

Infancia.
por el cuidado de hijos.
Mi primer día de guardería/ colegio. Podrán acogerse a esta
medida todos los padres o abuelos de niños de edades
comprendidas entre los 0 y los 12 años, que accedan tanto a
guardería como a colegio.
Hoy es mi cumple. Tarde libre por el cumpleaños del cónyuge o
pareja de hecho, hijo o del propio trabajador. Si estuviéramos en
temporada de jornada con horario intensivo, la tarde libre se
cambiará por el día libre.
Adaptación del horario laboral al horario escolar de los hijos
menores de 12 años.
Escuela de padres.
Cheques guardería.
Ayuda de libros de 120 € por hijo, en edades comprendidas
entre los 3 y los 18 años. (Es necesario presentar factura
previamente).
Posibilidad de concentrar la jornada laboral de 0 horas
semanales en 4 días de trabajo efectivo.
Opción de teletrabajo, hasta un máximo del 50% de la jornada
laboral semanal. Excluyendo las reuniones de asistencia
obligatoria.


Página | 61

Discapacidad.
Horario de entrada y salida flexible para trabajadores con
personas discapacitadas a su cargo.
Permisos retribuidos por atención urgente para trabajadores con
personas discapacitadas a su cargo.
por el cuidado de personas discapacitadas.
Gabinete psicólogo o psiquiátrico a disposición del empleado en
casos de discapacidad sobrevenida.

Diversidad.
Libre elección del periodo vacacional.
Posibilidad de disfrutar las vacaciones anuales, de una única
vez, para los empleados de nacionalidad diferente al país donde
esté ubicado su centro de trabajo.
Protocolo antiracismo, para evitar acoso o maltrato por razón
de raza, religión o nacionalidad.
Está terminantemente prohibido la exhibición de emblemas,
símbolos o frases que exaltan el terrorismo o el odio entre
culturas, en el centro de trabajo. (Cruz Gamada, ETA, ISIS, etc.)


Evaluación de Desempeño
por Competencias.
Grupo ERM

Página | 63

Anexo 2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

En la vida diaria, los seres humanos tendemos a hacer cosas y que los demás nos den
su parecer de cómo lo hacemos; en la vida laboral esa “opinión” se denomina
evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño en un Departamento de RR.HH. y GT., va un paso más
allá, no se evalúa para subir el sueldo si el desempeño es alto o para despedir si el
desempeño es bajo, se evalúa para obtener una ventaja competitiva. Los beneficios de
la aplicación de la Evaluación del Desempeño por Competencias en Grupo ERM, están
directamente relacionados con los objetivos clave de la evaluación del desempeño:
Detectar necesidades de capacitación y/o desarrollo de competencias.
Descubrir personas talentosas en la Organización.
Descubrir que un empleado desea desempeñar otro puesto o tareas.
Encontrar al empleado que estabas buscando para un puesto concreto.
Motivar a los empleados, cuando se les comunica el resultado de su evaluación.
Involucrar a los empleados con los objetivos de la Empresa.

En la evaluación del desempeño, como en todo, existen dificultades para evaluar las
competencias de un trabajador de manera eficiente, que son fácilmente evitables:
No establecer un marco normativo claro.
Utilizar criterios subjetivos en las evaluaciones.
Errores por parte del evaluador.
Falta de feedback o mala transmisión.
Falta de consenso entre evaluador y evaluado.

Los pasos necesarios para la implementación de la evaluación de desempeño por
competencias son:


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