От Зефира в коробке к Structure Zephyr или как тест-менеджеру перекроить внут...
Цель и ответственность в деятельностных системах
1. 17 апреля 2015 года
Цель и ответственность
в деятельностных системах
Игорь Беспальчук
Руководитель проектов
дирекции развития технологий
2. План
Предпосылки доклада (о методах)
О целях в системах управления
Банальности
Проблематика
Понятие
Следствия и рекомендации
О деятельной ответственности
2/38
5. Способы определения метода
1. Догматический (серебряная пуля)
«В любой непонятной ситуации
внедряй Kanban»
2. Типологический
«Для проектов FixPrice
всегда используй RUP!»
3. Инженерный
«Не бывает никакого метода,
кроме как определенного ситуационно»
5/38
9. Расхожее представление
Цель – образ желаемого результата
Акроним «S.M.A.R.T.» учит нас делать
этот образ максимально четким
Это действительно
важно, но с этого все
только начинается
9/38
10. Основная проблема с целями
Цели регулярно формулируются…
…обсуждаются
…и не достигаются
…в силу
различных
объективных
обстоятельств
10/38
17. Вопросы для оценки наличия ЦД
Как ты поймешь, что достиг цели?
Давно ли ты этого добиваешься?
Что ты делаешь для этого?
Когда это будет достигнуто
по твоему текущему плану?
Чем ты жертвуешь? На что готов?
Какие препятствия ты преодолел по пути?
А что мешает прямо сейчас пойти
наиболее прямым путем? В чем ситуация?
17/38
19. Цели в управлении
Основной инструмент менеджера
Для борьбы с неопределенностью
Там, где не помогают процессы
Например, в проектировании сложного ПО
19/38
20. Ограничения
Много целей плохо совмещается
Цели в разных пространствах
плохо совмещаются
(тактика/стратегия, рынок/производство)
Работает только при наличии людей,
способных и готовых к тому,
чтобы цели организации сделать своими
В противном случае некорректно спрашивать,
почему цель не была достигнута
Актуальный вопрос: почему цели не было?
20/38
21. SCRUM и Kanban
SCRUM построен
на целеустремленности всей команды
Kanban – на оптимизации процессов
См. доклад Дениса Петелина
«Самый непонимаемый принцип
Agile Manifesto»
(Agile Eastern Europe – 2009)
21/38
22. Цели в культуре
Считается приличным иметь цели
Но на деле долгосрочные цели
встречаются нечасто
Процветают рационализация и самообман
22/38
30. Декларация ответственности
Например: «Я отвечаю за то,
что все обновления системы
укладываются в регламентное время»
Обещание – это описание ответственности
(но еще не сама ответственность!)
30/38
31. Чувство ответственности
Чувство ответственности,
когда человек «болеет душой»
или «сожалеет о случившемся», –
не то же самое, что действенная
(актуальная) ответственность
31/38
32. Ответственность и полномочия
Ответственность не может быть реализована
без средств (в частности, полномочий)
Но помним про целеустремленность!
«Ответственность
выдается,
полномочия
берутся»
32/38
33. Ответственность и полномочия
Ответственность
и полномочия можно
делегировать,
то есть реализовать
через ответственность
подчиненного
Но нельзя
переложить
33/38
34. Сложные случаи ответственности
Ответственность за развитие объекта
Объект с рефлексией и самодвижением
(собственными целями)
В частности, производство ПО –
рефлексивная развивающаяся система
См. мой доклад
«Прекратите думать о конвейере!»
(Enterprise Developers Conference – 2013)
34/38
36. Что делать дальше?
Различать описания, обещания,
переживания и актуальные цели
и ответственность
Удобно – в деятельностном подходе
Пересмотреть ситуацию управления
без предубеждений, объективно
Обсудить и решить, что с этим делать
Разбирать и адаптировать методы управления
Начинать с себя
36/38
37. Литература
Р. Акофф, Ф. Эмери
«О целеустремленных системах»
J. Apello
«Management 3.0»
П. Сенге и Ко
«Преображение»
Г. П. Щедровицкий
«Оргуправленческое мышление»
37/38
0:01
Про управление вообще, введем рамку, начнем издалека
0:02
Очень часто повышенное внимание уделяется верхней части пирамиды
В то время как она весьма изменчива и контекстно-зависима
Управление – дисциплина очень активно развивающаяся! И изучение базовых оснований может оказаться полезнее.
Примеры сверху вниз: «используйте jira», «как планировать релиз», «метод итеративной и инкрементной разработки (SCRUM)», «любые изменения по ходу проекта принимаются», «процессный подход»
0:03
1 – Серебрянная пуля
2 – Cynefin [Киневин]
3 - SME, situational method engineering, SEMAT, ряд стандартов, но в целом довольно мало работает народу
3 - Hitachi Software Process.
Процесс != метод
пункт 3 вовсе не означает, что знания о методе нельзя хранить и повторно использовать. Просто знание о методе должно быть разбито на модули: компоненты метода.
А из чего собирать метод?? Мало иметь компоненты, нужно их хорошо понимать – как они работают, почему, как их можно соединять.
0:04
3 - Hitachi Software Process.
Процесс != метод
пункт 3 вовсе не означает, что знания о методе нельзя хранить и повторно использовать. Просто знание о методе должно быть разбито на модули: компоненты метода.
А из чего собирать метод?? Мало иметь компоненты, нужно их хорошо понимать – как они работают, почему, как их можно соединять.
0:05
Бывают семинары и доклады теоретические – про методы, которые кто-то где-то использует и вроде по слухам получается хорошо
Бывают практические тренинги – где люди тренируются что-то такое делать, что не факт, что потом будут применять
Особый вид докладов/семинаров – меняющие картину мира (хоть чуть-чуть)
Кто-то скажет, что это сверх-теоретический, а я возражу – сверх-практический (в идеале - не развидеть!)
Из хороших понятий все остальное вытекает очень быстро. При отсутствии хороших понятий бегаете от метода к методу.
Хорошие понятия позволяют эффективно понимать происходящее и эффективно думать в этих понятиях
Цель доклада – расширить представления, дать инструмент-понятие
0:06
Пара слов о самом понятии управления
Не говорим об управлении машиной, по крайней мере пока она не сравняется с человеком по части работы с целями
Важно – роли, а не люди.
Один человек может что-то решить, а потом пойти делать. Он играет обе роли.
Или два человека могут вместе договориться, кто что будет делать, а потом оба пойти делать – тогда оба вместе – руководитель, и оба вместе – исполнитель.
Смотрите – я уже в каком-то виде использую системный подход – членю на части, выделяю элементы, прописываю связи
Говоря об управлении мы будем смотреть на все это, как на систему деятельности
0:07
0:08
Иногда бывает так, что цели сформулированы по SMART, даны оценки времени, сроки, и... ничего не получается.
Пример: scrum-команда на планировании поставила цель: добавить функционал в систему для поддержки не только российских, но и украинских сопроводительных документов. SMART!
Но две недели прошло, а документы не печатаются.
Анализ причин находит объективные обстоятельства –
соседняя команда не предоставила вовремя данные,
клиент задержал выдачу образцов,
заболел один сотрудник.
В следующей итерации – все совершенно другое, но постоянно одно – цель не достигается.
ИНТЕРАКТИВ: кто сталкивался?
В чем причина? В неопределенности. Невозможно заранее предугадать, с чем вы столкнетесь.
0:09
Причина неудач – принципиальная непредсказуемость (за исключением очень технологизированных процессов)
Мы никак не можем предугадать такие вещи:
кто-то заболел, правительство выпустило новый указ, обнаружилась ошибка во внешней библиотеке, поставили на ремонт грузовой лифт, и т.п.
И не можем заранее знать:
какой вариант понравится пользователям, придется работать больше на надежность или на скорость поставки, будут ли смотреться эти обои в том освещении, которое получится, сколько будет вообще работы по проекту, и т.п.
0:11
Виталий Яковлевич Дубровский – российский и американский методолог, специалист в области информационных систем, почетный профессор Высшей школы бизнеса Университета Кларксон (School of Business Clarkson University), где преподавал более 20 лет.
Если мы предположим, что цель – это нечто большее, то можем выпутаться
Если видим противоречие, первый кандидат на «слабое звено» – не опыт других людей, а наши собственные понятия представления
Цель как «образ желаемого» – малополезна. Значит, ель – это что-то другое, что-то большее.
0:12
Центральный тезис. Запомнить как мантру.
Цель (в управленческом смысле, в деятельностном подходе) – это атрибут целеустремленного движения.
И чтобы разобраться с тем, «почему цель не работает» нужно перейти к системному целому – к движению. Системный подход в действии. Деятельностная парадигма в действии. Объективное движение.
«Голый образ» не может существовать самостоятельно – он должен быть включен в какую-то систему действий. Вопрос – в какую?
0:13
Это цельная штука, обладает системным эмерджентным свойством – она обеспечивает продвижение к цели в ситуации неопределенности.
Системная целостность – выкинуть ничего из этого нельзя. Как следствие – наличие каждого элемента становится диагностическим признаком.
Ни план по отдельности, ни цель, ни субъект этого сделать не могут.
Схема значительно сложнее. Как ускоренное движение сложнее равномерного.
Если чего-то из схемы отсутствует – мы имеем дело с вырожденным случаем, строго говоря, не являющимся ЦД.
Как движение с нулевым ускорением – это, строго говоря, не ускоренное движение и про ускорение говорить не приходится.
0:14
В этом главная функция ЦД, ради чего оно нужно (в управлении)
Именно это обуславливает пользу инструмента
0:15
Настоящая цель не всегда осознана, со стороны может быть виднее.
Walter White получил конкретную цель - как пример.
Хотя сам не до конца осознавал ее. Это важно!
Проверьте признаки ЦД
И вообще в кино и в жизни – обращайте внимание на эти признаки
0:16
Ребята с ИНТЕРАКТИВа – Ау! – задайте их себе (только нужна абсолютная честность)
Как понять – имеем ли мы дело с ЦД?
Смесь структурных элементов ЦД и посторонних признаков (в т.ч. психологических)
«Почти необходимые» признаки ЦД
Без этого – нет ЦД, и нет цели.
Как без признака изменения скорости нет ускорения.
0:17
Как понять – имеем ли мы дело с ЦД?
Смесь структурных элементов ЦД и посторонних признаков (в т.ч. психологических)
«Почти необходимые» признаки ЦД
Без этого – нет ЦД, и нет цели.
Как без признака изменения скорости нет ускорения.
Эффективность – не делается ничего лишнего, ресурсы экономятся. “Поджарый волк”
0:18
Инструмент – чего??? Что делают этим инструментом? Зачем? Почему нельзя без них? Почему нельзя обойтись процессами? Toyota, lean.
По борьбе с неопределенностью. Чтобы в неопределенных (непредсказуемых) обстоятельствах добиваться определенного (требуемого) результата.
Если в деятельности неопределенности сняты (конвейер), то цели не нужны, а нужны процессы (строгие процедуры). И методы типа Lean.
Чем лучше поставлен процесс, тем меньше нужны цели. Но процесс не всегда возможен.
Цель - хороший инструмент. Потому что ЦД - очень эффективно, быстро, и (главное!) может успешно противостоять основной проблеме - неопределенности. Но это все только в том случае, если цель разделяется тем, кем надо. Если у исполнителя есть такая реальная цель, т.е. если он будет субъектом ЦД и ЦД будет иметь место быть.
В технологическом процессе жертвовать не нужно.
Когда есть менеджер, а под ним – только техпроцесс, то все падает на него. Жертвует только он.
0:19
Трудолюбие и исполнительность – это другое!
0:20
Agile никогда не заработает, если нет ЦД. 99% говорят, 5% творят чудеса. Дело не в практиках. 5й принцип Agile. Build projects around motivated individuals. Иначе – вырождается (точнее – мертворождается).
С Kanban проще – там техника управления последовательностью работ.
Геймификация (или умная монетизация) – попытка прицепить рабочие цели к игровым, которые лучше цепляются к сегодняшнему Homo Interneticus.
История про мотивацию с Заборовым и Книбергом
Commitment заменяют на Forecast неспроста :) Потому что нереально всем и все время быть целеустремленными.
0:21
В основе - девальвация понятия, языковые искажения и подмены. Политкорректность и подразумевающаяся норма.
Правда заключается в том, что для того, чтобы выживать, цели (и ЦД) современному человеку не нужны
Рационализации и самообман. Подмена целей.
Девальвация слова и понятия. Результат - потеря слова и понятия как мощного инструмента мышления и коммуникации.
Ирония. В обществе считается нормальным иметь цели и стремиться к их достижению. И не очень политкорректно интересоваться при этом продвижением к ним. "Новое платье короля".
На самом деле есть огромное количество работы, в которой цели не нужны и даже вредны.
0:22
Уже должен быть понятен общий принцип – разбираемся с понятием, помещая его в контекст системы деятельности, отбрасывая психологизмы и субъективность
Акцентируемся на системе объективных действий
0:23
0:24
Административная ответственность – это возложение вины (наказание) за случившееся после того, как оно произошло.
Здесь не идет речь о полезных действиях, речь идет о мотивации (негативной) на действия в будущем.
Ссылка на AgileDays 2013, Антон Волков «Свобода и ответственность»
0:25
Явление деятельностной ответственности заключается в том, что в ситуации, когда fail возможен (неизбежен при бездействии),выполняется такой набор действий, который исключает этот fail.
Может быть связано с административной ответственностью (чрез мотивацию), но так часто выходит, что этой связи уже никто не видит и зачем производится наказание – никто не понимает. Наказывают, потому что облажался, а не для того, чтобы мотивировать к изменению действий в будущем – к реализации деятельностной ответственности.
0:26
0:27
Элемент организационной конструкции
Ответственность компенсирует всегда имеющиеся неопределенности
0:28
Элемент организационной конструкции
Ответственность компенсирует всегда имеющиеся неопределенности
Функциональный элемент деятельностной системы
0:29
Признаки наличия ответственности можно самостоятельно выписать, основываясь на признаках ЦД и введенном понятии ответственности
Актуальные представления об объекте, его состоянии, рисках, проблемах, законах развития, мешающих факторах
0:30
Деятельностный подход – что делается
Ответственность – это глагол (как и цель)
0:31
Любые ресурсы
Босс становится средством, возможностью (иногда подчиненные этого не понимают)
Пример – задача - организовать закупку оборудования, натыкается на проблему во взаимодействии с АХО, но ко мне не приходит
Близкий пример - «у братьев Райт не было пилотской лицензии!»
0:33
Примеры
Близкий пример - «у братьев Райт не было пилотской лицензии!»
Развитие иногда требует шагнуть в неизвестное, причем иногда – разрушив старое (отказавшись от него или разобрав на ресурсы)
0:34
0:35
Предубеждение: «Люди у нас все хорошие, конечно же они мотивированы и у всех есть цель сделать всю работу качественно и в срок». Люди все хорошие, но целей относительно проекта могут не иметь.
Пересмотр: перестать задаваться вопросом «почему у нас не получается достичь цели». Это бессмысленный вопрос в отсутствии ЦД. Можно задать вопрос «Почему нет цели» или «Как сделать так, чтобы у людей появилась настоящая цель». Начинать с себя.
Разговоры о целях могут иметь разрушительные последствия к существующему положению дел
Коммуникация может усложниться («чего ты цепляешься?») при переходе к более четким понятиям, а может стать эффективнее.
Вопрос "почему я/он не могу достичь цели" часто теряет смысл. Зато возникает гораздо более интересный вопрос "почему у меня/него нет ЦД, т.е. нет такой цели?" и сопутствующие ему.
Это представление может полностью изменить способы работы с целями и с людьми. И с собой.
Поэтому попытки разговаривать о целях могут быть опасны для существующего положения дел, для каждодневной стабильности. Кто-то может пораздумывать о своих целях, о своем движении, и решить двигать в другом направлении, нежели до сих пор.
Моя задача - чтобы после доклада вы начали слышать в словах окружающих людей слово "цель" и понимали, когда это «ненастоящая» цель, а фигура речи.
На вас начнут обижаться и говорить, что с вами невозможно разговаривать и вы стали некоммуникабельным. Это реакция на то, что вещи начинают называть своими именами и за счет этого стало возможным говорить правду.