1. Peter G. Northhouse
„ Lyderystė. Teorija ir
praktika“
Paulius Martinaitis
VšĮ Kauno Juozo Urbšio katalikiška vidurinė mokykla

2. Peter G. Northhouse
„ Lyderystė. Teorija ir praktika“
 Kas yra lyderystė?
 10 poţiūrių į lyderystę (teorija ir praktika);
 Moterys ir lyderystė;
 Kultūra ir lyderystė;
 Lyderystės etika

3. Lyderystės supratimas būtinas
gilinantis į organizacijos elgseną

4. „Lyderystė: teorija ir praktika“ tikslas –
nutiesti tiltą tarp daţnai supaprastinto
populiaraus poţiūrio į lyderystę ir
abstraktesnių teorinių poţiūrių.

5. Per pastaruosius dešimt metų
visuomenės ţavėjimasis lyderyste
augo eksponentiškai

6. Lyderystės apibrėţimas
Yra beveik tiek pat skirtingų lyderystės apibrėţimų,
kiek ir ţmonių, mėginusių ją apibrėţti.
Šis ţodis beveik toks pat, kaip ţodţiai demokratija,
meilė, taika.
Lyderystė yra procesas, kurio
metu vienas asmuo daro įtaką
ţmonių grupei, kad būtų pasiektas
bendras tikslas.

7. Skirtingi poţiūriai į lyderystę

8.  Lyderystę laikant procesu, ji apibrėţiama
kaip konteksto reiškinys, todėl lyderiu gali
tapti kiekvienas.
 Lyderystę kaip procesą galima stebėti
lyderių elgesyje (Jago, 1982), o tokio
elgesio galima išmokti.

9. Penki valdţios pagrindai

10. Organizacijose yra dvi pagrindinės valdţios
rūšys: suteikiama pareigų ir asmeninė
 Pareigų suteikiama valdžia – tai valdţia, kurią
asmuo gauna dėl konkrečių pareigų ar rango
formalioje organizacijos sistemoje.
 Asmeninė valdžia – tai lyderio gebėjimas daryti
įtaką. Šį gebėjimą jis įgyja dėl to, kad sekėjai
laiko jį esant malonų ir kompetentingą. Kai
sekėjams lyderių elgesys yra svarbus, lyderiai
įgyja valdţią.

11. Vadovavimo ir lyderystės funkcijos

12. Bruoţų teorijos
 Lyderiui būdingų bruoţų turintis ţmogus,
vienoje situacijoje buvęs lyderiu, kitoje gali
juo nebūti.
 Lyderystės samprata buvo kuriama ne
remiantis ţmogaus turimomis savybėmis,
o ţmonių santykiais socialinėje situacijoje
(Stogdill, 1948)

13. Lyderių bruoţų ir savybių tyrimai

14. Svarbiausi lyderių bruoţai

15. Garbingumas
 Jis apima sąţiningumą ir patikimumą.
 Garbingi ţmonės laikosi grieţtų principų ir
atsako uţ savo veiksmus.
 Garbingi lyderiai kitiems ţmonėms įkvepia
pasitikėjimą, kad jie pasielgia taip, kai sako.
 Jie – lojalūs, patikimi ir neapgaudinėja.
 Garbingumas leidţia lyderiui tikėti ir pasikliauti.

16. Intelektas
 Intelektas reiškia mūsų gebėjimą išmokti
informaciją ir ją taikyti gyvenimiškoms
uţduotims, o emocinis intelektas reiškia mūsų
gebėjimą suprasti emocijas ir šį supratimą taikyti
gyvenimiškoms uţduotims.
 Emocinį intelektą galima apibūdinti kaip
gebėjimą suvokti ir reikšti emocijas, naudoti
emocijas mąstymui palengvinti, suprasti ir
argumentuoti pasitelkiant emocijas, veiksmingai
jas valdyti savyje bei santykiuose su kitais.

17.  Bruoţų teorijos nekelia hipotezių ar
principų, nusakančių, kokio lyderio reikia
konkrečiai situacijai, arba ką lyderis turėtų
daryti esant tam tikroms aplinkybėms.

18. Bruoţų sąrašas neturi pabaigos
 Sudėtinga atskirti lyderiams būdingus
bruoţus neatsiţvelgiant į aplinkybių
poveikį.
 Bruoţai daţniausiai yra pastovios
psichologinės struktūros ir tai riboja
lyderystės mokymo vertę.

19. Įgūdţių teorijos
 Įgūdţių teorijos susitelkia ties įgūdţiais bei
gebėjimais, kurių galima išmokti ir
išsiugdyti.
 Trys pagrindinės administracinės įgūdţių
grupės: techniniai, bendravimas su
ţmonėmis ir koncepciniai įgūdţiai.

20.  Lyderystės įgūdţiai apibrėţiami kaip
mokėjimas panaudoti ţinias siekiant
iškelto tikslo

21.  Techniniai įgūdţiai reiškia praktinę veiklą
dirbant su organizacijos pagrindiniu
produktu ar procesu

22.  Bendravimo įgūdţiai –
tai ţinios ir mokėjimas
dirbti su ţmonėmis.

23.  Koncepciniai įgūdţiai reiškia mokėjimą
dirbti su idėjomis ir koncepcijomis.

24. Trys įgūdţių modelio dėmenys

25.  Murfordas su kolegomis socialinio
vertinimo įgūdţius suskirstė į šiuos
dėmenis:
 poţiūrio supratimą,
 socialinę nuovoką,
 elgesio lankstumą,
 socialinę veiklą.

26.  Socialiai nuovokus lyderis gerai jaučia,
kaip darbuotojai reaguos į bet kurį siūlomą
pokytį organizacijoje.

27.  „Lyderius formuoja jų patirtis“ (Mumford,
Zacca, darding ir kiti, 2000)

28.  Įgūdţių teorijos pateikia ne sėkmingos
lyderystės receptus, o struktūrą,
padedančią suprasti sėkmingos lyderystės
prigimtį.

29.  Įgūdţių teorijos yra intuityviai patrauklios.
Lyderystę aprašant įgūdţių prasme, ji
tampa prieinama kiekvienam.

30. Stiliaus teorijos
Lyderystės stiliaus teorijos pabrėţia
lyderio elgesį.
Tai jas skiria nuo bruoţų teorijų,
kurioms svarbios lyderio asmenybės
savybės, ir įgūdţių teorijų, kurios aptaria
lyderio gebėjimus.

31. Lyderių tinklelis

32.  Stiliaus teorijos ne pataria lyderiams, kaip
elgtis, o apibūdina pagrindines jų elgesio
sudedamąsias dalis.

33.  Kai tik atsiranda lyderystė, ji reiškiasi ir per
lyderio elgesį, orientuotą į užduotį, ir per
orientuotą į santykius su darbuotojais elgesį.
Efektyvios lyderystės paslaptis daţnai yra
sėkmingas šių dviejų elgesio tipų derinys.
 Šios teorijos kritikuojamos uţ tai, kad nepajėgė
rasti universalaus lyderystės stiliaus.

34. Situacijų teorijos
Situacinė lyderystė dėmesį sutelkia į
lyderio veiksmus konkrečiomis
situacijomis.
Teorija remiasi prielaida, kad skirtingomis
situacijomis reikia skirtingos lyderystės.
Šiuo poţiūriu lyderis, kad efektyviai dirbtų,
turi mokėti pritaikyti savo stilių prie
skirtingų situacijų reikalavimų.

35.  Efektyvūs lyderiai pajėgia suprasti, ko
reikia darbuotojams, ir keičia savo stilių
taip, kad šie poreikiai būtų patenkinti.

36. Situacinė Lyderystė II

37.  Svarbi situacinės lyderystės modelio dalis
susijusi su pavaldinių raidos lygiu.
 Raidos lygis parodo, kiek pavaldiniai turi
kompetencijos bei pasiryţimo, kurie
reikalingi uţduočiai įvykdyti ar darbui
atlikti.

38.  Situacinės lyderystės privalumas yra jo
praktiškumas.
 Situacinę lyderystę lengva suprasti, ji yra
intuityviai logiška ir lengvai taikoma
įvairiausioje aplinkoje.

39.  Situacinės lyderystės privalumas yra tas,
kad ji pabrėţia lyderio lankstumą.
 Lyderiai negali vadovauti naudodami tik
vieną stilių.

40. Aplinkybių teorija
 Aplinkybių teorija – tai lyderio atitikimo
konkrečioms situacijoms teorija.

41.  Efektyvi lyderystė priklauso nuo lyderio
stiliaus priderinimo prie tinkamos aplinkos.

42.  Lyderio – narių santykius sudaro grupės
atmosfera ir pasitikėjimo lygis, lojalumas ir
sekėjų jaučiama lyderio trauka.

43.  Ši teorija perkėlė dėmesį į lyderystės
kontekstus, ypač lyderio ir situacijų
sąveiką.

44.  Nepajėgia paaiškinti, kodėl turintys tam
tikrą lyderystės stilių ţmonės vienomis
situacijomis veikia efektyviau nei kitomis.

45.  Kadangi aplinkybių teorija yra asmenybės,
ji nesiūlo mokyti lyderių kaip savo stilių
taikyti prie įvairių situacijų, siekiant
pagerinti lyderystę organizacijoje.
 Ši teorija siūlo lyderiams imtis situacinės
inţinerijos, tai iš esmės reiškia, jog reikia
situaciją keisti taip, kad ji tiktų lyderiui.

46.  Panašiai kilimas
karjeros laiptais
organizacijoje gali
reikšti, kad lyderis
pateks į situaciją, su
kuria nesusidoros.

47. Kelio – tikslo teorija
 Priešingai nei situacinė lyderystė, teigianti, jog lyderis privalo
prisitaikyti prie pavaldinių raidos lygio, ir kitaip nei aplinkybių teorija,
kuri pabrėţia lyderio stiliaus ir konkrečių situacijos kintamųjų
atitikimą, kelio – tikslo teorija pabrėţia ryšį tarp lyderio stiliaus,
pavaldinių savybių ir darbo aplinkos.
 Pagrindinė kelio – tikslo teorijos prielaida išvesta iš lūkesčių teorijos,
kuri teigia, kad pavaldiniai bus motyvuoti, jei manys, jog yra pajėgūs
atlikti savo darbą, tikės, kad jų pastangos duos tam tikrų rezultatų ir
jog darbas, kurį atlieka, yra prasmingas.

48.  Lyderystė motyvuoja ir tada, kai
patardama ir nurodydama kryptį kelią į
tikslą paverčia aiškiu ir lengvu keliauti,
pašalina kliūtis į tikslą ir darbą paverčia
teikiančiu daugiau asmeninio
pasitenkinimo.

49. Svarbiausios kelio – tikslo teorijos
sudedamosios dalys

50.  Naujoji
teorija dar išskiria: darbą
skatinantį, į grupę orientuoto
sprendimų priėmimo proceso, darbo
grupės atstovavimo bei tinklaveiklos ir
vertybėmis grindţiamą lyderio elgesį.

51. Kelio – tikslo teorija: kaip ji veikia

52.  Jokia
kita teorija neatsiţvelgia į
motyvaciją.

53.  Kelio – tikslo teorija uţkrauna didelę
atsakomybę lyderiams ir kur kas maţesnę
– pavaldiniams.

54. Lyderio – nario mainų teorija
 Lyderio-nario mainų (LNM) teorija remiasi
dar kitu poţiūriu ir lyderystės sampratą
formuluoja kaip proceso, kuris yra
sutelktas ties lyderių ir sekėjų sąveika.

55. Vidinės ir išorinės grupės

56.  Pavaldiniai, suinteresuoti derėtis su lyderiu
dėl to, ką jie norėtų daryti grupei, gali tapti
vidinės grupės dalimi.
 Jei pavaldiniai nesuinteresuoti imtis naujų
ar kitų darbo įsipareigojimų, jie tampa
išorės grupės dalimi.

57. Lyderystės kūrimo etapai

58.  Antrasis, pažįstamųjų, etapas prasideda
tada, kai lyderis ar pavaldinys pasiūlo
tobulesnius, į karjerą nukreiptus mainus,
kurie siejasi su daţnesniu išteklių ir
asmeninės ar su darbu susijusios
informacijos keitimusi.

59.  Trečiajam, brandžios partnerystės,
etapui būdingi labai kokybiški lyderio –
nario mainai. Pasiekę šį savo santykių
etapą ţmonės labai vienas kitu pasitiki,
gerbia ir jaučiasi abipusiai įsipareigoję

60.  Ši teorija propaguoja labai kokybiškus
mainus, kurie neatskiriamai susiję su
efektyviu komunikavimu.

61.  Galiausiai gausūs moksliniai tyrimai patvirtina,
kad LNM teorijos praktika yra susijusi su
teigiamais organizacijos rezultatais. Šių
mokslinių darbų apţvalgoje Graenas ir Uhl –
Bien (1995) nurodo, kad LNM teorija susijusi su
veiklos rezultatais, įsipareigojimu organizacijai,
darbo klimatu, inovatyvumu, organizaciniu
pilietišku elgesiu, galių suteikimu, procedūriniu ir
paskirstymo teisingumu, karjeros paţanga bei
daugeliu kitų svarbių organizacinių kintamųjų.

62. Transformacinė lyderystė
 Ši teorija galbūt yra populiari dėl to, jog
pabrėţia vidinę motyvaciją ir sekėjų
ugdymą.

63.  Kaip sako teorijos pavadinimas, transformacinė lyderystė
– procesas, keičiantis ir transformuojantis ţmones.
 Transformacinė lyderystė nagrinėja emocijas, vertybes,
etiką, standartus bei ilgalaikius tikslus ir apima sekėjų
motyvų, jų poreikių tenkinimo bei elgesio kaip su
visaverčiais ţmonėmis vertinimą.
 Ši teorija susijusi su išskirtine įtakos forma, skatinančia
sekėjus padaryti daugiau nei paprastai iš jų tikimasi. Tai
– procesas, daţnai apimantis charizmatinę ir vizijų
lyderystę.

64.  Lyderystė yra
skiriama nuo valdţios,
nes lyderystė
neatsiejama nuo
sekėjų poreikių.

65.  Transformacinė lyderystė yra procesas, kurio
metu asmuo kartu su kitais sukuria ryšį, didinantį
ir lyderio, ir sekėjo motyvaciją bei moralumą.
 Brunsas klasikiniu transformacinės lyderystės
pavyzdţiu iškelia Mahatmą Gandhį. Gandhis
suţadino milijonų savo tautiečių viltis bei
poreikius ir kartu pasikeitė pats.

66.  Organizacijų pasaulyje transformacinio
lyderio pavyzdys būtų vadovas,
mėginantis pakeisti savo bendruomenės
vertybes, kad jos atspindėtų ţmogiškesnį
teisingumo bei teisėtumo standartą. Šito
siekiant, ir vadovo, ir jo sekėjų moralinės
vertybės gali sustiprėti ir išsiplėsti.

67.  Tikroji transformacinė lyderystė yra
socializuota, jai rūpi kolektyvinė gerovė.
Socializuoti transformaciniai lyderiai
asmeninius tikslus aukoja dėl kitų ţmonių
gerovės.

68.  Ţinomiausią charizmos apibrėţimą pateikė
Weberis (1947), apibūdindamas ją kaip ypatingą
asmenybės savybę, suteikiančią viršţmogiškas
ar išskirtines galias, skirtą tik išrinktiesiems,
esančią dieviškosios kilmės ir paverčiančią
ţmogų lyderiu. Charizma yra asmenybės
savybė, Weberis taip pat pripaţino svarbų
pavaldinių vaidmenį pripaţįstant lyderių
charizmą.

69. Charizmatinio lyderio asmeninės
savybės, elgesys ir poveikis sekėjams

70. Charizmatinė lyderystė yra veiksminga
todėl, kad ji susieja sekėjus bei jų
sampratą apie save su organizacijos
tapatumu.

71. Lyderystės veiksniai

72.  Transakcinė lyderystė skiriasi nuo
transformacinės tuo, kad transakcinis lyderis
nesuasmenina sekėjų poreikių ir nesutelkia
dėmesio į jų asmeninį tobulėjimą.
 Transakciniai lyderiai su pavaldiniais keičiasi
vertingais dalykais, kad išspręstų savo ir
pavaldinių reikalus. Transakciniai lyderiai yra
įtakingi, nes pavaldiniams naudingiausia daryti
tai, ko nori jų lyderis

73.  Transformaciniams lyderiams yra
būdinga kurti vizijas. Ji lyderiui ir
organizacijai suteikia konceptualų
ţemėlapį, rodantį kurlink keliauja
organizacija: ji suteikia organizacijos
tapatumui prasmę ir jį paaiškina.
 Be to, vizija sekėjams sukelia tapatumo su
organizacija ir saviveiksmingumo pojūtį.

74.  Transformacinė lyderystė nėra modelis,
pasakantis lyderiams, ką reikia daryti, o
pateikia platų rinkinį apibendrinimų, kas
yra būdinga transformuojantiems arba
veikiantiems transformuojančiame
kontekste.

75. Komandinė lyderystė
Komandos yra
organizacijų grupės,
kurias sudaro nariai,
vienas nuo kito
priklausantys, turintys
bendrus tikslus ir
privalantys
koordinuoti savo
veiksmus, kad šiuos
tikslus pasiektų.

76.  Komandinės lyderystės modelis lyderystę
apibūdina kaip komandos efektyvumo
vairuotoją.
 Modelis pateikia įsivaizduojamą kelių ţemėlapį,
kuris turėtų padėti lyderiui (ar bet kuriam
komandos nariui, atliekančiam lyderio vaidmenį)
išsiaiškinti komandos problemas ir imtis
atitinkamų veiksmų joms ištaisyti.

77. Hillo komandinės lyderystės
modelis

78. McGratho svarbiausios lyderystės
funkcijos

79.  Visi komandos nariai gali dalyvauti
stebėjime (informacijos paieškoje ir
struktūrizavime) ir kolektyviai vykdyti
paskirstytąją ar bendrąją lyderystę, kuri
padėtų prisitaikyti prie besikeičiančių
sąlygų.

80.  Paramos funkcijos – tai teigiamo klimato,
ţmonių santykių problemų sprendimas,
komandos narių poreikių tenkinimas ir
darnos kūrimas.

81.  „Virtualiosios komandos privalo gebėti
elektroninio komunikavimo pasaulyje
:perskaityti“ visus asmeninius ir konteksto
niuansus. Jos turi gebėti suprasti galimas
tilėjimo, nesutarimo ir ignoravimo
prieţastis, negaudamos įprastų signalų,
kurie leistų tai pajusti.

82.  Komandos tobulėjimas – tai grupės narių
gebėjimas patenkinti asmeninius
poreikius, veiksmingai kartu dirbant su
kitais komandos nariais

83. Teorinių ir mokslinių tyrimų kriterijų
palyginimas

84.  Dažnai daroma klaida, kai darbo grupė
pavadinama komanda, tačiau su ja elgiamasi
kaip su atskirų ţmonių deriniu. Komandos
neatsiranda savaime, jos yra rūpestingai
kuriamos ir tobulinamos. Puikiose komandose
susiformuoja vienybės arba tapatybės pojūtis.
Tokią komandos dvasią daţnai galima sukurti
įtraukiant narius į visus proceso aspektus.

85.  Ypač svarbu, kad organizacijos kontekstas
ar pati komanda nustatytų meistriškumo
standartus ir nariai jaustų spaudimą siekti
geriausių rezultatų.

86.  Komandinės lyderystė modelis – tai
priemonė, padedanti suprasti labai
sudėtingą komandinės lyderystės reiškinį,
pradedant nuo lyderio sprendimų,
pereinant prie veiksmų ir baigiant dėmesiu
komandos efektyvumo rodikliams.

87.  Sporto treneris nesiliauja dirbęs vien todėl,
kad jo komanda laimi

88. Psichodinaminės teorijos
 Psichodinaminės teorijos pabrėţia
asmenybės tipus ir pateikia duomenis,
kurie rodo, jog kai kurie asmenybės tipai
geriau tinka konkrečioms lyderio
pareigoms ar situacijoms.

89.  Svarbiausia yra pripaţinti ţmogaus
asmenybės bruoţus bei keistybes,
suprasti, kokį poveikį jos daro kitiems, ir
pripaţinti sekėjų savybes bei išskirtinius
bruoţus

90.  Ţmonės turi pasąmonėje slypinčius
motyvus bei jausmus.
Tad ţmogaus poelgį nulemia ne tik stebimi
veiksmai bei reakcijos, bet ir emocinės
ankstesnių potyrių nuosėdos.

91.  Svarbu pastebėti, jog ţmonės atsiduria
visose trijose ego būsenose ir iš jų išeina;
bet kuris bet kuriuo metu gali būti bet
kurios iš šių trijų būsenų.
Dabartinės ţmogaus būsenos vertinimas
vadinamas struktūrine analize.

92.  Egograma – tai stulpelinė diagrama,
vaizduojanti, kaip santykiškai daţnai
ţmogaus būna kiekvieno ego būsenos.
Būsenos yra paţymėtos taip:
kontroliuojančio tėvo – KT, globojančio
tėvo – GT, suaugusiojo – S, laisvo vaiko –
LV, prisitaikančio vaiko – PV.

93. Yra nemaţai galimų kryţminių
sąveikų, pavyzdţiui: (pav. 212 psl.)

94.  Yra pagrindinė asmenybė, įgimta ir
instinktyvi, tačiau vertybės, nuostatos ir
įsitikinimai yra klojami ant šios
pagrindinės asmenybės.

95.  Erotiškoji asmenybė yra tokia, kai ţmonės ieško meilės
ir nori būti mylimi. Jiems labiau patinka būti
mėgstamiems ir priimtiems, negu kad jais ţavėtųsi ir
gerbtų.
 Veikliosios asmenybės – priešingai, stengiasi laikytis
standartų bei taisyklių ir grieţtai paklusti sąţinei.
 Konvencionaliajai asmenybei būdingas gebėjimas
puikiai prisitaikyti; šie ţmonės paklūsta ir prisiderina prie
reikiamų ţmonių ir situacijų.
 Savimylos – jiems paskirta Maccoby knyga apie
turinčius aiškią ateities viziją lyderius, kitaip nei trijų
asmenybės tipų atstovai, negauna jokių pamokymų..

96.  Erotiškojo tipo asmenybė nori įsiteikti.
 Veiklioji asmenybė nori viską daryti
gerai.
 Konvencionalioji asmenybė nori tikti ir
prisiderinti prie esamos situacijos.
 Antra vertus, savimyla privalo pats sau
išsiaiškinti, kas yra gerai, ką daryti ir kokių
vertybių laikytis.

97.  Skirti savimylas nuo egoistų. Savimyla
nėra tuščiagarbis ir nesistengia padaryti
įspūdţio, o didţiuojasi ir noriai kalba apie
tikrus laimėjimus.

98.  Produktyvus savimyla yra reikalingas
tose organizacijose ir darbo komandose,
kuriose ateities vizija yra svarbi norint
išlikti bei susidoroti su chaosu ir
permainomis. Kadangi savimyla rizikuoja,
rezultatas gali būti nuostabus arba
praţūtingas.

99. Produktyvaus savimylos privalumai
ir trūkumai

100. Jungas manė, kad yra keturi asmenybės
vertinimui svarbūs aspektai
 Pirmasis – iš kur ţmogus semiasi energijos (iš vidaus ar
išorės).
 Antrasis siejasi su informacijos rinkimo būdu (arba
tiksliai, nuosekliai, arba labiau intuityviai ir atsitiktinai).
 Trečiasis aspektas apibūdinas, kaip ţmogus sprendţia
(arba racionaliai, remdamasis faktais, arba subjektyviai ir
asmeniškai).
 Ketvirtasis aspektas atspindi skirtumą tarp
planuojančio, organizuoto ţmogaus ir labiau
spontaniško, lankstesnio.

101.  Asmenybės aspektai ţymimi pirmąja ţodţio raide:
ekstraversija – E; inversija – I; jutimai trumpinami T, kad
nepainiotume su jausmais; intuicija – N, kad
nepainiotume su intraversija; mąstymas – M; jausmas –
J; vertinimai – V ir suvokimas – S.
Tad 16 galimų derinių yra tokie: ETMS, ITMS, ETJS,
ITJS, ETMV, ITMV, ETJV, ITJV, ENMV, INMV, ENMS,
INMS, ENJV, INJV, ENJS ir INJS. Labai sunku iš karto
įsiminti visus 16 derinių, ir tai nėra būtina. Lyderiui
svarbiausia išsiaiškinti savo stilių ir pasistengti jį suprasti.

102. Psichologiškai teikiama pirmenybė
ir lyderystė (pav. 219 psl.)

103. Psichologiniai tipai ir lyderystė
(pav. 220 psl.)

104.  Tipų skirtumai gali sukelti susierzinimą ar net
priešiškumą.
 Vienas galimų sprendimų – sukurti komandą ar
organizaciją, kurią sudaro tik vienas ar du
psichologiniai tipai. Jie noriai bendrautų ir gana
gerai sutartų. Tačiau tokios komandos ar
organizacijos gebėjimas vykdyti įvairias
programas bei spręsti daug klausimų bus
ribotas.

105.  Ar būtų naudojamas asmenybės tipas, ar
ego būsenos modelis, manoma, jog šios
vertinimo nauda yra ta, kad respondentas
pradeda suvokti savo elgesį, ir kitų ţmonių
reakcija į šį elgesį tampa labiau
suprantama.

106.  Pagaliau psichodinaminės teorijos, bent
jau jų šiuolaikinė forma, neskatina taikyti
manipuliacinių lyderystės metodų

107.  Čia neįvertinami organizaciniai veiksniai.
Šie veiksniai galėtų būti organizacijos
kultūra, jos struktūra ir konkretūs
iššūkiai bei uždaviniai, su kuriais
susiduria organizacija.

108. Moterys ir lyderystė
 Vis daţniau pagrindinėje spaudoje autoriai
tvirtina, kad iš tiesų lyderystės stilius
skiriasi priklausomai nuo lyties ir jog
šiandieninėje visuomenėje moterų
lyderystė yra efektyvesnė.

109.  Eagly ir Johnson (1990), atlikusios
metaanalizę, nustatė, kad priešingai
stereotipiniams lūkesčiams, organizacijose
moterų vadovavimo stilius nėra labiau
orientuotas į santykius tarp ţmonių ir
maţiau sutelktas į uţduotį negu vyrų.

110.  Vienintelis ryškus skirtumas, pastebėtas
visose aplinkose, buvo tas, kad moterys
vadovauja demokratiškiau, labiau
skatindamos pavaldinių aktyvumą nei
vyrai.

111.  Moterys labiau nei vyrai laikosi
transformacinio stiliaus ir daţniau skatina
pagal nuopelnus, o tai yra lyderystės, kuri
pranašauja efektyvumą.

112. „Stiklinės lubos“ (pav. 234 psl.)

113. „Stiklinių lubų“ aiškinimas
(pav. 236 psl.)

114.  Moterys specialistės save taip pat vertina
pagal lyčių vaidmenų šališkus standartus:
tos, kurių karjeros padėtis yra tokia pati,
kaip ir jų vyrų, ne tik labiau rūpinasi vaikais
ir namų ruoša, bet ir teigia esančios
patenkintos vyrų indėliu į rūpinimąsi
namais bei kritiškai vertina savo veiklą
namuose.

115.  Teiginiai, jog moterys įgyja menkesnį nei vyras
išsilavinimą, daţniau uţ vyrus palieka darbą ar
kad labiau linkusios pasirinkti motinų, o ne
lyderių kelią, menkai pagrįsti.
 Pagrįsti yra teiginiai, kad moterų darbo patirtis
yra maţesnė uţ vyrų ir kad jos daţniau
pertraukia savo karjerą daugiausia dėl to, kad
imasi kur kas didesnės atsakomybės uţ namų
ūkį.

116.  Kadangi dėl „stiklinių lubų“ moterims esti
labai sunku uţimti elitinius lyderių postus;
tos, kurios juos pasiekia, daţniausiai būna
labai kompetentingos.

117.  Pavyzdţiui, moterys daţniau imasi
neformalių, o ne oficialių lyderių vaidmenų
ir vartoja tokias sąvokas, kaip „sąlygų
sudarytoja“ arba „organizatorė“, o ne
„lyderė“.

118.  Atlikdamos lyderių vaidmenį, moterys
privalo įveikti dvigubus standartus: jos turi
būti nepaprastai išmanios ir tuo pat metu
gana „moteriškos“.

119. Kultūra ir lyderystė
 Globalizacija reikalauja, kad lyderiai
išmanytų ir praktiškai atsiţvelgtų į įvairių
kultūrų sąveiką

120.  Kultūra yra grupės ţmonių gyvenimo
būdas, papročiai ir raštas.

121.  Svarbiausia kultūrų savybė yra ta, kiek jos
dėmesio skiria individualiam asmeniui.

122.  Organizacijų kultūras galima efektyviai
klasifikuoti į dvi grupes: egalitarines
palyginti su hierarchinėmis ir orientuotas į
ţmogų palyginti su orientuotomis į uţduotį.
Egalitarinė-hierarchinė dimensija reiškia,
kiek kultūrose dalijamasi valdţia palyginti
su hierarchine valdţia.

123. Penkios pagrindinės dimensijos,
pagal kurias skiriasi kultūros:
 valdţios atstumas,
 netikrumo vengimas,
 individualizmas – kolektyvizmas,
 vyriškumas – moteriškumas;
 orientavimasis į ilgalaikę arba
trumpalaikę ateitį.

124.  Kultūrinės grupės
pagal kultūrines
dimensijas (pav.
271 psl.)

125.  Vienas įdomiausių GLOBE projekto
rezultatų buvo sąrašas lyderių bruoţų,
kuriems kaip teigiamiems efektyvios
lyderystės aspektams pritarė 1700 ţmonių
62 šalyse.

126. Visuotinai pageidaujami lyderių
bruoţai (pav. 282 psl.)

127. Visuotinai nepageidaujami lyderių
bruoţai (pav. 282 psl.)

128. 10-Kultūros dimensijos ir pasirinktų kultūrinių
grupių vidutiniai įverčiai (pav. 293 psl.)

129. Lyderystės etika
 Galbūt net nuo urvinio ţmogaus laikų
ţmogiškiesiems padarams rūpėjo lyderių
etika.
 Istorijos knygose rasime gausybę gerų ir
blogų karalių, didţių ir blogio imperijų,
stiprių ir silpnų prezidentų aprašymų.

130.  Kaip pasitelkti lyderystės teoriją ir praktiką
dėmesingesnei ir teisingesnei visuomenei
sukurti?

131.  Etika – tai pagrindas suprasti, ką reiškia
būti doroviškai padoriu ţmogumi.

132.  Ţmonėms reikėtų ne sakyti, ką jie privalėtų
daryti, o nukreipti dėmesį į mokymą, kokie
ţmonės turėtų būti arba padėti jiems tapti
dorybingesniems.

133.  Lyderio pareiga – padėti pavaldiniui,
besigrumiančiam su permainomis ir
besistengiančiam tobulėti.

134.  Transformacinė lyderystė išsiskiria iš
daugumos kitų lyderystės teorijų, nes čia
aiškiai pareiškiama, kad lyderystė turi
moralinį aspektą.

135.  Greenleafas (1970, 1977) teigė, kad
ţmogus iškyla kaip lyderis pirmiausia
tapdamas tarnu.
 Lyderis – tarnas sutelkia dėmesį į savo
sekėjų poreikius ir padeda jiems tapti
labiau nusimanantiems, laisvesniems,
savarankiškesniems ir kuo labiau
panašesniems į tarnus.

136. Etiškos lyderystės principai
(pav. 305 psl.)

137.  Kantas (1724-1804) tvirtino, kad reikia su
kitais elgtis taip, tarsi jie patys savaime
būtų tikslas, o ne priemonės tikslui
pasiekti.