Penjelasan mengenai Strategic Control dan penerapannya dalam perusahaan di Indonesia.

1. STRATEGIC MANAGEMENT
Strategic Control
THEOFILUS PIRRI
55117010006
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana

2. ‘15
2 Strategic Management
Strategic Control
(James M. Pappas, Karen E. Flaherty, C. Shane Hunt, 2007) dalam Literatur manajemen pada
proses strategis menyediakan daftar panjang strategis peran yang dimainkan oleh berbagai tingkat
manajemen (Floyd dan Wooldridge, 1992; Floyd dan Lane, 2000; Nonaka, 1994 Bartlett dan
Ghoshal, 1993). Menurut Floyd dan Lane (2000), masing-masing peran melibatkan pengolahan
informasi dan mengambil tindakan terhadap perubahan organisasi. Peran manajemen puncak
yang dianggap pengambilan keputusan kegiatan. Peran manajemen menengah berkisar sekitar
komunikasi dan transfer informasi antara operasi dan atas tingkatan manajemen. Akhirnya, peran
manajemen operasi fokus pada bereaksi terhadap informasi dan sesuai dengan manajemen
atas.Tingkat menengah peran strategis meliputi memperjuangkan, sintesis, memfasilitasi, dan
melaksanakan (Floyd dan Wooldridge, 1992). memperjuangkan secara formal didefinisikan
sebagai keberhasilan promosi dari inisiatif strategis untuk atasan, yang mengarah
ke pengembangan kemampuan organisasi baru atau perubahan penggunaan dari kemampuan yang
ada. Sintesis didefinisikan sebagai proses subjektif dimana makna strategis dikombinasikan dengan
informasi operasi saat ini dan interpretasi dari pengetahuan ini dikomunikasikan kepada orang lain
dalam organisasi. Memfasilitasi mengacu pada pemeliharaan dan pengembangan eksperimental program
yang dirancang untuk mendorong pembelajaran organisasi dan untuk memperluas
strategi. Akhirnya, menerapkan didefinisikan sebagai pemindahan organisasi kemampuan yang
sering dianggap sebagai aktivitas top-driven.
Floyd dan di Lane (2000) meninjau literatur tentang peran strategis memberikan ringkasan
tentang bagaimana kegiatan ini beroperasi pada tingkat hirarkis berbagai manajemen. Namun,
penelitian terakhir yang melibatkan proses strategis belum sepenuhnya dianggap bagaimana manajer
arahan (atau MCS) mempengaruhi anggota organisasi 'partisipasi dalam peran ini. Selanjutnya,
penelitian terakhir tidak dianggap secara empiris pengaruh kegiatan tersebut pada tingkat-individu
hasilseperti menjual kinerja, juga tak mempertimbangkan bagaimana iklim unit-tingkat partisipasi
dalam peran strategis mempengaruhi kinerja.
Definisi kontrol strategis:
(Ali Nejatbakhsh Esfahani dan Ahmad Ali Khaef Elahi, 2012, 527) Dalam "Prinsip
Manajemen", Harold Koontz mendefinisikan kontrol sebagai: "Tugas manajerial kontrol adalah untuk
mengukur dan memodifikasi kinerja bawahan, untuk memastikan bahwa organisasi tujuan dan
rencana (dikembangkan untuk mencapai tujuan tersebut) berada di jalankan "JA Stoner
menunjukkan:. Control adalah kegiatan rutin, di mana hasil yang diharapkan didefinisikan dalam inti
dari standar kinerja operasi Sistem informasi menerima dikembangkan juga dan. maka diprediksi dan
operasi diimplementasikan dibandingkan satu sama lain Perbedaan yang diamati dan penyimpangan
dievaluasi dan signifikansi mereka ditentukan.. tindakan korektif penting untuk pencapaian tujuan
organisasi dan misi yang diambil di akhir.
Ambiguitas dan Manajemen Strategis
(Georg Schreyögg dan Horst Steinman, 1987; 93) Sekarang, fakta bahwa kekurangan umpan
balik kontrol induk dari statusnya sebagai tambahan post-hoc untuk perencanaan dalam proses
manajemen harus jelas. Merevisi filosofi kontrol, bagaimanapun, menyiratkan peninjauan kembali
seiring konsep tradisional dari manajemen pro-cess yang ditandai dengan keunggulan perencanaan
(Koontz, O'Donnell, & Weihrich, 1984). Semua fungsi manajerial lainnya dalam kerangka acuan yang
diturunkan ke pelaksanaan rencana. Perencanaan diasumsikan untuk program tugas seluruh kemudi
perusahaan (perencanaan sinoptik). Dasar pemikiran yang mendasari konsep ini jelas menggambarkan
dunia manajerial sebagai satu cer-tain dan terstruktur dengan baik. Perencanaan dilihat dengan cara ini
berarti di atas semua peramalan akurat dan dipahami dengan baik situasi, kedua asumsi ini adalah
fiktif. Satu belajar dari pengalaman sehari-hari bahwa masa depan dapat diduga pada tingkat yang

3. ‘15
3 Strategic Management
Strategic Control
sangat terbatas. Situasi ketidakpastian muncul bukan karena kurangnya upaya peramalan-hati dan
penuh perhatian, melainkan berasal dari kondisi struktur kehidupan.Perkiraan yang sempurna atau
hampir sempurna adalah im-mungkin karena masa depan tergantung pada aktor yang memiliki ruang
lingkup yang cukup besar untuk pilihan. "Pilihan itu kreatif dan dengan demikian inheren terduga ..."
(Ackoff, 1981, hal 61.). Selain itu, saling tergantung-ence antara keputusan ekonomi lebih lanjut
aggra-vates masalah. Tindakan strategis aktor A tidak dapat ditentukan sampai B aktor bertindak dan
sebaliknya (Morgenstern, 1935). Prob-lem ini diperburuk, tentu saja, semakin lama rentang waktu
perencanaan.
Asumsi kedua, mengenai penetrasi ana-lytical dunia, mengabaikan "kompleks" lingkungan
perusahaan saat ini. Jumlah elemen, dan hubungan potensi mereka dalam lingkungan korporasi-an,
melebihi setiap analisis total atau penuh.Akibatnya, manajer tidak memiliki pengetahuan tentang
hubungan sebab-akibat banyak (Lawrence & Lorsch, 1967), dan, karenanya, lingkungan tidak akan
bisa sepenuhnya dipahami (Luhmann, 1984).Kedua ketidakpastian dan kompleksitas menyebabkan
fenomena ambiguitas yang biasanya con-front pengambil keputusan strategis. Tanggapan yang paling
famil-IAR untuk masalah ini adalah untuk mengembangkan lebih dan lebih canggih, ambiguitas
menyerap model perencanaan (misalnya, kesempatan kendala pro-pemrograman, simulasi, fuzzy
set). Tanpa dis-hilang nilai kontribusi tersebut, seseorang dapat-tidak, tentu saja, menghilangkan
ambiguitas. Tidak peduli seberapa baik model ini dirancang, segala sesuatu bisa terjadi secara berbeda
daripada yang diantisipasi (Stub-bart, 1985). Kontingensi adalah fakta dasar kehidupan dan organisasi
harus siap untuk itu.Kesimpulan ini berlaku terlepas dari apakah cor-porations membuang kekuatan
yang signifikan atau tidak. Hal ini juga diketahui bahwa kekuatan perusahaan dapat Exer-cised untuk
menstabilkan dan atau lingkungan internal eksternal (Galbraith, 1967; Pfeffer & Salancik, 1978),
tetapi dalam kenyataannya, pengaruh ini tidak pernah bisa mencapai keadaan kemahakuasaan, di
mana ambiguitas akan lenyap ( Ackoff, 1983).
Ambiguitas menyebabkan dilema bagi organisasi. Mereka menghadapi lingkungan yang tidak
pasti kompleks yang mengarah ke sakit-terstruktur masalah dan diffi-kultus-untuk mendefinisikan
masalah (Mitroff, Emshoff, & Kilmann, 1979). Pada saat yang sama, mereka dilanda dengan pres-
pastikan untuk bertindak tegas. Mengambil tindakan, bagaimanapun, memerlukan
unequivocality. Sinyal ambigu tidak memberikan panduan praktis. Untuk mengatasi dilema ini,
pengelolaannya pada pemerintah dipaksa untuk memberlakukan situasi kejelasan pada situasi ambigu
dalam rangka memberikan skema kerja mampu untuk mengambil tindakan (Weick, 1979). Organisasi
harus memberikan orientasi dengan melakukan pengem-oping model untuk memahami dan
mengartikan "dunia." Mereka harus mengurangi ambiguitas pada tingkat yang memadai sehingga
anggota organisasi dapat menyelesaikan sesuatu (Daft & Lengel, 1985). Kejelasan Creat-ing
("menghilangkan" ketidakjelasan) adalah proses com-kompleks pengumpulan informasi, penafsiran
ting, dan mengubahnya. Namun, karena hanya seperangkat terbatas informasi dapat ditangani,
sebagian besar apa yang berpotensi tersedia harus diabaikan. Pada dasarnya, proses filter informasi
keseluruhan, menetapkan asumsi, dan mengurangi kompleksitas; pada dasarnya itu adalah selektif.Hal
ini melekat selectiv-ity dalam proses manajemen memerlukan Funda-mental risiko, yaitu mereka yang
membuat inappropri-makan pilihan dan menjadi tahu tentang pilihan potensial. Oleh karena itu, untuk
membingkai ulang siklus perencanaan dan kontrol, tidak cukup untuk fokus pada masalah seleksi;
sama pentingnya adalah pertanyaan tentang bagaimana cara mengatasi risiko yang selektif.
Model 3-Langkah Pengendalian Strategis
(Georg Schreyögg dan Horst Steinman, 1987; 94) Dalam kerangka teoritis diuraikan di sini
perencanaan strategis dapat digambarkan sebagai suksesi langkah selektif. Idealnya, langkah awal
adalah definisi domain. Hal ini dapat ditafsirkan sebagai upaya untuk mengubah masalah yang
kompleks untuk bertahan hidup sistem ke dalam satu set jangka panjang keadan-tives. Dengan

4. ‘15
4 Strategic Management
Strategic Control
memprioritaskan satu domain tertentu, pos-sibilities tindakan masa depan perusahaan adalah kondisi-
jelaskan, dan kemungkinan lain yang sudah berhasil-bisa sebelum pilihan dieliminasi. Ini adalah
kegiatan seleksi pertama, melainkan memerlukan kontrol masa depan sehingga efektivitasnya dapat
terus dipantau. Ini menyediakan pilihan pertama, tentu saja, hanya pedoman global untuk
tindakan. Langkah lebih lanjut yang detail dan mengoperasionalkan tindakan strategis yang
diperlukan: terdefinisi unit bisnis strategis, strategi untuk domain navigasi, strategis pro-gram untuk
bidang fungsional, anggaran strategis, dan sebagainya. Pada setiap langkah dari proses detail-
seseorang harus mengatasi masalah ambiguitas. Pada tingkat ini tidak ada keputusan adalah satu dan
hanya satu bacaan yang benar dari situasi-situasi nasional mungkin. Oleh karena itu, untuk
mengembangkan rantai sarana-akhir hubungan untuk tindakan strategis. (Rencana strategis) sebuah
keberhasilan-sion tindakan selektif diperlukan. Prosedur utama untuk memilih adalah formu-an
tempat tentang lingkungan internal dan eksternal selama semua tahapan proses perencanaan
strategis. Premising menangani kedua aspek ambiguitas yang disebutkan di atas: Kompleksitas dan
ketidakpastian. Karena kompleksitas dasarnya berarti penetrasi terbatas lingkungan, mengurangi dapat
dibawa dengan mengganti pengetahuan kausal yang kurang dengan (eksplisit) asumsi.Pengurangan
ketidakpastian, yang diperlukan mengingat masalah bahwa masa depan dapat diduga hanya sampai
batas tertentu, juga dapat ditangani melalui premising.
Proses dari premising dan inher-ent risiko memproduksi perspektif efektif panggilan untuk
pemantauan hati-hati. Oleh karena itu, tugas pertama dari setiap proses pengendalian strategis harus
menjaga tempat di bawah kontrol ("kontrol pemikiran"). Fokus eksklusif di tempat tetapi, terlalu
dibatasi ketika mencoba untuk menangani risiko rencana-ning, karena premising sendiri secara
inheren bodoh. Karena kompleksitas dari lingkungan eksternal dan internal, ada oleh iden-sity selalu
aspek baik yang diabaikan atau tidak terdeteksi melalui premising. Ini sebagai-pects, bagaimanapun,
mungkin terbukti penting untuk ity-berlaku rencana. Demikian pula, ketidakpastian berarti bahwa
diskontinuitas dan kejutan akan selalu dimungkinkan di masa depan. Menurut definisi, diskontinuitas
dan kejutan tidak dapat diantisipasi dan sepenuhnya ditangani oleh tempat. Ini mengarah pada
pertanyaan-tion: bagaimana untuk mengimbangi risiko ini kebodohan? Salah satu pendekatan penting
untuk menangani faktor-faktor kritis dan peristiwa yang belum terdeteksi atau diramalkan oleh
perencanaan adalah dengan menggunakan proses implementasi, tation sebagai sumber informasi. Hal
ini karena faktor-faktor kritis dan peristiwa membuat diri mereka semakin terasa selama proses
implementasi pemikiran baik dengan tindakan menghambat atau hasil distorsi. Dengan demikian,
pemantauan khusus dari proses implementasi strategi, dengan fokus pada tindakan strategis kritis dan
hasil, com-pletes tugas kontrol strategis. Sejak saat itu, kegiatan ini akan disebut strategis
"implementasinya kontrol."Tugasnya adalah untuk mendaftarkan dampak yang timbul dari tindakan
strategis yang telah diambil sampai titik tertentu dalam waktu. Mengingat hasil sejauh ini dicapai,
akan membantu seseorang untuk memutuskan apakah strategi (portofolio) yang masih berlaku.
Sementara data pelaksanaan adalah sumber berharga untuk informasi kontrol, perancang
sistem kontrol strategis tidak bisa berhenti di sini. Dia harus menyadari bahwa strategi
implementasinya kontrol tidak dapat menangkap semua ancaman yang timbul namun belum
menyulitkan implementasi pelaksanaan dari strategi.Selain itu, strategi implementasi pemikiran
kontrol tidak bisa efektif kecuali efek dari implementasi dapat diukur. Untuk kedua alasan,
pengendalian implementasi harus dilengkapi dengan perangkat kontrol tambahan pengamanan, yang
mencoba untuk menangkap kritis stra-Tegic ancaman baik pada tahap awal dan dengan cara yang
kurang selektif. Seperti kontrol mekanisme NISM bisa berfungsi tidak hanya sebagai penyangga
keamanan untuk kontrol pelaksanaan, tetapi juga sebagai penyangga keamanan untuk kontrol premis
dan fokus selektif pada lokasi. Perangkat kontrol menyeluruh akan disebut "pengawasan
strategis." Untuk memenuhi tujuannya, itu harus tetap fokus sebanyak mungkin dan harus dirancang
sebagai kegiatan pemantauan luas. Secara keseluruhan, sistem yang diusulkan dari strategi-Gic

5. ‘15
5 Strategic Management
Strategic Control
kontrol terdiri dari tiga kegiatan kontrol yang berbeda-hubungan seperti digambarkan pada Gambar
1. Waktu (untuk) menandai titik di mana formulasi strategi dimulai. Kontrol premis didirikan pada
titik waktu dari premising awal (t1). Dari sini pada kontrol premis menyertai semua langkah selektif
lebih lanjut dari premis-ing dalam perencanaan dan pelaksanaan strategi. Secara bersamaan,
pengawasan strategis dimulai. Ketika implementasi strategi dimulai (t2), perangkat kontrol ketiga,
pengendalian implementasi, yang dimasukkan ke dalam tindakan. Awal di (t2) ketiga perangkat
kontrol bekerja sama menyeimbangkan risiko yang melekat dalam perencanaan.
Premise Kontrol
Kontrol Premise telah dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan berkesinambungan
apakah atau tidak set tempat selama proses perencanaan dan implementasi masih berlaku. Dengan
demikian, kontrol premis yang akan diselenggarakan di sepanjang landasan tersebut. Tempat harus
tercantum dan kemudian ditugaskan untuk orang atau departemen yang berkualitas sumber
informasi. Tenaga penjualan, misalnya, dapat menjadi sumber yang berharga untuk memantau, toring
kebijakan harga yang diharapkan dari pesaing utama. Siklus ini secara konseptual terikat setelah-
fakta-evaluasi. Bahkan jika satu cek lebih sering ("adaptif kontrol"), pasca-aksi karakternya tidak
pernah bisa diubah. Hal ini tidak mungkin untuk mengintegrasikan ide feedforward kontrol premis
tanpa mempertimbangkan kembali peran baik perencanaan dan kontrol dalam kondisi ambiguitas.
Pelaksanaan Pengendalian
Setelah pelaksanaan rencana strategis telah dimulai, tambahan sumber informasi
feedforward, efek dari tindakan, menjadi sia-sia-bisa. Penting untuk dicatat bahwa tugas dari jenis
kontrol tidak untuk melihat apakah implementasi strategi melanjutkan seperti yang direncanakan. Ini
adalah tugas pengendalian operasional. Tugas pengendalian implementasi strategis adalah untuk
menilai apakah program strategis keseluruhan harus diubah dalam terang peristiwa masa lalu. Tidak
seperti pengendalian operasional, pengendalian implementasi strategis secara terus menerus
mempertanyakan arah dasar dari strategi. Hal ini metalevel kontrol (Camillus & Veliyath,
1984).Kontrol implementasi strategis, tentu saja, tidak menggantikan pengendalian operasi, keduanya
dibutuhkan untuk mengelola proses strategis efektif. Kontrol implementasi strategis harus
menerapkan strategi saat ini (strategi lama) serta proyek-proyek strategis baru. Untuk membatasi
implementasinya kontrol untuk proyek strategis baru, seperti yang diusulkan oleh Ansoff (1982, hal.
27) atau Lorange (1984, hal. 254), adalah sebuah kesalahan karena operasi tahun berjalan adalah
bagian dari strategi perusahaan dan oleh karena itu sebagai "strategis" sebagai proyek baru. Dalam hal
analisis portofolio, tidak ada alasan mengapa pengendalian strategis boleh mengabaikan "Sapi Kas"
atau "Anjing" dan mempertimbangkan hanya "Wildcats." Untuk tujuan desain operasional,
bagaimanapun, tampaknya membantu untuk differenti-makan antara proyek baru dan strategi actu-
sekutu dalam operasi (strategi saat ini).
Strategis Surveillance
(Georg Schreyögg dan Horst Steinman, 1987; 93) By, premis kendali mereka sifat dan
implementasi kontrol terfokus kontrol. Perangkat kontrol yang ketiga, pengawasan strategis,
dirancang untuk memantau berbagai kejadian di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin
mengancam tindakan strategis. Akibatnya, jika pengawasan strategis adalah untuk berhasil, proses
memantau, toring harus tetap terbuka. Restrukturisasi itu dengan menyiapkan terlebih dahulu daftar
masalah pengendalian kritis (Lorange, 1984), oleh karena itu harus dihindari. Hanya kemudian apakah
ada peluang bagus untuk mengangkat peristiwa penting unforseeable atau sebelumnya tidak
terdeteksi.Sepintas ide tentang mode kontrol tidak fokus tampaknya paradoks dan tidak
praktis. Bagaimana satu kontrol jika tidak ada objek kontrol didefinisikan? Jawabannya datang sekali

6. ‘15
6 Strategic Management
Strategic Control
lagi dari pengalaman sehari-hari: Perkembangan peristiwa penting membawa fokus dengan sendirinya
dalam bentuk krisis. Sebelumnya diabaikan atau unfore-seeable ancaman menjadi semakin obstrusive
sampai akhirnya tindakan krisis perintah (Luhmann, 1973). Tentu saja, pengawasan dari krisis
potensial adalah yang paling efektif jika terdeteksi dini. Deteksi dini memungkinkan lebih banyak
fleksibilitas dalam hal pilihan respon dan daun lebih banyak waktu untuk tanggapan hati-hati
disiapkan (Ansoff, 1984; Lorange, 1984). Menafsirkan sinyal sebagai gejala awal krisis adalah tugas
yang sulit karena peringatan dini sig-nals biasanya lemah dan, karena itu, sangat ambigu.
Kemungkinan salah menafsirkan sinyal-sinyal yang tinggi dan dengan itu resiko salah
dipandu perubahan. Akibatnya, mungkin digunakan-ful untuk menunda tindakan sampai tambahan
untuk informasi yang tersedia (Ansoff, 1975). "Surveilans Strategis" tampaknya serupa dalam
beberapa cara untuk "pengamatan lingkungan" (Agui-lar, 1967; Klein & Linnemann, 1984). Rasio-
ale, bagaimanapun, adalah berbeda: Lingkungan pemindaian biasanya dipandang sebagai bagian dari
siklus perencanaan kronologis yang ditujukan untuk menghasilkan informasi-tion untuk rencana
baru.Dengan cara Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menjaga strategi didirikan secara
terus menerus. Dari sudut pandang dalam makalah ini, konsep pemindaian lingkungan
membingungkan kegiatan perencanaan dan kontrol. Mengamati lingkungan untuk peluang baru
adalah tugas dasar sistem perencanaan; pemantauan ancaman untuk saat ini strategi-strategi EGY
adalah tugas dasar sistem kontrol. Gambar 2 merangkum sistem yang diusulkan kontrol strategis dan
fitur yang membedakan utama dari berbagai jenis kontrol. Di dasar sistem yang diusulkan terletak con
ception-universal kontrol strategis. Secara kasar, sistem ini dirancang untuk menjawab pertanyaan
apakah atau tidak program strategis perusahaan harus diubah mengingat ancaman lingkungan. Untuk
memungkinkan organisasi untuk menjawab pertanyaan mendasar terus menerus, maka sistem con-trol
harus mengadopsi metalevel (universal) perspektif yang tidak terlalu erat terikat pada isi dari strategi
yang ditetapkan. Contingency pendekatan pengendalian strategis, seperti yang diusulkan baru-baru ini
(Egelhoff, 1984; Grant, 1982), jalankan bahaya hilang tujuan pusat. Ketika sistem pengendalian
strategis dirancang untuk mencocokkan rapi karakteristik EGY strategi-strategi yang ditentukan
(misalnya, pertumbuhan tinggi atau strategi pertumbuhan rendah), pandangan rabun dapat berakibat
yang tidak mampu menjawab pertanyaan metalevel dari apakah strategi keseluruhan harus
diubah. Sebuah sistem kontrol strategis-Gic membutuhkan perspektif-efektif dan tidak dinamis desain
cocok statis (Schreyogg, 1980).
Mempersiapkan Pengendalian Strategis Organisasi
Persiapan yang teliti diperlukan untuk membuat strategi-Gic kerja kontrol. Aspek perilaku
dan desain organisasi adalah penting utama di sini. Berkenaan dengan aspek perilaku kita harus ingat
bahwa logika pengendalian strategis adalah untuk con-menerus mempertanyakan validitas strategi
yang ditetapkan. Dengan kata lain, organisasi harus siap untuk secara sistematis dan kronis
meragukan saja strategis utama perusahaan. Hal ini, tentu saja, permintaan menantang untuk kedua
individu dan keseluruhan sistem. (Georg Schreyögg dan Horst Steinman, 1987; 93)
Strategis sistem kontrol
(Henry M 2011 , 1) Tujuan dari sistem pengendalian strategis adalah untuk memungkinkan
manajemen senior untuk menentukan apakah unit bisnis berkinerja memuaskan dan memotivasi para
manajer unit bisnis untuk memastikan hal ini terus berlanjut. Sebagai sistem kontrol tersebut akan
melibatkan persetujuan tujuan organisasi antara manajer unit bisnis strategis dan manajemen
eksekutif. Hal ini juga akan melibatkan pemantauan para manajer untuk memastikan ukuran kinerja
yang disepakati tercapai. Selain memberikan umpan balik pada hasil yang dicapai dan menyetujui
penghargaan dan sanksi.

7. ‘15
7 Strategic Management
Strategic Control
Terakhir sistem kontrol dengan matang harus menyediakan dasar untuk mengoreksi setiap
penyimpangan dari tujuan yang disepakati.
Alasan untuk sistem kontrol strategis dapat disimpulkan sebagai berikut. Pertama, adalah
penting dalam setiap organisasi untuk mengkoordinasikan kegiatan yang berbeda dari semua
karyawan. Hal ini juga diperlukan untuk manajemen dalam strata yang berbeda dari organisasi untuk
menyepakati tujuan yang dapat digunakan untuk memandu perilaku. Dengan demikian, dan jika
memungkinkan, tujuan ini harus tepat dan terukur. Kedua, memungkinkan aspirasi individu karyawan
untuk disesuaikan dengan tujuan perusahaan. Untuk membantu mencapai hal ini semua sistem
pengendalian strategis mewujudkan penghargaan dan sanksi. Ketiga, dengan pemantauan kinerja
manajemen senior dapat memutuskan kapan dan bagaimana melakukan intervensi.
Beberapa berpendapat bahwa sistem kontrol strategis harus memiliki luas yang cukup bahwa
perbedaan antara aktual dan hasil yang direncanakan perlu mengarah tidak hanya ke revisi dari
perilaku manajemen tetapi untuk mempertanyakan asumsi dimana tujuan itu sendiri didasarkan
(Argyris dan Schon, 1978). Lainnya, Quinn (1980) dan Mintzberg (1987) membuat titik bahwa
perubahan paling strategis terjadi dengan cara bertahap. Dengan demikian, rencana rinci dan tepat
mungkin kurang berguna bagi organisasi. Argumen di sini adalah bahwa manajer eksekutif mungkin
lebih baik dianggap sebagai pengrajin, seperti tanah liat kering membentuk, yang memiliki pengertian
umum tentang apa yang ia bermaksud untuk membuat namun tidak ada desain rinci (Mintzberg,
1987). Hal ini menciptakan dilema. Di satu sisi, jika sistem kontrol strategis terlalu kaku itu akan
kekurangan nilai khususnya di lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Di sisi lain, jika sistem
kontrol strategis melibatkan tujuan yang tidak jelas dan tidak jelas dan hubungan antara insentif dan
sanksi tidak jelas ini akan cenderung merusak sistem kontrol.
Sebuah sistem kontrol dengan matang strategis membutuhkan kepercayaan dan kepercayaan
diri untuk berfungsi secara efektif. Harus ada saling menghormati antara manajemen senior dan
manajer bisnis seperti bahwa mantan percaya yang terakhir mampu dan kompeten untuk
melaksanakan tugas. Sedangkan yang kedua yakin mantan akan melakukan penilaian yang adil dalam
penilaian perilaku dan kinerja mereka. Sekali seorang manajer senior kehilangan kepercayaan nya
atau manajer bisnisnya penilaian kinerja mereka mungkin akan negatif terlepas dari apa yang
mungkin telah dicapai. Namun, di mana seorang manajer senior memiliki kepercayaan penuh pada
seorang manajer bisnis maka setiap penjelasan yang diberikan oleh manager untuk penyimpangan dari
rencana yang disepakati akan lebih mungkin akan mudah diterima. Ini menimbulkan dua pertanyaan
untuk manajemen senior. Satu, untuk sejauh mana sistem kontrol strategis mereka membantu untuk
membangun kepercayaan antara tingkat yang berbeda dalam sebuah organisasi? Dua, bagaimana
seharusnya sistem kontrol strategis dirancang dan dilaksanakan untuk memastikan kepercayaan yang
dibuat bukan berkurang antara berbagai tingkat manajemen?
Mencoba untuk memikirkan sistem pengendalian strategis jauh lebih rumit dari manajer
senior mungkin awalnya membayangkan. Beberapa masalah meliputi:
1. menyusun sistem pengendalian strategis yang mampu mengakomodasi ketidakpastian dan cukup
fleksibel dalam pelaksanaan strategi;
2. mendefinisikan tujuan strategis yang cocok untuk memastikan manajer tetap termotivasi;
3. memastikan bahwa sistem kontrol strategis membantu daripada mencoba untuk menggantikan
pertimbangan manajemen;
4. membangun sistem kontrol strategis yang meningkatkan daripada merusak saling percaya antara
berbagai tingkat manajemen dalam sebuah organisasi.
Dalam teori manfaat dari sistem pengendalian strategis tampil menarik. Pada kenyataannya
ada kesulitan yang cukup besar dalam merancang sistem kontrol strategis yang memenuhi kebutuhan

8. ‘15
8 Strategic Management
Strategic Control
organisasi. Kesulitan-kesulitan ini kemungkinan akan lebih jelas dalam beberapa jenis bisnis. Dalam
keadaan seperti sistem kontrol strategis mungkin harus dirancang dengan mempertimbangkan sifat
istimewa yang dihadapi oleh setiap organisasi. Sebagai aturan umum kita bisa mengatakan bahwa
sistem kontrol strategis akan menggunakan nilai yang lebih tinggi di lingkungan bisnis yang stabil
atau dewasa dan nilai kurang untuk manajer dalam bisnis yang bergejolak dan berubah dengan cepat.
Model Strategis Pengendalian
(Ali Nejatbakhsh Esfahani dan Ahmad Ali Khaef Elahi, 2012, 529) Dasar dari model
konseptual untuk pengendalian strategis dalam organisasi administratif diambil dari model
ini. Model ini dikaitkan dengan Frank Harrison, sekelompok ahli manajemen dan ahli strategi
manajer.

9. ‘15
9 Strategic Management
Strategic Control
Referensi
James M. Pappas, Karen E. Flaherty, C. Shane Hunt, 2007, The Joint Influence of Control Strategies and Market
Turbulence on Strategic Performance in SalesDrivenOrganizations institute of Behavioral and Applied
Management. All Rights Reserved.
Georg Schreyögg and Horst Steinman 1987, Strategic Control: A New PerspectiveThe Academy of
Management Review, Vol. 12, No. 1 (Jan., 1987), pp. 91-103
Henry M 2011: Understanding Strategic Management: Organizational Systems and Strategic Change Oxford
University Press
Ali Nejatbakhsh Esfahani1
and Ahmad Ali KhaefElahi 2012, Administrative OrganizationStrategic
Control Model International Research Journal of Applied and Basic Sciences. Vol., 3 (3), 525-
536,
B. E. A. Oghojafor O. L. Kuye 2011, Strategic Control and Corporate Performance in the Manufacturing Industry:
Evidence from Nigeria European Journal of Social Sciences – Volume 22, Number 2
Donald L. Caruth and John H. Humphrey, 2008, 6, Performance appraisal: essential characteristics for strategic
control, MEASURING BUSINESS EXCELLENCE VOL. 12 NO. 3 2008, pp. 24-32, Q Emerald
Group Publishing Limited, ISSN 1368-3047
Jordan, Leland G, 1996, Strategic control in reengineering the complex organizationHuman Systems
Management; 1996; 15, 4; ABI/INFORM Complete pg. 219