Отчет по предварительному анализу эффективности работы торговый сети "Текстиль"/ Анализ индикаторов позволяет однозначно сказать о стагнации магазинов сети, для улучшения показателей работы необходимо разработать комплекс мероприятий для реанимированния торговых объектов. Потенциал у торговой сети есть! И даже небольшие вложения человеческих и финансовых ресурсов значительно увеличат показатели. Товарооборот сети постоянно снижается, не смотря на то, что количество лояльных клиентов остается стабильным. Рассматривая индикаторы ФОТ от ТО и средние продажи в день одного сотрудника. Видим, что персонал не замотивирован, одна продажа в час на одного человека (чем они занимаются?), не смотря на то, что доля ФОТ от ТО имеет перекос, уменьшение зарплаты сотрудников, только ухудшит ситуацию. Здесь необходимо в первую очередь работать над ростом товарооборота, работать с ассортиментом и продвижением.

1. 1
Отчет по предварительному анализу
эффективности работы
торговый сети «_______»
Подготовил: Перепелица Виктор
Составил: Перепелица Виктор
Рекомендации и план мероприятий:
Курбатова Юлия
г. Уфа август 2014

2. 2
Анализ проводился с 15.08.2014 по 21.08.2014 по предоставленным
материалам главного бухгалтера торговой сети «____»
_________(представленные минимальные показатели – ТО, площадь
магазинов, стоимость аренды, количество чеков, адреса магазинов, доход)
данные предоставлены за период с января 2013 по июль 2014 года. Выезд на
объекты не осуществлялся, кроме магазина №7 по адресу, г. Уфа, ул.
________ – визуальный осмотр. В дневное и ночное время.
Общая численность персонала на 01. 08.2014 года составляет 66 человек,
общая площадь магазинов 2128,6 кв. м
адрес магазина
S-Общая
кв.м
S-торгового
зала кв.м
Общая/торговая
Стоимость
аренды в мес.
руб.
Стоимость
кв.м в мес.
руб.
№5, г. Уфа, 251,6 160 57,25% 181 524 721,5
№6, г. Уфа 247,6 167,6 47,73% 135 000 545,2
№7, г. Уфа, 503,9 294 71,39% 226 598 449,7
№9, г. Стерлитамак, 419,2 287,9 45,61% 69 681 166,2
№4, г. Нефтекамск 207,3 152 36,38% 135 000 651,2
№1, г. Нефтекамск, 339 230,4 47,14% 0 0,0
Маг. Некондиции 160 136 17,65% 0 0,0
2128,6 1427,9 46,16%
Предварительный анализ показал множество негативных факторов, но в то
же время имеется потенциал для достижения роста товарооборота и
самоокупаемости при выполнении ряда мероприятий.

3. 3
1. Выручка и доход
Средняя месячная выручка за 18 месяцев работы семи торговых
объектов составила 9 506 468,02 рублей изменений, кроме сезонного
падения не произошло, аналогичный показатель по среднемесячной
доходности за 18 месяцев 1 878 028,21 рублей. График 1. Среднемесячная
выручка за последние 7 месяцев снизилась до 8 808 319,86 рублей по
сопоставимым продажам аналогичного периода прошлого года (like-
for-like ) или - 7,34%.
Прогнозный годовой товарооборот при сохранении динамики 105-111
мл. рублей.
График 1. Выручка-доход
2. Рентабельность – чистая прибыль/убыток
Средняя рентабельность в месяц за 18 месяцев по всей сети составила
- 4,76% (минус 4 целых семьдесят шесть процента). График 2. В
денежном выражение средний убыток в месяц составляет – 421 021 рубля
(минус четыреста двадцать одна тысяча 21 рубль).
Чистый убыток за 7 месяцев работы - 4 389 930,64
График 3. Максимальный убыток январь 2014 года – 915 386,07,
рентабельность – 13,1. Лучший показатель отмечается в августе 2013 года,
чистая прибыль составила 62 688 рублей, рентабельность 0,58%
соответственно. Общий убыток с января 2013 года по июль 2014 -7 999
403,21.
0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
6 000 000,00
8 000 000,00
10 000 000,00
12 000 000,00
14 000 000,00
Январь 2013
Февраль 2013
Март 2013
Апрель 2013
Май 2013
Июнь 2013
Июль 2013
Август 2013
Сентябрь 2013
Октябрь 2013
Ноябрь 2013
Декабрь 2013
Январь 2014
Февраль 2014
Март 2014
Апрель 2014
Май 2014
Июнь 2014
Июль 2014
Доход
Выручка

4. 4
График 2. Рентабельность магазина
График 3. Чистая прибыль/убыток
‐14,00%
‐12,00%
‐10,00%
‐8,00%
‐6,00%
‐4,00%
‐2,00%
0,00%
2,00%
Название оси
Название оси
рентабельность магазина
рентабельность
магазина
‐1 000 000,00
‐800 000,00
‐600 000,00
‐400 000,00
‐200 000,00
0,00
200 000,00
Чистая прибыль‐убыток
Чистая
прибыль с уч …

5. 5
3.Проходимость – средний чек
Средняя проходимость в месяц График 4. по всей сети составляет 505
человек в день или от 40 до 120 человек в день по каждому магазину.
Наблюдается падение клиентов последние 7 месяцев. Средний чек График
№5 составляет 569,72 рублей в день. Среднее количество клиентов в день за
аналогичный период прошлого года упало на 8,09% или с 544 человек до 500
человек в день. Средний чек незначительно вырос на 1,66% с 568 рублей до
578 рублей
График 4. Количество клиентов в день
График 5. Средний чек в день по сети
‐
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
700,00
янв.13
мар.13
май.13
июл.13
сен.13
ноя.13
янв.14
мар.14
май.14
июл.14
Количество клиентов в день
Количество клиентов в
день
‐
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
700,00
Средний чек
Средний чек

6. 6
4.Основные индикаторы, локация, представленность
4.1. Локация
Без выезда на место или фото местности оценить месторасположение
объектов Нефтекамска и Стерлитамака не представляется возможным.
Оценка по 10 балльной системе Уфимских объектов представлена в таблице
№1.
Таблица №1
адрес магазина Оценка локации
№5, г. Уфа, 5
№6, г. Уфа 6
№7, г. Уфа, 8
Схема расположения магазина ____________, Уфа, ________.
Магазин по улице _______ при очень удачном расположении, имеющий
значительный потенциал абсолютно не выделен, понимание ассортимента и
что за магазин «фирменный магазин Текстиль» отсутствует Фото 1 и Фото 2,
то есть мы изначально кроме определённых целевых групп (постоянных
покупателей) отсекаем потенциальных клиентов, желание зайти и узнать, что
продают, не возникает. Пешеходный и транспортный трафик в данной
локации очень значительный. И прекрасные рекламные возможности не
используются в принципе. Опросы разных целевых групп показывают, что
такое бренд ___________ не знают. Фактически проникновение в покупателя
находятся на нулевом уровне. Поэтому четкое визуальное представление
продукции (можно на витрины наклеить простые наклейки, как на Фото 3 и
Фото 4 с аналогом оформления), как минимум позволит заинтересовать
клиента и зайти в магазин. Конечно, для полного эффекта потребуется
комплекс мероприятий по продвижению продукции: маркетинг, реклама,

7. 7
акции, работа с ассортиментом, ценообразование, очень важный фактор
работа с персоналом.
Фото-1 (не используемая рекламная продукция)
Фото-2

8. 8
Фото 3(образец оформления витрины)
Фото-4(образец оформления витрины)

9. 9
4.2. Основные индикаторы эффективности работы по всей сети
ТО с кв.м в день. Средний показатель товарооборота с кв. м в долларах
составил 6,57 доллара кв.м Таблица 2., при минимальных показателях по
отрасли 10 долларов с кв. м в день, данный индикатор показывает уровень
работы персонала, представленность магазина на рынке. Продажи менее 10
долларов с кв.м в день, указывает, что магазин приносит убытки.
Таблица 2. ТО с кв. м в день
Отчетный период ТО с кв.м
ТО с кв.м $ в день мин.
показатель по отрасли
Эффективность
REAL/Min
янв.13 $6,09 $10,00 39,08%
фев.13 $7,54 $10,00 24,62%
мар.13 $6,25 $10,00 37,47%
апр.13 $6,41 $10,00 35,93%
май.13 $6,26 $10,00 37,42%
июн.13 $6,64 $10,00 33,59%
июл.13 $6,86 $10,00 31,35%
авг.13 $7,34 $10,00 26,57%
сен.13 $7,09 $10,00 29,08%
окт.13 $7,26 $10,00 27,42%
ноя.13 $7,13 $10,00 28,72%
дек.13 $7,33 $10,00 26,71%
янв.14 $4,74 $10,00 52,65%
фев.14 $5,96 $10,00 40,44%
мар.14 $6,11 $10,00 38,85%
апр.14 $5,81 $10,00 41,86%
май.14 $6,01 $10,00 39,86%
июн.14 $6,19 $10,00 38,09%
июл.14 $7,80 $10,00 22,03%
Средний $6,57 $10,00 34,30%

10. 10
Доля арендных платежей.
Доля арендных платежей в среднем за 18 месяцев, учитывая, что два
магазина в собственности составляет 8,54 процента от товарооборота, если
убрать товарооборот собственных торговых объектов, то соотношение будет
13,36% арендных платежей от товарооборота. В среднем по отрасли данный
показатель составляет от 6% до 12%, в зависимости от бренда,
месторасположения, оборота с кв.м. Но платят 12% от ТО при продажах не
менее 25 доллара с кв.м, как правило в крупных международных сетях
продажи достигают 49-55 доллара с кв. м
Отчетный период
Стоимость
аренды в
месяц
Товарооборот в месяц,
руб.
Доля арендных
платежей от ТО %
янв.13 646 189,00 7 935 954,00 8,14%
фев.13 643 114,00 9 819 050,00 6,55%
мар.13 864 837,00 9 228 171,00 9,37%
апр.13 864 837,00 9 455 293,00 9,15%
май.13 862 806,00 9 236 278,00 9,34%
июн.13 862 806,00 9 801 687,00 8,80%
июл.13 798 738,00 10 131 404,00 7,88%
авг.13 830 772,00 10 836 676,00 7,67%
сен.13 833 975,00 10 466 751,00 7,97%
окт.13 862 806,00 10 712 318,00 8,05%
ноя.13 862 806,00 10 520 678,00 8,20%
дек.13 862 806,00 10 817 388,00 7,98%
янв.14 831 143,00 6 988 397,00 11,89%
фев.14 830 772,00 8 790 060,00 9,45%
мар.14 818 972,00 9 024 396,00 9,08%
апр.14 842 572,00 8 580 675,00 9,82%
май.14 815 545,00 8 876 119,00 9,19%
июн.14 747 803,00 8 586 179,00 8,71%
июл.14 747 803,00 10 812 413,00 6,92%
Средний 812 163,26 9 506 309,84 8,54%

11. 11
Доля ФОТ от ТО по всей сети.
Доля фонда оплаты труда от товарооборота по всей сети составляет в
среднем 9,11 процентов, при показателях по отрасли в целом 4-7%.
Отчетный период ФОТ, руб.
Товарооборот в
месяц, руб.
Доля ФОТ от ТО %
янв.13 915 174,00 7 935 954,00 11,53%
фев.13 721 620,30 9 819 050,00 7,35%
мар.13 932 445,00 9 228 171,00 10,10%
апр.13 871 381,20 9 455 293,00 9,22%
май.13 827 162,70 9 236 278,00 8,96%
июн.13 761 056,40 9 801 687,00 7,76%
июл.13 874 720,10 10 131 404,00 8,63%
авг.13 802 234,50 10 836 676,00 7,40%
сен.13 863 831,10 10 466 751,00 8,25%
окт.13 849 282,10 10 712 318,00 7,93%
ноя.13 877 423,26 10 520 678,00 8,34%
дек.13 907 121,98 10 817 388,00 8,39%
янв.14 939 637,00 6 988 397,00 13,45%
фев.14 789 843,00 8 790 060,00 8,99%
мар.14 868 608,00 9 024 396,00 9,63%
апр.14 907 231,00 8 580 675,00 10,57%
май.14 960 398,00 8 876 119,00 10,82%
июн.14 874 228,00 8 586 179,00 10,18%
июл.14 919 616,00 10 812 413,00 8,51%
Средний 866 474,40 9 506 309,84 9,11%

12. 12
Вывод
Анализ индикаторов позволяет однозначно сказать о стагнации
магазинов сети, для улучшения показателей работы необходимо
разработать комплекс мероприятий для реанимированния торговых
объектов.
Потенциал у торговой сети есть!
И даже небольшие вложения человеческих и финансовых ресурсов
значительно увеличат показатели. Товарооборот сети постоянно
снижается, не смотря на то, что количество лояльных клиентов
остается стабильным.
Рассматривая индикаторы ФОТ от ТО и средние продажи в день
одного сотрудника. Видим, что персонал не замотивирован, одна
продажа в час на одного человека (чем они занимаются?), не
смотря на то, что доля ФОТ от ТО имеет перекос, уменьшение
зарплаты сотрудников, только ухудшит ситуацию. Здесь
необходимо в первую очередь работать над ростом товарооборота,
работать с ассортиментом и продвижением.

13. 13
что сделать что будет
повысить на 20% продажи - 1. проанализировать и
проработать воронку продаж ( в частности конверсию
зашедшие - купившие; повысить средний чек за счет
увеличения кол-ва позиций в чеке), 2. внедрить
категорийный менеджмент: целевой покупатель -
потребности => создать четкое позиционирование =>
под него управление ассортиментом - оптимизацию
товарного запаса и поставок, разработать и внедрить
стандарты мерчандайзинга 3. обучить сотрудников как
нужно делать 4. оптимизировать все связанные бизнес-
процессы
повышение продаж, повышение чека,
сокращение издержек и трудозатрат. по опыту
других компаний, внедрение категорийного
менеджмента приносит повышение продаж
от 5 до 40% в течение нескольких месяцев
после принятия решений и внедрения их в
работу.
повысить наценку - 1. изменить систему
ценообразования (второй фактор роста среднего чека),
ввести цены от рынка а не от себестоимости, 2. для
повышения потребительской цености проработать
повышение качества и дизайна изделий
повышение стоимости бизнес-процесса ввода
новинок, но и повышение цены реализации в
идеале вдвое, повышение среднего чека. В
среднем по одежде наценка ставится
100% и устраиваются распродажи, за
счет этого чистая фактическая наценка
по партии получается 50-70%.
Фактическая наценка по сети
___________составляет около 40%.
сократить затраты на 5% засчет оптимизации ФОТ
(автоматизация и анализ загруженности сотрудников)
сократить затраты на 5% - проанализировать каждую
статью, переговоры по аренде, "мелочи" выключать свет
и т.п.
дополнительно:
разработать и внедрить систему показателей
управленческого учета по магазинам, чтобы оперативно
отслеживать изменения покупательского поведения и
показателей магазина
инструмент для оперативного отслеживания
эффекта от внедрений, удовлетворенности
покупателей, финансов магазина
разработать и внедрить бизнес процесс ввода новинок -
от рынка, от потребителя, а не от производства.
более привлекательный и востребованный
ассортимент для выбранного целевого сегмента
= > повышение продаж и цены реализации,
повышение лояльности покупателей
+ сделать автоматизацию заказов и автоматизацию
анализа ассортимента - засчет этого можно добиться
серьезного сокращения трудозатрат и повышения
точности управления ассортиментом и запасом, что
приведет к повышению продаж и сокращению размера
запасов
существенное сокращение трудозатрат на закуп
в разы, оптимизация запаса, повышение
оборачиваемости. Автоматизации закупа в
компании Леди прима, трудозатраты на закуп за
счет автоматизации сокращены были вдвое

14. 14
дополнительно проанализировать обязанности и
загрузку сотрудников магазина, какие есть возможности
сократить кол-во сотрудников за счет внедрения
мерчандайзинга, четкого учета, повышения техники
продаж
сокращение штата и ФОТ, но при этом
повышение эффективности сотрудников.
Думаю минимум на 10% возможно
сократить, но сначала нужно подробно
проанализировать
в процессе реорганизации будет так же затронута
система постановки целей сотрудникам и
мотивационные показатели по зарплате
четко поставленные цели сотрудникам и премия
в зависимости от результатов, влияние на
мотивацию - использовать больше
нематериальных методов
возможно затронет работу производства -
проанализировать (или составить) бизнес процесс
размещения заказа на производство , чтобы отшивать
небольшими партиями, но чаще. (не знаю как сейчас
делается, может вы все хорошо тут делаете и изменений
не нужно будет) Тут надо дополнительный анализ
проводить вместе с руководителем производства, как это
оптимально и удобно организовать, чтобы увеличение
производственных затрат не превысило выгоду от этого
изменения для компании в целом
Необходимо делать все в комплексе и вместе, до конца, какая то одна мера или
частичное внедрение не помогут, эффект от изменений будет через 2-3 месяца,
уже будет виден после внедрения решений
Для вывода объектов торговой сети на безубыточность (0%
эффективности) необходимо увеличить выручку на 20% до
среднего по сети 13 083 000 рублей в месяц, для выхода на
самоокупаемость и минимальные показатели рентабельности по
отрасли 4-5% или 13 750 000 рублей в месяц, для этого необходимо
привлечь «Настройщика» для разработки мероприятий и внедрение
их в жизнь. Считаю, что можно взять по договору консалтинговых
услуг профильного специалиста по non-food и fashion, который
сможет за короткое время привлечь правильный персонал,
провести необходимые мероприятия, направленные на повышения
эффективности и роста продаж. Также не оставлять планов по
дальнейшей экспансии в городах Республики Башкортостан и
увеличения доли рынка.

15. 15
Предварительный план мероприятий
АНАЛИЗ ВОРОНКИ ПРОДАЖ:
Замеры:
сколько людей из прошедших мимо зашли
сколько из зашедших купили
кто не купил ‐ что искали и почему не купили.
СРЕДНИЙ ЧЕК:
анализ количества позиций в чеке
анализ размера среднего чека
постановка целей по чеку и по воронке
БЫСТРЫЕ МЕРЫ:
1. Создание поводов зайти в магазин и
информирование на улице: новинки, акции,
распродажи, прочее
2. Изменение выкладки в торговом зале
(локально): все товары на один покупательский
сегмент собраны рядом, расположение
сопутствующих товаров рядом, порядок
расположения моделей и размеров на вешалках,
выделение лучших моделей и новинок на
манекенах
3. Увеличение количества позиций и суммы чека
через рекомендации продавца (предлагать
сопутствующий товар, предлагать более дорогой
товар, информировать о новинках, давать на
примерку несколько моделей и др.) и путем
изменения выкладки товаров.
4. Экспресс‐анализ наценок
5. ДРУГИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АУДИТА
ИЗУЧЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ И ВЫБОР ЦЕЛЕВОГО
СЕГМЕНТА
‐ портрет покупателя кто приходит в магазин
‐ ситуации использования и товары ‐замениттели
‐ незакрытые потребности (что хотели бы купить
но нет в магазинах)
‐ в какие еще магазины ходят за аналогичным
товаром и почему
‐ уровень дохода, образ жизни, отношение к моде,
точки контакта (рекламные каналы)
КАК: наблюдение, беседы с продавцами, опрос
РЕЗУЛЬТАТ:
ВЫБРАН ОДИН ОСНОВНОЙ СЕГМЕНТ и 2
СОПУТСТВУЮЩИХ.
ОПРЕДЕЛЕНЫ ИХ ДОЛИ СРЕДИ НАШЕЙ
КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
ОПРЕДЕЛЕНЫ ИХ ПОТРЕБНОСТИ ПО ДАННОМУ
КЛАССУ ТОВАРОВ
ЧТОБЫ ФИРМА МОГЛА СКОНЦЕТРИРОВАТЬ
УСИЛИЯ И НАИЛУЧШИМ ОБРАЗОМ ОБСЛУЖИТЬ ИХ
Определены сегменты, которые неэффективны,
которые НЕ БУДЕТ обслуживать компания и
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ МАГАЗИНА ‐ ЭТО
ГЛАВНАЯ ЦЕННОСТЬ, КОТОРУЮ ОН НЕСЕТ
СВОЕМУ ПОКУПАТЕЛЮ.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ МАГАЗИНА
‐ это способы, элементы, которыми доносится
ценность до покупателя и создается мнение о
магазине.
(см. схему Элементы позиционирования)
ПОзиционирование коротко ‐ это наша позиция
на рынке,
это кто мы, кому мы продаем, что мы продаем,
чем мы отличаемся от других магазинов
(товаров), какую ценность мы несем покупателю
*В отличие от позиционирования под форматом
чаще всего понимается соотношение класса
товаров (например одежда, продукты, бытовая
техника, косметика), торговой площади и ценового
уровня (эконом‐средний ‐ высокий‐ премиум).
НАСТРОЙКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА:
‐ показатели для контроля работы магазинов
‐ показатели для управления товарными
категориями и сотрудниками
‐ анализ статистики по прошлым периодам
НАСТРОЙКА УЧЕТА ТОВАРОДВИЖЕНИЯ:
‐ правила учета SKU
‐ выделение товарных категорий (однородных
групп товаров)
‐ корректировка классификатора товаров в
программе ‐ группировка по товарным
категориям ‐ для сравнения равнозначных
объектов при анализе, постановке целей и
контроля продаж по категориям товаров
РЕЗУЛЬТАТ:
1. самые простые для внедрения методы, дадут
рост продаж уже в первом месяце проекта. ДО
того как системные меры (т.е. затрагивающие
организацию работы) дадут эффект
2. найдены точки роста продаж, прибыли,
требующие внедрения системных мер
РЕЗУЛЬТАТ:
Определены показатели, по которым будет
производиться постановка целей и контроль
классификатор откорректирован и готов для
начала работы по принципам категорийного
менеджмента
РЕЗУЛЬТАТ:
Определены
концепция и
позиционирование
сети.
Это позволит нам
дальше
сформировать
нужный покупателю
ассортимент,
удобные ему способы
выкладки, цены,
рекламу,
обслуживание.
ЭТО ПЛАТФОРМА ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЬЮ ‐
КАТЕГОРИЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТА (ЕЩЕ ЭТУ СИСТЕМУ НАЗЫВАЮТ
УПРАВЛЕНИЕ ТОВАРНЫМИ КАТЕГОРИЯМИ)
категория ‐ это группа однородных товаров: футболки,
платья, брюки, носки и т.п.
КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ‐ ЭТО СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ СЕТЕВОЙ
РОЗНИЦЕЙ, КОТОРАЯ ПОЗВОЛЯЕТ максимизировать продажи и снизить
издержки засчет изучения потребностей своего покупателя , поиска и
предложения ему товаров, отвечающих этим потребностям.
Система категорийного менеджмента так же включает в себя создание
удобства покупки, определение оптимальной для покупателя цены,
рекламных мероприятий, оптимизацию закупок. И ПОСТАНОВКУ ВСЕГО
ЭТОГО НА РЕГУЛЯРНОЙ ОСНОВЕ.
*В общепринятой системе закупа покупатель не изучается, а в ассортимент
заводится товар, предлагаемый поставщиком (или производимый фирмой
без изучения покупателя). из‐за этого много неликвидов и слабые
финансовые показатели магазина. такая система закупа постепенно отмирает
АНАЛИЗ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ И
ЗАГРУЗКИ СОТРУДНИКОВ
ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
СОТРУДНИКОВ по должностям
Предварительное планирование закрепления
ответствености сотрудников при внедрении системы
категорийного менеджмента
Оценка потребностй в обучении менеджеров
Оценка техники продаж и план обучения продавцов
АНализ системы должностных коммуникаций
РЕЗУЛЬТАТ:
Определена потребность в обучении
Проанализирована возможность оптимизации
штатного расписания
ПРоанализирована система мотивации
ПРедварительно разработаны дополнения в
должностные инструкции
ПРОВОДИТСЯ ПОСТОЯННАЯ РАБОТА СО СТРАХАМИ И
СОПРОТИВЛЕНИЕМ ИЗМЕНЕНИЯМ У СОТРУДНИКОВ
НАЧАЛО ПРОЕКТА:АУДИТ ПО 4 БЛОКАМ // ПАРАЛЛЕЛЬНО БЫСТРЫЕ МЕРЫ ///Эта стадия при плотной работе займет около 2 мес

16. 16

17. 17

18. 18
Категорийный менеджмент - базовые
принципы
Цель категорийного менеджмента – повысить
экономическую «отдачу» от ассортимента.
Суть подхода заключается в том, что
ассортимент
рассматривается не как совокупность
товарных позиций, а как
ряд отдельных бизнес-единиц (товарных
категорий), каждая
из которых имеет свои целевые показатели
финансовой
эффективности.
Такой подход подразумевает создание
определенных
организационных условий для эффективного
управления.
Сравнение традиционной системы закупок и категорийного менеджмента
Традиционный подход Категорийный менеджмент
1. Эффективность управления 1. Эффективность управления
ассортиментом оценивается ассортиментом оценивается
достижением целевого уровня отдельно для каждой категории
товаров
дохода от реализации всех видов товаров. Соответственно,
Применяется преимущественно суммовой учет затраты распределяются по
затрат, т.е. затраты на товар не источникам, либо оценивается
распределяются по группам или вклад категории в покрытие
категориям товаров, не постоянных затрат. Таким

19. 19
оценивается прибыльность образом, категория
отдельных позиций. Выручка рассматривается как отдельная
минус все затраты (закупка плюс бизнес-единица – со своим
операционные расходы) равно бюджетом, своим оборотом и
доход. своей нормой рентабельности.
2. Разорванность цепочки управления 2. Цепочка управления
ассортиментом: выбор ассортимента, ассортиментом в рамках категории
закупки осуществляют менеджеры по находится в одних руках у
закупкам (товароведы, байеры), а за Категорийного менеджера.
продажи отвечают магазины. Он отвечает как за поиск
Частая ситуация конфликтов между поставщиков и закупки, так и за
подразделениями, несогласованности продажи в разрезе закрепленных
действий, в результате чего одних за ним категорий. Магазины также
товаров остро не хватает, другие отвечают за продажи, но в
закуплены в избытке, по третьим – разрезе магазинов.
недостаточный ассортимент, по
четвертым – избыточный, а про
какие-то товары вообще все забыли.
3. Проблема: оторванность 3. Новое – формирование как всего
процесса закупок от реальной ассортимента, так и ассортимента
ситуации в магазине и на рынке. отдельных категорий подчинено
Акцент на оперативных задачах стратегии компании.
(купить нужный товар вовремя Процесс закупки не ограничивается
по обозначенной цене). составлением ассортимента и
Игнорирование стратегических контролем остатков. Он акцентирует
аспектов: управление внимание на маркетинговой
ассортиментом и управление составляющей: от разработки
рентабельностью. концепции магазина до программы

20. 20
мероприятий по стимулированию
продаж в торговом зале.
Категорийный менеджер отвечает за оборот и рентабельность категории товаров.
Заинтересован
сформировать категорию наиболее эффективным образом, купить товар на выгодных
условиях,
доставить его с наименьшими издержками, выложить его в соответствии с требованиями
мерчандайзинга – т.е. оптимизировать все операции, относящиеся к товарной категории.
Задачи категорийного менеджера:
• формирование структуры товарной категории;
• ротация ассортимента внутри категории;
• поиск новых товаров и позиций для категории;
• мониторинг рынка товаров категории,
• мониторинг конкурентов относительно их ассортимента и технологий работы с категорией,
• участие в разработке ценовой стратегии
категории;
• разработка маркетинговых мероприятий для поддержки и стимулирования продаж товаров
категории;
• координация работ по разработке, внедрению и поддержанию системы мерчандайзинга;
• поиск и установление связей с поставщиками, организация закупок товаров, его доставки и
хранения;
• работа по оптимизации издержек;
• анализ продаж и прибыльности отдельных товаров и категории в целом;
• анализ удовлетворенности покупателей.

21. 21
КАТЕГОРИЙНЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
категория ‐ это
группа
однородных
товаров:
футболки, платья,
брюки, носки и т.п.
Составные
элементы:
ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ
МАГАЗИНОВ И РУКОВОДСТВА
СИСТЕМЕ КАТЕГОРИЙНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА: ЧТО ТАКОЕ,
КАК РАБОТАЕТ,
ПОЧЕМУ ЭФФЕКТИВНА, как
будет внедряться
обучение сначала руководителей (в
формате семинара ‐ совещания)
и сотрудников в формате семинара
УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ
МЕРЧАНДАЙЗИНГ
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ПРОДВИЖЕНИЕ (АКЦИИ,
РЕКЛАМА)
ЗАКУПКИ И ЛОГИСТИКА
РАБОТА ПРОДАВЦА С
ПОКУПАТЕЛЕМ
ИСХОДНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:
Выбранные целевые
сегменты, концепция и
позиционирование
Статистика продаж по
категориям
Результаты анализа воронки
продаж
Результаты оценки
сотрудников
Бизнес‐процесс отбора новинок
для производства
Ответственный руководитель.
Показатели для планирования и
контроля
Дополнительные услуги для
покупателя
ВНЕДРЕНИЕ /
расписано на
листе стадия
3
ПЕРВЫЕ ШАГИ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ ОБУСЛОВЛЕНА ТЕМ, ЧТО ЗА ПРОДАЖИ И
ЗАКУП ОТВЕЧАЕТ ОДИН И ТОТ ЖЕ СОТРУДНИК

22. 22
Блок
Задача (по очередности внедрения) Кто делает Сколько обычно
времени занимает по
опыту других
компаний
1 Оценка и анализ сценария разговора с клиентом консультант 1‐3 дня
2 Разработка сценария разговора и обучающей
программы
консультант +
директора магазинов +
лучшие продавцы
2 недели
3 Обучение консультант,
привлеченный тренер
1 день на группу 12‐
15человек
4 Запуск и контроль / дополнительное обучение в
процессе работы
директора магазинов
пока не научатся
5 разработка и Постановка персональных целей
продавцам по продажам
консультант +
директора магазинов
/утв. руководством
?
1 Закрепление ответственного за управление
ассортиментом сети ‐ кто‐то из действующих
сотрудников или новый, кто‐то из своих или нанять)
руководство ?
2 Полный анализ сбалансированности ассортимента ‐
категории на вывод, набор категорий для целевых
сегментов, незакрытые потребности (категории на
ввод). Определение ролей категорий, анализ
Консультант +
директора магазинов
/отв сотр
2нед
3 Форматирование ассортимента по магазинам по‐
категорийно
Консультант +
директора магазинов
/отв сотр
4 Ассортиментные квоты по категориям в глубину.
(количество SKU в категории в привязке к магазину)
Консультант +
директора магазинов
1 нед
УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ
РАБОТА ПРОДАВЦА С
ПОКУПАТЕЛЕМ
В результате у вас появляется
сценарий разговора, который
влияет на средний чек, на
отношение покупателя

23. 23
5 Составление документа "ассортиментная политика",
где закреплены принципы формирования
ассортимента, нормативы и методы анализа, а так
же критерии новинок на ввод
консультант +отв. Сотр
//утвержается
руководством
до 2 недель на
разработку + ваше
утверждение/
комментарии +
корректировка
6 разработка бизнес‐процесса Управления
ассортиментом, подбор методов анализа
ассортимента, написание шпаргалок для
сотрудников
консультант
//утверждается
руководством
примерно неделя на
разработку + ваше
утверждение/
комментарии +
корректировка
6а Внесение дополнений /изменений в Должностные
Инструкции
консультант /отдел
персонала
//утверждается
руководством
1‐3 дня+ утверждение
7 проведение обучения сотрудников технологиям
управления ассортиментом и бизнес процессу.
Консультант 1 день если всех
сотрудников соберете в
одном месте, во время
обучения не смогут
выполнять свои
обязанности
8 составление графика пересмотра категорий сотрудник +
консультант, далее
сами
1‐2 дня
9 по плану и по бизнес процессу начиная с первой
категории ‐ анализ категории и принятие решений
по ассортименту: что оставляем, что на ввод и на
вывод
10 определяются поставщики вводимых новинок
11 составляется заказ и размещается поставщику
12 позиции на вывод блокируются. Принимаются
решения по распродаже если нужно, переоценка и
т.п.
1неделя на каждую
категорию, на крупные
категории 2, на сезонный
отбор до 2‐х. Такая
работа будет вестить на
регулярной основе в
соответствии с графиком
и бизнес‐процессом. По
окончании первого
графика пересмотра
категорий составляется
1 раз консультант
показывает и обучает,
дает задачи. 2 раз
сотрудник делает сам
под присмотром
консультанта. 3 раз
сам и задает вопросы,
можно дистанционно.
4 раз и далее
полностью сам
В результате у вас появляется
регулярный пересмотр
ассортимента и регулярное
обновление. По всем бизнес
процессам заданы нормативные
параметры. они могут
корректироваться руководителем

24. 24
13 при необходимости ищутся новые поставщики в
текущем режиме, заключается договор, закупается
необходимый товар
сотрудник от 2 недель до месяца
14 отладка бизнес процесса в текущем режиме консультант
+директора магазинов
/утв руководством
в текущем режиме, в
среднем внедрение 1
процесса занимает от 1
до 3 месяцев, у этого
будет 2‐3
15 берется следующая категория по графику,
анализируется, принимаются решения и т.д.
сотрудник процесс замыкается в
цикл
1 Назначение ответственного за ценообразование руководство ?
2 Анализ рынка и выработка системы наценок. консультант +отв. Сотр
//утвержается
руководством
1‐ 2нед
3 Изменение цен в магазинах консультант +отв. Сотр
//утвержается
руководством
?
4 Определение позиций и конкурентов для
регулярного мониторинга цен, частота, закрепление
ответственного за сбор данных
отв. Сотр +директора
магазинов 3 дня
5 Разработка документа Ценовая политика: правила
изменения наценок, скидок и любые другие
консультант +отв. Сотр
до 2нед
6 Разработка и запуск бизнес процесса изменения
наценок. Отладка в текущем режиме
консультант +отв. Сотр
//утвержается
руководством
1 нед
6а Внесение дополнений /изменений в Должностные
Инструкции
консультант /отдел
персонала
//утверждается
руководством
1‐3 дня
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
В результате у вас появляется
регулярный пересмотр цен
реализации, в зависимости от
ситуации на рынке, сезонности и
т.п.

25. 25
1. Назначение ответственного за мерчандайзинг руководство ?
2 Обучение ответственного технологии
проектированя планограммы зала + визуальный
мерч
консультант 1 день
3 Разработка стандартов мерчандайзинга консультант
+сотрудник
1‐2 недели
4 Разработка планограмм зала для каждого магазина консультант
+сотрудник
3‐4 недели на все маг
5 Если нужно ‐ докупить оборудование руководство ?
6 Перестановка категорий в магазинах сотруднк + директора
маг
не более 2‐3 дней
7 Проектирование бизнес процесса изменения
планограмм зала
8 Проектирование бизнес процесса изменения
категорий // в связке с процессом управления
6а Внесение дополнений /изменений в Должностные
Инструкции
консультант /отдел
персонала
//утверждается
руководством
1‐3 дня+ утверждение
9 После пересмотра ассортимента по какой‐либо
категории сразу же прорабатывается выкладка
сотрудник
(+директора
магазинов)
?? В зависимости от того,
кто будет за это отвечать
и как это будет
организовано
10 Отладка бизнес процесса в текущем режиме
консультант
/сотрудник/
в тек. Режиме
1. Назначение ответственного за промо руководство ?
2 Обучение ответственного разным способам промо‐
активностей и оценке эффективности
консультант 1 день
? зависит от нескольких
организационных
факторов
консультант
+сотрудник /
утверждение
руководством /
МЕРЧАНДАЙЗИНГ
В результате изменение
визуального мерчандайзинга по
категориям происходит в связке
с пересмотром ассортимента на
регулярной основе.
При необходимости можно
делать изменения выкладки
чаще, независимо от замены
ассортимента
ПРОДВИЖЕНИЕ (АКЦИИ,
РЕКЛАМА)

26. 26
3 Планирование плана активностей и бюджета консультант
+сотрудник
/утверждается
руководством
1‐2 недели
4 Запуск промо‐активностей на регулярной основе в
соответствии с планом
сотруднк + директора
маг
?
5 Разработка стандартов продвижения консультант
+сотрудник
1 неделя
6 Проектирование бизнес процесса организации
промо‐активностей
консультант
+сотрудник
/утверждается
руководством
до 2 недель
6а Внесение дополнений /изменений в Должностные
Инструкции
консультант /отдел
персонала
//утверждается
руководством
1‐3 дня+ утверждение
7 запуск бизнес процесса, отладка консультант
/сотрудник/
директора магазинов
в тек. Режиме
1 Назначение ответственного руководство ?
2. Аудит системы управления поставками илогистикой консультант 3‐5 дней
3 Разработка оптимальных параметров товарного
запаса
консультант до 2нед
4 разработка схем и формул для расчета заказов консультант ?
5 автоматизация заказов консультант + отв
сотрудник + ИТ
до3 мес !!!!
6 создание бизнес процесса закупок, бизнес процесса
заключения договора с поставщиком, логистики
включая внутрифирменную
консультант + отв
сотрудник //утв
руководством
1‐1,5 мес
В результате у вас появляется
система продвижения ‐
взаимодействия с покупателем,
информирования его
ЗАКУПКИ И ЛОГИСТИКА

27. 27
6а Внесение дополнений /изменений в
Должностные Инструкции
консультант /отдел
персонала
//утверждается
руководством
1‐3 дня+ утверждение
7 внедрение и отладка процесса консультант +
сотрудники
в тек режиме
для планирования работы по этим блокам
недостаточно информации
Бизнес‐процесс отбора
новинок для производства
Дополнительные услуги для
покупателя

28. 28
СРОКИ
1 Аудит примерный прирост продаж по опыту других компаний
Разработка позиционирования
Настройка учета
Анализ загрузки и оценка сотрудников
Быстрые меры 5‐10%
2 разработка проекта ‐модели для внедрения КМ
разработка программы семинара ‐ совещания для руководителей
проведение, получение обратной связи, корректировка модели
3 Внедрение КМ
Работа продавцов 1,5 мес 5‐15%
Постановка управления ассортиментом до 3 мес до 40% с мерчандайзингом
Постановка ценообразования 1,5 мес до 40% прирост прибыли
Пстановка системы закупа и логистики оптимизация издержек надо считать
Постановка мерчандайзинга ‐
Постановка системы продвиженияи рекламы 3 мес 10‐20%
примерно 7‐9 месяцев плотной работы
последующий контроль с подкручиванием еще 2‐3 месяца
4 Постановка системы и процессов отбора новинок для производств?
Доп услуги для покупателей ?
5 Создать отдельный сайт для сети!!! ?
в среднем постороение системы управления и бизнес процессов 7 месяце ‐1 год
важно чтобы сотрудники успевали переваривать и принимать изменения,
это к сожалению никак не ускорить
в среднем 1,5‐2
мес
2 ‐4 нед
3‐6 мес
3 мес