Доклад Сергея Крупенина на конференции Analyst Days-6 www.analystdays.com

1. ПМ vs БА vs World
Как ведут себя люди,
которым вы ставите задачи
+Управленческие поединки
Ведущий: Сергей Крупенин

2. О себе
• Руководитель ИТ-компании
• Ученик В.К.Тарасова
• Член Федерации Управленческой Борьбы (Россия)
• III место VI Чемпионата России по управленческой борьбе
(2013г)
• Ведущий клуба поединков POEDINOK.BY
• Бизнес-тренер

3. Перемещение №1
 Руководители проектов
 Lead BA
 Другие руководители
Пересядьте:
В тройке по крайней мере 1 руководитель
Желательно: незнакомые люди

4. Ступени управленческого мастерства
1. Персонифицированное управление
2. Обезличенное управление
3. Командное управление
4. Иррациональное управление
5. Работа по отклонениям
6. Учитель
7. Лидер
8. Легенда

5. Задача: чтобы вас слушались…

6. Персонифицированное управление
4 Функции руководителя
1. Определение порядка
2. Доведение порядка до сведения
3. Контроль за выполнением порядка
4. Санкционирование
(Поощрение/Наказание)

7. 7 видов реакции
1. Гиперприверженная
2. Приверженная
3. Лояльная
4. Недовольная
5. Неисполнительная
6. Перехватывающая управление
7. Воюющая

8. Толковый словарь
Приверженный
• Преданный
• Верный
Лояльный
• Нейтрально-
благожелательно
• Корректно
• Безоценочно
• Без осуждения

9. Да это же матрица! ;-)
28
эпизодов
4функции
7 реакций

10. Вид реакции
Функция
руководителя
Гипер-
приверже
нный
Привержен
ный
Лояльн
ый
Недоволь
ный
Неисполните
льный
Перехватываю
щий
управление
Воюющий
Определение
порядка
Создает условия
навязчиво,
мешает
Создает условия
ненавязчиво
Не мешает Ворчит или
лицом
показывает
недовольство
(мешает
думать)
Создает помехи Занимается рекламой
иного порядка
Обустраивает
моральное право быть
недовольным порядком
Распускает
слухи (обман)
Доведение
порядка
Стремится
узнать букву и
понять дух
Разъяснить
другим, а
разъясняет, как
умеет
Стремится узнать
букву и понять
дух
Стремиться
помочь понять
другим (задавая
правильные
вопросы)
Стремится
узнать букву
и понять дух
Стремится
узнать, но не
понять.
Аналогичное
поведение у
некомпетентн
ого.
Стремится сохранить
право на незнание
Стремится узнать
досрочно
Мешает другим
понять дух
(обманывает)
Контроль
Набивается на
контроль
Охотно поддается
контролю
(оказывает
моральную
поддержку
контролеру)
Спокойно Плохо
относится к
контролеру
Уклоняется от
контроля
Досрочно набивается на
контроль
Обманывает
Санкционир
ование
Реакция не
понятна =>
лучше не
наказывать и не
поощрять
Благодарно
принимает
санкции
Спокойно Ворчит даже
при
поощрении
Уклоняется от
санкций разными
способами
Обжалует санкции
Самосанкционирование
Устраивает
санкции
возмездия
руководителю

11. «Определение порядка»: 3 состояния дел
1. Порядок
Вещи и люди на своих местах. Это видно.
2. Беспорядок
Возможно установить источник отклонения.
3. Дезорганизация
Есть нарушители по-неволе.

12. Порядок
сохранность, безопасность,
эффективность

13. Беспорядок
Возможно установить
источник отклонения от
порядка

14. Беспорядок: возможно установить источник

15. Дезорганизация – большой песпорядок?

16. Дезорганизация
«нарушители поневоле»

17. Упрощенный порядок

18. Вид реакции
Функция
руководителя
Гипер-
приверже
нный
Привержен
ный
Лояльн
ый
Недоволь
ный
Неисполните
льный
Перехватываю
щий
управление
Воюющий
Определение
порядка
Создает условия
навязчиво,
мешает
Создает условия
ненавязчиво
Не мешает Ворчит или
лицом
показывает
недовольство
(мешает
думать)
Создает помехи Занимается рекламой
иного порядка
Обустраивает
моральное право быть
недовольным порядком
Распускает
слухи (обман)
Доведение
порядка
Стремится
узнать букву и
понять дух
Разъяснить
другим, а
разъясняет, как
умеет
Стремится узнать
букву и понять
дух
Стремиться
помочь понять
другим (задавая
правильные
вопросы)
Стремится
узнать букву
и понять дух
Стремится
узнать, но не
понять.
Аналогичное
поведение у
некомпетентн
ого.
Стремится сохранить
право на незнание
Стремится узнать
досрочно
Мешает другим
понять дух
(обманывает)
Контроль
Набивается на
контроль
Охотно поддается
контролю
(оказывает
моральную
поддержку
контролеру)
Спокойно Плохо
относится к
контролеру
Уклоняется от
контроля
Досрочно набивается на
контроль
Обманывает
Санкционир
ование
Реакция не
понятна =>
лучше не
наказывать и не
поощрять
Благодарно
принимает
санкции
Спокойно Ворчит даже
при
поощрении
Уклоняется от
санкций разными
способами
Обжалует санкции
Самосанкционирование
Устраивает
санкции
возмездия
руководителю

19. Обменяйтесь опытом…задание в тройках
«Определение порядка»
Руководители
 какие реакции подчиненных вас беспокоят?
 какой это вид реакции?
Подчиненные
 какие ваши реакции наиболее частые

20. Доведение порядка
Задача Лишить права на незнание порядка
Способы
o Лично очно
o Через представителя
o Заочно – техническими средствами

21. Дух и буква порядка
0
Подробность/детализация порядка
Исполнимость
Трудоемкость
создания

22. Вид реакции
Функция
руководителя
Гипер-
привержен
ный
Привержен
ный
Лояльн
ый
Недоволь
ный
Неисполните
льный
Перехватываю
щий
управление
Воюющий
Определени
е порядка
Создает условия
навязчиво,
мешает
Создает условия
ненавязчиво
Не мешает Ворчит или
лицом
показывает
недовольство
(мешает
думать)
Создает помехи Занимается рекламой
иного порядка
Обустраивает
моральное право быть
недовольным порядком
Распускает
слухи (обман)
Доведение
порядка
Стремится узнать
букву и понять
дух
Разъяснить
другим, а
разъясняет, как
умеет
Стремится узнать
букву и понять
дух
Стремиться
помочь понять
другим (задавая
правильные
вопросы)
Стремится
узнать букву
и понять дух
Стремится
узнать, но не
понять.
Аналогичное
поведение у
некомпетентн
ого.
Стремится сохранить
право на незнание
Стремится узнать
досрочно
Мешает другим
понять дух
(обманывает)
Контроль
Набивается на
контроль
Охотно поддается
контролю
(оказывает
моральную
поддержку
контролеру)
Спокойно Плохо
относится к
контролеру
Уклоняется от
контроля
Досрочно набивается на
контроль
Обманывает
Санкционир
ование
Реакция не
понятна =>
лучше не
наказывать и не
поощрять
Благодарно
принимает
санкции
Спокойно Ворчит даже
при
поощрении
Уклоняется от
санкций разными
способами
Обжалует санкции
Самосанкционирование
Устраивает
санкции
возмездия
руководителю

23. Обменяйтесь опытом…задание в тройках
«Доведение порядка»
Руководители
 какие реакции подчиненных вас беспокоят?
 какой это вид реакции?
Подчиненные
 какие ваши реакции наиболее частые

24. Контроль
Задача Проверить выполнение порядка
Оптимальный способ
иерархия контрольных точек

25. Вид реакции
Функция
руководителя
Гипер-
привержен
ный
Привержен
ный
Лояльн
ый
Недоволь
ный
Неисполните
льный
Перехватываю
щий
управление
Воюющий
Определени
е порядка
Создает условия
навязчиво,
мешает
Создает условия
ненавязчиво
Не мешает Ворчит или
лицом
показывает
недовольство
(мешает
думать)
Создает помехи Занимается рекламой
иного порядка
Обустраивает
моральное право быть
недовольным порядком
Распускает
слухи (обман)
Доведение
порядка
Стремится узнать
букву и понять
дух
Разъяснить
другим, а
разъясняет, как
умеет
Стремится узнать
букву и понять
дух
Стремиться
помочь понять
другим (задавая
правильные
вопросы)
Стремится
узнать букву
и понять дух
Стремится
узнать, но не
понять.
Аналогичное
поведение у
некомпетентн
ого.
Стремится сохранить
право на незнание
Стремится узнать
досрочно
Мешает другим
понять дух
(обманывает)
Контроль
Набивается на
контроль
Охотно поддается
контролю
(оказывает
моральную
поддержку
контролеру)
Спокойно Плохо
относится к
контролеру
Уклоняется от
контроля
Досрочно набивается на
контроль
Обманывает
Санкционир
ование
Реакция не
понятна =>
лучше не
наказывать и не
поощрять
Благодарно
принимает
санкции
Спокойно Ворчит даже
при
поощрении
Уклоняется от
санкций разными
способами
Обжалует санкции
Самосанкционирование
Устраивает
санкции
возмездия
руководителю

26. 0
50
100
0.00 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00
Русская трудовая модель

27. Обменяйтесь опытом…задание в тройках
«Контроль»
Руководители
 какие реакции подчиненных вас беспокоят?
 какой это вид реакции?
Подчиненные
 какие ваши реакции наиболее частые

28. Вид реакции
Функция
руководителя
Гипер-
привержен
ный
Привержен
ный
Лояль-
ный
Недоволь
ный
Неисполните
льный
Перехватываю
щий
управление
Воюющий
Опреде-
ление
порядка
Создает условия
навязчиво,
мешает
Создает условия
ненавязчиво
Не мешает Ворчит или
лицом
показывает
недовольство
(мешает
думать)
Создает помехи Занимается рекламой
иного порядка
Обустраивает
моральное право быть
недовольным
порядком
Распускает
слухи (обман)
Доведение
порядка
Стремится
узнать букву и
понять дух
Разъяснить
другим, а
разъясняет, как
умеет
Стремится
узнать букву и
понять дух
Стремиться
помочь понять
другим (задавая
правильные
вопросы)
Стремится
узнать
букву и
понять дух
Стремится
узнать, но не
понять.
Аналогичное
поведение у
некомпетент
ного.
Стремится
сохранить право на
незнание
Стремится узнать
досрочно
Мешает
другим понять
дух
(обманывает)
Контроль
Набивается на
контроль
Охотно
поддается
контролю
(оказывает
моральную
поддержку
контролеру)
Спокойно Плохо
относится к
контролеру
Уклоняется от
контроля
Досрочно набивается
на контроль
Обманывает
Санкцио-
нирование
Реакция не
понятна =>
лучше не
наказывать и не
поощрять
Благодарно
принимает
санкции
Спокойно Ворчит даже
при
поощрении
Уклоняется от
санкций разными
способами
Обжалует санкции
Само-
санкционирование
Устраивает
санкции
возмездия
руководителю

29. Обменяйтесь опытом…задание в тройках
«Санкционирование»
Руководители
 какие реакции подчиненных вас беспокоят?
 какой это вид реакции?
Подчиненные
 какие ваши реакции наиболее частые

30. Характер подчиненного
Наиболее частая
реакция подчиненного –
это и есть характер
подчиненного

31. 7 ключевых рецептов
Характер Проблема Рецепт
Гипер-
приверженный Не понятная реакция на санкции Не наказывать и не поощрять
Приверженный Не уделяют внимания охладевают и
превращаются в недовольных
Благодарить за работу, ставить их
в пример другим
Лояльный Становятся лояльны, но в другой
компании
Обращаться как к личностям,
помогать развиваться
профессионально
Недовольный Потребляют много ресурса
руководителя
Развивать силу безразличия и
ситуацию заменяемости
Неисполнительный Бросают дела недоделанными
Знакомить с порядком в первую
очередь.
Усилить контроль.
Перехватывающий
управление
Лишняя активность, лишняя энергия,
отвлекаются от производительной
деятельности.
Загружать задачами
Воюющий
Очень большие затраты на удержание
коллектива в более-менее рабочем
режиме
Прекращать войну: «перекупать»
или увольнять

32. Практика: экспресс-поединки
• 2 раунда по 1 минуте
• Кому доверите ведение переговоров?
• Комментарии судей
какое поведение демонстрировал подчиненный и
как обрабатывал это поведение руководитель

33. 1. Он постарается
Директор digital-агентства фирмы ставит задачу
руководителю технической группы завершить
исправление и развернуть промо-страницу
заказчика в течение трех суток. Группа,
возглавляемая этим руководителем, часто не
выдерживает установленные сроки. Руководитель
отвечает:
«Мы, конечно, постараемся, но обещать ничего
не могу, мало ли что случится».

34. 2.Неуместная критика
Сотрудница, посетившая презентацию начальника,
встречает его и в присутствии других сотрудников
говорит о грубой языковой ошибке в его речи,
завершая рассказ фразой:
«Хоть и говорят, что критиковать начальство
неправильно, я надеюсь на твое умение
работать над собой».

35. 3.Ведущий аналитик
Руководитель департамента заподозрил что-то
неладное в отделе аналитики. Точной информации у
него пока нет. Он вызывает к себе ведущего (бизнес)
аналитика в кабинет, чтобы прояснить ситуацию. Тот
входит и кладет на стол заявление:
«Прошу подписать мое заявление по
собственному желанию».

36. 4. Ты кто такой?
Молодой PM довольно быстро стал набирать вес как
хороший руководитель в глазах руководства компании. И
вот его уже назначили руководителем группы проектов. В
его коллективе он чуть ли не самый младший.
Большинство воспринимает это назначение случайным. И
вот однажды молодой руководитель дает задание своему
подчиненному, а тот ему в глаза и говорит:
«А ты кто тут такой, чтобы командовать?»

37. 5. Валентина
Андрей — руководитель центрального производственного отдела
компании. Валентина — один из лучших его руководителей групп,
властная и авторитарная. Последние полгода Валентина открыто
конфликтует с Андреем, но потом приходит извиняться. Если бы не
ее результаты, он давно бы её уволил. Начальник Андрея зовет его
на встречу, где тот застает молчащую Валентину и слышит от
начальника предложение разделить его отдел на два, назначив
руководителем второго Валентину:
«Вы уже не способны общаться друг с другом, как ты можешь
быть руководителем Валентины?»

38. Спасибо за внимание
Ваши вопросы?
Еще практика: 9-30, суббота, зал D