Strategic Marketing Analysis：How Netflix Destroyed Blockbuster？ 運用邱志聖老師策略行銷分析架構（4C Framework）來分析商業史上的一個傳奇：新創公司 Netflix 如何透過網路和一連串的策略，打倒當時 DVD 出租的巨人 Blockbuster？

1. 策略行銷分析實例：Netflix 當初是怎麼搞垮百視達（Blockbuster）的？
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企研碩二
陳子恩
近幾年有看美劇的朋友，一定知道「紙牌屋」（House
of
Cards）這部影集;
而如
果你是有看美劇又關心科技發展的人，肯定會知道紙牌屋這部極受歡迎的影集，
背後的發行商-­‐-­‐美國最大的網路影音串流公司 Netflix-­‐-­‐透過大數據分析（Big
Data）
的科技，根據資料庫中使用者的需求所設計而成的作品。雖然這樣的做法在影視
藝術層面上有所爭議，但紙牌屋和發行商 Netflix 確實嚐到商業的成功果實。
但這已經不是 Netflix 第一次掀起商業上的炫風了。Netflix 在創業初期，其實就
已經藉由擊潰全世界最大的租片業者百視達（Blockbuster），在美國的商業史上
狠狠地留下一筆「小蝦米對抗大鯨魚」的光輝紀錄。究竟 Netflix 為什麼在創業
不久後，能夠在幾年之間扳倒百視達這個擁有全美國最多實體通路、對於影片發
行商擁有無人能敵議價能力的業者？在這邊，筆者認為策略行銷分析的 4C 架構
能夠給予我們一道清晰的思考邏輯。
首先，我們先來檢視當時產業的領導者百視達在 4C 架構上的狀況。在 Netflix
還沒有出現之前，百視達在影音出租業當中幾乎是獨佔的地位：藉由其廣布的實
體通路、以及綿密的物流系統，對影片的發行商擁有較佳的議價能力，也因此能
夠取得較低的影音購入成本（C1 的 Cost）;
另一方面，實體通路的廣布，也讓
百視達除了讓 TA（想要打發時間、期待看到新片的消費者）能夠輕易地借還片
（C1 的 Utility），同時也降低了消費者租片時的 C2 以及 C3。在 C4 方面，百視
達僅靠一張可以折價、集點的會員卡建立薄弱的「促銷相關專屬資產」，的確是
一個可以攻破的面向，然而在過去其他競爭對手皆採用與百視達相同的商業模式
做競爭、卻又無法擁有與百視達 C1、C2、C3 上相同優勢的情況下，百視達基本
上不需要依靠 C4 的建立，依然能穩坐美國影音出租產業的王座。
然而 Netflix 的出現，使百視達的命運開始急轉直下。過往的商業分析往往將
Netflix 的成功、百視達的隕落簡單歸結於「網路科技的應用」，這種說法卻沒有
辦法解釋為何其他網路新創公司、甚至百視達自己無法模仿 Netflix 的原因。可
見，「網路科技」並非關鍵成功因素，Netflix 得以打贏這場影片出租業的戰爭，
必定有依靠其他面向的商業模式設計。同樣的，4C 架構能夠幫助我們理解為什
麼 Netflix 有辦法一步步侵蝕百視達的市場。
Netflix 的發展初期，就鎖定了與百視達完全不一樣的 TA 做行銷交換。如同前面

2. 所述，百視達的 TA 基本上是「想打發時間、期待看到新片的消費者」，但 Netflix
選擇以「電影熱愛者」作為第一個利基市場。為了服務這塊利基市場，Netflix
建立完整的電影資料庫（不論公司自己有沒有 DVD 庫存）供所有使用者搜尋，
也取得獨立製片商較便宜、卻獨具特色的影音;
最後，更推出「付月租費，影
片吃到飽」的服務，不僅讓這群電影熱愛者得以在線上一次預約想看的影片、
且平均每一片的租借成本接近$0，也同時解決 Netflix 的庫存問題、降低其營運
成本（C1）。而滲透利基市場的做法，也讓產業龍頭百視達無法察覺、或是沒有
動機對 Netflix 切入市場的做法反擊，使得 Netflix 得以生存並且逐步強化在 C1
上的優勢，並且一步一步擴展到除了電影愛好者之外的 TA。
雖然 Netflix 透過謹慎選擇的 TA、便利的網路平台、月租費吃到飽的獲利模式，
後來居上取得 C1 上的優勢，然而與百視達相比，Netflix 在 C2 以及 C3 上仍有一
段不小的落後。尤其是 Netflix 是一間新創公司、發展初期又正逢 2000 年網路泡
沫，人們對於“dot-­‐com”公司普遍抱持著不信任的態度（C3），不清楚 Netflix
有沒有能力（Can
Do）將每一片 DVD 寄到家中、有沒有可能在交易中發生詐欺
行為？相較之下，雖然百視達的 C1 已經不如 Netflix，但是最起碼能直接在實體
的店面中拿到想看的影片、也讓消費者比較安心（C3），況且百視達也相對擁有
比較高的品牌價值（C2）。
面對這樣的難題，Netflix 的第一步，是在物流上與美國郵政系統合作，除了加
快影片遞送的速度（C1），也藉由和知名的物流業者合作，對外宣示自己「沒有
什麼營運上的問題」（C3）;
此外，最初鎖定的電影愛好者 TA，也成為從利基市
場出發、擴展到大眾市場的最佳代言人（C2 以及 C3）。藉由 C2 以及 C3 的降低，
搭配原先 C1 擁有的優勢，使得有越來越多的用戶加入 Netflix 的買者行列、又更
加地降低 C2 以及 C3。而作為一個網路平台，更多的用戶加入也使得 Netflix 得
以更豐富其用戶資料庫，使得既有的使用者越來越覺得「Netflix 都知道我喜歡
看些什麼！」（C4）;
同時，也增強其對於影片提供業者的議價能力、讓影片取
得成本降低（C1）……透過網路效果形成 4C 的良性循環。而百視達在 Netflix 這
種 C1、C2、C3 甚至 C4 的攻勢之下，過去也沒有細心建立 C4，只能把影片租借
市場的王座拱手讓人、甚至今天早已倒閉。
總結而言，我們可以看到：Netflix 非常聰明地運用 4C 的循環，一步步地強化自
己的競爭優勢。先是切入利基市場、避開百視達在主流市場中的勢力，一步一步
發展出全新且在 C1 上具有破壞性的創新商業模式，並且善用早期使用者和物流
合作夥伴降低 C2 和 C3，更透過資料庫的科技能力、比百視達多建立了 C4，而
這些做法只會帶來更多的用戶、更強的 C1、越來越難以攻破的 4C 迴圈。