Ausblick auf die zukunft des pmo slideshare

Consulting | Solutions | Products | Training
Ausblicke auf die Zukunft des PMO
Strategische Befugnisse des PMOs wachsen / Rückendeckung von oberster Führungsebene nötig
(Stand Oktober 2014)

Das Project Management Office (PMO) von morgen ist die zentrale Drehscheibe des Unternehmens:
Zusammenfassung (1/5)

Das PMO hängt hierarchisch an der Konzernspitze und hat seinen Schwerpunkt im strategischen Projektmanagement…

Die steigende Komplexität der Projekte resultiert in einem höheren Koordinationsaufwand…

Das PMO der Zukunft leistet seinen Beitrag, indem es die Ressourcen der Projekte koordiniert, welche durch die Globalisierung immer internationaler werden…

Bisherige operative Unterstützungsleistungen, wie z.B. das Generieren von Projektberichten, rücken mit steigendem Automatisierungsgrad der Reportingtoolsin den Hintergrund.

Projektkoordination
Das PMO ist die zentrale Drehscheibe für Projekte im Unternehmen. Schwerpunkte sind das Ressourcenmanagement und die Projektkommunikation.
Projektregulierung
Die Priorisierung von Projekten, das Projektportfoliomanagement und der Strategieabgleich aller Projekte im Unternehmen gehören zu den Kernaufgaben.
Projektberatung
Training und Coaching erfolgt für immer mehr Unternehmensbereiche, ist aber oftmals nur noch in Krisensituationen nötig.
Projektunterstützung
Stärker automatisierte Reportingtoolsund die Integration von Projektmanagementmit anderen Unternehmenssystemen (z.B. SAP) lassen projektbezogene Dienstleistungsarbeiten in den Hintergrund rücken.
Hierarchische Position im Unternehmen
Angesiedelt an der Geschäftsführung.
Die Aufgaben des PMOs der Zukunft

Dieser Beitrag wurde im Oktober 2014 von Johann Strasser, Geschäftsführer bei TPG The Project Group, verfasst. Hier finden Sie die Originalquelle: http://www.theprojectgroup.com/fachartikel/das-pmo-der-zukunft.html
Zwischeninformation
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Es steigt nicht nur die Zahl der Projekte, auch weisen die Mitarbeiter inzwischen eine höhere Reife im Projektmanagement auf.
Während das Projektmanagement einst seine Anfänge in den Bereichen IT sowie Forschung & Entwicklung (F&E) hatte, kommt es heutzutage in fast allen Unternehmensbereichen zum Einsatz.
Es werden immer mehr Vorhaben, die gesteuert werden müssen, als Projekt abgewickelt –von der Software-migration über die Organisation von Marketing-Events bis hin zum Bau der werkseigenen Kantine.
Die Projektarbeit entwickelt sich rasant

Entwicklung der PMOsin den letztenJahren
2000
2006
2010
2012
2014
48%
77%
84%
87%
Fast alle Unternehmen haben ein PMO
Quelle: PM Solutions, The State of the PMO 2012 / 2014 (www.pmsolutions.com)
Anmerkung: Seit dem Höchststand im Jahr 2012 (87 Prozent) haben einige kleinere Firmen ihre PMOs wieder aufgelöst, da der Aufwand dafür als zu hoch und der Nutzen als zu gering empfunden wurde
80%

Seit Langem gestaltet sich die Projektlandschaft zunehmend verflochtener. Dieser Trend wird sich in den kommenden Jahren weiter verstärken. Die Abhängigkeiten der Projekte untereinander steigen und es bedarf im Unternehmen einer Stelle, die Projekte in Zeiten zunehmender Internationalisierung und knapper Ressourcen steuert sowie Synergien erkennt und nutzt.
Dies wird dazu führen, dass das Strategische Project Management Office (SPMO) wesentlich an Bedeutung gewinnt. Dank seiner hierarchisch hohen Position, es ist direkt der Geschäftsführung unterstellt, lenkt es das unternehmensweite strategische Projektportfolio mit dem nötigen Rückhalt der Konzernspitze.
PMO koordiniert verflochtene Projektlandschaften

Aufgabenfelder eines (S)PMO
...
Aufgabenfelder
eines (S)PMO
Methoden und Prozesse
Strategisches Projektmanagement
Projektportfolio- controlling
Training und Coaching
Aufsetzung
und Durchführung von Projektauswahl-und Priorisierungs- verfahren; Durchführung von Nutzwertanalysen; Festlegung von PM-Rahmenbedingungen
Definition und Pflege von
Prozessen, PM-Methoden und Tools
Durchführung von Personalentwicklungs- maßnahmenfür Projektleiter und Teams
Operative Unterstützung in Projekten bei der Durchführung von PM- Aufgaben (z.B.: Workshopmoderation, temporäre Stellung eines Projektcontrollers)
Überwachung
von Projektfortschritt
und Umsetzung von Steuerungsmaßnahmen; Sammlung und Aufbereitung von Projektinform. für Entscheidungsgremien
Projekt Services
Quelle: Tiba

Heutzutage setzen Firmen in der Regel noch schwerpunktmäßig Projektmanagement-Offices zur bereichs-und abteilungsweiten Koordination von Projekten sowie Projekt-Offices (POs) zur Steuerung von Großprojekten ein. Doch ein Wandel zeichnet sich bereits ab.
Die ersten PMOs fingen damals noch auf der Supportseite an. Ihre Aufgabe war es in erster Linie, Projektleiter zu unterstützen und zu entlasten. In der Regel führten sie Tools und Methoden im Unternehmen ein. Heute kommen schon immer mehr strategische Aufgaben auf die PMOs, wie beispielsweise die Gesamtprojektsteuerung, zu.
Vom Support für Projektleiter zu strategischen Aufgaben

So ist ein nächster Entwicklungsschritt, das PMO künftig stärker ins strategische Projektmanagement einzubinden. Im PMO laufen bereits alle Projektdaten zusammen und es wertet diese aus. Da wäre eine strategische Mitsprache naheliegend.
Auf diese Weise ließe sich auch der Umweg zur Entscheidungsfindung über eine weitere Managementstufe im Konzern umgehen. Die Projektarbeit wäre schneller und effizienter.
Alle Projektdaten laufen beim PMO zusammen

Auch werden PMOs im Unternehmen weniger Unterstützung liefern, als es derzeit oft noch der Fall ist. Die Mitarbeiter werden sich ein immer besseres Know-how in der Projektarbeit aneignen.
Von Hand erstellte und fehleranfällige Reports werden immer seltener. Aufgrund automatisierter Tool-Unterstützung, wie sie z.B. durch die Integration von PM-mit ERP-Systemenoder anderen IT- Welten erreicht wird, werden operative Dienste des PMO beim Erstellen von Projektberichten nicht mehr die Hauptaufgabe sein.
Dies ist für die Entwicklung des Projektmanagements elementar, da sich der Anteil der Projektarbeit erhöht und noch internationaler wird.
Klassische Unterstützung durch das PMO nimmt ab

Veränderung der PMO-Aufgaben
Koordination
Regulierung
Beratung
Schnittstelle zwischen
Projekten
Operative Unterstützung
Erstellung von Berichten
Standardisierung
Training, Coaching
Unterstützung
MPM-Prozesse
Priorisierung von Projekten
Portfolio- management
Strategie- abgleich
Zentrale Drehscheibe im Unternehmen
Ressourcen-
management
Kommu- nikation
Beratung
Training, Coaching
mehr Bereiche im Unternehmen
Unterstützung
Unterstützung
(Stärkere Automatisierung)
Quelle: TPG The Project Group

Neben den operativen Unterstützungsarbeiten wird mit der Beratung ein weiteres Aufgabenfeld des PMOs an Gewicht verlieren. Während das PMO früher hauptsächlich Projektleiter in der IT sowie F&E in Form von Trainings und Coachings unterstützte, ist heute ein Bedarf in mehreren Unternehmensbereichen vorhanden. So bearbeiten zum Beispiel auch das Marketing und Personalwesen Projekte.
Generell wird die Nachfrage nach Beratung durch das PMO im Konzern jedoch zurückgehen, weil das Personal selbst immer versierter in der Projektarbeit wird.
PMO unterstützt immer mehr Unternehmensbereiche

Eine steigende Nachfrage wird die Koordination von Projekten erfahren. Mit zunehmender Komplexität im Multi-Projekt-und Programmmanagementbedarf es einer intensiveren Projektsteuerung.
Das PMO, welches bisher die Schnittstelle zwischen Projekten bildete, wird zur zentralen Drehscheibe im Unternehmen. Es managt die Zuteilung der Ressourcenauf die einzelnen Projekte und kümmert sich um eine reibungslose Projektkommunikation aller Beteiligten.
Projektkoordination rückt in den Vordergrund

Erfährt das PMO eine Aufwertung seiner Kompetenzen und Themenbereiche, so steigt damit auch sein Arbeitsaufwand.
Das PMO der Zukunft
stimmt Strategiebeiträge ab,
priorisiert Projekte und
koordiniert das Projektportfolio sowie dessen Ressourcen.
Die neuen Aufgaben des PMO

Diese neuen Aufgaben erfordern eine Anpassung des PMOs in der Organisation. Während es bisher oft nebenher existierte und auf Zuruf Projektleiter, Abteilungsleiter, Entscheider sowie das Controlling unterstützte, muss das lenkende PMO der Zukunft in seiner neuen Position von höherer Stelle gestärkt werden.
Nur ein PMO, welches im Unternehmen voll anerkannt und mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet ist, kann erfolgreiche Arbeit leisten. Es ist im Projektalltag unabdingbar, dass ein PMO schnelle Antworten auf seine Anfragen von allen Projektbeteiligten erhält und sich durchsetzen kann, wenn es Handlungsbedarf sieht.
Anpassung des PMO in der Organisation

Anpassung der PMO-Organisation(SPMO nahean der Unternehmenspitze)
Unternehmen
Sales, Marketing, HR, ...
F&E
IT
SPMO
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Projekt 4
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Projekt 4
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Projekt 4
PMO
F&E
PMO
Andere
Projekt 5
Projekt 5
PROGRAMM 1
Projekt 5
Projekt 6
Projekt 7
P6
P7
P8
PMO
IT
Quelle: TPG The Project Group

Eine Möglichkeit, die PMO-Organisation anzupassen, besteht darin, Entscheider als PMO-Mitglieder einzubinden. So könnte ein C-Level- Mitarbeiter als PMO-Mitglied fungieren, um mehr Befugnisse für die Priorisierung der Projekte durch das PMO zu erhalten.
Wichtig ist es, Personen auszuwählen, die entscheidungsbefugt sind und deren PMO-Position in der Stellenbeschreibung festzuhalten.
Damit das PMO seinen Projekten qualifiziertes Personal zur richtigen Zeit zuordnet, kann sich künftig die Rolle des Teamleiters darin finden, Mitarbeiter nur noch auszubilden. Er wäre somit von der Linienauf- gabe der projektbezogenen Ressourcenplanungentbunden.
Entscheider als PMO-Mitglieder einbinden

Denkbar ist auch, dass das PMO selbst zur Linienstelle wird und ein Team aus Projektleitern führt. Diese hauptamtlichen Projektleiter steuern dann Großprojekte, während kleinere Projekte von temporären Projektleitern geführt werden.
Dieser Trend zeichnet sich heute bereits ab. Verbesserungsbedarf besteht noch häufig in der Zusammenarbeit von Controlling und PMO. Bei den Themen Projektbudget, -planung und -steuerung herrschen oftmals Defizite. Hier behindern an manchen Stellen alte Rivalitäten den Informationsfluss und erschweren die Projektarbeit.
PMO als Führer eines Teams aus Projektleitern für Großprojekte

Das PMO der Zukunft entwickelt sich je nach Unternehmen mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Firmen, bei denen das PMO in den eigenen Reihen bereits etabliert ist, werden ihre PMOs schneller zum strategischen PMO weiterentwickeln als Unternehmen, in denen noch ein starker Bedarf an Unterstützungsarbeiten besteht.
Unterschiedlich schnelle Entwicklung des PMO

Quelle dieses Beitrags
Dieser Beitrag wurde im Oktober 2014 von Johann Strasser, Geschäftsführer bei TPG The Project Group, verfasst. Hier finden Sie die Originalquelle: http://www.theprojectgroup.com/fachartikel/das-pmo-der-zukunft.html
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