Organisation

Organisation
Wilhelm Schmeisser / Michael Reiss / Arno Rolf / Rebecca Popp

Präsentationsund Abbildungsfolien
zum Lehrbuch
Wilhelm Schmeisser, Michael Reiss, Arno Rolf, Rebecca Popp

Organisation
1. Auflage, 2014, 283 Seiten
ISBN 978-3-8385-3976-8
Lehrbuch-Reihe: UTB Basics

Längst wird in einer Lehrveranstaltung nicht mehr nur der Organisationsaufbau eines Unternehmens besprochen.
Vielmehr stehen nun Prozessfragen und Change Management im Mittelpunkt. Zudem finden Themen wie Projektorganisation, Corporate Governance und interkulturelles Management Einzug in die Lehre. All dies berücksichtigt
dieses Lehrbuch.
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© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2014

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Organisationsansätze und Organisationserfolgsmodelle
Grundlegende Überlegungen zu den Organisationsansätzen
Strategien und Strukturen
Struktureller und organisatorischer Wandel durch M&A-Aktivitäten
Von der Strategie zu den Grundformen der Primärorganisation
Organisationen auf dem Weg in das Digitale Zeitalter
Von der funktionalen zur kundenorientierten GPO (Prozessorganisation) am Beispiel der Baufinanzierung in Banken
8. Grundlagen zum verhaltenswissenschaftlichen Organisationsansatz
9. Grundsätzliches zum rechtlich-politischen Organisationsansatz
10. Corporate Governance

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Abb. 1.1: Von der Wiege bis zur Bahre

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Abb. 1.2: Organisationsansätze

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Abb. 2.1: Zusammenhang Rechnungswesen, Organisationsstellen und Kostenträgerrechnung
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Abb. 2.2: Multikontextuale Organisationsansätze

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Abb. 2.3: Erkenntnisgewinnungsprozess einer Theorie bzw. eines Organisationsansatzes

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Abb. 2.4: Aufbau- und Ablauforganisation
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Abb. 2.5: Aufbau- und Ablauforganisation in modifizierter Anlehnung an die traditionelle Organisationslehre
nach Kosiol 1961
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Abb. 2.6: Methodisches Vorgehen bei der traditionellen Organisation

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Abb. 2.7: Organisationsanalyse zum Problem der Delegation von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz mit der potentiellen Erfassung von Konflikten in der Aufbau-- und Ablauf-organisation, die die Zusammenarbeit der Stellen gefährdet
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Abb. 2.8: Zum problematischen Zusammenhang zwischen Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz in der
Stellenanalyse und der Stellenabstimmung im Rahmen der Organisationsanalyse
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Abb. 2.9: Methodisches Vorgehen der Organisationsanalyse
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Abb. 3.1: Performance-Sektoren und -Kriterien für den Strategie-Struktur-Verbund

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Abb. 3.2: Konzeptionen des strategischen Managements

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Abb. 3.3: Historische Entwicklung der Strategieformen

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Abb. 3.4: Spektrum der Wettbewerbsstrategien

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Abb. 3.5: Portfolio-Verbund

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Abb. 3.6: Value Net

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Abb. 3.7: Center-Organisation

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Abb. 3.8: Typen der Holding-Organisation

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Abb. 3.9: Netzwerkorganisation im engeren und weiteren Sinne

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Abb. 3.10: Dimensionen der Virtualisierung

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Abb. 4.1: Wesentliche Erscheinungsformen von M & A (in Anlehnung an Rademacher 2011)

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Abb. 4.2: Kategorisierungsmöglichkeiten von M & A-Aktivitäten

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Abb. 4.3: Integrationsgrade von M & A-Aktivitäten

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Abb. 4.4: Modell der Balanced Scorecard

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Abb. 5.1: Funktionale Organisation (Vahs, D., 2012)

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Abb. 5.2: Vorteile / Nachteile der Funktionalen Organisation (in Anlehnung an Vahs, D., 2012)

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Abb. 5.3: Spartenorganisation (Vahs, D., 2012)

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Abb. 5.4: Vorteile / Nachteile der Spartenorganisation (in Anlehnung an Vahs, D., 2012)

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Abb. 5.5: Projektorganisation (Olfert, K., 2010)

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Abb. 5.6: Vorteile / Nachteile der Projektorganisation (Olfert, K., 2010; Schmidt, G., 2000)

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Abb. 5.7: Matrix- /Tensororganisation (Vahs, D., 2012)

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Abb. 5.8: Vorteile /
Nachteile der Matrixorganisation
(in Anlehnung an Vahs,
D., 2012)
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Abb. 6.1: Kontorschreibtisch

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Abb. 6.2: Manufaktur

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Abb. 6.3: Das Industriezeitalter zu Zeiten von F. W. Taylor und H. Ford

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Abb. 6.4: Modelle der Aufbauorganisation

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Abb. 6.5: Darstellung der Wechselwirkungen als Innovationsspirale

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Abb. 6.6: Das „Fließbandbüro“
einer amerikanischen
Versicherungsgesellschaft

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Abb. 6.7: Organisationsablauf bei Stapel- bzw. Batchverarbeitung

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Abb. 6.8: Computereinsatz

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Abb. 6.9: Arbeitszerlegung bei der Abwicklung von Routinefällen der „Schadensabwicklung“

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Abb. 6.10: Die Idealvorstellung der Schadensabwicklung nach Nutzung
der IT

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Abb. 6.11: Die „reine“ hierarchische Organisationsform

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Abb. 6.12: Neu entstandene Organisationsformen

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Abb. 6.13: Neben der
klassischen ist eine
zweite Innovationsspirale außerhalb der Systemwelt
von Organisationen
durch Tüftler in der
Lebenswelt entstanden.
Der Computer wird
jetzt als Werkzeug
und Medium sowohl
in der Systemwelt
der Organisationen
als auch der Lebenswelt genutzt.

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Abb. 6.14: In dieser
Grafik blenden wir
wieder die Details der
System- und
Lebenswelt aus und
zeigen nur die Überwälzung von Aufgaben auf den
Kunden durch PC,
Internet und Automaten (z. B. Geldautomaten, E-Commerce).
Voraussetzung dafür
ist, dass computergestützte Prozesse in
den Organisationen
vorliegen.

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Abb. 6.15:
Automatisieren,
Verlagern, Überwälzen: Aufgaben
werden auf Kunden überwälzt.
Operative und
innovative
Module werden
zu Call Centern,
Freelancern,
start ups oder
virtuellen Organisationen.

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Abb. 6.16: Kostenloses Abschöpfen von Kopfarbeit durch Crowdsourcing und „Schwarmintelligenz“

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Abb. 6.17: Netzwerk eines weltweit agierenden Unternehmens

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Abb. 6.18: Die Grafik zeigt am Beispiel von adidas den Netzwerktypus Contract Manufacturing (Scheid-weiler, 2010)

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Abb. 6.19: Smartphones und Tablets als Interfaces zur Welt des Internets und zum Eintritt in Soziale Netzwerke

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Abb. 6.20: Mikropolis-Modell

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Abb. 7.1: Inhalte des Kapitels 7

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Abb. 7.2: Zinsmarge nach Bankengruppen

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Abb. 7.3: Schlussfolgerung zu Motiven und Marktreaktionen

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Abb. 7.4: Elemente des Geschäftsprozesses

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Abb. 7.5: Folgebeziehungen

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Abb. 7.6: Sichtweisen zu Prozesstypen

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Abb. 7.7: Leistungsprozess Kreditbearbeitung in der privaten Baufinanzierung

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Abb. 7.8: Einordnung Kundenorientierte Prozesse (in Anlehnung an Bokranz/Kasten, 2003)
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Abb. 7.9: Einordnung Effektivität und Effizienz in den GPO-Begriff

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Abb. 7.10: Zusammenhang Prozess und Qualitätsbegriff (in Anlehnung an Bokranz/Kasten, 1994)

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Abb. 7.11: Gestaltungsfaktoren aus Kundensicht

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Abb. 7.12: Gestaltungsfaktoren zur Prozessqualität in der privaten Objektfinanzierung (Baufinanzierung)

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Abb. 7.13: Säulen der Geschäftsprozessoptimierung

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Abb. 7.14: Prozessfenster unterschiedlicher GPO-Ansätze

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Abb. 7.15: Konzept Prozessgestaltung

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Abb. 7.16: Konzept Kontinuierliche Prozessoptimierung

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Abb. 7.17: Stellhebel im Überblick

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Abb. 7.18: Optimierungsansatz – Prozesselemente eliminieren / outsourcen

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Abb. 7.19: Optimierungsansatz zu Prozesselementen

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Abb. 7.20: Optimierungsansatz zur Prozesslogik

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Abb. 7.21: Optimierungsansatz zu Prozessdimensionen

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Abb. 7.22: Optimierungsansatz zur Aufbauorganisation

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Tab. 7.1: Studien zu
ausgewählten GPM-Tools
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Abb. 7.23: Anbieter von Testversionen
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Abb. 7.24: ibo Notation

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Abb. 7.25: ibo Folgestruktur – Avalinanspruchnahme
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Abb. 7.26: Auszug aus ibo Analyse Teilstruktur

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Abb. 8.1: Modell integrierter Organisationsentwicklung (Becker; Labucay 2012)

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Abb. 8.2: Ziele der Organisationsentwicklung (Becker, 2002)

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Abb. 8.3: Reaktionsspanne über die Dauer eines OE-Prozesses (i. A. a. Verbeek, 1998)

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Abb. 8.4: Acht Schritte zum erfolgreichen Wandel

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Abb. 10.1: Principal-Agent-Theorie
vs. Stewardship-Ansatz
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Abb. 10.2:
Vorstandsrelevante
Regelungen des
Deutschen
Corporate
Governance Kodex

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