O documento apresenta um guia para planejar processos de co-criação de forma passo a passo, começando pela identificação da necessidade, propósito e princípios, escolha das pessoas envolvidas e seus papéis, desenho do processo e próximos passos. Ele também detalha 11 princípios de co-criação como estar aberto ao novo, buscar coerência e estimular a

2. Co-Criação – uma analogia
e
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de co o riên ersa s
es sos indo s xpe s div lder
E a
P roc , segu o e o i o
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Um id ora
ad
in ov

3. GUIA de Co-Criação
(versão beta)
Julho, 2011

4. Seja bem-vindo!
Este guia foi co-criado para compartilhar as lições aprendidas da
prática de processos de co-criação na área de RH do Banco
Santander, ao longo dos últimos dois anos. Empreendemos e
aprendemos muito nestas experiências e queríamos registrar e
compartilhar isso.
É importante anotar que este guia é, e deve sempre ser, a versão beta,
sempre sob co-construção com seus leitores e praticantes de co-
criação.
Por favor, contribua com seus insights e dúvidas.
Participe em processos de co-criação é uma experiência única e
enriquecedora.
Boa sorte!
4

5. Fontes
O conteúdo deste guia é o fruto das reflexões dos funcionários de Recursos
Humanos que participaram em vários projetos de co-criação entre 2009 e
2011.
Nos inspiramos por vários textos e sites da Internet, inclusivo por trabalhar
com nossos parceiros, como Co-Criar (www.cocriar.com.br) e Symnetics
(www.symnetics.com.br).
Ao longo do documento há alguns textos específicos citados, mas segue
alguns sites inspiradores por estes temas:
* www.artofhosting.org
* www.chaordic.org
* www.mycoted.com
* www.cocriar.com.br
* www.theworldcafe.com
* www.eccpartnership.com
5

6. Índice
• Passo por passo 5 - 16
– como começar a planejar um processo de co-criação?
• Princípios de co-criação 17-51
• Cases de co-criação 52- 63
• Anexo – Plataforma de Caminhos e Escolhas 64-75
6

7. Como começar a planejar um processo de co-criação?
2. Propósito
3. Princípios
“Para que?
Por que?” “Garantindo o
que?”
1. Necessidade Esses “Passos Caórdicos”
“O que?” podem orientar uma primeira 4. Pessoas
conversa de um grupo de
“Com quem?”
trabalho para planejar um
processo de co-criação.
7. Próximos
passos
6. Desenho 5. Papeis
“Quando?” do Processo “Quem faz o
“Como?” que?”
7
Fonte: textos adaptados do site: http://www.cocriar.com.br/nosso-
trabalho/inovacao-organizacional/Passos-Cardicos

8. Introdução “Passo por passo”
• Como processos de co-criação começam? Normalmente há alguma área ou pessoa
demandante que quer repensar alguma atividade ou criar uma nova atividade.
• No início é comum formar um “Grupo de Trabalho” (com 2-5 pessoas, as vezes com ajuda de
uma consultoria externa) que tem o papel de planejar e até conduzir o processo de co-
criação.
• Os seguintes slides que explicam o processo passo por passo podem ajudar este Grupo de
Trabalho a fazer seu planejamento inicial do processo de co-criação.
8

9. “Passo por passo”
1. Necessidade: Toda ação efetiva deve partir de uma necessidade efetiva.
Que necessidade real buscamos satisfazer?
Importante aqui é que a necessidade seja identificada de forma coletiva, para evitar que
objetivos pessoais sejam impostos a um grupo. Aqui exploramos o contexto relevante e
entendemos se é o caso de fazer um processo de co-criação ou se há outra forma mais
apropriada de resolver.
Onde está a intersecção entre a nossa necessidade e a necessidade do grupo
maior e da Organização e da Sociedade?
9

10. “Passo por passo”
2. Propósito:
Responde a pergunta:
“Para quê ou porquê estamos fazendo este trabalho?”
Esta afirmação, normalmente expressa numa frase, é de fácil compreensão comum e
identifica e interliga os membros do grupo com um objetivo digno de ser perseguido. Pode
demorar para fechar essa frase, mas este passo é importante porque o propósito deve
orientar todo trabalho daqui para frente.
Vá com calma até sair 
“Quando as pessoas se conectam ao propósito, a magia da co-criação
acontece!”
10

11. “Passo por passo”
3. Princípios:
Eles nos orientam sobre o COMO queremos realizá-lo juntos.
Visto como um todo, o propósito e os princípios formam o corpo de crenças que unirá o
grupo e guiará decisões e ações. Neste momento é importante compartilhar os princípios
gerais de co-criação com o grupo de trabalho para que todos entendem conscientemente
as crenças por trás da abordagem. É importante checar esse entendimento com todos
porque “o jeito” de co-criação é normalmente diferente do jeito do dia a dia e as vezes
acontece que as pessoas.
11

12. Princípios de Co-Criação
• Na nossa experiência, a incorporação verdadeira e consciente destes princípios é
fundamental para a realização de co-criação na sua forma mais coerente e poderosa
• Os princípios em seguida são aqueles que mais surgiram da nossa prática. São numerados
só para facilitar uso. Não é uma hierarquia de importância. Os princípios são
complementares.
• É importante lembrar que além de processos formais de co-criação (que é o foco desse guia),
é possível conduzir o seu trabalho do dia a dia (EX reuniões de trabalho) numa forma co-
criada.
12

13. Princípios de Co-Criação
1. Estar aberto ao novo e o inesperado
2. Buscar coerência e transparência
16-50
s slides to
3. Valorizar resultados tangíveis e intangíveis Veja o etalhamen
md sua
para u princípio e
a
4. Estimular a presença verdadeira dos participantes de cad plicação.
a
5. Maximizar a diversidade presente
6. Dar luz a inteligência coletiva do grupo
7. Cuidar do ambiente físico e emocional
8. Desenvolver o trabalho a partir das experiências, sonhos e ansiedades das pessoas
9. Criar espaços e estímulos para a vivência das fases: divergência, emergência e
convergência
10. Buscar harmonia entre caos e ordem – o caminho caórdico
11. Divertir-se! 
13

14. “Passo por passo”
4. Pessoas:
Com clareza de propósito e princípios, identificamos todos os envolvidos e afetados, os
participantes cujas necessidades, interesses e perspectivas devem ser levados em conta ao
conceber (ou reconceber) o trabalho, e quem devemos manter informado sobre o
trabalho e seu progresso.
Podemos identificar quem gostaríamos que participasse, mas é importante lembrar que
“quem vêem são as pessoas certas”. O nosso convite deve ser um aceito livremente pelos
participantes.
14

15. “Passo por passo”
5. Papeis e governança:
Agora identificamos como será a governança do projeto – quais papeis são importantes para
facilitar o processo. Pensamos em quem das pessoas que identificamos queremos convidar
para ter qual papel. Esses papeis devem ser transparentes para todos os envolvidos no
trabalho.
Todos os processos são diferentes, mas em geral há 5 papeis principais à serem divididos
entre 2 ou mais grupos de pessoas (os cases mostram jeitos diferentes de divisão de papeis):
A. Desenhar e conduzir o processo de co-criação
B. Participar no(s) encontro(s) de co-criação, trazendo várias perspectivas diversas e
desenvolvendo ideias/propostas para realizar o propósito
C. Preparar o(s) relatório(s) de colheita entre encontro(s) para alimentar o processo
D. Tomar decisão sobre quais ações serão implementadas / validar propostas
E. Implementar as ações escolhidas / validadas
15

16. “Passo por passo”
6. Desenho do Processo (macro):
Como os cases mostram, há várias formas diferentes de estruturar um processo de co-criação,
dependendo do seu propósito, stakeholders envolvidos, os resultados tangíveis e
intangíveis que busca, o contexto organizacional e tempo disponível, etc. Mas há um fator
constante - geralmente não acontecerá exatamente do jeito que foi planejado!! Por isso,
flexibilidade e a habilidade de sentir o momento e ritmo do grupo são essenciais. Um
arquétipo útil para ajudar a planejar o processo é de “Breath of Design” (O Suspiro para o
Desenho), que é explicado no princípio de “Criar espaços e estímulos para a vivência das
fases: divergência, emergência e convergência”.
16

17. “Passo por passo”
Segue uma explicação desse arquétipo:
Quando estiver desenhando cada encontro esse arquétipo te ajudará a entender em que
fase do processo está e que tipo de encontro seja necessário para evoluir no processo
(Ex: divergente, emergente, convergente).
17

18. “Passo por passo”
6. Próximos passos – convite e condução
• 1º passo é fazer um convite para as pessoas identificadas. Como criar e fazer um convite
inspirador que realmente chama as pessoas certas à participar? O jeito de fazer o convite deve ser
alinhado com o público (EX: é melhor fazer um convite aberto para todos ou um convite focado em
pessoas específicas?)
• Inicialmente é bom ter uma ideia geral do conteúdo de cada encontro no seu processo, mas é
recomendável só planejar o fluxo detalhado de cada encontro logo antes de conduzí-lo. Assim
conseguimos se manter conectado com o ritmo do grupo enquanto lembramos dos prazos gerais
do projeto.
• Dependendo do seu objetivo principal para cada encontro, há metodologias participativas mais
recomendadas. Por exemplo:
– Fase Divergente: Espaço Aberto, Investigação Apreciativa, Círculo para o grupo se conhecer
– Fase Emergente: Formulação de uma equação impossível, uso de técnicas de criatividade, por
exemplo: (http://www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques#A)
– Fase Convergente: World Café, sub-grupos de trabalho, Círculo para tomada de decisões
• O “Guia Rápido para Conversas Significativas” tem dicas para os anfitriões sobre a condução desses
encontros.
• Além de planejar a condução de cada encontro, é importante de planejar também como a colheita
de cada encontro e do processo inteiro será feita e por quem.
• Claro que não podemos esquecer de organizar a logística necessária para a realização do processo.

19. Princípios de Co-criação

20. Estar aberto ao novo e o inesperado
Isso é uma postura, atitude que incluí estar flexível; estar preparado, mas ter
o?
O que é iss desapego para que possa responder às necessidades e ideias do grupo.
“Esperar o inesperado” no conteúdo e no processo.
Quando queremos criar algo novo é necessário se desprender dos Porque is
so
preconceitos, modelos mentais e restrições. É fundamental sonhar para faz difere
nça?
inovar. Mais importante do que seguir um roteiro predeterminado é
chegar no resultado desejado com o engajamento e envolvimento do
grupo.
20

21. Para co-criar é preciso deixar de fora algumas crenças inimigas:
colo car em Eu já sabia... Isso nós já fazemos...
Como ica?
Nossa empresa não está preparada
Isso é legal, mas... pra isso...
prát Alguém já pensou nisso... Isso não é conosco...
Sinta o momento e ritmo do grupo:
Quando lançar uma pergunta para ser discutida em
grupos pequenos, não fique fora. Faça como um “beija-
flor” e escutar um pouco das conversas (sem
atrapalhar) para acompanhar seu momento e ritmo.
Lembre-se:
Não vale a pena entrar num processo de co-criação se
já tem a resposta pronta na manga, gaveta ou qualquer
outro lugar!! Se tiver uma resposta pronta, peça que
outras pessoas validem ou opinem em cima dela. Não
finja que é um processo de co-criação.

22. “Se no primeiro momento uma idéia não aparece
absurda, não há esperança para ela.”
Albert Einstein

23. Estar aberto ao novo e o inesperado
Quer dizer estar focado sempre (e
?
Como assim com coração) no alinhamento de
discurso e prática.
Casa de ferreiro, espeto de pau x
Casa de ferreiro, espeto de aço
Porque is inox – de qual você prefere ser
so
faz difere
nça? cliente? Coerência entre discurso e
prática traz confiança e
profundidade para as conversas.
23

24. Alinhe seu discurso com prática.
Forma já é conteúdo então olhe o processo que
planejou e o jeito que está sendo conduzido, reflita
sobre como poderia ser mais co-criado.
posso
Co m o i s s o ?
Ao máximo possível, envolva os participantes no
planejamento e realização do processo.
concretizar Compartilhe com os participantes “onde estamos” no
macro processo.
Seja claro sobre o objetivo de cada encontro com todos
os participantes.
Faça uma colheita ativa e em conjunto com
participantes. É difícil normalmente para todos os
participantes estarem presentes em todos os momentos
do processo de co-criação. Este tipo de colheita traz
transparência para todos os participantes no processo.
Combine acordos com os participantes sobre como
trabalharão juntos.
Fale de coração com os participantes ao longo no
processo. Chame a atenção do grupo quando não está
seguindo os acordos feitos.

25. Valorizar resultados tangíveis e intangíveis
o
e i ss
O qu zer?
di
q ue r
 Resultados tangíveis:
• são aqueles mais visíveis – exemplo: um novo programa, novo processo, nova
ferramenta – e são mais fáceis para medir e acompanhar.
 Resultados intangíveis
• são aqueles mais sutis – exemplo: engajamento, orgulho de pertencer,
confiança, cria significado, constrói valor, coragem, empatia.
• são mais difíceis para medir e acompanhar então normalmente não são
considerados, mas um processo de co-criação traz uma oportunidade grande
de gerar resultados intangíveis se fossem contemplados.
25

26. Valorizar resultados tangíveis e intangíveis
– Acreditamos que os resultados tangíveis de co-criação em geral são
ça: mais inovadores e completos do que de um processo tradicional. Mas
A diferen
muito além disso um processo de co-criação gera resultados intangíveis
e esses resultados intangíveis também em geral ajudam a acelerar o
processo de implementação da solução desenvolvida.
– Essa valorização de resultados tangíveis e intangíveis empodera o
grupo e o indivíduo. O grupo de sente parte do todo e cada indivíduo
reconhece sua importância no processo.
26

27. o mo c olocar
E, c
Considere os resultados intangíveis que você quer
ática?
gerar na fase de planejamento e acompanhá-los
em pr Invista tempo para gerar esses resultados tangíveis e
intangíveis – é necessário.
Tome decisões pela “validade” da idéia, numa mistura
equilibrada de análise e intuição.
Dê tempo nos encontros para reflexão e
envolvimento de todos. Metodologias participativas
ajudam a criar este espaço.

28. Estimular a presença verdadeira
Estar presente quer dizer estar num lugar determinado “de corpo e
alma”, ligado e focado no propósito comum naquele momento. Isso
o?
O que é iss vale quanto para as reuniões do grupo de trabalho ao longo do processo
de co-criação que os encontros maiores com o grupo de co-criação.
Quem está presente é porque quer estar, sente que agrega
Quando todos – os anfitriões/facilitadores e participantes -
Porque is
conseguirem fazer trabalho com prazer, estar de alma e coração so
faz difere
nça?
abertos, a qualidade e profundidade do nosso trabalho é maior.
28

29. o mo c olocar
E, c
Faça um convite livre para quem tem interesse para
ática?
participar no processo de co-criação.
em pr O processo deve começar com uma escolha, a escolha de
querer fazer parte deste processo.
Deixe sempre claro o objetivo de cada etapa do processo
de co-criação
Crie tempo para que os anfitriões e participantes possam
chegar de corpo e alma nos encontros.

30. Maximizar a diversidade presente
Incentivar a participação de todas os stakeholders
iss o?
O que é envolvidos, todo o sistema.
Diversidade de olhares, experiências, perspectivas
Essa diversidade enriquece as conversas e gera insights e idéias
Porque is
inovadoras. so
faz difere
nça?
O envolvimento de todo o sistema também ajuda a criação de soluções
mais viáveis e facilita a sua implementação.
30

31.  Mapeie todos os stakeholders importantes
para seu propósito e convidá-los para
participar (veja o passo de “Pessoas”).
olocan .d o na Pergunte os participantes se eles se sentem
C
tica..
falta de alguém no processo.
prá  Destaque para o grupo a diversidade que
está presente no processo e explique por que
isso é importante.
 Crie um ambiente de confiança para que os
participantes possam expressar opiniões
diferentes da maioria. Se o grupo não se
conhece pode ser importante para investir
tempo no início do processo em atividades de
aproximação como grupo.
 Prepare-se com técnicas de como tomar
decisões e como lidar com possíveis conflitos
que podem resultar dessa diversidade.
31

32. Dar luz a inteligência coletiva do grupo
“Ninguém de nós é tão inteligente como todos nós.”
Provérbio japonês
Acreditar que o grupo tenha o conhecimento necessário para desenvolver e
solucionar o problema numa forma inovadora. O papel do facilitador/anfitrião
so? então é ajudar que essas ideias possam emergir do grupo.
Oque é is
Tem um conceito das gestalt (Psicologia) que diz: O todo é maior que a soma
das partes. Quer dizer que o grupo é muito mais que a soma dos indivíduos
que compõem este grupo, é um conjunto de valores, crenças, princípios, etc.
Esse princípio está no coração de co-criação e é a troca de perspectivas
Porque is
so
diversas que permite o desenvolvimento de soluções inovadoras. faz difere
nça?
32

33. Crie um ambiente onde todas as vozes são
iguais e são ouvidas (EX uso de bastão de fala
olocan .d o na em círculo, conhecer os nomes de todos etc).
C
prá tica.. No desenho de novas soluções, não há
hierarquia.
Incentive nos participantes a atitude que
“Quando dou uma ideia não é mais a minha, é
do grupo”.
Dê tempo e estrutura (EX metodologias
participativas) para que essa inteligência possa
emergir.
33

34. Cuidar do ambiente físico e emocional
O ambiente físico é o espaço físico onde as conversas de co-criação
acontecem (EX: o layout da sala, os móveis, a decoração, outros estímulos
o?
O que é iss visuais e sinestésicos)
O ambiente emocional tem a ver com as relações entre os participantes (EX :
confiança, respeito, onde as pessoas podem dizer o que desejam etc.)
Há uma conexão entre o ambiente físico e emocional. Um espaço físico que
é descontraido e aconchegante promove interação e presença.
Porque is
so
A criação de um ambiente emocional de confiança, leveza e respeito é faz difere
nça?
fundamental para acessar a inteligência coletiva do grupo e criar soluções
inovadoras e viáveis (resultado tangível) e o engajamento e compromisso do
grupo (resultado intangível).
34

35. Combine com o grupo quais os acordos que o
prát ica... grupo julga ser importantes para cuidar do
E na ambiente emocional.
Fale de coração com os participantes ao longo
no processo. Chame a atenção do grupo
quando não está seguindo os acordos feitos.
Planeje o ambiente físico como parte da
preparação dos encontros, por exemplo se for
um encontro de brainstorming pode colocar
brinquedos nas mesas (cubo mágico etc),
Todo mundo sabe que frases sobre inovação nas paredes, usar cores
aprendizagem tem que
ser sério e difícil e você fortes nos materiais etc para estimular a
tem que sempre ficar
sentado. Diversão não é
permitido. criatividade do grupo.
35

36. Desenvolver o trabalho a partir das experiências, sonhos e
ansiedades das pessoas
o?
O que é iss
Devemos começar a nossa busca para novas soluções por
entender e explorar numa forma apreciativa as experiências e os
sentimentos (sonhos e ansiedades) dos stakeholders chave ao
respeito dos temas centrais do nosso propósito. Interações são
na base dessas experiências.
36

37. Desenvolver o trabalho a partir das experiências, sonhos e
ansiedades das pessoas
sso
que i ça?
Por ren
ife
faz d
Experiências humanas são uma base poderosa para o
desenvolvimento de um trabalho de co-criação e oferecem novas
oportunidades de inovar e agregar valor.
A troca de experiências e sentimentos entre os participantes
ajuda a aproximar o grupo e ampliar a visão do problema e possíveis
soluções. (Veja a Teoria U para um outro jeito de conectar este princípio com princípio de
diversidade)
Uma abordagem apreciativa também aproveita o conhecimento e
as capacidades já existentes no grupo.
37

38. Desenvolver o trabalho a partir das experiências, sonhos e
ansiedades das pessoas (2)
r em
oc oloca
Com rática?
p
 Faça entrevistas apreciativas, em que os participantes conversam sobre suas melhores
experiências referentes os temas principais do propósito. São um jeito excelente de começar um
encontro de co-criação. Normalmente são feitas em duplas primeiro, depois o conteúdo é
compartilhado com grupo inteiro.
 Pergunte os stakeholders para compartilhar quais são seus sonhos e ansiedades ao respeito das
interações principais que tem a ver com o propósito do trabalho. Olhe juntos para as soluções
atuais e identifique quais sonhos e ansiedades não são contemplados. Isso pode ser uma fonte de
inovação.
 Compartilhe com o grupo o conceito de DART – Diálogo, Acesso, Risco compartilhado e
Transparência que são os pilares da metodologia Co-Criação de Experiências do Venkat e
Prahalad. Devemos potencializar o DART nas novas interações que desenhamos. Para saber mais
sobre Co-Criação de Experiências, veja essa apresentação:
http://www.slideshare.net/acoutinho/cocriaco-em-busca-de-inovao-e-novos-modelos-de-negcio
38

39. Criar espaços e estímulos para a vivência das fases:
divergência, emergência e convergência
iss o?
O que é Num processo de co-criação vivemos três etapas que precisam ser
anfitriadas (veja gráfico no slide 40):
• A Fase Divergente, onde começamos com um objetivo claro e criamos
orientadores juntos. Exploramos questões, idéias e possibilidades, e
geramos alternativas e insights. Nessa fase vivemos discussões abertas
entre todos os envolvidos para reunir diversos pontos de vista e começar a
encontrar a lógica que permeia a(s) questão(ões) principal(is).
39

40. Criar espaços e estímulos para a vivência das fases:
divergência, emergência e convergência
o?
O que é iss
• A Fase Emergente, onde o caos prevalece, com muitas idéias e diferentes
opiniões. Nesta etapa, muitas vezes predomina o desconforto e parece que
estamos perdidos. A fase conhecida como “zona de reclamação”.
• E por fim a Fase Convergente, onde o caos vai dando lugar a ordem e uma
nova forma emerge. Após um intenso processo criativo, começamos a
avaliar alternativas, listar pontos chaves, separar idéias em categorias e
com isso chegar a conclusões e soluções.

41. Criar espaços e estímulos para a vivência das fases:
divergência, emergência e convergência
sso
que i ça?
Por ren
ife
faz d
– Todas as etapas são importantes para criar novos significados e
soluções inovadoras. Sem divergência vamos repetir “mais do
mesmo” sem identificar os padrões presentes e não vamos explorar
muitas alternativas que consideram o todo. Sem a fase emergente é
difícil chegar no “breakthrough” de uma ideia realmente inovadora.
Sem a convergência não chegamos num resultado tangível e ficamos
no nível de ideias.

42. Criar espaços e estímulos para a vivência das fases:
divergência, emergência e convergência
sso
que i ça?
Por ren
ife
faz d
– Este arquétipo vem da natureza, e pode ser interpretado como se fosse
um suspiro coletivo do grupo.
– Como os arquitetos do processo, é importante que temos consciência
deste arquétipo para criar o ambiente e oferecer os estímulos certos para
o grupo no momento certo, para que passe por todas as fases.

43. Fases de co-criação
Zona de
reclamação
43

44. Criar espaços e estímulos para a vivência das fases:
divergência, emergência e convergência (2)
ar
o coloc
Com ática?
na pr Na Fase Divergente:
 Comece com conversas e dinâmicas que criam uma “base” compartilhada do
grupo, que mostra qual “causa” tem em comum e define mais profunda e
concretamente o seu propósito coletivo (EX: entrevistas apreciativas, conversas
sobre as experiências, sonhos e ansiedades dos stakeholders diversos ao respeito
do tema etc). Um “produto tangível” desta primeira etapa é um grupo de
premissas para orientar o resto do trabalho. Dinâmicas de círculo, World Café.
44

45. Criar espaços e estímulos para a vivência das fases:
divergência, emergência e convergência (2)
ar
o coloc
Com ática?
na p r
Perguntas poderosas são mais importantes do que respostas nessa fase e são chave para
estimular divergência. O Albert Einstein falou: “Se eu tivesse uma hora para resolver um
problema e minha vida dependesse dessa solução, eu gastaria 55 minutos definindo a
pergunta certa para fazer, porque assim que soubesse a pergunta certa, eu poderia resolver
o problema em menos de 5 minutos.” Invista tempo em definir a(s) pergunta(s) poderosas
relevante(s) ao seu propósito.
45

46. Criar espaços e estímulos para a vivência das fases:
divergência, emergência e convergência (2)
ar
o coloc
Com ática?
na pr
Crie estímulos para o grupo começar a pensar fora da caixa – dinâmicas lúdicos
(EX Espaço Aberto, veja
http://www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques#A), referencias de
outras empresas e instituições. Uma fonte de novas ideias pode ser para conhecer
experiências do tema em ambientes totalmente diferentes do seu (EX corporativo
x ONG x artístico x comunitário etc)
 Faça colheita das conclusões do grupo ao longo do processo para que torne o
conteúdo visível e facilite insights e inovação.
46

47. Criar espaços e estímulos para a vivência das fases:
divergência, emergência e convergência (2)
ar
o coloc
Com ática?
na pr Na Fase Emergente:
Perceba se os participantes “viajaram na maionese” e pensaram fora da caixa. Se não
se esforçaram até este ponto, provoque esses sonhos e explique que é normal nessa
fase para sentir desconforto por causa do caos e normalmente rola. Mas isso é
necessário para chegar em soluções novas e inovadoras. Como o Albert Einstein falou:
“Se no primeiro momento uma nova ideia não parece absurda, não há esperança por
ela”.
47

48. Criar espaços e estímulos para a vivência das fases:
divergência, emergência e convergência (2)
ar
o coloc
Com ática?
na pr
Crie um espaço de confiança onde as pessoas se sentem à vontade de expressar
as ideias mais diferentes.
Prepare-se como anfitrião para “segurar o campo” durante essa fase que é
conhecida como a “zona de reclamação”. Não entre no caos com os participantes.
48

49. Criar espaços e estímulos para a vivência das fases:
divergência, emergência e convergência (3)
ar
o coloc
Com ática?
na pr
Na Fase Convergente:
 Use técnicas participativas de tomada de decisão. Crie espaço para reflexão.
 Forme sub-grupos de trabalho para integrar e detalhar os elementos diferentes
da(s) soluções. Este é um momento de ação/”triângulos”.
 Chame participantes para relatar o que já foi construído e decidido pelo grupo ao
invés de um facilitador/anfitrião.
 Metodologias participativas como World Café e Círculo são úteis para a fase de
convergência.
49

50. Buscar harmonia entre caos e ordem (2)
so?
Oq ue é is
– Caos: O espaço criativo da incerteza, onde acontecimentos espontâneos, o improviso e
o imprevisível ocorrem. Excelente lugar para o surgimento do novo, porém a falta de
pragmatismo impede que haja continuidade e concretização de ações e planos,
tornando difícil a estabilidade de formas.
– Ordem: O espaço regular da previsibilidade, onde os padrões se repetem. Ótimo para
ações práticas, mas o excesso de rigidez pode podar a imaginação e impedir a fertilidade
– O “caminho caórdico” é quando há caos e ordem simultaneamente, em harmonia.
– A imagem em seguida explica visualmente esse modelo em mais detalhes.
50
Fonte: parte do texto adaptado do http://www.cocriar.com.br/nosso-trabalho/inovacao-organizacional/modelo-

51. Buscar harmonia entre caos e ordem (2)
Quando conseguirmos criar espaços e processos de caord (caos e ordem
so
ue is a? simultaneamente na medida certa) libertarmos auto-organização,
Porq renç
ife
faz d criatividade e inovação na realização de resultados tangíveis e intangíveis.
 Use metodologias participativas (EX World Café, Espaço Aberto)
Com
que buscam criar caord no processo do grupo. o
na p colocar
Reflita sobre o processo e as dinâmicas que você está propondo – rátic
a?
quanto de caos e quanto de ordem está presente?
51
Fonte: parte do texto adaptado do http://www.cocriar.com.br/nosso-trabalho/inovacao-organizacional/modelo-

52. Buscar harmonia entre caos e ordem (2)
Fonte: http://www.cocriar.com.br/nosso-trabalho/inovacao-
organizacional/Passos-Cardicos
Fonte da imagem: http://www.cocriar.com.br/nosso-trabalho/inovacao-organizacional/modelo-caordico 52

53. Divertir-se!
Isso é uma postura, atitude que incluí criar uma experiência leve,
so?
Oq ue é is criativa e lúdica para todos envolvidos.
Não é necessário ter um ambiente formal para realizar resultados Po
faz rque i
dife sso
sérios. Num ambiente descontraído e divertido as pessoas se entregam ren
ça?
e estão mais presentes.
 Divertir-se! 
ar
oc oloc  Pense em como pode tornar o processo/os encontros mais lúdicos.
Com rática?
na p  Aproveite a energia do grupo – sempre tem pessoas com esse olhar
naturalmente do grupo.
53

54. Cases de Co-Criação
Recursos Humanos,
Banco Santander Brasil

55. Introdução
Este documento é uma
compilação de projetos de
co-criação que tem sido
implementados na vice-
presidência de Recursos
Humanos entre 2009 e
julho de 2011. São todos
projetos focados no nível
de processos – no desenho
de novos produtos e
serviços de RH.
Fonte: Adigo

56. Papeis e responsabilidades
Cada projeto teve uma governança diferente e customizada – os papeis e responsabilidades
importantes para facilitar o processo. Pensamos em quem das pessoas que identificamos
queremos convidar para ter qual papel. Esses papeis devem ser transparentes para todos
os envolvidos no trabalho. A pesar de ser processos, em geral há 5 papeis principais à
serem divididos entre 2 ou mais grupos de pessoas (os cases se referem diferentes de
divisão destes papeis):
A. Desenhar e conduzir o processo de co-criação
B. Participar no(s) encontro(s) de co-criação, trazendo várias perspectivas diversas e
desenvolvendo ideias/propostas para realizar o propósito
C. Preparar o(s) relatório(s) de colheita entre encontro(s) para alimentar o processo
D. Tomar decisão sobre quais ações serão implementadas / validar propostas
E. Implementar as ações escolhidas / validadas

57. Lista de cases
1. Atração e desenvolvimento de jovens
– “Plataforma Caminhos e Escolhas”
2. Modelo educativo – “Nosso Jeito de Aprender”
3. Engajamento organizacional – “Oficina RhEvolução”
4. Programa de desenvolvimento Global Business & Markets
- “Conecta e Aprende”
5. Gestão de desempenho
6. Programa de mentoring
7. Gestão de pessoas

58. 1. Atração e desenvolvimento de jovens –
Plataforma de Caminhos e Escolhas
Necessidade Com a integração dos dois bancos, queríamos repensar o jeito de atrair, selecionar e desenvolver jovens. Será que o
programa de trainee tradicional é a melhor forma? Combina com as características e expectativas das novas gerações?
Ainda atende as necessidades da empresa? Como fortalecer a marca com o público jovem?
Propósito Co-criar com os stakeholders chave uma proposta de um programa inovador que crie espaço e proporcione experiências
para que novos jovens talentos possam realizar o seu potencial ao longo da sua carreira, potencializando os resultados
sustentáveis do Grupo Santander Brasil e o impacto na Sociedade.
Pessoas Universitários (AIESEC, Empresas Juniores); funcionários do Banco com perfis diversas (trainees e ex-trainees, gestores,
consultores internos de RH, Divisão Universidades); consultores externos que trabalham com jovens e jovens
empreendedores (30 pessoas em total).
Papeis e Um grupo de trabalho de profissionais de DO e Educação desenhou e conduziu o encontro de co-criação com os convidados
Processo listados acima (A) em abril, 2009. Depois do Encontro de Co-Criação, que durou 2 dias (B), teve um grupo de trabalho
interno de DO que reviu todas as propostas que saíram do Encontro e preparou uma proposta final (C) para a aprovação do
Comitê de RH (D). A implementação foi coordenada por DO e envolveu 3 Diretorias diferentes do Banco (E) e parceiros
externos. A aprovação final do projeto demorou 6 meses, como a implementação até lançamento.
Resultados / Um novo paradigma de como atrair, selecionar, contratar e desenvolver jovens. A plataforma Caminhos e Escolhas é a
produtos ferramenta básica que cria um ambiente de interação e permite a gestão de todo o processo de relacionamento social. Foi
lançada em abril com objetivo de oferecer orientação de carreira para jovens; recriar a forma como o Banco se comunica,
atrai e desenvolve os jovens; fortalecer imagem da marca junto ao publico jovem/ universitário como organização que
oferece oportunidade de estágio, trabalho, treinamento, desenvolvimento, e troca de experiências. Numa 2ª fase a
plataforma será combinada com ações presenciais (EX Workshops de Carreira e visitas ao Banco). O projeto, que traz
benefícios para várias áreas do Banco (EX Recrutamento e Seleção, Universidades, Marketing, Desenvolvimento
Sustentável), já saiu várias vezes na mídia e ganhou o 2010 Prêmio de Sustentabilidade e Inovação do Banco Santander
Brasil. (Veja a apresentação em anexo para mais descrições da Plataforma).
Lições A importância de entender os sonhos e as ansiedades dos jovens para repensar o jeito de atrair, selecionar e desenvolver
aprendidas / jovens. Optamos por não analisar o programa existente para não limitar a criatividade do processo. Conseguimos criar o
observações sentimento de pertencer com os universitários em pouco tempo. Implementar um projeto que quebra paradigmas demora
mais tempo e necessita uma relação de muita confiança com os parceiros internos e externos.
Quer saber Área de Desenvolvimento Organizacional - Eliane Dilinski - eliane.dilinski@santander.com.br
mais? www.caminhoseescolhas.com.br
58

59. 2. Modelo educativo - Nosso Jeito de Aprender
Necessidade Com a integração dos dois bancos, a área de Educação queria repensar, à luz do Nosso Compromisso e Modelo e Visão de
Futuro de RH, o Modelo Educativo (estrutura e conteúdo) que foi criado no Banco Real em 2006.
Propósito À luz da nova identidade do Grupo Santander Brasil e de RH, desenvolver uma ferramenta prática para orientar e apoiar a
educação e o desenvolvimento das pessoas no Banco. <Ao longo do processo esse objetivo evoluiu>
Pessoas Os gestores de Educação e DO indicaram 1-2 pessoas das suas equipes para participar na 1ª onda de co-criação do projeto.
Buscamos representar todas as equipes e ter pessoas com origem nos dois bancos. Na média 15 pessoas participaram nos
encontros de co-criação (não sempre as mesmas). Todo mundo da área foi convidado para participar na 2ª onda.
Papeis e Um Grupo de Trabalho de Educação, com a ajuda de uma consultoria (CoCriar), desenhou e conduziu os 8 Encontros de Co-
Processo Criação com o grupo maior ao longo dos 4 quatro meses (dezembro, 2009 à março, 2010) da 1ª onda do projeto (A, B).
Cada encontro foi de 4 horas. O Grupo de Colheita, composto de voluntários e os membros do Grupo de Trabalho, se
encontrou durante os Encontros de Co-Criação para ajudar a facilitar a convergência ao longo do processo (C). O grupo de
colheita trouxe propostas para o Grupo de Co-Criação validar (D) até o produto final saiu. A 2ª onda, de implementação,
também foi co-criada com a capacitação de voluntários do Grupo de Co-Criação para conduzir oficinas de sensibilização
com seus outros colegas da área. No fim dessa oficina interativa os participantes co-criam uma “Cocriárvore de
Aprendizagem” para continuar a implementação dos princípios de aprendizagem (E).
Resultados Nosso Jeito de Aprender - Propósito e Princípios de Aprendizagem para orientar os profissionais de Educação e DO, nossos
fornecedores e todos os funcionários. Um time de multiplicadores capacitados para conduzir uma oficina de sensibilização
sobre Nosso Jeito de Aprender para o resto do time de RH etc. Materiais interativas para facilitar essa oficina. Uma área de
pessoas engajada e alinhada em volta desses princípios e sua aplicação.
Lições A importância de ser flexível e se adaptar o ritmo do grupo (o desenho inicial do processo era para 4 encontros!). Os
aprendidas / resultados intangíveis foram muito importantes neste processo. O papel do grupo de colheita foi essencial, especialmente
observações porque não sempre os mesmos participantes . O uso de várias metodologias participativas nos encontros (EX espaço aberto,
círculo, entrevista apreciativa, arte).
Status atual O time de facilitadores voluntários, que participaram da co-criação do Proposito e Principios de Aprendizagem estão
facilitando sessões extras da Oficina Nosso Jeito de Aprender para os novos funcionários de Produtos e Serviços de RH.
Além disso estamos planejando um encontro com o grupo de trabalho para decidirmos como será feita a primeira colheita
dos “frutos” gerados na “Cocriárvore”.
Quer saber Materiais Disponíveis: apresentações com fluxos dos Encontros de Co-Criação, propósito e princípios de aprendizagem,
mais? fluxo e materiais da oficina de sensibilização
Área de Educação – Felipe Loberto - felipe.loberto@santander.com.br
59

60. 3. Engajamento organizacional - Oficina RhEvolução
Necessidade Em novembro de 2009 a Visão de Futuro de RH (VFRH) foi lançada para toda VP de RH. O Núcleo de Comunicação de RH percebeu a
necessidade de sensibilizar o time de RH sobre este “livreto vermelho” então pediu a ajuda da equipe de Educação.
Propósito Co-criar o processo de sensibilizar toda a equipe sobre a Identidade e Visão de RH para que possamos construir juntos essa
transformação.
Pessoas Os funcionários, estagiários e terceiros que trabalham na VP de RH (aproximadamente 300 pessoas).
Papeis e Um grupo de trabalho com representantes de Educação , o Núcleo de Comunicação e uma consultoria externa (CoCriar), foi formado
Processo para desenhar e conduzir o processo de co-criação (A). Todo mundo de RH foi convidado para participar no Grupo de Co-Criação e 18
voluntários aceitaram e participaram no 1º Encontro de Co-Criação em abril, 2010 (B). Fizemos mais 3 encontros com o Grupo de Co-
Criação, fechando o fluxo e ambientação da oficina e como íamos convidar os participantes, fazer inscrição, formar multiplicadores e dar
conta da colheita das oficinas. Entre os encontros o Grupo de Trabalho preparou as colheitas para alimentar o processo do grupo maior
(C). Os Diretos da VP de RH aprovaram a abordagem geral do projeto mas as decisões finais sobre os detalhes da oficina foram
aprovadas pelos membros do Grupo de Trabalho (D). Inicialmente membros do Grupo de Co-Criação se voluntariaram para fazer a
facilitação e colheita e participaram numa capacitação para este papel. Este Grupo de Multiplicadores, com a coordenação do Grupo de
Trabalho, se organizou para realizar a facilitação e colheita das 17 turmas da oficina (E). Ao longo do projeto participantes se
interessaram e candidataram para também ajudar com a facilitação e colheita das futuras turmas . Além disso, entregaram lembretes
para seus colegas que ainda não tinham feito a sua inscrição para participar na oficina(E). Ao longo do projeto o Grupo de Trabalho
facilitou reuniões com os multiplicadores para trocar lições aprendidas e fazer quaisquer mudanças necessárias no fluxo etc da oficina
(E).
Resultados A avaliação de satisfação e aprendizagem das oficinas foi muito boa (9,6/10,0 na média) com 258 avaliações tabuladas. A oportunidade
de fazer facilitação e colheita das oficinas foi única para vários membros do Grupo de Multiplicadores que não são da área de Educação
e formamos mais pessoas com a capacidade de facilitar e participar em colheitas. O envolvimento do grupo de co-criação gerou
engajamento e orgulho de pertencer. Conseguimos um nível muito alto de adesão na oficina sem reforço de hierarquia (gestor), e sim,
usando o engajamento dos participantes em si para incentivar a participação dos seus colegas.
Lições A importância de coerência na experiência dos envolvidos. Coerência entre o objetivo, forma e conteúdo do trabalho, por exemplo: o
aprendidas / fluxo da oficina foi co-criada com voluntários, usamos auto-inscrição, a facilitação e colheita foram feitas por voluntários, todas as
observações dinâmicas na oficina eram participativas e criaram espaço para os participantes co-criar o conteúdo, a ambientação da oficina foi de
uma pizzaria com pufes para deixar as pessoas à vontade e incentivar a sua participação, os próprios funcionários incentivaram a
participação dos seus colegas etc. Essa coerência foi percebida e valorizada por todos envolvidos.
Status atual Iremos entregar no segundo semestre de 2011 a Oficina para área de Canais. Estamos construindo o “RHEvolução II” será entregue até
primeiro semestre de 2012 e terá como tema central o relacionamento entre as pessoas de RH e entre as novas áreas de RH
fundamentado nos conceitos do “caórdico” e do “Cuidar” (das pessoas e processos).
Quer saber Materiais Disponíveis: guia de facilitador e colheita para as oficinas, fotos da ambientação, relatórios de colheita
mais? Área de Educação – Felipe Loberto - felipe.loberto@santander.com.br
60

61. 4. Programa de Desenvolvimento Global Banking & Markets
- Conecta e Aprende
Necessidade A equipe de consultoria interna de RH que atende GB&M percebeu a necessidade de envolver pessoas da área na criação de um
programa de desenvolvimento customizado para GB&M que pudesse também ser um fator de atração e retenção de profissionais da
área e do mercado.
Propósito Proporcionar experiências inovadoras e customizadas para desenvolver e reter os profissionais contribuindo para aumentar a
competitividade e sustentabilidade do Santander GB&M Brasil.
Pessoas Foram identificadas as características diversas do grupo de participantes para convidá-los (EX: tempo de casa, nível hierárquico, área
de trabalho dentro do GB&M, etc). Esse perfil foi batido com a lista de indivíduos que vêem conversando sobre este tema de
desenvolvimento com os Business Partners. Aproximadamente 50 pessoas foram convidadas sobre este tema de desenvolvimento
com os BPs. Aproximadamente 50 pessoas foram convidadas para o kick-off do processo.
Papeis e Processo Um Grupo de Trabalho com profissionais de Educação e Consultoria Interna, com a ajuda de uma consultoria externa (CoCriar),
desenhou e conduziu o processo (A). O 1º evento foi um kick-off com objetivo de engajar os convidados no projeto de co-criação e
definir juntos o resto do processo de trabalho. Fizemos 4 encontros de co-criação (com a participação de 15 pessoas por encontro na
média) para entender os princípios de desenvolvimento para este público e as suas ideias para um programa inovador (B). Ao longo
do processo o Grupo de Trabalho se reúne para planejar os próximos passos e trabalhar na colheita, com a ajuda de voluntários do
GB&M (C). Representantes do Grupo de Co-criação apresentou a proposta final para o Comitê Executivo do GB&M que a aprovou(D).
A área de RH fez o detalhamento e a implementação do novo programa (EX alinhamento e adaptação das políticas de treinamento e
gestão orçamentária) mas com reuniões de consultoria semanais com o Grupo de Governança, formado por representantes do
GB&M. O programa Conecta e Aprende foi lançado no dia 16/6 (10 meses depois do kick-off).
Resultados Ao longo do processo já percebemos o envolvimento e engajamento dos participantes no tema (EX: participação ativa nos Encontros
de Co-Criação, voluntários no Grupo de Colheita, desejo do grupo para se envolver na gestão do programa na fase de implementação).
O resultado tangível é um programa inovador em que os funcionários podem ganhar e gastar “milhas de aprendizagem” com mais
autonomia, incentivando protagonismo, gestão compartilhada e aprendizagem com pares.
Lições aprendidas A importância de adaptar o processo e os fluxos às características do público porque não há um “tamanho único” (EX: público mais
/ observações prático x conceitual, horários de pique no trabalho, melhor jeito de fazer convite – aberto ou um por um). Ao mesmo tempo tem que
manter-se aberto para rever seus preconceitos com relação a ele. Aprendemos que com um tema relevante e significativo, um
ambiente acolhedor e condução participativa é possível conseguir a participação de qualquer público. Os maiores desafios são na fase
de implementação para alinhar as políticas internas e engajar os colegas de outras áreas e fornecedores diferentes que precisam se
alinhar e colaborar. Sempre há resistência ao novo.
Quer saber mais? Área de Educação - Regina Silva – regina.silva@santander.com.br
61

62. 5. Programa de Mentoring
Necessidade Em 2006, o Banco Real implementou um Programa de Mentoring com foco no desenvolvimento de carreira da mulher
dentro da organização. O programa foi um sucesso! Mas agora os tempos são outros. Temos uma nova organização, um
novo modelo. Ou seja, um novo contexto. Como aplicar o conceito de Mentoring no desenvolvimento de carreira nestes
novos tempos?
Propósito Co-criar com os stakeholders chave uma proposta de um novo programa de Mentoring para o Santander.
Pessoas Um grupo diverso de funcionários (participantes do antigo programa de Mentoring, membros de Grupos de Diversidade,
participantes de programas institucionais para jovens talentos, consultores internos de RH e gestores) e coaches e mentores
do mercado. 30 pessoas em total.
Papeis e Um grupo de trabalho inicial formado de profissionais de DO e Educação desenhou e conduziu o encontro de co-criação
Processo com os convidados listados acima (A). Depois do Encontro de Co-Criação, que durou 1 dia (B), teve um grupo de trabalho
interno de DO que reviu todas as propostas que saíram do Encontro e preparou uma proposta final (C) para a validação com
LPOs e aprovação dos Diretos da Lilian (D). A implementação foi coordenada por DO e envolveu a área de Educação (E). O
Programa foi lançado no primeiro semestre de 2011.
Resultados Um Programa de Mentoring focado na criação de uma cultura de autodesenvolvimento, com novas experiências.
Além dos pontos fortes do programa que foram reforçados: capacitação e comunicação. Surgiram novas idéias como por
exemplo o “Test Drive”. O Programa também ficou mais flexível para atender a demanda de diferentes públicos.
Lições A evolução do propósito durante o encontro de co-criação foi importante para esclarecer o objetivo para o grupo e para
aprendidas / estimular que ideias inovadoras emergissem. Baseado na troca de “sonhos e ansiedades” o grupo queria focar no desenho
observações de um programa de mentoring que ia ser disponível para todos que tem a vontade de participar. Isso gerou uma “equação
impossível” para resolver: como criar um programa de mentoring para 50.000 funcionários com poucos recursos. No
encontro de co-criação apresentamos 2 cases de benchmarking para estimular o grupo.
Status atual Programa está em andamento e hoje conta com a participação de 351 Mentorados e 164 Mentores. O Programa utiliza
métodos colaborativos e espaço para relacionamento em rede (Circulo Colaborativo ) Espaço na Intranet que fornece
ferramentas como Enquete, Blog e espaços restritos para grupos etc. As ações educativas do Programa se fundamentam
mais no valor “Confiança” do que em “Controle”.
Quer saber Materiais disponíveis: apresentação com conceito e propostas da co-criação, material do novo programa
mais? Área de Desenvolvimento Organizacional – Marilene Arabia – marilene.arabia@santander.com.br Área de Educação -
Felipe Loberto Silva – felipe.loberto@santander.com.br
62

63. 6. Gestão de Desempenho
Necessidade Rever o processo atual de gestão de desempenho em função de inputs da pesquisa de engajamento e de feedback da
organização sobre a experiência dos funcionários avaliados.
Propósito Construir um novo modelo de Gestão de Desempenho que possa apoiar a organização a realizar os desafios atuais e o
compromisso com o futuro por meio da co-criação e tendo como ponto de partida as experiências dos indivíduos.
Pessoas Grupo multidisciplinar composto por diferentes níveis e áreas do banco. Aproximadamente 20 pessoas mais atuantes.
Papeis e Um Grupo de Trabalho, com responsáveis de DO e uma consultoria externa (Symnetics), desenhou e conduziu o processo
Processo (A) e coordenaram a colheita (C). Para criar as premissas do novo modelo de gestão de desempenho, 3 inputs foram
buscadas: Entender as Experiências dos Indivíduos (através de 12 entrevistas com funcionários de 10 áreas diferentes e
grupos diversos de discussão); Práticas do Mercado (benchmarking com 10 empresas); Outras Práticas (open mind sourcing
através de visitas para 8 ambientes não corporativos ). Depois de pesquisar todos esses inputs as pessoas entrevistadas
foram convidadas para participar no Grupo de Co-Criação, que fez 4 encontros (x 5 horas) para pensar em soluções
inspiradas pelas pesquisas (B). Com a ajuda de uma consultoria de facilitação gráfica (Atrium) este grupo multidisciplinar
desenvolveu 3 soluções. A área de DO conseguiu, timidamente, promover mudanças no sistema de Gestão de Desempenho
atual (PeopleSoft) que começou a levantar na organização a necessidade de se discutir formas de dar significado ao
trabalho das pessoas. foi desenvolvido também um vídeo em forma de story telling com esta pegada para a etapa de
contratação de objetivos. As demais mudanças farão parte de um business case e serão implantadas em ondas,
provavelmente a partir de 2012.
Resultados Elaboração de proposta de princípios e soluções que atendam os princípios para gestão de desempenho na organização.
Mudanças no sistema atual.
Lições Open mind sourcing com ambientes não corporativos gera novos insights e ideias; Combinação com metodologia Design
aprendidas / Thinking com Co-criação de Experiências; dinâmicas bacanas para estimular criatividade; importância de quanto as pessoas
observações que foram convidadas de fato são interessadas no assunto e em participar no processo; convidar um número grande de
pessoas, a medida que o trabalho vai avançando algumas pessoas desistem de participar e iniciando com um grupo grande,
é mais fácil manter a representatividade. Dificuldades quando envolve questões de tecnologia.
Quer saber Materiais Disponíveis: apresentações sobre projeto, soluções sugeridas e solução final, registro gráfico dos Encontros de Co-
mais? Criação
Área de Desenvolvimento Organizacional – Samanta Müller – samantha.muller@santander.com.br
63

64. 7. Gestão de Pessoas
Necessidade Considerando o momento histórico da criação de uma nova cultura após a junção Real e Santander e ainda o resultado da
pesquisa de engajamento 2009 onde foi apontado a necessidade de atuar fortemente no desenvolvimento dos gestores de
pessoas, foi constituído um grupo para pensar sobre processo de desenvolvimento de gestores de pessoas.
Propósito Estruturar um Sistema de Desenvolvimento de Gestores de Pessoas para o Banco, a partir da estruturação do propósito e
de princípios de gestão para toda a organização, além de considerar os programas existentes, oriundos dos dois Bancos.
Pessoas O grupo de RH Educação Temas Transversais foi identificando pessoas que estavam mais conectadas ou questionando a
respeito dos programas de gestão existentes e solicitando a indicação de outras pessoas, até formar um grupo
representado por : RH Educação, RH DO, RH Avaliação de Performance, RH Remuneração, LPO’s de diversas áreas, Gestores
Administrativo e de Rede (um oriundo Santander e outro Real), Febraban, Consultor Externo. Média de 16 pessoas.
Papeis e Um Grupo de Trabalho de Educação, com a ajuda de uma consultoria (CoCriar), desenhou e conduziu (A), 8 Encontros de
Processo Co-Criação com o grupo maior ao longo de 6 meses ( maio até novembro 2010). Cada encontro teve a duração de 3 horas
(B). O Grupo de Colheita, composto de voluntários e os membros do Grupo de Trabalho, se encontra ram semanalmente
após os Encontros de Co-Criação para ajudar a facilitar a convergência ao longo do processo (C). O grupo de colheita trouxe
propostas para o Grupo de Co-Criação validar (D) . Discutimos as possíveis práticas a partir do propósito e dos princípios
escritos em colaboração com o grupo e estruturarmos um sistema de desenvolvimento, levando-se em consideração o nível
de complexidade dos gestores.
Resultados Temos a descrição do Propósito e Princípios de Gestão de Pessoas e identificamos as melhores práticas e possíveis
sugestões de ações para conectar este Propósito e os Princípios na Gestão de Pessoas.. Todos os quatro (04) programas de
gestão de pessoas estão estruturados com base neste material.
Lições A importância de ser flexível e se adaptar ao ritmo do grupo, além de acolher todas as questões trazidas de diferentes
aprendidas / fontes. Os resultados intangíveis são muito importantes neste processo. Os membros do grupo passam a ser os grandes
observações divulgadores e incentivadores de melhores práticas de gestão em todo o processo de co criação. O papel do grupo de
colheita é essencial, buscando traduzir e “materializar”todos os sentimentos, desejos, expectativas das pessoas. O uso de
várias metodologias participativas nos encontros (EX espaço aberto, world café, open space, círculo, entrevista apreciativa,
arte).
Quer saber Materiais disponíveis: Temos os relatórios de todos os Encontros, assim como podemos contar como está esse processo.
mais? Área de Educação: cecilia.barboza@santander.com.br
64

65. Anexo –
Plataforma de Caminhos e Escolhas

66. Plataforma Santander Caminhos & Escolhas
www.caminhoseescolhas.com.br

67. Plataforma Caminhos & Escolhas – resgatando seu proposito 67
a
s um
ho lder
take ço
os s spa
m ,u me
r co ora ias
-cria vad iênc
Co ino ex per sam
sta pos
propo c ione tos o
por alen ao long
pro ve ns t ial
que e jo enc r co
m
a qu pot ibui
par seu n tr do
liza
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rea re ira, ntá na
car ste cto
sua s su mpa
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Criar uma nova fo
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pr Para fortalecer o relacionamento m
iar em o ao publico jove
Cr ulo atrativid ade da Marca junt
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Vín nvolvimento cont
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Promover dese resses de
stomizada os inte
ate nder de forma cu
profissionais e ate idades organizaci
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tras gio
s carreira in dividuais e necess
Pales stá garantindo
E dio e longo prazo
tratégicas no mé
até
Suprir posições es
siç
e do negócio
gó
a sustentabilidad

68. Um conceito inovador
A plataforma Caminhos & Escolhas é uma rede social que oferece um espaço com diversas atividades e
recursos de apoio à escolha de carreira (jogos, oficinas, tour virtual, chats, foruns, comunidades,
miniblog, quis, artigos, etc).
 O Santander foi pioneiro neste modelo. Não existe no mercado nacional e internacional uma
plataforma similar.
N° Usuários
cadastrados desde
lançamento até Visitas - desde Pageviews
Início Desde lançamento
06/Julho/2011 lançamento
Caminhos & Escolhas Maio/10 79.800 551 mil 3,2 MM
 Número de usuários : média de 150 novos usuários/dia sem qq. divulgação
 Contratações de maio/2010 à maio/2011: 351 estagiários e 220 funcionários
68

69. Santander Caminhos & Escolhas (algumas das atividades)
a I e II
Trilha de Carreir
nte refletir
Fazer o participa
ectiva de
s obre a sua persp
o em questões
carreira, basead itar áreas
que o ajudarão a delim
seu
de interesse para
rofissional,
de senvolvimento p
confecção de
c oncluindo com a
o para que
um plano de açã e carreira.
atinja seus objetivos d

70. Santander Caminhos & Escolhas (algumas das atividades)
Âncoras de Carreira
Ajudar o jovem a se conhecer melhor, entender o que mais lhe motiva, quais
necessidades e valores que se mostram menos dispostos(as) a abdicar quando
confrontado com a necessidade de escolha da carreira.

71. Santander Caminhos & Escolhas (algumas das atividades)
Tour Virtual
Uma visão geral sobre os setores típicos de atividades no negócio bancário e
a cadeia de valor do business para poder se situar neste mundo profissional.
Nesta atividade o usuário consegue conhecer toda a estrutura organizacional
do Santander Brasil.

72. Santander Caminhos & Escolhas (mais atividades)
Oficinas
ia das áreas
Ap resentar o dia-a-d
ticas sobre
com aplicações prá
ade do que foi
determinada ativid
nte.
exposto anteriorme
bre área de
Na primeira oficina, so
simula uma
R iscos, o participante
um
recomendação para tribuir um
financia mento, depois de a
rating à empresa.

73. Santander Caminhos & Escolhas (chats mensais com diversos temas)
Data Convidado Tema discutido no chat Participantes
07/06/2010 Zoe Fitzgerald Dicas sobre uma carreira multicultural. 73
21/06/2010 Sofia Esteves Processos Seletivos e estrutura de programas de estágio e trainee. 41
Como o jovem pode se aproveitar da conectividade do mundo contemporâneo
21/07/2010 Sidnei de Oliveira 30
para auxiliá-lo na busca de estágios ou novas posições profissionais.
30/08/2010 Reinaldo Bulgarelli Utilizar a singularidade de cada indivíduo para fazer a diferença. 10
Como, entre ganhar dinheiro ou fazer a diferença no mundo, conseguir ficar com
20/10/2010 Felipe Amaral 52
os dois!
20/10/2010 Claudia Rizzo Espiritualidade e Carreira. 111
02/12/2010 Bruna Dias Processos Seletivos. 163
24/02/2011 José Floro A busca de competências para se destacar no Mercado de Trabalho. 23
23/03/2011 Dirceu Miranda Carreira no MERCADO FINANCEIRO. 36
12/05/2011 Fatima Novais O Jovem e seus receios em relação ao futuro profissional. 18
30/05/2011 César Souza Desafio dos Jovens Líderes. 26

74. Ações plataforma 2010 X 2011
2010 2011 Inscritos Concluiram atividade
Jogos de carreira 4 1 29.576 15.228
Tour Virtual 1 - 3.712 1.421
Oficinas das
5 12 9.625 6.709
áreas
Foruns abertos 1.027 *
Chats 6 12
Artigos 37 24
Comunidades 9 *
Quis 8 12
Enquetes 23 24
Entrevistas 6 12
Resposta a 3.753 *
chamados
24 Jogo Social foi lançado em abril/2011 (versão beta closed) com objetivo de fazer os usuários
Jogo Social 1
atualizações permanecerem mais tempo na plataforma (média diária atual =~8minutos)
Encontros
1 5
presenciais
• *Depende das sugestões dos usuários
74

75. Alguns feedbacks jovens via plataforma C&E
ELOGIOS
• “Estou muito Feliz em estar participando do Santander Caminhos E escolhas, muito bom saber que existe uma organização que se preocupa em
apresentar temas importantes que influenciam no dia-a-dia dos colaboradores, Isto só aumenta a credibilidade e motivação de quem espera uma
oportunidade para fazer parte desta empresa. Sem falar na troca de experiência que vocês oferecem. Parabéns!! Obrigado”. Luis Pratts, 01/03.
• “Boa tarde, A todos da Plataforma Caminhos e Escolhas. Eu estou passando para agradecer as oportunidades que vocês estão nos dando de conhecer
os vários seguimentos do banco Santander. Agradecer pelas dicas de sucesso e os valores que vocês estão nos passando a cada dia que navego por essa
plataforma. Atenciosamente”. Ana Amélia, 08/03.
• “Gostaria de parabeniza los pela plataforma,estou adorando navegar pelos diversos ícones,esta sendo muito esclarecedor.Obrigado pela
oportunidade e continuem postando novos artigos.Aprender e poder compartilhar é maravilhoso!!!!!!!”. Anna, 16/03.
• “Olá equipe da plataforma Caminhos & Escolhas, Gostaria de parabenizá-los por esse belo projeto, está fantástico! Obrigado por essa ótima chance
de adquirir novos conhecimentos, espero poder contribuir ainda mais para a melhoria dessa plataforma”. Pedro Ferreira, 19/03.
• “Gostaria de agradecer pela oportunidade do aprendizado, de conhecer um pouco mais do Santander e pelo conteúdo do site, realizei meu
cadastramento ontem e já me surpreendi com as entrevistas fóruns e a maneira que o conteúdo e apresentado estou no primeiro semestre da
faculdade de administração e o site aborda bastante conteúdo do nosso dia a dia em sala de aula, um exemplo disso e a analise swot, não havia
pensado em utilizar em nós mesmo o que usamos dentro de nossa empresa. Parabéns Santander”. Jonathan Rodrigues, 23/03.
• “Parabéns a Equipe Santander pela Plataforma. Acabo de participar da Trilha de Carreira e fiquei encantada, pois me identifiquei bastante com as
dicas e reflexões (...) Obrigada por dar essas oportunidade de crescimento a mim e a milhares de jovens. PARABÉNS!”. Sara Alves, 29/03.
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76. Feedbacks jovens via plataforma C&E
SUGESTÕES/RECLAMAÇÕES
• “Desabilita as milhas do fórum, porque ultimamente as pessoas digitam qualquer coisa, somente para obter as milhas. Caso não fosse milhado, iria
ficar bem melhor, na minha opinião”. Ciro Senna, 01/03.
• “Simulador de mercado de ações, como o simulador da www.folhainvest.com.br Uma excelente maneira de apresentar esse mercado para
profissionais e futuros profissionais que participam da plataforma. Com o conhecimento e o interesse consequentemente poderia ser formada uma
carteira de clientes através da plataforma. Falo isso pois faz parte do desenvolvimento profissional, tenho um projeto voltado para essa área, moro em
Florianópolis e aqui as empresas de RH e de integração de estágio são falhas”. Guilherme Netto, 01/03.
• “A maioria destes cursos que vocês ministram quase nenhum e em Brasília assim fica difícil participar e juntar milhas”. Marco Aurélio Nunes, 16/03.
• “Boa Tarde.Tem surgido nos fóruns muitas dúvidas sobre vagas de empregos e estágios, e maioria são dúvidas repetidas. Acho que seria interessante,
que essas dúvidas fossem respondidas por um canal exclusivo, deixando o fórum livre para interação dos participantes, sobre as atividades, notícias,
trilhas e comentários diversos. Acredito que seja esse o objetivo da plataforma. Ressalto e parabenizo o Santander pelo grande numero de pessoas que
tem a imensa vontade de fazer parte da família Santander”. Wantuir, 20/03.
• “Muito boa o programa de estágio, mas deveria constar o curso que tem a vaga para estágio e quantas claramente. Assim evita perda de tempo...”.
Luis Silva, 20/03.
• “Tenho dificuldade em encontrar amigos na plataforma. Ex:uma pessoa me mandou email, clicando na foto dela, no caso de email, não abre o perfil.
Também não consigo encontrar pelo nome na opção buscar. Existe alguma opção? Grata”. Emília Souza, 21/03.
• “Vejo que o banco aposta em contratação de estagiários que é uma mão - de - obra barata em relação aos funcionários efetivos.Boa Sorte”. Meg
Almeida, 23/03.
• “Prezado(a)s, sei que a plataforma oferece várias possibilidades e um retorno maravilhoso, porém gostaria de sugerir um espaço para Feedback com
um profissional ou por um relatório sobre nossos pontos fortes e fracos se isso fosse possível, também uma pesquisa de satisfação sobre os rumos da
plataforma até para que se possa identificar distorções, corrigir rumos ou mesmo simplesmente enaltecer essa grande plataforma de troca de
informações. Obrigado”. Marco Antônio, 29/03.
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77. PRÊMIO SUSTENTABILIDADE E INOVAÇÃO 2010 – categoria Institucional
A plataforma Santander Caminhos & Escolhas recebeu o prêmio Sustentabilidade e Inovação 2010