Giáo án Nghệ thuật lãnh đạo - Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

1. Nghệ thuật lãnh đạo
GIỚI THIỆU MÔN HỌC
1. Mục tiêu môn học
- Sau khi học xong môn học này, những người tham gia sẽ có khả năng tốt hơn
trong: Thảo luận những khái niệm về lãnh đạo và phát triển những khái niệm lãnh
đạo của chính bản thân mình. Nhận ra những phong cách lãnh đạo khác nhau, sự
giống và khác nhau của chúng, đồng thời đánh giá được bản thân trên cơ sở các
phong cách lãnh đạo này. Phân tích bối cảnh của lãnh đạo để vận dụng những chiến
lược gây ảnh hưởng hiệu quả.
- Phát triển các kỹ năng cốt yếu của lãnh đạo: hình thành tầm nhìn, truyền đạt tầm
nhìn, tạo khả năng... các kỹ năng được quan tâm phát triển trong quá trình môn học
là tư duy sáng tạo, quan hệ với người khác, quản lý bản thân, quản lý thời gian, giải
quyết xung đột...
2. Mô tả môn học
Học phần này nhằm cung cấp các kiến thức cơ bản có liên quan đến hoạt động lãnh
đạo. Trên cơ sở đó đi vào phân tích: Bản chất của lãnh đạo; Phẩm chất và Kỹ năng
của nhà lãnh đạo; Việc sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo sao cho có hiệu quả
nhất; Sự phù hợp giữa phong cách của nhà lãnh đạo với từng hoàn cảnh cụ thể;
Phát huy năng lực của tập thể; Khảo sát đánh giá hiệu quả lãnh đạo theo phương
pháp khoa học nhằm đánh giá năng lực lãnh đạo, phân biệt được mặt mạnh, mặt
yếu của người lãnh đạo và phân rõ trách nhiệm lãnh đạo… Học phần này rất cần
thiết đối với học viên khi tiếp cận các vấn đề thực tế trong quá trình ra quyết định.
3. Nhiệm vụ của người học
- Dự giờ giảng đầy đủ, đọc tài liệu
- Thực hành bài tập tình huống và thảo luận
4. Tài liệu học tập
1

2. Nghệ thuật lãnh đạo
- Nguyễn Ngọc Tuấn, Phạm Thanh Loan (2011), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB
Phương Đông.
- John C. Maxwell (2011), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội.
- John C. Maxwell (2008), Nhà lãnh đạo 360 độ; NXB NXB Lao động - Xã hội.
- Korsak Chairasmisak (2010), Nghệ thuật lãnh đạo của người Châu Á, NXB
Thanh Hóa.
- Viện nghiên cứu và Đào tạo về Quản lý (2002), Tinh hoa quản lý, NXB Lao động
Xã Hội.
- Tài liệu ebooks:
Nghệ thuật lãnh đạo và động viên - TS. Nguyễn Thanh Hội
- Tài liệu tham khảo trên internet:
http://diendanlanhdao.com/ - Diễn đàn lãnh đạo
http://www.doanhnhan360.com/ - Đẳng cấp doanh nhân
http://toilaceo.com/ - Dành cho doanh nhân (CEO)
5. Tiêu chuẩn đánh giá
- Điểm thành phần 30%: tham gia giờ giảng, xây dựng bài, làm việc theo nhóm,
thảo luận, kiểm tra.
- Điểm thi: 70%
2

3. Nghệ thuật lãnh đạo
Chương 1: Bản chất lãnh đạo
1.1. Khái niệm về lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo.
Những người xung quanh bạn chính là tài sản lớn nhất của bạn. Họ sinh ra bạn, cho
bạn cái ăn, cái mặc, cho bạn tiền bạc, làm cho bạn cười, khóc, họ an ủi, giúp bạn
hàn gắn vết thương, đầu tư tiền cho bạn, bảo dưỡng ô tô cho bạn… Chúng ta không
thể sống thiếu họ. Chúng ta không thể dành được bất cứ điều gì nếu bản thân lại
không hợp tác với những người khác.
* Định nghĩa:
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm
nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định.
- Quá trình gây ảnh hưởng: chủ thể lãnh đạo đối với một cá nhân hoặc một nhóm
- Đối tượng bị lãnh đạo: cá nhân hoặc một nhóm
- Thực hiện những mục tiêu đã xác định cụ thể
- Gắn với điều kiện cụ thể nhất định
* Nghệ thuật lãnh đạo:
Là một phương thức mềm dẻo, linh hoạt bao gồm nhiều yếu tố phải có của người
lãnh đạo để có thể chỉ huy, hướng dẫn, điều hành một tập thể để đạt được một mục
tiêu chung.
Nghệ thuật lãnh đạo cần phải học hỏi, trau dồi liên tục trong suy nghĩ, trong lời nói,
trong hành động, trong cung cách xử thế mới đạt được kết quả trong vai trò lãnh
đạo.
1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý
3

4. Nghệ thuật lãnh đạo
Lãnh đạo
Quản lý
Định hướng: hoài bão, mục đích
Đặt ra mục tiêu
Ra quyết định
Lập kế hoạch thực hiện - Giám sát
việc thực hiện kế hoạch
Ra mệnh lệnh
Động viên khuyến khích
Quan hệ con người
Quan hệ trên công việc
Hỗ trợ về chuyên môn nghiệp vụ
Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản
lý. Công việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể dùng tiền mua
nhiều thứ trừ "trái tim" của những người lao động, càng khó hơn để tập hợp những
trái tim này vượt qua một chặng đường dài và nhiều gian khổ, khi đó họ lựa chọn
cách làm của một nhà lãnh đạo
Ta thử đ i tìm hiể u xem mộ t nhà quả n lý "trông" như thế nào.
Họ có cấp dưới - điều này là định nghĩa, không phải bàn cãi. Tất nhiên trừ phi cái
mác quản lý mang ý nghĩa danh dự để chứng tỏ năng lực hơn là quyền lực, các
trường hợp khác, nhà quản lý đi kèm với quyền lực chính thống trong tổ chức.
Quyền lực này biểu hiện ra theo nhiều cách khác nhau và d ĩ nhiên ta - với tư cách
một kẻ làm thuê - cũng sẽ phải thể hiện sự nể sợ nó (sợ thật hay không vẫn còn
phải bàn tiếp) qua nhiều cách, cách dễ thấy và dễ đo nhất là bằng phương pháp
thống kê số người vào chúc tết một nhà quản lý nhân d ịp tết sắp tới (thú thật là tôi
đang định áp dụng).
Độ c đ oán và phong cách chuyể n giao
Quyền lực của nhà quản lý được "ngưng tụ" ở ví trí của anh ta qua thời gian và
được "bảo hành" bằng chính công ty đang trao cho anh quyền đó. Hệ quả tất yếu là
4

5. Nghệ thuật lãnh đạo
những kẻ làm thuê như chúng ta có ngh ĩa vụ làm cho và làm theo điều anh ta bảo.
Tôi dùng từ "phong cách chuyển giao" do một bài viết trước đã dùng từ này thay
cho từ tiếng Anh nguyên bản là transactional style, một từ dùng cho phong cách
lãnh đạo nhưng là phong cách gần với một nhà quản lý hơn một nhà lãnh đạo. Ý
nghĩa của từ transactional style có nghĩa là nhà quản lý sẽ nói cho nhân viên của
mình biết cần làm gì, và cấp dưới của anh ta làm đúng như thế, tất nhiên không
phải vì cấp dưới đó toàn người máy Asimo đáng yêu, mà đơn giản bởi chỉ có làm
thế chàng nhân viên này mới có hy vọng nhận được khoản lương như người ta hứa
với anh trong hợp đồng mà anh đã kí.
Tôi nhớ lại Peter Druker với câu nói kinh điển của ông: “Management is doing
things right; Leadership is doing the right things.” Rõ thế đấy, nhà quản lý được trả
tiền (có thể là anh ta tự trả cho anh ta nếu anh ta là ông chủ) để làm cho công việc
hoàn thành trong những giới hạn có thể rất hẹp về thời gian và tiền. Và như thế,
nhân viên của nhà quản lý này cũng cần phải thấm nhuần tư tưởng làm cho tốt việc
được giao, tốt nhất có thể, không cần thiết phải nghĩ ngược lại xem việc đó có đáng
làm không, có đúng hay không.
Trên góc độ tài liệu nghiên cứu, tôi đọc và thấy người ta nói rằng kết quả nghiên
cứu của họ cho thấy những nhà quản lý thường có xu thế tìm kiếm sự ổn định, thích
sống một cuộc sống "thường thường" và vừa đủ. Điều này dẫn đến hệ quả họ khá
ngại rủi ro và cố gắng tránh né các xung đột nếu có thể. Trên góc độ con người,
nhìn chung họ đang lái một con thuyền hạnh phúc.
Thế còn mộ t nhà lãnh đạo?
Người lãnh đạo có nhữ ng người đ i theo họ .
5

6. Nghệ thuật lãnh đạo
Người lãnh đạo không có cấp dưới - ít nhất là không có khi họ thực hiện công việc
lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo ở cấp độ tổ chức cũng không hề có cấp dưới mà chỉ
có những người đồng nghiệp khác cùng đang có vai trò quản lý. Nhưng vấn đề nằm
ở chỗ họ muốn từ bỏ quyền lực chính thống mà tổ chức gán cho họ, bởi cái họ thực
sự muốn làm là lãnh đạo, tức là chỉ có những người đi theo họ - một hành động
hoàn toàn tự nguyện.
Vai trò thủ lĩ nh tinh thầ n - chuyể n đổi con người
Bảo một người khác làm một việc gì đó sẽ không thể làm cho họ phát sinh ra ý
nghĩ sẽ đi theo ta. Nhà lãnh đạo phải kêu gọi, lôi cuốn được những con người dưới
quyền kia, chỉ cho họ thấy nếu đi theo mình, họ sẽ tìm thấy được những điều mong
mỏi trong trái tim của họ. Khi nào thì thành công? - khi mà sự mong muốn đi theo
trong những người đang chịu tác động của người lãnh đạo đạt đến mức họ dừng lại
những việc họ đang làm và dám thử tham gia vào một tình huống mà ở đó họ có thể
quên đi việc đánh giá rủi ro xung quanh.
Tậ p trung vào con người
Ta thường thấy nhiều nhà lãnh đạo có phẩm chất một v ị lãnh tụ tinh thần, từ
Ganhdi, Fidel, cho đến Hitle và cả Bin Laden, nhưng điều này không đồng ngh ĩa
với một cá tính nổi trội, ầm ĩ. Họ thường tỏ ra tốt với người khác, với một phong
cách riêng im lặng tạo độ tin tưởng cho mọi người - một phương pháp tương đối
hiệu quả trong việc tạo dựng lòng trung thành mà nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại đã áp
dụng.
Mặc dù những nhà lãnh đạo luôn tỏ ra tốt với mọi người, điều này không có ngh ĩa
là họ cũng tỏ ra thân thiện với tất cả. Để có thể duy trì một ấn tượng "bí ẩn" nhất
định của một vị lãnh đạo, họ thường duy trì một khoảng cách, và mức độ tách biệt
nhất định.
6

7. Nghệ thuật lãnh đạo
Nhà lãnh đạo thường có cách tư duy tập trung và kết quả đạt được, họ thực sự nhận
thức tầm quan trọng của việc khuyến khích người khác làm việc theo cách họ nhìn
nhận tương lai.
Tìm kiế m rủ i ro
Trong nghiên cứu mà tôi có nhắc đến ở trên với kết luận về đặc tính ngại rủi ro của
nhà quản lý, cũng có một phần nghiên cứu về những nhà lãnh đạo - họ là những
người tìm kiếm rủi ro, nhưng không phải là những kẻ tìm kiếm cảm giác mạnh mù
quáng. Họ theo đuổi mục tiêu, tầm nhìn của mình, họ chấp nhận những vấn đềđang
và sẽ phải đối mặt, coi đó như một lẽ tự nhiên và việc của họ là vượt qua để đến
đích. Nói cách khác, họ cảm thấy thoải mái khi phải đối mặt với rủi ro và nhìn nhận
những con đường người khác né tránh là một cơ hội tiềm năng cho một lợi thế cạnh
tranh và sẵn sàng phá vỡ những rào cản, những nguyên tắc cố hữu đểđạt đến thành
công.
Một số không nhỏ (đủ lớn để kinh ngạc thì đúng hơn) những nhà lãnh đạo thường
phải đối mặt với một dạng hạn chế nào đó với cuộc sống bình thường và họ phải tự
vượt qua nó. Một số người có tuổi thơ không suôn sẻ (kém hạnh phúc hơn đa số trẻ
em khác), một số lại gặp phải những hạn chế trong việc đọc, hạn chế về thể hình.
1.3. Vai trò lãnh đạo
Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất
lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình, họ sẽ
thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự phát
triển của doanh nghiệp.
Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp
nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình. Một trong những lý do khiến họ là một
nhà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu
được lãnh đạo chính là người đại diện cho doanh nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là
7

8. Nghệ thuật lãnh đạo
người liên lạc của doanh nghiệp, đồng thời là một nhà quản lý cấp cao của doanh
nghiệp.
1.3.1. Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệp
Là người đứng đầu doanh nghiệp, nên nhà lãnh đạo là người thay mặt doanh nghiệp
trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh
nghiệp đạt được.
Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ quan chức năng, nhà lãnh đạo là
người chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình thành lập, hoạt động và phát triển
của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, thì người chịu
tội trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp
Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả cuối của doanh nghiệp: Là người
điều hành doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được đều là
sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh đạo doanh
nghiệp. Khi doanh nghiệp kinh doanh thành công thì công đầu tiên thuộc về lãnh
đạo, và khi doanh nghiệp thua lỗ thì tội đầu tiên cũng thuộc về lãnh đạo.
1.3.2. Nhà lãnh đạo là người chỉ huy doanh nghiệp
Với vai trò là người chỉ huy doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định được tầm
nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp, xác định được lịch trình để đạt mục tiêu
đó, huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu.
Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp: nhà lãnh đạo là người vẽ
ra đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp. Họ đảm trách những
mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự thay đổi, và tập trung vào việc thay
đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và không ngại đương đầu với những
tình huống mạo hiểm trong quá trình đạt đến mục tiêu của mình, vì vậy họ thường
coi những việc khó khăn mà nguời khác tránh là những cơ hội tốt để mình thử sức
và chinh phục.
Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải
8

9. Nghệ thuật lãnh đạo
xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lược và thực hiện
những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu
tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới
xây dựng sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh
hưởng cá nhân để thúc đẩy những nguời dưới quyền làm việc. Họ động viên những
người dưới quyền phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt
được mục tiêu lâu dài.
1.3.3. Nhà lãnh đạo là người thực hiện mối liên kết trong và ngoài doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và giữa
doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài. Để làm tốt vai trò này, họ phải duy trì được
quan hệ cá nhân thật tốt với các nhân vật chủ chốt trong tất cả các đơn vị trong và
ngoài doanh nghiệp, phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến.
Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết các phòng,
ban, chi nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của doanh nghiệp. Họ thu
thập, phân tích xửa lý thông tin từ các chi nhánh và tạo điều kiện để các chi nhánh
hiểu tình hình hoạt động của nhau.
Liên kết giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh nghiệp thường
xuyên tiếp xúc với các đối tác khách hàng, các hội nghề nghiệp, các cơ quan chính
quyền. Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận được nhiều nguồn
thông tin và sự ủng hộ cần thiết. Vì thế, mà nhà lãnh đạo là một nhà hoạt động xã
hội tích cực. Chẳng hạn họ tham gia các câu lạc bộ dành cho doanh nghiệp. Ở đó
họ không chỉ nắm bắt được các cơ hội thương mại mà còn kết giao với nhiều bạn
bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng.
1.3.4. Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo cũng phải là một nhà quản lý doanh nghiệp. Họ phải xây dựng, thực
thi các chiến lược, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện
9

10. Nghệ thuật lãnh đạo
mục tiêu của doanh nghiệp. Với vai trò này, nhà lãnh đạo chỉ thực hiện quản lý ở
cấp cao, chứ không rơi vào quản lý tiểu itết.
Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt
hơn, phát triển quy mô và vị thế trên thị trường. Nhà lãnh đạo đưa ra con đường cụ
thể để thực hiện hóa mục tiêu cho doanh nghiệp.
Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được bản kế hoạch phù
hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực của doanh nghiệp. Họ biết điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp là gì để có một kế hoạch chung với toàn doanh nghiệp.
Từ đó, họ đưa ra hướng phân bổ, sử dụng các nguồn lực của công ty.
Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp: Là người chịu
trách nhiệm về kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được, vì vậy nhà lãnh đạo
cần thường xuyên đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp tới đâu.
Họ phải có những quyết định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu.
1.4. Hiệu quả của Lãnh đạo
Được đo lường thông qua việc thực hiện nhiệm vụ một cách thành công hoặc đạt
được mục tiêu của tổ chức. Thông qua 2 tiêu thức sau:
1.4.1. Thái độ của cấp dưới đối với lãnh đạo
- Mức độ thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của cấp dưới
- Thái độ thích, tôn trọng và kính trọng lãnh đạo
- Cấp dưới nhiệt tình trong công việc
1.4.2. Sự đóng góp của lãnh đạo đối với tổ chức
- Xây dựng tổ chức đoàn kết, thống nhất cao
- Tạo động lực cho con người làm việc tốt
- Giải quyết các khủng hoảng trong kinh doanh
10

11. Nghệ thuật lãnh đạo
1.4.3. Để lãnh đạo hiệu quả
Listen to your people – Lắ ng nghe nhân viên
Hãy lắng nghe những gì họ nói và những gì họ không nói - những tâm tư nguyện
vọng, những khó khăn bức xúc. Nếu bạn đang là ở vị trí lãnh đạo, hãy nhớ lại lúc
bạn còn là nhân viên. Có lúc nào bạn ấm ức về điều gì đó mà không thể nói với sếp,
nhưng có thể tuôn trào khi một người bạn hỏi bâng quơ ”dạo này sao rồi?” Có khi
nào bạn muốn đứng ra nhận một dự án mới nhưng không dám ngỏ lời vì sợ sếp
mắng “việc mình làm còn chưa xong, đừng nhiều chuyện!” Đừng để nhân viên
mình rơi vào tình huống đó! Cảm giác không được lắng nghe thật nguy hiểm, họ có
thể bỏ bạn đi bất cứ lúc nào.
Và lắng nghe là một nghệ thuật. Khi bạn học được cách lắng nghe, nhân viên sẽ sẵn
lòng chia sẻ với bạn. Vậy làm thế nào
- Dừng hoàn toàn công việc và chú ý lắng nghe khi nhân viên đến gặp bạn
-
Đặt câu hỏi đúng lúc, đúng chỗ để họ thấy thoải mái và an toàn khi chia sẻ
-
Hỏi những người xung quanh khi thấy những biểu hiện khác lạ của nhân viên
- Thường xuyên trao đổi và chia sẻ với nhân viên về quan điểm của bạn
Learn about your people – Tìm hiể u về nhân viên
Từ những gì bạn lắng nghe, hãy tìm hiểu những tính cách, điểm mạnh, điểm yếu,
niềm đam mê hay đơn giản chỉ là những mối quan tâm thường ngày của mỗi nhân
viên. Là con người, ai cũng cảm thấy thật hạnh phúc khi được quan tâm. Là con
người, ai cũng muốn được tôn trọng. Hãy thể hiện sự tôn trọng nhân viên bằng sự
quan tâm chân thành.
Khi bạn đầu tư thời gian quan tâm đến nhân viên của mình, bạn sẽ hiểu họ hơn.
Hiểu được từng nhân viên sẽ giúp bạn giao việc, phân quyền hợp lý hơn, và từ đó,
hiệu quả công việc chắc chắn sẽ cao hơn. ROI của thời gian và công sức bạn đã bỏ
ra thật vô giá.
11

12. Nghệ thuật lãnh đạo
Love – Yêu công việ c và yêu nhân viên
Lắng nghe và tìm hiểu nhân viên chỉ hiệu quả khi xuất phát từ TÂM.
Nếu bạn không yêu quý nhân viên của mình, việc tìm hiểu nhân viên sẽ là một
trọng trách nặng nề và khó khăn. Hãy lắng nghe và tìm hiểu nhân viên của mình
bằng sự chân thành. Hãy thật sự yêu quý họ. Nếu bạn cố gắng thể hiện nhưng
không thật lòng, một ngày nào đó họ sẽ nhận ra. Một khi niềm tin b ị tổn thương, họ
sẽ tìm cách rời xa bạn để đi tìm một sếp biết quan tâm thật sự.
Ngoài ra, bạn phải yêu những gì bạn đang làm. Nếu bạn không yêu công việc của
mình, bạn sẽ thấy không thoải mái, không hào hứng và chẳng quan tâm đến việc
đạt được kết quả tốt nhất. Nhân viên bạn sẽ nhìn thấy điều đó. Một khi ‘gương’
không sáng, sẽ chẳng ai noi theo.
Và khi bạn đã lắng nghe, đã hiểu từng nhân viên của mình, hãy Lead – Lãnh
đạ o họ theo con đường bạn chọn. Nhờ hiểu từng nhân viên của mình, nhà lãnh đạo
hiệu quả sẽ chọn đúng người, giao đúng việc, quản đúng cách. Mỗi cá nhân sẽ đóng
góp nhiều nhất khi họ được làm công việc họ thích và nằm trong sở trường của họ.
Đó chính là cách bạn giúp họ thành công.
Trong tập số 5 của “The Apprentice season 10” tôi vừa xem lại, đội nữ đã xuất sắc
hoàn thành phần thi của mình nhờ khả năng giao việc, tính quyết đoán của
Stephenie, PM. Trong khi đó, bài học khó quên lại nằm ở đội nam với Wade là PM.
Bài tập dành cho họ là dàn dựng show thời trang giày Rockport. Trong những show
thời trang, vai trò MC, người dẫn chuyện, vô cùng quan trọng. Wade, PM của đội
nam, đã giao việc này cho Gene và David, vì “Họ nói rằng họ có kinh nghiệm làm
MC nên tôi giao cho họ” mà không cần tìm hiểu hay kiểm tra xem liệu họ có thể
đảm đương vai trò này không. Và thảm họa của show diễn lại rơi vào MC. Đó là
nguyên nhân lớn nhất dẫn đến thất bại của đội nam. Ngay lập tức, Wade bị loại!
12

13. Nghệ thuật lãnh đạo
Trên thực tế, thất bại của lãnh đạo đem lại những thiệt hại lớn hơn nhiều trong một
chương trình truyền hình. Là lãnh đạo, dĩ nhiên bạn không muốn điều đó. Hãy cân
nhắc mô hình 4L!
13

14. Nghệ thuật lãnh đạo
Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng
Mở đầu: Anh/chị vừa được bổ nhiệm làm trưởng phòng của công ty A, những phó
phòng và nhân viên đều lớn tuổi hơn a/c. Vậy a/c sẽ làm thế nào để tạo dựng quyền lực và
gây ảnh hưởng đến họ nhằm hoàn thành nhiệm vụ chung của phòng?
2.1. Khái niệm về quyền lực và sự ảnh hưởng
2.1.1. Quyền lực
Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng đến đối tượng bị lãnh đạo,
là quyền định đoạt mọi công việc quan trọng.
“Quyền lực thì đứng, quyền uy thì ngồi”. 2 thuật ngữ ám chỉ sự vận dụng quyền
năng: quyền lực - power, quyền uy - authority. Quyền lực đi đôi với sức mạnh hình tượng đứng (sức mạnh, quân sự). Ví dụ: Trương Phi. Quyền uy đi mang tính
pháp lý và tinh thần lớn hơn - hình tượng ngồi (chỗ ngồi, bàn ghế, bức tranh đằng
sau…). Ví dụ: Lưu Bị.
Phân tích bản chất của Quyền và Uy
* Đặc tính quyền lực
- Quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến người khác
- Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng bị lãnh đạo
- Quyền lực trong tổ chức đã đạt được và con người có khả năng làm tăng hoặc
giảm quyền lực đó
* Cơ sở của quyền lực - nguồn gốc quyền lực
- Quyền lực vị trí
o Quyền hạn chính thức (quyền hạn hợp pháp)
o Sự kiểm soát các nguồn lực và phần thưởng
o Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt
14

15. Nghệ thuật lãnh đạo
o Sự kiểm soát đối với thông tin
o Sự kiểm soát môi trường
- Quyền lực cá nhân
o Tài năng chuyên môn
o Sự thân thiện/ trung thành
o Sự hấp dẫn, lôi cuốn
- Quyền lực chính trị
o Sự kiểm soát đối với quá trình ra quyết định
o Sự liên minh
o Sự kết nạp
o Sự thể chế hóa
?Quyền lực nào bền vững nhất?
* Nguyên tắc sử dụng quyền lực
- Phải hiểu biết về nguồn gốc quyền lực
- Đạt được mục đích cao đẹp
- Quyền lực không có giới hạn
- Quyền lực phù hợp với phong cách
* Những quy luật quyền lực trong kinh doanh
- Bảo vệ danh tiếng: Giữ gìn phong độ và đẳng cấp. Nếu bị đối xử không đẹp thì
đừng vội nổi nóng, coi như không có gì xảy ra.
- Tự trọng: người khác ngưỡng mộ là 50%. 50% là thái độ chính bạn đối với bản
thân. Ăn mặc, lời nói, đi lại. Tôn trọng mình, mọi người tôn trọng bạn!
- Chỗ dựa tin cậy: cho sếp, đồng nghiệp, cấp dưới. “Không thể thiếu, thay thế”
15

16. Nghệ thuật lãnh đạo
- Sống giữa mọi người: hòa đồng, hiểu mọi người, đoàn kết
- Nhìn xa trông rộng: như đánh cờ. Tránh những cám dỗ trước mắt, bày binh bố
trận theo kế hoạch lâu dài để dành mục đích: chiến thắng
- Biết điểm dừng: dừng lại để củng cố sức mạnh. Mối nguy lớn nhất xảy đến
trong lúc huy hoàng nhất - Napoleon
- Nhân vô thập toàn: Không thể hiện mình quá hoàn hảo, cầu toàn. William
Shakespeare: “Nói ít hơn nhưng gì ta biết, khoe ít hơn những gì ta có”.
- Tập trung tiêu điểm: "nhất nghệ tinh, nhất thân vinh" quả không sai. Hãy nhận
biết sở trường của bạn và tập trung toàn bộ sức lực vào đó.
- Im lặng là vàng: Bản chất con người rất tò mò. Bạn càng nói ít, người khác
càng muốn khám phá ý nghĩ của bạn. Ít lời khiến bạn sâu sắc hơn, huyền bí
hơn. "Ngắn gọn" còn khiến bạn quyết đoán hơn, tự tin hơn và luôn kiểm soát
được những hành động bạn làm.
- Biết mình biết người: "Biết nhìn người" là một trong những khả năng quan
trọng nhất để vươn lên vị trí quyền lực. Bạn luôn phải biết mình đang đối mặt
với ai. Hãy dành thời gian tìm hiểu người ấy trước khi bắt đầu bất kỳ động thái
nào. Cần nắm được điểm mạnh, điểm yếu của họ.
2.1.2. Sự ảnh hưởng:
Khái niệm: Là sự tác động của một bên (chủ thể) lên phía bên kia (đối tượng).
Kết quả ảnh hưởng:
- Tích cực, nhiệt tình: Đối tượng đồng ý về những hành động, yêu cầu của chủ thể,
sẵn sàng tham gia một cách nhiệt tình
- Tuân thủ, phục tùng: Đối tượng thực hiện yêu cầu song không nhất trí với chủ thể
về điều phải làm (thờ ơ, lãnh đạm)
- Kháng cự, chống lại: Đối tượng chống lại các yêu cầu của chủ thể (chán nản,
buồn rầu, bất mãn, trì hoãn, đình công, phản đối)
16

17. Nghệ thuật lãnh đạo
2.2. Các chiến lược ảnh hưởng
Mục tiêu: Đạt được sự giúp đỡ, Giao việc cho người khác, Hoàn thiện thực hiện
nhiệm vụ, Tạo ra sự thay đổi.
2.2.1. Chiến lược thân thiện
Làm cho mọi người nhìn bạn như là một người tốt. Kỹ năng quan hệ đóng vai trò
quan trọng (nhạy cảm, thấu hiểu cảm xúc của người khác). Để thực hiện chiến lược
thân thiện cần phải:
- Làm cho người khác cảm thấy họ là quan trọng
- Hành động một cách khiêm tốn và công nhận tài năng của người khác
- Cư xử một cách thân thiện
2.2.2. Chiến lược mặc cả
Chiến lược này thường thể hiện đôi bên cùng có lợi và đặt mình vào vị trí của
người khác. Đổi phần thưởng để lấy sự tuân lệnh. Để thực hiện chiến lược mặc cả
cần phải:
- Đưa ra phần thưởng
- Thực hiện sự giúp đỡ
- Đưa ra các thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ
2.2.3. Chiến lược đưa ra lý do
Chiến lược này đưa ra các thông tin, dữ liệu, chứng cứ để ủng hộ cho ý kiến của
mình. Người lãnh đạo phải có đầy đủ phẩm chất cá nhân. Để thực hiện chiến lược
đưa ra lý do cần phải:
- Đưa ra các phán quyết một cách chi tiết
- Đưa ra các thông tin ủng hộ
- Các vấn đề phải được trình bày một cách logic
17

18. Nghệ thuật lãnh đạo
2.2.4. Chiến lược quyết đoán
Là tiếp cận trực tiếp. Biểu hiện dưới dạng luật lệ, quy định hoặc những quan hệ đã
được thỏa thuận, cam kết. Để thực hiện chiến lược quyết đoán cần phải:
- Kiểm tra hoạt động của đối tượng
- Đưa ra những đòi hỏi, yêu cầu
- Đưa ra giới hạn thời gian một cách chặt chẽ
2.2.5. Chiến lược tham khảo cấp trên
Là chiến lược sử dụng thứ bậc của cấu trúc quyền lực để hỗ trợ cho những đòi hỏi,
mong muốn của mình. Tham khảo ý kiến cấp trên trước khi đưa ra quyết định. Để
thực hiện chiến lược tham khảo ý kiến cấp trên cần phải:
- Đề nghị cấp trên có sự ép buộc đối với người khác
- Tham khảo vấn đề với cấp trên
2.2.6. Chiến lược liên minh
Là chiến lược sử dụng những người khác trong việc hỗ trợ. Đòi hỏi phải có thời
gian và những nỗ lực, kỹ năng cần thiết. Để thực hiện được chiến lược liên minh
cần phải:
- Đạt được sự ủng hộ của người khác, đồng sự
- Sử dụng các buổi họp chính thức để trình bày các yêu cầu
2.2.7. Chiến lược trừng phạt
- Trừng phạt là sự rút bỏ những đặc quyền, những sự ưu đãi, sự tự do
- Áp dụng khi không muốn cho cá nhân giữ vị trí của họ nữa
18

19. Nghệ thuật lãnh đạo
Chương 3: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo
Tình huống: Bạn là trưởng phòng bán hàng, bạn sẽ làm gì khi có một khách hàng
đã mua sản phẩm của công ty bạn và đến kêu ca và đòi đổi sản phẩm?
3.1. Những phẩm chất của người lãnh đạo thành công
Phẩm chất cơ bản của người lãnh đạo thành công được thể hiện qua 4 chữ: Tâm,
Trí, Lực và Văn.
3.1.1. Tâm
Là ý chí lập nghiệp mãnh liệt, tính tự tin cao ở tài năng để vượt qua mọi trở lực,
thách thức.
- Tâm còn là tâm huyết, tận tâm tận lực với công việc, coi công việc là ý nghĩa
của cuộc sống.
- Tâm cũng là ý thức trách nhiệm cao trước xã hội, làm giàu cho mình và làm
giàu cho đất nước
- Tâm còn là lương tâm nghề nghiệp: làm ăn lương thiện, kinh doanh hợp pháp
và giữ chữ tín trong quan hệ kinh doanh, không chạy theo lợi nhuận bằng bất
cứ giá nào
- Tâm còn có nghĩa là tự trọng, khiêm nhường, chân thành, biết cư xử lịch thiệp
trong quan hệ với đối tác và người lao động
3.1.2. Trí
Là phần chủ yếu của tài năng, đó là trí tuệ, bao gồm tầm nhìn và kiến thức, cái nền
của nghệ thuật lãnh đạo.
- Trí là tầm nhìn xa trông rộng, biết dự báo nhạy bén, biết đề ra mục tiêu lâu dài,
có những ý tưởng táo bạo và dám mạo hiểm có tính toán.
- Trí còn có nghĩa là có kiến thức về nhiều mặt liên quan đến hoạt động quản trị,
vừa tổng hợp vừa chuyên sâu nhất định đủ để vận dụng vào thực tiễn quản lý,
19

20. Nghệ thuật lãnh đạo
trong đó không dàn đều mà có tỷ lệ nhất định tùy từng cương vị.
3.1.3. Lực
Là năng lực làm việc, trong đó có tính lực (sức làm việc trí óc) và thể lực (sức khỏe
thể chất).
- Nhà lãnh đạo biết rõ mình phải làm những việc gì, làm như thế nào, bằng cách
gì và dùng phương tiện gì để đạt kết quả cao với chi phí thấp nhất.
- Đó là khả năng hoạch định, tổ chức, điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi khâu
trong guồng máy quản lý, đưa ra được nhiều phương án, qua đó lựa chọn
phương án tối ưu và các quyết định đúng.
- Lực còn là năng lực tạo ra và khai thác tốt nguồn lực tài chính. Đó là biết huy
động vốn qua các nguồn khác nhau, biết đầu tư đúng và sử dụng có hiệu quả,
biết kiểm soát thu - chi chặt chẽ.
- Lực còn đòi hỏi phong cách làm việc tốt, hài hòa các phong cách quyết đoán
với dân chủ tập thể.
- Nhà lãnh đạo cũng cần phải biết giữ gìn và nâng cao sức khỏe để có thể làm
việc liên tục với hiệu suất cao, năng động, uyển chuyển trong công việc.
3.1.4. Văn
Là văn hóa, nhân văn gồm những giá trị tinh thần trong quan hệ ứng xử, tác động
đến tâm lý, tình cảm/ý thức và hành vi của mọi đối tượng giao tiếp.
- Văn thể hiện tập trung trong cái thường được gọi là triết lý kinh doanh, văn hóa
doanh nghiệp. Tạo được nét đặc sắc riêng của tổ chức, qua đó ảnh hưởng và tạo
dấu ấn rõ nét tới các đối tác và người lao động trong tổ chức. Là tài sản vô hình
của tổ chức.
- Văn vừa mang bản sắc dân tộc, vừa mang tính thời đại. Văn là hướng mọi hoạt
động vào cuộc sống của con người, vì con người.
- Văn còn bao hàm nghệ thuật lãnh đạo kết hợp với khoa học quản lý, kết hợp tri
20

21. Nghệ thuật lãnh đạo
thức và kinh nghiệm để xử lý linh hoạt. Đó là việc biết khai thác tốt các tiềm
năng (nhân tài, vật lực) biết tận dụng có cơ hội, biết vận dụng các biện pháp và
công cụ để kinh doanh phát triển nhanh và bền vững.
3.2. Những kỹ năng lãnh đạo
Bốn nhóm kỹ năng lãnh đạo cơ bản: Kỹ năng chuyên môn, Kỹ năng Quan hệ con
người, Kỹ năng tư duy sáng tạo, Kỹ năng cá nhân.
3.2.1. Kỹ năng chuyên môn
Những khả năng cần thiết để giúp người lãnh đạo thực hiện một công việc cụ thể,
thể hiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà lãnh đạo. Nó bao hàm sự hiểu biết
và thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt. Ví dụ: nhà phẫu thuật, nhạc sỹ,
kế toán viên,…
3.2.2. Kỹ năng Quan hệ con người
3.2.2.1. Kỹ năng giao tiếp
Giúp nhà lãnh đạo ứng xử một cách thông minh, linh hoạt, khôn khéo, tế nhị, kịp
thời có hiệu quả để nắm bắt, duy trì và phát triển các mối quan hệ trong và ngoài tổ
chức.
3.2.2.2. Kỹ năng đàm phán
Giúp cho nhà lãnh đạo và tổ chức đạt được những thành công về doanh thu và lợi
nhuận, góp phần giảm các khoản chi phí kinh doanh. Mở ra cho tổ chức những cơ
hội mới. Nhằm xây dựng, duy trì và cũng cố những mối quan hệ hợp tác lâu dài.
Các bước đàm phán:
- Giai đoạn chuẩn bị
- Giai đoạn tiến hành đàm phán
o Trao đổi thông tin
o Đưa ra đề nghị
21

22. Nghệ thuật lãnh đạo
o Thương lượng
o Kết thúc
3.2.2.3. Kỹ năng trao quyền, ủy quyền
Giúp cho nhà lãnh đạo giảm tải được những công việc mang tính chất sự vụ để có
thời gian tập trung vào những công việc mang tính chất đổi mới. Đồng thời sẽ tạo
cơ hội phát triển, hoàn thiện đối với nhân viên dưới quyền.
Quy trình ủy quyền:
- Giải thích sự cần thiết phải ủy quyền và lý do chọn người để ủy quyền
-
Phân tích trách nhiệm, mức độ quyền hạn và thời hạn thực hiện
- Triển khai kế hoạch
- Kiểm tra chi tiết và xác định trách nhiệm
3.2.2.4. Kỹ năng quản trị xung đột
Giúp nhà lãnh đạo xây dựng tinh thần hợp tác giữa các thành viên. Bởi vì thông qua
xung đột họ có thể hiểu nhau tốt hơn và cùng tham gia giải quyết chính xung đột do
họ tạo ra.
Các chiến lược trong giải quyết xung đột: thắng - thua; thua - thua; thắng - thắng.
3.2.3. Kỹ năng tư duy sáng tạo
Giúp người lãnh đạo tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các vấn đề
một cách logic… đây là một kỹ năng rất khó và đặc biệt quan trọng đối với các nhà
lãnh đạo cao cấp. Kỹ năng này vừa phải biết nắm bắt những ảnh hưởng của môi
trường kinh doanh trong và ngoài tổ chức, nắm bắt khái quát tổng thể các bộ phận
của tổ chức để đưa ra những quyết định tốt nhất.
Các bước hình thành tư duy sáng tạo:
- Phá vỡ tư duy khuôn mẫu
22

23. Nghệ thuật lãnh đạo
o Thách thức sự hiển nhiên
o Diễn đạt lại vấn đề theo cách khác
o Nghĩ ngược lại
- Kết nối sự không kết nối
o Sử dụng nguồn ngẫu nhiên
o Lập bản đồ tư duy
o Ngắm nghía một bức hình
- Thay đổi nhận thức
o Tìm hiểu quan điểm của người khác
o Đóng vai: “Nếu tôi là… Bill Gates, Obama… thì tôi…”
- Dùng sự cộng hưởng
o Tin tưởng vào bản thân
o Thư giãn với thời gian “lười nhác” sáng tạo
o Thay đổi môi trường tư duy
o Tạm cắt những phiền nhiễu
o Vui vẻ và hài hước
3.2.4. Những kỹ năng cá nhân
- Kỹ năng quản lý bản thân: Giúp nhà lãnh đạo học cách phát triển bản thân, định
vị lại bản thân tại nơi nhà lãnh đạo có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức và
cộng đồng.
- Kỹ năng tự hoàn thiện và cân bằng trong cuộc sống
o Cân bằng các mối quan hệ
23

24. Nghệ thuật lãnh đạo
o Cân bằng nghề nghiệp: làm việc hiệu quả, có giá trị
o Cân bằng sức khỏe
o Cân bằng tinh thần
- Kỹ năng quản lý thời gian: quản lý thời gian tốt sẽ giúp cho người lãnh đạo tiết
kiệm thời gian, công sức và giảm thiểu tình trạng căng thẳng trong công việc.
Góp phần nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Phân loại công việc theo mức độ quan trọng và tính khẩn cấp. Cách thức chúng
ta sắp xếp và thực hiện các loại công việc vào trong “xô sắt” sẽ giúp sử dụng
thời gian hiệu quả hơn.
o Xô sắt là khoảng thời gian làm việc của một người
o Đá răm (A): việc vừa quan trọng vừa khẩn cấp
o Đá tảng (B): việc quan trọng nhưng không khẩn cấp
o Cát mịn (C): việc khẩn cấp nhưng không quan trọng
o Nước (D): việc không khẩn cấp cũng không quan trọng
Khẩn cấp
Không khẩn cấp
Quan trọng A.Loại việc đá răm:
B.Loại việc đá tảng:
- Nguy cơ, khủng hoảng
- Khai phá cơ hội mới
- Vấn đề khẩn cấp
- Thiết lập kế hoạch
- công việc tồn đọng
- Cải tiến năng suất
- Kế hoạch phải hoàn - Tạo quan hệ
thành
Không
- Đề phòng rủi ro
C.Loại việc cát mịn:
D.Loại việc Nước lã:
quan trọng - CV đột xuất
- Vài việc làm hay không cũng
- Tiếp khách không mời
24
được

25. Nghệ thuật lãnh đạo
- Trả lời điện thoại, công - Vài cuộc tiếp khách vô bổ
văn, email
- Tán gẫu
- Dự vài cuộc họp
- Hoạt động “giải trí”
- Tham gia vài hoạt động,
hội nghị không quan trọng
Bạn thường giải quyết công việc nào trước? Thông thường là công việc loại A vì
nó vừa quan trọng vừa khẩn cấp. Tuy nhiên, nếu bỏ đá răm vào đầy xô thì công
việc loại B (đá tảng) sẽ không cho vào được nữa.
Cần thay đổi: trước tiên cho đá tảng vào đầy xô, sau đó đến đá răm, đến lượt cát
mịn và cuối cùng là nước. Bởi vì: ĐÁ RĂM TỪ ĐÁ TẢNG BỊ VỠ MÀ RA.
Các bước quản lý thời gian hiệu quả:
o Ghi 7 mục tiêu quan trọng nhất của bản thân (tháng, quý)
o Mỗi ngày viết ra 7 hành động cần hoàn thành: liên quan đến phần trên
o Cân nhắc mức độ ưu tiên: trước - sau, hành động nào là quan trọng nhất,
đánh số thứ tự ưu tiên và thời hạn cần hoàn thành
o Đánh giá: Suy nghĩ lại mục tiêu nếu năng suất bị ảnh hưởng
- Kỹ năng giải quyết vấn đề: giúp nhà lãnh đạo đưa ra những quyết định đúng
đắn và kịp thời để đảm bảo tổ chức duy trì tính cạnh tranh, tồn tại và phát triển.
Quy trình giải quyết vấn đề:
o Nhận ra vấn đề
o Xác định nguyên nhân chính của vấn đề
o Chọn giải pháp
o Thực thi giải pháp
o Đánh giá
25

26. Nghệ thuật lãnh đạo
26

27. Nghệ thuật lãnh đạo
Chương 4: Phong cách lãnh đạo
4.1. Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách thức mà người lãnh đạo thường
sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các
mục tiêu chung của tổ chức.
4.2. Các phong cách lãnh đạo
4.2.1. Phong cách độc đoán (cưỡng bức, độc tài)
Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền
lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình,
trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên
chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo
bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả
ĐẶC ĐIỂM:
•
•
•
Nhân viên ít thích lãnh đạo.
Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân
Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
Đối tượng sử dụng: Những người có thái độ chống đối, những người không tự chủ.
Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng. Cần thiết khi tập thể mới thành
lập.
Nhược điểm: Triệt tiêu tính sáng tạo của nhân viên.
27

28. Nghệ thuật lãnh đạo
4.2.2. Phong cách dân chủ
Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền
lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo
các quyết định.
Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp
dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế
hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
ĐẶC ĐIỂM
•
Nhân viên thích lãnh đạo hơn
•
Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
•
Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.
Đối tượng sử dụng: Những người có tinh thần hợp tác, những người thích làm việc
tập thể.
Ưu điểm: Khai thác sáng kiến của mọi người; Nhân viên hồ hởi làm việc.
Nhược điểm: Tốn kém thời gian; Nếu người lãnh đạo nhu nhược thì khó thực hiện.
4.2.3. Phong cách tự do
Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền
ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định
được đưa ra.
Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích
tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm
đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ
thác một số nhiệm vụ nào đó.
28

29. Nghệ thuật lãnh đạo
ĐẶC ĐIỂM
•
NV ít thích lãnh đạo.
•
Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
•
Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.
Đối tượng sử dụng: Những người có đầu óc cá nhân, những người nội hướng.
Ưu điểm: Nhân viên tự giác làm việc với trách nhiệm cao. Tự do phát huy sáng
kiến, sáng tạo.
Nhược điểm: Dễ sinh ra hiện tượng hỗn loạn vô tổ chức
4.3. Các tình huố ng cụ thể sử dụ ng các phong cách lãnh đạo
4.3.1. Theo thâm niên công tác
•
Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những
người còn đang trong giai đoạn học việc.
•
Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là
một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.
4.3.2. Theo các giai đ oạ n phát triể n củ a tậ p thể
•
Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành
viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo
nên sử dụng phong cách độc đoán.
29

30. Nghệ thuật lãnh đạo
•
Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự
giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh
đạo mềm dẻo, linh hoạt.
•
Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh
thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc
tự do.
4.3.3 Dự a vào tính khí củ a NV
•
Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
•
Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.
4.3.4 Dự a vào giớ i tính: nam hoặ c nữ
4.3.5 Theo trình độ củ a NV:
•
Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công
việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
•
Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ
công việc của họ.
•
Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm
những công việc khác cần thiết hơn.
4.3.6 Dự a theo tuổ i:
•
Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
•
Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.
30

31. Nghệ thuật lãnh đạo
4.3.7 Cầ n độc đ oán vớ i:
•
Những người ưa chống đối
•
Không có tính tự chủ.
•
Thiếu nghị lực
•
Kém tính sáng tạo
4.3.8 Cầ n dân chủ vớ i
•
Những người có tính thần hợp tác.
•
Có lối sống tập thể.
4.3.9 Nên tự do vớ i
•
Những người không thích giao thiệp.
•
Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa
4.3.10 Vớ i tình huố ng bấ t trắ c:
•
Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời,
chẳng hạn như hoả hoạn.
•
Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
•
Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.
4.3.11 Bấ t đồng trong tậ p thể :
•
Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản
trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của
mình.
31

32. Nghệ thuật lãnh đạo
4.3.12 Nhữ ng tình huố ng gây hoang mang
•
Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết
nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
•
Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ
thân mật để trấn an nhân viên.
32

33. Nghệ thuật lãnh đạo
Chương 5: Lãnh đạo theo tình huống
5.1. Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo
Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo: người lãnh đạo có thể lựa chọn một trong
bảy hành vi lãnh đạo giữa hai thái cực độc đoán và dân chủ.
* Sự lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo phụ thuộc vào 3 biến sau:
- Áp lực từ lãnh đạo: Hệ thống giá trị, đặc tính cá nhân, năng lực trình độ, kinh
nghiệm của lãnh đạo
- Áp lực của thuộc cấp: năng lực của thuộc cấp, trách nhiệm trong công việc, kiến
thức và kinh nghiệm trong giải quyết vấn đề.
- Áp lực từ tình huống: Văn hóa tổ chức, mức độ vững chắc của tổ chức, sức ép
thời gian, nguồn lực sẵn có, hệ thống động viên
* Bảy hành vi trong miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo:
Lãnh đạo là trung tâm
Người dưới quyền là trung tâm
Sử dụng quyền lực bởi người lãnh đạo
Miền tự do của thuộc cấp
LĐ ra
LĐ ra
LĐ trình
LĐ ra
LĐ trình LĐ xác
quyết
quyết
bày ý
quyết định bày, đề
định rồi
định và
tưởng,
dự kiến
thông
giải
báo
định
LĐ cho phép
nhóm quyết
nghị góp giới
định trong
thuộc cấp
ý và LĐ
hạn và
giới hạn
thích
đặt câu
ra quyết
yêu cầu
thuộc
cho
hỏi
định
nhóm
cấp
thuộc
ra quyết
cấp
định
5.2. Thuyết đường dẫn đến mục tiêu
* Bản chất của thuyết đường dẫn đến mục tiêu là quan tâm tới việc tăng cường
33

34. Nghệ thuật lãnh đạo
mực độ động viên với thuộc cấp bằng cách:
- Làm cho thuộc cấp nhận thức rõ các mục tiêu của công việc
- Gắn chặt các phần thưởng có ý nghĩa với việc đạt được các mục tiêu
- Giải thích cách thức đạt được các mục tiêu và phần thưởng mong đợi có thể đạt
được.
* Phong cách lãnh đạo nhằm vận dụng thuyết đường dẫn đến mục tiêu
- Phong cách chỉ đạo: Lãnh đạo đưa ra các chỉ thị, luật lệ, kế hoạch và tiêu chuẩn
cụ thể.
- Phong cách hỗ trợ: Đối xử công bằng, quan tâm đến nhân viên, hợp tác, thân
thiện.
- Phong cách tham gia: Tham vấn cho thuộc cấp, quan tâm đến các đề nghị khi ra
quyết định.
- Phong cách định hướng thách thức: Lãnh đạo đặt ra các mục tiêu thách thức và
trân trọng khi thuộc cấp đạt được.
5.3. Phong cách ra quyết định theo tình huống
- Không có một phong cách lãnh đạo phù hợp cho mọi tình huống. Người lãnh đạo
phải phát triển một hệ thống các phong cách và sự lựa chọn phong cách phù hợp.
- Có hai phong cách độc đoán, hai phong cách tham vấn và một phong cách là
nhóm quyết định
Mức độ
Phong cách ra quyết định
tham gia của
cấp dưới
Không
Người lãnh đạo độc đoán: Tự mình quyết định vấn đề hoặc trên
cơ sở thông tin có sẵn
Rất ít
Người lãnh đạo độc đoán: thuộc cấp cung cấp thông tin, sau đó
34

35. Nghệ thuật lãnh đạo
tự quyết định những giải pháp cho giải quyết vấn đề
Ít
Người lãnh đạo tham vấn: Trao đổi và lắng nghe đề nghị, ý kiến
của thuộc cấp. Sau đó ra quyết định
Nhiều
Người lãnh đạo tham vấn: Trao đổi và lắng nghe đề nghị, ý kiến
có tính tập thể. Sau đó ra quyết định
Rất nhiều
Nhóm quyết định: Trao đổi ý kiến với nhóm, sau đó cùng nhau
đưa ra giải pháp và thực hiện giải pháp bất kỳ nếu được nhóm
ủng hộ.
5.4. Mộ t số tình huố ng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo đ iển hình
Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác
nhau:
* Quản lý kiểu hướng dẫn
* Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu"
* Quản lý kiểu hỗ trợ
* Phong cách phân cấp hay uỷ quyền
1. Quả n lý kiể u hướng dẫ n
Nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra
chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.
Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc đối với
những người thực hiện công việc không tốt.
Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu
tiết, độc đoán.
2. Quả n lý kiể u tư vấ n hay kiể u “ông bầ u”
Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải
quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.
35

36. Nghệ thuật lãnh đạo
Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu hỏi
được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công việc với từng cá nhân.
Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là người mới đối với công việc
nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công việc của
mình.
3. Quả n lý kiể u hỗ trợ
Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực
hiện một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.
Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để
bàn bạc về những khó khăn.
Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ, nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng
cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên
4. Phong cách phân cấ p hay uỷ quyề n
Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.
Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng
cho công việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.
Các yêu cầu với lãnh đạo tình huống:
* Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng,
kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể
phát triển được.
* Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi
anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao
cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.
* Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát
triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý
con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên. Học cách tiếp cận này,
36

37. Nghệ thuật lãnh đạo
công việc của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của bạn sẽ học được cách tự quản
lý mình.
Các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo:
* Thời gian là bao nhiêu?
* Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu
tôn trọng?
* Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai?
* Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
* Các mâu thuẫn nội bộ
* Mức độ sức ép
* Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
* Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập
37

38. Nghệ thuật lãnh đạo
Chương 6: Lãnh đạo mới về chất
6.1. Những áp lực đổi mới và những kháng cự với đổi mới
Các dạng tồn tại và thích ứng của tổ chức:
- Thay đổi phát triển: là sự thay đổi từng bước (điều chỉnh nhỏ) các phương pháp,
kỹ năng và các quá trình để giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn
- Thay đổi chuyển dạng: là tạo sự thay đổi từ dạng cũ thành dạng mới. Bao gồm
quá trình, hoạt động, sản phẩm và đôi khi cả những cấu trúc tổ chức mới
- Thay đổi về chất: Là dạng thay đổi lớn. Nhận thức lại sứ mệnh, mục tiêu, sản
phẩm… hoặc tái cấu trúc lại tổ chức.
6.2. Người lãnh đạo hấp dẫn
Bổn phận của người lãnh đạo là đào tạo những người lãnh đạo tương lai. Khi tìm
kiếm những người lãnh đạo, chúng ta cần biết rằng có hai cấp người lãnh đạo:
Người có khả năng lôi kéo các cộng sự viên và người có khả năng hấp dẫn những
người lãnh đạo khác. Những người có khả năng lôi kéo cộng sự viên sẽ thường chỉ
làm được những việc họ phải làm. Nói cách khác, họ là những người luôn biết nhận
việc và hoàn thành công việc được giao phó. Những người có khả năng hấp dẫn
những người lãnh đạo khác là những người sẽ hoàn thành tốt mọi công việc và sẽ
làm được những việc lớn lao hơn sức họ. Đây là cấp lãnh đạo giỏi và sẽ đem lại
nhiều thành công trong sứ mạng của tổ chức và sẽ dẫn dắt tổ chức tiến rất xa trong
sứ mạng.
Lãnh đạo hấp dẫn cộng sự viên
Lãnh đạo hấp dẫn lãnh đạo
Cần những gì họ cần
Mong muốn thành công
Muốn được tuyên dương
Muốn người khác như mình
38

39. Nghệ thuật lãnh đạo
Chú ý đến sở đoản của người khác
Chú ý đến sở trường của người
Dành thời gian cho người khác
Đầu tư thời gian cho người
Cảm nghiệm được sự thành công
Nghiệm được sự thành công vĩ đại
Chúng ta cũng nên nhớ rằng: Về đường dài, chúng ta chỉ lãnh đạo được những
người có khả năng bằng hoặc kém chúng ta. Để hấp dẫn được những người lãnh
đạo giỏi hơn, chúng ta phải rèn luyện chính mình không ngừng để luôn thăng tiến
chính bản thân chúng ta.
Những đặc tính của người lãnh đạo hấp dẫn:
- Gương mẫu
- Có năng lực
- Có quyền lực, niềm tin
- Biết lắng nghe
- Đồng cảm
- Có bề dày thành tích
- Tin tưởng thuộc cấp
- Thuộc cấp tuân thủ
6.3. Người lãnh đạo mới về chất
Người lãnh đạo mới về chất là người thách thức những người dưới quyền thực hiện
những nhiệm vụ không được quy định.Thuộc cấp cảm thấy tin tưởng, kính trọng và
trung thành đối với lãnh đạo.
Để thực hiện lãnh đạo mới về chất cần phải:
- Làm cho họ nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và giá trị của công việc
- Thúc đẩy họ vượt qua lợi ích cá nhân để đạt tới những mục tiêu cao cả của nhóm
và tổ chức
39

40. Nghệ thuật lãnh đạo
- Khơi dậy nhu cầu cấp cao của họ: nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện
bản thân
- Lãnh đạo mới về chất được thực hiện có hiệu quả nhất và quan trọng nhất trong
trường hợp tổ chức có sự thay đổi về chất.
6.4. Nhà lãnh đạo 360o
6.4.1. Bản chất: là nhà lãnh đạo một cách toàn diện, bao gồm: lãnh đạo cấp dưới,
lãnh đạo đồng cấp và lãnh đạo cấp trên. Nhà lãnh đạo 360 o chính là nhà lãnh đạo
đóng vai trò quan trọng nhất vì tại vị trí này sẽ là trung tâm kết nối mọi thành phần
và công việc trong tổ chức
Nhà lãnh đạo 360o chính là nhà lãnh đạo cấp trung trong một tổ chức hoặc doanh
nghiệp. Tại ví trí này nhà lãnh đạo 360o sẽ kết nối các mối quan hệ và các cấp lại
với nhau tạo nên một hệ thống tổ chức hoạt động trôi chảy và thông suốt.
Ví dụ: nhà lãnh đạo 360o thường là các Trưởng, phó phòng trong tổ chức. Các
trưởng phó phòng đóng vai trò kết nối ban giám đốc với từng cá nhân trong các
phòng ban.
Một nhà lãnh đạo 360o là người có thể lãnh đạo dù ở bất kỳ đâu, bất kỳ vị trí nào
trong công ty. Và chỉ có nhà lãnh đạo 360o mới có thể ảnh hưởng, chi phối được
những người ở cấp dưới, đồng cấp và cả cấp trên của mình. Nhà lãnh đạo 360o đã
dẹp tan những ngộ nhận về tầm ảnh hưởng, về tiềm năng...và giúp chúng ta khám
phá những thách thức để vượt qua những trở ngại trên con đường trở thành một nhà
lãnh đạo.
6.4.2. Lãnh đạo cấp trên: bằng cách chia sẻ gánh nặng với cấp trên, sẵn sàng làm
những việc người khác không làm, biết tiến - lùi đúng lúc.
Các nguyên tắc lãnh đạo cấp trên:
o Lãnh đạo bản thân xuất sắc
40

41. Nghệ thuật lãnh đạo
o Chia sẻ gánh nặng với cấp trên
o Sẵn sàng làm việc người khác không làm
o Làm nhiều hơn quản lý – lãnh đạo
o Đầu tư vào mối quan hệ hữu hảo
o Chuẩn bị sẵn sàng mỗi lần gặp lãnh đạo
o Biết tiến, lùi đúng lúc
o Trở thành quân sư
o Không ngừng tiến bộ
6.4.3. Lãnh đạo đồng cấp: bằng cách hoàn thiện các nhà lãnh đạo đồng cấp, để
những ý tưởng xuất sắc nhất giành chiến thắng, mở rộng vòng tròn quan hệ.
Các nguyên tắc lãnh đạo đồng cấp:
o Am hiểu, thực hành và hoàn thiện chu trình lãnh đạo
o Hoàn thiện lãnh đạo đồng cấp trước khi cạnh tranh với họ
o Hãy là một người bạn
o Tránh đấu đá chính trị
o Mở rộng vòng tròn quan hệ
o Sẵn sàng công nhận ý tưởng xuất sắc nhất
o Đừng tỏ vẻ hoàn hảo
6.4.4. Lãnh đạo cấp dưới: bằng cách coi mỗi người là một điểm 10, đặt họ vào
đúng vị trí sở trường, phát triển từng nhân viên với tư cách là một con người.
Các nguyên tắc lãnh đạo cấp dưới:
o Bước chậm rãi qua khu vực làm việc của nhân viên
41

42. Nghệ thuật lãnh đạo
o Coi mỗi người là một điểm 10
o Phát triển từng cá nhân với tư cách một con người
o Sử dụng nhân viên đúng sở trường của họ
o Muốn người khác làm gì, bạn hãy làm gương
o Truyền tải tầm nhìn
o Tưởng thưởng thành tích
HẾT
42

43. Nghệ thuật lãnh đạo
CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1: Phân tích khái niệm lãnh đạo. Lấy một ví dụ về lãnh đạo trong thực tế để
minh họa.
Câu 2: Trình bày sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý.
Câu 3: Phân tích vai trò của lãnh đạo trong một tổ chức.
Câu 4: Hiệu quả lãnh đạo được đo lường như thế nào, thể hiện thông qua các tiêu
thức gì, phân tích các tiêu thức đó.
Câu 5: Trình bày sự khác biệt giữa lãnh đạo và nhân viên.
Câu 6: Quyền lực là gì? Phân tích các đặc tính của quyền lực.
Câu 7: Để sử dụng tối ưu quyền lực thì phải tuân thủ những nguyên tắc gì? Hãy
phân tích những nguyên tắc đó.
Câu 8: Trình bày các yếu tố cấu thành quyền lực.
Câu 9: Phân tích các yếu tố tạo nên sự ảnh hưởng của quyền lực.
Câu 10: Mục tiêu của các chiến lược gây ảnh hưởng là gì? Trình bày các chiến lược
gây ảnh hưởng.
Câu 11: Trình bày chiến lược thân thiện và chiến lược trừng phạt. Người lãnh đạo
cần phải làm gì để thực hiện hai chiến lược trên.
Câu 12: Trình bày chiến lược đưa ra lý do và chiến lược mặc cả. Người lãnh đạo cần
phải làm gì để thực hiện hai chiến lược trên.
Câu 13: Trình bày chiến lược liên minh, chiến lược tham khảo ý kiến cấp trên và
chiến lược quyết đoán. Người lãnh đạo cần phải làm gì để thực hiện ba chiến lược trên.
Câu 14: Trình bày những nhóm kỹ năng cần thiết đối với một người lãnh đạo?
Nhóm kỹ năng nào là quan trọng nhất, tại sao?
Câu 15: Trình bày sự khác biệt giữa người lãnh đạo chệch hướng và người lãnh đạo
thành công. Làm thế nào để người lãnh đạo chệch hướng trở thành người lãnh đạo thành
công?
Câu 16: Phong cách lãnh đạo là gì? Trình bày đặc trưng và đối tượng sử dụng của
những phong cách lãnh đạo điển hình? Anh/chị thích phong cách lãnh đạo nào nhất, tại
sao?
Câu 17: Trình bày ưu nhược điểm của các phong cách lãnh đạo điển hình.
43

44. Nghệ thuật lãnh đạo
Câu 18: Phân tích thuyết về người lãnh đạo hấp dẫn.
Câu 19: Trình bày sự khác biệt giữa lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất.
Câu 20: Phân tích bản chất của nhà lãnh đạo 360 độ. Nhà lãnh đạo 360 độ nằm ở vị
trí nào của tổ chức, lấy một ví dụ minh họa.
Câu 21: Anh/chị hiểu như thế nào về lãnh đạo cấp trên. Trình bày những nguyên tắc
lãnh đạo cấp trên.
Câu 22: Anh/chị hiểu như thế nào về lãnh đạo đồng cấp. Trình bày những nguyên
tắc lãnh đạo đồng cấp.
Câu 23: Anh/chị hiểu như thế nào về lãnh đạo cấp dưới. Trình bày những nguyên tắc
lãnh đạo cấp dưới.
Câu 24: Trình bày miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo.
Câu 25: Phân tích bản chất của thuyết đường dẫn đến mục tiêu. Để vận dụng thuyết
đường dẫn đến mục tiêu có thể sử dụng những phong cách lãnh đạo nào?
Câu 26: Phân tích mô hình ra quyết định theo tình huống. Phong cách ra quyết định
nào sẽ phát huy được trí tuệ tập thể?
Câu 27: Trình bày các dạng tồn tại và thích ứng của tổ chức. Phân tích những đặc
tính của người lãnh đạo hấp dẫn trong tổ chức thay đổi về chất.
Câu 28: Phân tích người lãnh đạo mới về chất. Làm thế nào để thực hiện lãnh đạo
mới về chất?
Câu 29: Trình bày các phẩm chất cơ bản của người lãnh đạo thành công.
Câu 30: Để lãnh đạo thành công, người lãnh đạo cần rèn luyện những kỹ năng cơ
bản nào? Những kỹ năng cơ bản đó sẽ giúp ích như thế nào cho người lãnh đạo.
44

45. Nghệ thuật lãnh đạo
TÌNH HUỐNG NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Tình huống 1: Bạn vừa được bổ nhiệm làm trưởng phòng của một phòng mới thành
lập. Các nhân viên trong phòng đều trẻ tuổi và tinh thần trách nhiệm không cao. Vậy bạn
sẽ làm thế nào để tạo dựng quyền lực và chọn chiến lược gây ảnh hưởng nào đến nhân
viên để hoàn thành nhiệm vụ của phòng.
Tình huống 2: Nhung là nhân viên bán hàng tại cửa hàng bách hóa. Nhung đang to
tiếng với khách hàng. Ông Thắng cửa hàng trưởng đứng ra can thiệp và bảo Nhung im
miệng, tiếp tục làm việc. Thật bất ngờ, từ chỗ cãi nhau với khách hàng, Nhung quay ra cãi
nhau với Ông Thắng. Kết quả là Ông Thắng buộc Nhung viết đơn xin thôi việc.
Phân tích nguyên nhân dẫn đến xung đột của Nhung và ông Thắng. Nếu bạn là
Trưởng phòng nhân sự, bạn hãy đưa ra giải pháp cho tình huống trên.
Tình huống 3: Bạn vừa được bổ nhiệm làm Giám đốc của công ty A, những phó
giám đốc và trưởng phòng đều lớn tuổi hơn bạn. Vậy bạn sẽ làm thế nào để tạo dựng
quyền lực và chọn chiến lược gây ảnh hưởng nào để tác động đến họ nhằm hoàn thành sứ
mệnh của công ty?
Tình huống 4: Công ty lâm vào tình trạng khủng hoảng trầm trọng. Giám đốc cũ vì
mắc nhiều sai phạm nên bị cách chức. Giả sử bạn được bổ nhiệm làm Giám đốc mới của
công ty, hãy cho biết trong ngày làm việc đầu tiên bạn sẽ làm gì? Bạn sẽ xử lý như thế
nào khi các nhà quản trị dưới quyền đua nhau “kể tội” ban lãnh đạo cũ?
Tình huống 5: Bạn là trưởng phòng bán hàng, bạn sẽ làm gì khi có một khách hàng
đã mua sản phẩm của công ty bạn và đến kêu ca và đòi đổi sản phẩm?
Tình huống 6: Bạn là giám đốc nhà hàng. Trước đây bạn thường lên lịch cho nhân
viên. Quy định của Công ty là phải thay đổi lịch làm việc của nhân viên. Bạn quyết định
ủy quyền việc lên lịch này cho trợ lý giám đốc nhà hàng. Người trợ lý chưa từng làm việc
này bao giờ nhưng luôn sẵn sàng và tự tin nhận nhiệm vụ mới. Hãy thực hiện các bước ủy
quyền cho người trợ lý một cách chi tiết.
Hướng dẫn thảo luận:
- Chia 6 nhóm: mỗi nhóm từ 4-5 học viên
- Các nhóm tự thảo luận và chuẩn bị trong vòng 45 phút
- Sản phẩm nộp: Viết phương án trả lời ra giấy + danh sách nhóm
- Nhóm cử 01 người thuyết trình về phương án trả lời.
- Các nhóm khác lắng nghe và đặt câu hỏi
45

46. Nghệ thuật lãnh đạo
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY BẮC
GIÁO ÁN
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Giảng viên: Th.s Hoàng Xuân Trọng
Đơn vị: Bộ môn QTKD - Khoa Kinh tế
46