Digital banking analyse
•
0 j'aime•278 vues
Digitale tendenser i banksektoren. Bankerne presses fra forskellige områder: - Ændrede forbrugerbehov - Digitale forbruger- og markedstendenser - Nye konkurrenttyper - Teknologi har ændret forretningsmodellen Vejen til mere salg og kundeloyalitet hænger sammen med digitale services: Kundeoplevelse på tværs af digitalt og fysisk, udvidet mængde af services og skræddersyet løsninger.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Similaire à Digital banking analyse
Similaire à Digital banking analyse (20)
Digital banking analyse
- 1. Digitale tendenser i Banksektoren November 2015 t o k e r / d +the mind set for human digital transformation
- 2. Introduktion Bankerne presses fra forskellige områder: • Ændrede forbrugerbehov • Digitale forbruger- og markedstendenser • Nye konkurrenttyper • Teknologi har ændret forretningsmodellen
- 3. Oversigt Forbrugernes behov og adfærd Nye konkurrenter Fremtiden for bankerne Case: Citybank Case: BBDV Case: iGaranti Opsummering 4 14 16 20 21 22 23
- 4. Mange banker ser sig selv som centrum, men det gør forbrugerne ikke Forbrugernes magt Forbrugerne har fået magten over tiden, værktøjerne, medierne, informationen og meningerne. Forbruger- ne tilpasser sig ikke banken, men banken må tilpasse sig forbrugerne. Det gælder særligt digitalt. Det medfører nye krav fra forbrugerne. De vil have, at bankerne skal hjælpe dem med at gøre deres fi- nansielle liv lettere og hjælpe dem med at passe på deres penge og forvalte dem, mere proaktivt. Banker, som ikke kan opfylde disse stigende behov, risikerer at tabe kunder – og indtægt – til andre mere digitalt fokuserede finansielle serviceudbydere. Det er den ændrede forbrugeradfærd, der driver disruption ift. hvordan banking forventes udført i fremtiden. Virksomhed Kunde Værktøjerne Meningerne Informationen Digital tilpasning Tiden Medierne 4
- 5. Bankens rolle for forbrugeren Forbrugerens liv er langt mere end økonomi og bankforretning, og den del der handler om økonomi er langt mere end banken. For at banken kan tilrane sig mere plads i den del af folks hverdag, der hand- ler om penge, må banken tilpasse sig og være rele- vant i alle aspekter, der har at gøre med dette. Når kunden IKKE er sat i centrum, men banken orienterer sig mod sine traditionelle konkurrenter Nykredits relative nye produkt FastConnect gør det muligt at oprette sig som kunde på 10 min., helt indtil kl. 22.00. Med bankens briller kan det synes nyt og revolutionerende, at det kan gøres SÅ hurtigt. Men forbrugeren forventer, at det ikke tager længe- re tid, fordi det ikke tager længere tid at oprette sig som kunde hos bankernes nye typer konkurrenter (Amazon, Apple mv.). Bankerne kan ikke blive ved med at definere deres konkurrenter, som værende dem i samme branche. Det er essentielt at bankerne begynder at tænke sig ud af den traditionelle branche. Kunde Bank Facebook Dagpleje Arbejde IdentitetFitness Ferie Familie Forbrugerne i centrum 5
- 6. 51% Ønsker, at deres bank proak- tivt anbefaler dem relevante produkter eller services til- passet den enkelte forbrugers økonomi. 27% Vil overveje en filialløs bank. 71% Ser deres forhold til banken som værende udelukkende transaktionelt. De ønsker ikke rådgivning og en tæt relation til bankrådgiveren. Af unge bankkunder vil gerne gøre bankforretning med Google, Apple og Amazon. Af unge bankkunder vil gerne gøre bankforretning med Amazon. 29% 41% Forholdet til banken Kilde: Accenture, 2014. Undersøgelse blandt 4000 retail banking kunder i USA og Canada. Forbrugernes behov
- 7. Hvad betyder brandet? Hvis brandet ikke lever op til, hvad der loves, er det meget lidt værd. ”Show it, don’t tell it”. Danske Banks kundeflugt er et godt eksempel på et brand i modvind, selvom det er solidt og etableret. Danske Banks brand blev på et år 5,5 mia. kr. mindre værd efter New Standards-kampagnen. Banken vil være bank for den rigeste procent af befolkningen, men brand for de resterende 99 procent. Det kan den ikke være, og den kan heller ikke kommunikere sig til det. Banken slog sig bl.a. op på ansvarlighed, men der blev ikke vist større ansvarlighed, da der fx har væ- ret lønstigning på 21% for bankens topfolk siden finanskrisens begyndelse. Så alt er ved det gamle. De lever ikke op til, hvad de siger, og så bliver det utroværdigt, og de taber brandværdi. Hvordan gøres forholdet til den traditionelle bank stærkere? Den ’uheldige’ udvikling kan fint ændres, men kun hvis bankerne er klar til at tænke anderledes og bli- ve udfordret. Ved at fokusere på og forstå kundernes behov, inte- grere data, analyser og indsigt samt give proaktiv rådgivning (ikke sælge), kan bankerne både tilbyde nye services, men også ændre opfattelsen af ban- kens brand radikalt. De banker, der holder fast i status quo risikerer over tid at blive opfattet mere transaktionelt og mindre relationelt. Eksempel MobilePay og Facebook er gode eksempler på ”ik- ke-salg”. Det er gratis services, som der senere er/ bliver tjent penge på. Kilde: Finans Watch, 04.02.14 ”Danske Banks navn er blevet 5,5 mia. kr., mindre værd på et år Forholdet mellem bank og forbruger 7
- 8. Efter digital banking Banken er nu repræsenteret anywhere, anytime. Et stærkt trusselbillede er, at: ”Næsten halvdelen af kunderne vil gerne lave bank- forretning med en virksomhed, som ikke i øjeblikket tilbyder bank, men som de har en tæt relation til allerede” Filialer bliver mindre relevante, især for yngre kun- der (18-34), som er mindre bekymret om, hvad en bank traditionelt har tilbudt. 39% af de unge vil over- veje en bank uden filialer, hvis de skulle skifte bank. Rådgiveren er i mange tilfælde blevet overflødig- gjort, og denne spiller ikke en lige så stor rolle i traditionel forstand. Men hvis rådgiveren kan formå at opbygge tillid, bliver den personlige kontakt en ekstra service. Før digital banking (ca. 2005) Der eksisterede én kilde til viden, nemlig gennem banken og rådgiveren. Kilde: Accenture, 2014. Undersøgelse blandt 4000 retail banking kunder i USA og Canada North America (n=3805) 28% 23% US (n=2648) Canada (n=1157) 49% North America 18-34 - years old 35-54 - years old 55+ years old FIGURE 3. New entrants pose a serious threat PART A Q: If these companies offered banking services how likely would you be to bank with them? Percent of respondents which would be likely to bank with at least one non-finincial services company. * Survey focuses on major technology, retail, mobile provider and postal companies listed below in Part B. 72% 55% 27% 77% 58% 60% 47% Vil man gerne se en fysisk rådgiver i øjnene en gang i mellem? 8
- 9. Smartphones frem for fysiske filialer Smartphones vil blive den fundamentale kanal til at udføre bankaktiviteter. Det kan blive en fordel for banken. Med smartphone er der potentiale for at vide langt mere om bankens kunder, end det bank- rådgiveren ved. Smartphone er med forbrugeren overalt. Den kan samle brugerdata, og den bliver al- lerede brugt til at foretage køb. Bankerne bør derfor vægte mobile servicetilpasninger højt. De yngre forbrugere 18-34-årige benytter i højere grad digitale bankser- vices og besøger i mindre grad bankens filialer. 38% tager slet ikke hen i deres banks fysiske filial. Den yngre generations adfærd og præferencer vil forme fremtiden for bankerne og forholdet mellem banken og kunden. Færre besøg i filialer, stigende online kanaler og højere transaktionsomkostninger vil for mange banker føre til filiallukninger. Kilde: BI Intelligence, okt. 2015 ”Ahead of the curve.The digital disruption of retail banking” Forbrugere og filialer i fremtiden 38% 26% 10% 10% 5% 6% Do not visit Less than 1 visit per month 1 visit per month 2 visits per month 3 visits per month 4 visits per month Frequency Of Bank Visits Among US Millennials Who Use Bank Branches* *Millennials who use bank branches to perform activities other than using an ATM Source: BI Intelligence Digital Banking Survey, 03.2015 n=1,500 9
- 10. Kilde: Accenture, 2014. Undersøgelse blandt 4000 retail banking kunder i USA og Canada. Ville overveje at bruge en filialløs bank (sammenlignet med kun 16% af dem over 55 år). Målgruppefokus Målgruppen under 30 år skal have fokus Er stærkt forbundet med en ”altid-på” mentalitet. 94% Er aktive brugere af online banking. 72% Er aktive brugere af mobile banking. 92% Er aktive brugere af social media. Har større forventning til omnichannel distribution. 67% Føler, at den traditionelle og di- gitale oplevelse, som de mod- tager fra deres bank er delvist eller slet ikke sammenhængen- de (sammenlignet med 45% af dem over 55 år). 39% Er ikke særligt bundet til filial-oplevelsen.
- 11. Kilde: Accenture, 2014. Undersøgelse blandt 4000 retail banking kunder i USA og Canada 72%Vil gerne lave bankforretning med en virksomhed, som ikke i øjeblikket tilbyder bank, men som de har en tæt re- lation til allerede (sammenlignet med 27% af dem over 55 år). Imødekommer nye udbydere 11
- 12. Kilde: Accenture, 2014. Undersøgelse blandt 4000 retail banking kunder i USA og Canada.Kilde: Accenture, 2014. Undersøgelse blandt 4000 retail banking kunder i USA og Canada. Kontrollerer sit eget forbrug 67% Følger et budget (sammen- lignet med 36% af dem over 55 år). Ønsker hjælp til at styre deres økonomi 67% Ønsker, at deres bank giver værktøjer og services, der hjælper med at skabe og overvåge et budget (sam- menlignet med 31% af dem over 55 år). Søger rådgivning gennem nye kanaler 22% Søger finansiel rådgivning via sociale medier (sammen- lignet med 3% af dem over 55 år). Ønsker at lave bankforretning på tidspunkter, der passer dem bedst 56% Er interesserede i videoop- kald med en repræsentant fra banken via link på ban- kens hjemmeside, på mobil eller tablet applikation (sam- menlignet med 23% af dem over 55). 12
- 13. Forventer, at deres bank er proaktiv 58%Er interesserede i, at deres bank proaktivt anbefaler produkter og services (sammenlignet med 46% af dem over 55 år). Kilde: Accenture, 2014. Undersøgelse blandt 4000 retail banking kunder i USA og Canada. 13
- 14. Komplekst trusselbillede fra spillere, som traditionelt har holdt sig langt væk fra bankforretning. Primære konkurrenter Det er en kæmpe forret- ningsmæssig udfordring, at de primære konkurren- ter ikke er banker, men virksomheder som lever og ånder på forbrugernes præmisser, og som er født til at bygge digitale økosy- stemer. Reel trussel Bankerne har været lang tid om at tro på, at de reelt er truet af andre spillere. Konservativ branche Bankerne er en konserva- tiv branche, og bankernes kernekompetence har ikke været at forretningsudvikle på samme måde som Google eller Apple. Trussel: Nye konkurrenter 14
- 15. Skab øget loyalitet I alle tilfælde siger ¾ af de kunder, som allerede er interesseret i et specifikt produkt, at det kraftigt vil øge deres loyalitet. Forbrugerne vil have nye ser- vices, og de vil have bankerne til at hjælpe sig med at gøre deres (økonomiske) liv lettere. De ”nye” konkurrenter er en trussel, fordi det præcist er, hvad de gør. Det de nye typer konkurrenter kan er at gøre forbrugernes liv lettere ved at simplificere deres finansielle liv. 74% mener fx, at deres bank bør give dem værktøjet til at gøre deres liv lettere. Et eksempel kunne være automatisering af budget- tering: • 74% siger, at deres bank proaktivt bør analysere deres udgifter og give feedback. • 48% er interesserede i en fremadrettet real tidsudgiftsanalyse om ”hvor meget kan jeg spende re”. • 51% ønsker, at deres bank skal anbefale produk- ter eller tjenester, som de potentielt har brug for sammenholdt med, hvad de allerede har i ban- ken i forvejen. Eksempel De nye betalingsløsninger – Android Pay, Apple Pay, Pay mv. – er ikke udviklet, fordi de har lyst til at være en del af betalingsbranchen. De vil gøre det nemmere for deres kunder at købe deres produkter. Kilde: Accenture, 2014. Undersøgelse blandt 4000 retail banking kunder i USA og Canada Hvad er det, de nye konkurrenter kan? 15
- 16. *Kilde: ”Banking 2020, Accenture, 2013. Undersøgelsen er baseret på de største europæiske banker. Fremtiden for bankerne 1/3 af traditionelle markedsandele vil være tabt om 5 år. Tab af markedsandele I 2020 vil bankerne have tabt 35% af deres traditionelle markedsandele, hvis de ikke ud- nytter det digitale potentiale*. Vindere af markedsandele Vinderne er de digitalt orienterede ’disruptors’, som er langt mere agile og innovative. Global FinTech er dramatisk stigende. 16
- 17. Bankerne står overfor udfordringer forbundet med ændret forbrugeradfærd og nye typer konkurrenter. For at møde disse udfordringer skal bankerne være bedre til: Omnichannel Integrere kundeop- levelsen på tværs af fysisk og digital tilstedeværelse. Det gælder på daglig basis, men også på et mere komplekst plan som fx ved køb af hus. Udvidelse af økosystemet Tilbyde en større mængde services til kunderne. Det kan gøres ud fra bankens viden om den enkelte kunde og samarbejde med relevante eksterne partere. Digital personali- seret finansiel rådgivning Hjælp indenfor alle finansielle behov – skræddersyede tje- nester. Kunderne vil have mere, men med mindre kompleksitet. Mere målrettet anvendelse af kundedata Bedre kendskab til målgruppen og mere målrettet salgsindsats og kundehåndtering. Det kan gøres ved at afkode tendenser gennem kundedata og tilbyde personlig- gjorte og differentie- rede services. Hvordan skal udfordringerne takles? 17
- 18. Bedre digitale services er vejen frem til mere salg og kundeloyalitet.
- 19. Kombineret brug af data Selvom bankerne står overfor nye trusler, har de også muligheder. Ban- kerne skal være bedre til at udnytte den store vi- den, de allerede har om kundernes færden og for- brugsmønstre. Hver gang en kunde betaler med Dankortet eller over mo- bilen, modtager banken nye personlige data om kunden. Hvis dette kom- bineres med eksisterende viden, og viden, der kan hentes fra sociale medier, så opstår en unik mulighed for at målrette specifikke services til kunden. Giv kunden mere med mindre kompleksitet Der skal tænkes meget mere offensivt i forhold til, at kunderne faktisk gerne vil have, at bankerne giver dem mere, men med min- dre kompleksitet. Der skal udvikles med kunderne og ikke bare til kunderne. Kunder der ikke er trygge ved de nye konkurrenter Der er stadig nogen, som ikke vil gøre bankforret- ning med de nye konkur- renter (71%), fordi mange ikke synes, det er sikkert at have sine penge stående ved fx Apple. Derfor skal de traditionelle banker sælge sikkerhed for data og finde en fin balance mellem, at de data, de bruger er beskyttede, sam- tidig med at de skal øge kundeoplevelsen. Muligheder 19
- 20. Kilde: Forrester, 2011. Kilde: Forrester, 2011. Case: Citybank – verdens ledende bank • Første bank i verden med en tablet strategi • Prisvindende global mobil app • Verdensledende med en FX trading app • Første app til nem overførsel af penge • En corporate payment app så finanscheferne kan beta- le virksomhedens regninger på stranden • Citi Wallet – partnerskab med Mastercard • De første til at lancere med Apple Pay • Laver skræddersyede løsninger som bruger oplysninger baseret på lokation • Arbejder i teams på tværs i virksomheden • Scanner hele tiden verden for ideer og tek- nologi innovation de kan bruge – fra Silicon Valley til deres digitale labs rundt omkring i verden • Beskytter brand igennem kundeservice ved at monito- rere digitale medier og reagere, når banken eller bank- relaterede emner nævnes • Løsninger og services der altid sæt- ter kunden i centrum • Fokus på at skabe digitale partnerska- ber, for at bygge nye distributionskana- ler som kan øge rækkevidden i det digi- tale space • Opnået 1 mio. likes blot på ét år. Det giver et stærkt talerør og en styrket kun- derelation, som fører til øget omsætning Citybank er best practise indenfor det hele… Hvordan Resultat 20
- 21. Kilde: Forrester, 2013. Grey or blue? Resultat Gennem et partnerskab får banken mulighed for at blive den, der kan rådgive kunderne om, hvordan de får den bedste bil til deres behov. Det kan adskille banken fra øvrige konkurrenter og sikre banken en helt ny rele- vans i hverdagen. Konkurrencemæssig fordel Case: BBDV - målrettet og differentieret rådgivning Den næststørste bank i Spanien, BBVA (150 år gammel, 50 mio. kunder) formår at tilføre kunderne ekstra værdi gennem målrettet rådgivning. Banken rådgiver deres kunder om det bedste bilvalg. Udover rådgivning om afbetaling og forsikring, tilbyder banken: • Rådgivning om, hvilken specifik type bil, der passer kunden • Tjek ift. om købspris på en given bil er rimelig sam- menholdt med listeprisen på nettet • Beregning af omkostninger over en femårig periode i værkstedsregninger • Billigere serviceaftale end normalt, fordi banken har indgået et partnerskab med en bestemt værksteds- kæde • Meget høj engagement og rater meget højt blandt brugerne • Sikrer relevans i hverdagen Banken har fokus på omsætning af data til viden samt transformation af analog til digital virksomhed. Skræddersyede tjenester Hvordan
- 22. Kilde: Forrester, 2013. Q: I want to be able to inform my bank that I am Interested in purchasing a home and have them simplify the process by recommending areas and homes that fits my needs as well as realtors who work that area. Q: I want to be able to inform my bank that I am interested in pur- chasing a car and have them handle the heavy lifting, providing me recommendations an vehicle models that fit my needs and be able to get me discount. Tiltrækker nye kunder hver dag pga. appen. Resultat Case: iGaranti – personaliseret indhold i app Personaliserede tilbud Den tyrkiske bank iGaranti har skabt en mobilapp, der personaliserer alt sit ind- hold til den enkelte kunde og sender tilbud med favoritbrands til kunden samt fremskriver det samlede forbrug ved månedens udgang, baseret på data om kundens løbende forbrug. Ud fra et dansk perspektiv vil en kunde fx modtage en besked om, at Stadium netop nu har kundens yndlingssko til en favorabel pris. Det sker, fordi man er kunde i banken og befinder sig i indkøbscentret. 22
- 23. Opsummering • Forbrugerne har i højere grad fået magten og kan hurtigt skifte bank, hvis en anden aktør opfylder deres behov bedre. • Målgruppen under 30 år har et større digitalt behov, som der er stort potentiale for at imødekomme. • Den traditionelle bank skal udvikle sig, for ikke at blive overhalet af nye digitalt orienterede spillere, som er bedre til at tilpasse sig forbrugernes adfærd. • En stor del af forbrugerne er villige til at gøre bankforretning med aktører som Google, Apple og Amazon. • Bankernes styrke er, at de kan sælge sikkerhed for data. • Vejen til mere salg og kundeloyalitet hænger sammen med digitale services: Kundeoplevelse på tværs af digitalt og fysisk, udvidet mængde af services og skræddersyede løsninger. 23