Dokumen tersebut membahas berbagai strategi manajemen strategis yang dapat diambil perusahaan, termasuk strategi integrasi, intensif, dan diversifikasi. Strategi integrasi mencakup integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal untuk meningkatkan kontrol atas rantai pasokan. Strategi intensif fokus pada penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan produk. Diversifikasi dibedakan menjadi konsentrik, horizontal, dan konglomerat.

1. STRATEGIC MANAGEMENT
Internal Environment Analysis
THEOFILUS PIRRI
55117010006
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana

2. ‘15
2 Strategic Management
Internal Environment Analysis
1. Tipe Strategi
Strategi alternatif ada 12 seperti pada tabel berikut, banyak perusahaan yang
menjalankan kombinasi dua atu lebih strategi secara bersama-sama, tetapi strategi kombinasi
dapat berisiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang mampu menjalankan
semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Organisasi, seperti individu, memiliki
sumber daya yang terbatas. Organisasi dan individu harus memilih diantara beberapa
alternatif strategi.
Definisi dan contoh Strategi Alternatif
Strategi Definisi Contoh di Tahun 2003
Integrasi kedepan Mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas
distributor atau pengecer
Pembuat boneka dan penjual
barang melalui pos, Pleasant
Co., baru saja membuat gerai
ritel di
Manhattan
Integrasi kebelakang Mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas
pemasok perusahaan
Mcdonald’s mengakuisisi
produsen gelas kertas
Integrasi horizontal Mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas
pesaing
Callaway golf mengakuisisi
top-flite Golf Company
Penetrasi Pasar Meningkatkan pangsa pasar untuk
produk/jasa saat ini di pasar
melalui upaya pemasaran yang
lebih besar
SABMiller Plc menghabiskan
$500 juta tahun 2003 untuk
memasarkan bir merek Miller
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk/jasa saat
ini ke area geografis yang baru
Maskapai penerbangan JetBlue
menambahkan puluhan rute baru
Pengembangan
Produk
Meningkatkan penjualan
memlalui
perbaikan produk/jasa saat ini
atau
mengembangkan produk/jasa baru
GM mengembangkan mobil
bertenaga Hidrogen atau Pfizer
mengembangkan pil anti
merokok baru
Diversifikasi Menambahkan produk/jasa baru Microsoft meluncurkan PC

3. ‘15
3 Strategic Management
Internal Environment Analysis
Konsentrik yang masih berkaitan dengan
produk/jasa lama
pertamanya yang juga
berfungsi sebagai sarana
hiburan
Diversifikasi
Konglomerat
Menambahkan produk/jasa baru
yang tidak berkaitan dengan
produk/jasa lama
Penyewaan video Blockbuster
mungkin akan mengakuisisi
perusahaan pemasar langsung
DVD dan musik, Columbia
House
Diversifikasi
Horizontal
Menambahkan produk/jasa baru,
yang tidak berkaitan, kepada
pelanggn saat ini
Viacom mengakuisisi Comedy
Central, saluran TV Cabel
komedi yang dikenal dengan the
man show dan the daily show
dari AOL
Retrenchment Mengelompokkan ulang melalui
pengurangan biaya dan aset
terhadap penurunan penjualan dan
laba
America West airlanes menutup
hu-nya di Columbus, Ohio, dan
memecat 390 orang
karyawannya
Divestasi Menjual satu divisi atau bagian
perusahaan
ConocoPhilips menjual jaringan
gerai circle K-nya kepad
perusahaan kanada, alimentation
Couche-Tard
Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan,
sepotong-sepotong untuk nilai
riilnya
Sprint melikuidasi divisi Web-
hosting-nya
2. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang
bersama-sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan
sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing.
a. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas
distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan
strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung

4. ‘15
4 Strategic Management
Internal Environment Analysis
kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh,
Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat toko-
di-dalam-toko di Sears. Strategi ini melengkapi kios di mal milik Dell yang memungkinkan
pelanggan untuk melihat dan mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu
pun dari kios di mal dan toko-di-dalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan
komputer. Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet
yang merupakan secara historis membedakan Dell dengan perusahaan komputer lain.
Cara efektif mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising).
Sekitar 2000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berbeda di AS menggunakan waralaba
untuk mendistribusikan produk dan jasa mereka. Bisnis dapat berekspansi secara cepat
dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di banyak individu. Berikut panduan
kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
- Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan
keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.
- Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus
bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan
menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
- Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk
mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.
- Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
- Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi
b. Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat
ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
Berikut ini panduan kapan integrasi ke belakang bisa dijadikan strategi yang efektif:
- Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
- Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.

5. ‘15
5 Strategic Management
Internal Environment Analysis
- Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis
baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
- Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting.
- Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis
memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.
- Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat
c. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam
manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai
strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan
meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi.
Berikut panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah
tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi
persaingan.
- Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
- Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
- Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola
organisasi yang berkembang dengan sukses.
- Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas
sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.
3. Strategi Intensif
Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena mensyaratkan
berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan
produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)
Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada
saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih
gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan
strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan
pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga

6. ‘15
6 Strategic Management
Internal Environment Analysis
penjualan, meningkatkan anggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai item
promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas. Efektifitas strategi
penetrasi pasar tergantung pada beberapa faktor, antara lain:
- Pasar belum jenuh.
- Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
- Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik.
- Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif.
- Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya
pemasaran.
Contoh strategi penetrasi pasar (Market Penetration Strategy) :
- HM Sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dan besar-besaran
untuk produk rokok merk A- Mild Sampoerna.
- Coca-Cola menerapkan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan pangsa pasar
dengan melakukan upaya pemasaran yang lebih besar. Untuk mendukung strategi
tersebut, Coca-Cola berusaha menciptakan suatu tren dan membuat iklan yang unik
dan kreatif. Sebagai contoh nyatanya, Cola-Cola meluncurkan iklan ”Coca-Cola
Brrrrrrr…”. Dilihat dari iklan ini, Coca-Cola ingin menciptakan suatu image bahwa dengan
minum Coca-Cola bisa membuat konsumen menjadi lebih bersemangat.
b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market).
Strategi pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas area geografi
baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai,
menarik pelanggannya pesaing. Beberapa pedoman yang akan membuat strategi
pengembangan pasar efektif:
- Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus.
- Pasar belum jenuh.
- Ada kelebihan kapasitas produksi.
- Industri dasar menjadi global secara cepat.
Contoh pengembangan pasar (Market Development Strategy) :
- PT. Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di berbagai kota besar
di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia.
- PT. Garuda Indonesia membuka berbagai rute penerbangan baru baik domestik
maupun mancanegara antara lain rute Jakarta-Tanjung Karang, Jakarta-Malang dan
Jakarta-Kendari serta Yogyakarta - Singapore dan Denpasar-Hong Kong.

7. ‘15
7 Strategic Management
Internal Environment Analysis
c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini
berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar.
Pedoman yang harus dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif adalah:
- Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk.
- Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat.
- Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing.
- Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat.
- Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.
Contoh pengembangan produk (Product Development Strategy) :
- PT. Unilever Indonesia mengembangkan produk Pepsodent dengan beberapa varian.
- PT. TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa PSTN menuju
hingga jasa Narrowband ISDN dan Intelligent Networks.
4. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan
konglomerat.
a. Diversifikasi Konsentrik
Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut
diversifikasi konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik
dengan memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar
dan MP3 player. Juga, Dell baru-baru ini membuka took untuk mengunduh music secara
online. Ini adalah contoh strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell, karena perusahaan
melihat bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih
digital. Berikut adalah panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi bisnis efektif:
- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh lambat.
- Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong
penjualan produk saat ini.
- Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat
kompetitif.

8. ‘15
8 Strategic Management
Internal Environment Analysis
- Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang
menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
- Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk.
- Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini
disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena
perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini. Berikut strategi kapan
diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat
secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak berkaitan.
- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan atau tidak
tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.
- Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan prosuk baru ke
pelanggan saat ini.
- Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini
c. Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi
konglomerat. Berikut enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi
efektif:
- Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.
- Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing di
industri baru.
- Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang
merupakan peluang investasi yang menarik.
- Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli.
- Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
- Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara historis
berfokus pada satu industri
General Elektrik (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara ketat,
GE membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas, GE Mengelola lebih
banyak kartu kredit daripada American Express, GE memiliki pesawat yang lebih komersil
dibanding American Airlines.

9. ‘15
9 Strategic Management
Internal Environment Analysis
5. Strategi Defensif
a. Retrechment
Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui
pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.
Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama
retrenchment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan
menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media. Retrenchment dapat
melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk,
menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno,
mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan system kontrol
pengeluaran.
Berikut panduan kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang uni tetapi gagal untuk mencapai tujuannya
secara konsisten dari waktu ke waktu.
- Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industry.
- Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral
karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
- Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang ekternal, meminimalkan ancaman
ekternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal
sepanjang waktu.
- Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga
diperlukan reorganisasi internal besar-besaran
b. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat
menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis
perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang
tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
Berikut panduan kapan strategi divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai perbaikan yang
diharapkan.
- Ketika sebuh divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi.
- Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan

10. ‘15
10 Strategic Management
Internal Environment Analysis
c. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai
rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat
menjadi strategi yang sulit secara emosional.
Berikut ini panduan kapan divestasi bisa menjadi strategi efektif:
- Ketika perusahaan menjalankan strategi retrechment dan divestasi, dan tidak satu pun yang
berhasil.
- Ketika alternatif bagi perusahan hanyalah kebangkrutan.
- Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-aset
perusahaan
6. Aliansi Strategik, Merger, Konsorsium
Aliansi Strategi
Definisi aliansi strategis adalah suatu bentuk kerjasama antar perusahaan dimana
sumber daya, kemampuan dan core competencies digabungkan demi kepentingan bersama.
Aliansi strategis dapat dibentuk dengan berbagai cara, tergantung tujuannya. Pada zaman
sekarang ini, melalui aliansi strategis perusahaan dapat memperoleh competitive advantage
melalui akses kepada sumber daya, pasar, teknologi, modal dan SDM dari partner.
Perusahaan yang bekerjasama dengan pihak lain dapat memperoleh tambahan sumber daya
dan kemampuan, sehingga kedepannya dapat tumbuh dan ekspansi secara lebih cepat dan
efisien. Umumya perusahaan yang fast-growing sangat mengandalkan aliansi untuk
memperluas sumber daya teknikal dan operasional. Dengan proses tersebut, dapat
menghemat waktu dan produktivitas karena tidak perlu mengembangkan sendiri dari awal.
Sementara mereka dapat berkonsentrasi kepada inovasi dan bisnis utamanya. Umumnya
bisnis membentuk aliansi untuk alasan seperti ekspansi geografis, penghematan biaya, pabrik,
dan supply-chain synergy.
Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak
yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau
layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-
pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi.
Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya
seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan,
keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi

11. ‘15
11 Strategic Management
Internal Environment Analysis
dengan tujuan muncul sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi kemampuan
transfer teknologi, risiko, dan pendanaan.
Penggunaan Aliansi Strategis
Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk:
o Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan
o Meningkatkan akses pada teknologi baru
o Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru
o Mengurangi waktu siklus produk
o Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan
o Memperbaiki kualitas
Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-equity
strategic alliance, dan global strategic alliances.
a. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan
perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas
untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
b. Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki
persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk bersama namun
mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan
bersaing.
c. Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan
memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas
unik untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
d. Global strategic alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih
perusahaan lintas negara dan lintas industri. Terkadang aliansi ini dibentuk antara korporasi
(atau beberapa korporasi) dengan pemerintah asing.
Strategi Aliansi Tingkat Bisnis
a. Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang pasar
dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra
dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru.
b. Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan
berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya
adalah dengan kolusi implisit atau toleransi mutual.

12. ‘15
12 Strategic Management
Internal Environment Analysis
c. Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon
tindakan stratejik pesaing lain.
d. Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk
mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus
cepat.
Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan
Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk.
a. Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas ke
produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.
b. Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau
lebih perusahaan.
c. Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi kerja
sama berdasarkan relasi kontraktual.
Strategi Aliansi Internasional
Alasan menggunakan aliansi internasional :
a. Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang hanya
beroperasi secara domestik saja
b. Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal
perusahaan tersebut
c. Kebijakan pemerintah
d. Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-kondisi
lingkungan yang berubah dengan cepat
Strategi Aliansi Jaringan Kerja
Jenis strategi jaringan kerja antara lain:
a. Jaringan Aliansi Stabil. Memiliki siklus pasar dan permintaan yang mudah diprediksi.
b. Jaringan Aliansi Dinamis. Basis dalam penggunaan strategi jaringan dalam industri dimana
inovasi teknologi cepat diperkenalkan secara berkala.
c. Jaringan Aliansi Internal. Dibentuk dalam sebuah perusahaan yang memfasilitasi koordinasi
produk dan keragaman global.
Merger dan Akuisisi

13. ‘15
13 Strategic Management
Internal Environment Analysis
Merger adalah dua organisasi atau perusahaan yang besarnya setara bersatu membentuk
satu perusahaan. Sedangkan akuisisi adalah satu perusahaan besar membeli atau memperoleh
perusahaan yang yang lebih kecil, atau bisa juga sebaliknya. Jika merger atau akuisisi tidak
dikehendaki oleh salah satu pihak, maka ini disebut dengan pengambilalihan, take over,
hostile take over. Hostile take over dapat memancing terjadinya LBO (Leverage Buy Out),
yaitu pembelian kepemilikan perusahaan oleh manajemen perusahaan atau investor swasta
lainnya dengan mempergunakan dana yang diperoleh dari hutang.
Selain karena alasan menghindari hostile take over, LBO adalah inisiatif manajemen
senior yang memutuskan suatu divisi yang tidak cocok dengan strategi perusahaan secara
keseluruhan atau dijual untuk memperoleh dana segar atau menerima tawaran harga yang
menarik. LBO hanya terjadi pada perusahaan swasta.
Sebaliknya jika akuisisi dikehendaki oleh kedua belah pihak diistilahkan dengan
friendly merger. Contoh ketika Nike mengakuisisi Converse, ada banyak kekuatan yang
memicu penyatuan antara sesama pesaing di seluruh dunia, antara lain deregulasi, perubahan
teknologi, ketidakmampuan menaikkan profit melalui peningkatan harga, tekanan pasar
saham, dan kepentingan untuk meraih skala ekonomi.
Ada beberapa alasan atas merger dan akuisisi:
 Untuk memperbaiki pemanfaatan kapasitas
 Untuk membuat lebih baik armada jual yang ada
 Untuk mengurangi staf manajerial
 Untuk mencapai skala ekonomis
 Untuk menyeimbangkan penjualan yang siklikal
 Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor
 Untuk memperoleh teknologi baru
 Untuk menurunkan kewajiban atas pajak
Sedangkan faktor yang mendorong merger dan akuisisi adalah:
 Menaikkan market share
 Efisiensi
 Globalisasi
 Kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi yang lebih besar
 Mengurangi regulasi dan antimonopoly
 Perkembangan internet
 E-commerce

14. ‘15
14 Strategic Management
Internal Environment Analysis
Konsorsium
Konsorsium adalah pembiayaan bersama suatu proyek atau perusahaan yang dilakukan
oleh dua atau lebih bank atau lembaga keuangan. Konsorsium juga berarti hubungan besar
yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri.
Jenis-jenis konsorsium antara lain:
 Gabungan beberapa pengusaha/industriawan yang mengadakan suatu usaha (proyek)
bersama.
 Kumpulan pedagang dan industriawan.
 Pembiayaan bersama suatu proyek oleh beberapa bank atau lembaga keuangan.
 Gabungan berbagai organisasi (sosial, kepemudaan) untuk mengadakan aktivitas/gerakan
bersama (biasanya secara tetap), namun masing-masing tetap berdiri sendiri-sendiri.
 Himpunan para pakar/sarjana dari disiplin ilmu/bidang yang sama untuk mengurus
kepentingan bersama.
7. Contoh Aplikasi
Beberapa Contoh Aliansi Strategis
Perusahaan yang telah melakukan aliansi antara lain Nokia dan Microsoft bekerja cepat
setelah secara resmi mengumumkan aliansi strategis untuk mengembangkan smartphone
berbasis Windows Phone, Aliansi Strategis KSEI dan CDP/Depositori Sentral Singapura,
GE/SNECMA; Fuji Xerox Co., Ltd.; AIZA-Cibe Geigy; NUMMI; Dell dan EMC; Aliansi
Dexa Medica dengan GlaxoSmithKline dan dengan Alpharma dan Indofarma; PT Kalbe
Farma Tbk dengan PT Enseval dan PT Dankos Laboratories Tbk,; Mitsubishi dengan
Daimler Crysler; Renault dan Nissan.
Penerapan Aliansi Strategi di Indonesia, contohnya yang telah dilakukan Bank
Muamalat. Bank Muamalat melakukan aliansi strategis dengan seluruh jaraingan kantor pos
di Indonesia ketika meluncurkan dan menjual produk Shar-E. Dengan berbagai kemudahan
dan jaringan yang luas sampai ke tingkat kelurahan, maka aliansi strategis dengan kantor pos
menjadi solusi ampuh dalam meningkatkan pasar perbankan syariah di Indonesia.
Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi brand yang dapat digunakan oleh mitra
aliansi Bank Muamalat. Baik mitra yang berupa bank maupun lembaga keuangan lainnya.
Misalnya Shar-E Pegadaian, multi finance, maupun bank-bank konvensional yang ingin
mengelola dana nasabahnya secara syariah tanpa harus membuka unit syariah, melainkan

15. ‘15
15 Strategic Management
Internal Environment Analysis
cukup dengan beraliansi dengan Bank Muamalat. Selain itu, dengan berbagai kemudahan dan
jaringan yang luas, karena bekerjasama dengan kantor pos di seluruh daerah di Indonesia,
maka produk Shar-E akan bisa meningkatkan loyalitas nasabah Bank Muamalat.
Agar loyalitas nasabahnya terus meningkat dan sustainable, Bank Muamalat juga
berusaha untuk selalu memberikan berbagai kemudahan. Misalnya dengan memberikan
kemudahan kepada pemegang kartu Shar-E sehingga dapat mengaktivasi nomor rekening
pada kartu tersebut dan memiliki nomor rekening di Bank Muamalat. Dengan kemudahaan
tersebut, pengguna Shar-E juga dapat mengakses seluruh Debit BCA dan memperoleh akses
penarikan tunai secara halal dan free of charge pada seluruh ATM BCA dan ATM Bersama.
Hal ini sangat cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu mengeluarkan
investasi yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak dan mengadakan mesin-
mesin ATM, Bank Muamalat telah berhasil menjangkau masyarakat sampai tingkat
kelurahan.

16. ‘15
16 Strategic Management
Internal Environment Analysis
DAFTAR PUSTAKA
Salusu, J, Pengambilan Keputusan Stratejik: untuk Organisasi Publik dan Organisasi
Nonprofit. Grasindo, Jakarta, 2004, hlm. 319.
Alita, 2016 http://ekonomikomiko.blogspot.co.id/2014/05/analisis-lingkungan-eksternal.html
Dadang, Suprayitni, 2012 http://managemenstrategi.blogspot.co.id/2012/12/analisis-
lingkungan-eksternal.html
http://plangpromoonline.blogspot.com/2016/01/4-proses-analisis-lingkungan-eksternal.html
https://cp.co.id (diakses 26 Maret 2018. 16:04)