Como identificar-e-definir-os-processos-da-sua-empresa

Mapeamento e Padronização de
Processos Organizacionais
Como Identificar e Definir os
Processos da sua Empresa©
Mateus Pizetta Aline Milani
Todos os Direitos Reservados – 2014

Como Identificar e Definir os Processos da sua Empresa
Mateus Pizetta / Aline Milani
Introdução:
Este material foi desenvolvido com o intuito de mostrar aos profissionais
responsáveis pela Gestão e Melhoria dos Processos Organizacionais uma
abordagem prática e eficiente de como utilizar a metodologia de Mapeamento de
Processos para visualizar um mapa das atividades desenvolvidas.
Será interessante somente para empresas e profissionais que buscam essa
abordagem e compreendem a necessidade de monitorar e gerir todos os
procedimentos da empresa.
A leitura deste material é direcionada à profissionais internos (Gestores,
Qualidade, Processos) e externos (Consultores) das empresas no exato sentido
de, Identificar os processos da organização em todas as áreas e todos os
âmbitos e Definir tais processos para assegurar as diretrizes da empresa e a
credibilidade da efetivação das operações, direcionando cada executor dos
processos à concluir suas tarefas como exige a empresa e colaborando com o
Gestor à monitorar essas tarefas.

Sumário
Parte 1:
1. Como você monitora as atividades do seu funcionário? ........................... 4
2. Melhoria x Remendo ................................................................................. 5
3. Porque devo definir os processos da minha empresa? ........................... . 6
4. Como seu cliente enxerga os processos da sua empresa .........................8
5. Como você enxerga os processos da sua empresa? ................................ 9
Parte 2:
6. Identificação dos processos ......................................................................10
7. Definição dos processos ...........................................................................14
8. Equipe Interna x Equipe externa ...............................................................16
9. Responsabilidades ....................................................................................17

1. Como você monitora as atividades do seu funcionário?
Quem deve deter e manter as informações é a empresa, nenhuma informação,
regra ou modelo de negócio deve ficar na mente e, principalmente, na mão de
algum funcionário ou Gestor, caso contrário, a empresa fica na “mão” deste
funcionário, e pode ter certeza, as consequências não são boas.
Toda empresa, de qualquer porte ou setor, tem um perfil mercadológico,
traduzido pela cultura organizacional.
Através deste perfil e das melhores práticas do mercado é que se define as
regras internas e o modelo de Gestão proporcionando uma administração efetiva
e lucrativa.
Cabe ao Gestor, em qualquer nível hierárquico, controlar as atividades dos
seus subordinados e suas tarefas, para que, no final o produto ou serviço seja
entregue de forma satisfatória ao cliente.
“Não quero saber como é feito, só quero ver pronto”. Esse é um conceito
aplicado de forma equivocada por alguns Gestores, que só se preocupam com a
eficácia (resultado final) do processo e não se atentam à eficiência (processos),
não sabendo exatamente o que acontece sobre sua Gestão, não mantendo
controle sobre os custos e os riscos da operações. Nesse modelo de Gestão,
quando ocorre problemas, fica difícil identificar a raiz destes problemas, pelo fato
de não haver um acompanhamento efetivo sobre todas as atividades e,
principalmente, não haver ferramentas de mensuração das atividades que
compõem o processo de ponta-a-ponta.
O funcionário deve seguir exatamente as regras e procedimentos aplicados
pela alta administração, sendo possível, pelo Gestor em qualquer nível
hierárquico, controlar e mensurar as atividades do dia-a-dia, monitorando os
processos, identificando e evitando problemas que comprometam os objetivos e
metas da empresa.
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5
2. Melhoria x Remendo
Não só as exigências do mercado, mas as necessidades da própria empresa
obrigam Gestores e funcionários a identificar nos processos, o que pode e deve
ser melhorado no dia-a-dia das operações.
Entende-se por melhorias, as ações que correspondam às melhores práticas
ou à correção dos problemas detectados, seja por Indicadores de
desempenho ou por análise dos profissionais envolvidos.
Uma melhoria é efetiva quando modifica e otimiza a entrega do produto ou
serviço ao cliente e quando traz benefícios à empresa no âmbito de custos,
receita, controle, riscos, prazos, estratégias, trabalhistas, entre outras. Esta
análise e constatação dos problemas pode ser realizada por Gestores,
Funcionários e Consultores externos, desde que, a empresa, proporcione meios
de mensuração e Gestão dos processos administrativos e operacionais.
Apesar da análise e constatação dos problemas encontrados ser realizada por
qualquer membro da equipe, a aprovação deve ser somente realizada pelo
Gestor responsável.
Esta visão deve ser encorajada, para que a empresa possa usar todos os
seus recursos em prol de melhores condições de trabalho e de atingimento das
metas, seja departamental ou corporativa.
A proposta deve ser, efetivamente, de melhorias e não somente modificações
por necessidades individuais ou fatos que não agregarão valor à operação e
devem ser, principalmente, corretivas ou preventivas, não sendo viáveis ações
temporárias que somente remendam o processo e depois os problemas voltam à
acontecer ou até pioram a situação.

3. Porque devo definir os processos da minha empresa?
O Mapeamento de Processos não possui um fim em si mesmo, ou seja, não se
Identifica e define os processos simplesmente por fazer ou para manter um “livro”
de todos os processos desenhados para apresentação.
Dentro da finalidade do Mapeamento de Processos, podemos definir:
 Gerenciar (definir estratégias e metas)
 Padronizar
 Documentar
 Obter certificações
 Adequação do ERP
 Automação
Como foi citado, a análise e a melhoria dos processos está diretamente ligada
às estratégias e as metas da empresa, seja de curto , médio ou longo prazo, seja
departamental ou corporativa, definindo as melhores soluções para os problemas,
obtendo melhores condições operacionais, reduzindo custos e mitigando riscos e,
desta forma, aumentando a lucratividade dos negócios.
Uma meta pode ser corporativa, como aumento das vendas, ou departamental,
como redução de horas extras. O Mapeamento de Processos vai definir um Plano
de Melhorias eficaz para atingir essas metas.
As estratégias só funcionam com eficiência se a empresa tiver padrão.
A Padronização dos processos gera uma plataforma Gerencial e Operacional,
disponibilizando ao Gestor um mapa de todas as atividades da empresa, podendo
este, visualizar os negócios sobre sua responsabilidade e gerir sua equipe
monitorando todos os passos da execução dos processos, identificando problemas
na raiz e otimizando os resultados.
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Com a Padronização é possível documentar tais processos, definindo um mapa
de todos os procedimentos corporativos, onde cada funcionário deve seguir e
cumprir as normas e políticas declaradas pela alta administração sobre esses
procedimentos.
Outra grande vantagem da documentação dos processos é o treinamento para
novos funcionários, quando estes entram na empresa, os procedimentos
padronizados torna o aprendizado sobre suas funções mais dinâmico e eficiente.
Para uma empresa obter uma certificação em sua área de atuação ou
certificações ISO, deve-se mapear e padronizar os processos e esta padronização
será auditada pelo tempo determinado pela empresa certificadora.
Outro aspecto funcional do Mapeamento de Processos é a adequação do ERP às
atividades da empresa. É o ERP que tem que se adequar ao sistema da empresa e
não a empresa se adaptar ao sistema de ERP.
Atualmente, o monitoramento dos processos e dos procedimentos se tornou
prioridade na Gestão das empresas focadas em Resultado. Para facilitar esse
monitoramento e obter resultados positivos, muitas organizações estão adotando a
Automação dos Processos como ferramenta, desta forma, permite-se aos
Gestores de departamentos e à alta administração acompanhar as operações da
empresa de modo a obter melhorias com os recursos disponíveis.
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A rotina diária de trabalho mistura:
Problemas, Anomalias, Metas e Estratégias
O Mapeamento e a Padronização dos Processos
possibilita definir quem é quem e direciona cada
item para a sua devida tratativa.

4. Como seu cliente enxerga os processos da sua empresa
Já tentou olhar o seu produto ou serviço pela perspectiva do seu cliente?
Com certeza, o cliente quer receber o produto ou o serviço pronto e com todos
os benefícios que ele almeja, com toda a Qualidade que ele espera.
O seu cliente não está preocupado com o custo de fabricação, de como sua
empresa produz, de todos os trâmites legais e burocráticos que tem que ser
realizados para que ele compre e se sinta satisfeito com isso.
O que o cliente enxerga
Para uma empresa obter Lucro, ela precisa vender. E a venda depende,
diretamente, da necessidade do cliente até a compra que melhor atinja a
satisfação desse cliente, ou seja, o produto ou serviço que atenda a expectativa
do cliente.
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5. Como você enxerga os processos da sua empresa?
Para atender a necessidade do cliente, a empresa disponibiliza muitos recursos
inerentes à produção. Apesar de, como declarado, o cliente enxergar e se interessar
apenas pelo produto ou serviço finalizado, há um longo caminho percorrido pela
organização para obtê-lo.
Para o produto ou serviço chegar ao cliente de forma satisfatória, todas as etapas
do processo devem ser concluídas de forma eficiente e eficaz, com a participação
efetiva de todos, desde a alta administração até os colaboradores, passando por
todas as áreas.
O que você enxerga
O exemplo do guarda-roupa citado é uma analogia pertinente para descrever as
diferenças de visões, cliente e empresa.
O cliente somente é atendido, dentro de suas perspectivas, se a Gestão da
empresa valorizar e focar no resultado de cada etapa, seja administrativa ou
operacional, monitorando as atividades, analisando através de indicadores,
corrigindo falhas e melhorando os processos diariamente. Não existe processo mais
ou menos importante, todos devem ser, dentro do Mapeamento, Diagnosticados,
Analisados e Padronizados.
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6. Identificação dos processos
Com a leitura realizada até aqui, foi possível notar a necessidade e as vantagens
competitivas das empresas que utilizam a Gestão por Processos para definir suas
estratégias e atingir suas metas.
Para Identificar os processos da sua empresa é necessário conhecer alguns
conceitos para visualizar o que é necessário definir:
O que são Processos:
 Processo é uma sequencia de atividades relacionadas dentro do mesmo contexto,
a fim de, produzir um resultado para o próximo processo e/ou para a atividade fim
da empresa.
O processo implica na entrada de um recurso para que ocorram todas as
atividades e análises na obtenção de um resultado, ou seja, outros recursos.
Para melhor visualização e desenho do fluxograma, podemos definir: Macro
Processo, Processo e Sub processo.
Macro Processo: são os departamentos ou áreas da empresa, exemplo:
Financeiro, R.H., Vendas, Expedição, Contábil, Produção, etc.
Processo: é o Processo que está sendo apresentado no fluxograma.
Sub Processo: São os Processos que sequenciam o Processo apresentado
podendo ser do mesmo ou de outro departamento. Nesta metodologia, o termo Sub
processo é utilizado somente para apontar o fim de um Processo e onde ele
sequencia.
O que são Atividades:
 As atividades são executadas por uma pessoa ou máquina, todas com seus
motivos (porque), locais (onde), cronograma (quando) e procedimentos (como) e
são partes dos processos.
As análises são realizadas em documentos ou monitoramentos dentro das
atividades, podendo ser uma atividade ou até tornar-se um processo.
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Os Processos, no seu estado atual, tecnicamente são chamados de AS IS,
são desenhados exatamente como são executados e demonstram, minuciosamente,
como a empresa está trabalhando.
É necessário utilizar um software de desenhos de processos para montar o
fluxograma e visualizar todas as etapas executadas. (Pesquise no Google e
encontrará vários softwares).
O fluxograma relata as atividades executadas dentro de cada processo, passo-a-
passo, demonstrando todas as entradas de recursos, todas as ações tomadas para o
desenvolvimento deste processo e o resultado final.
Neste momento (As Is), o desenho do processo tem o propósito de ser diagnosticado
e analisado para a elaboração do Plano de Melhorias.
E como identificar os processos da empresa?
Todas as atividades desenvolvidas pela empresa, em qualquer setor, colaboram
com o produto final, por isso, todos os processos devem ser diagnosticados e
analisados.
Primeiramente, entenda o organograma da empresa para visualizar onde e como
estão distribuídos os recursos disponíveis.
Dentro destes recursos, podemos dividir os processos em Administrativos e
Operacionais:
Administrativo: São os processos de retaguarda, ou seja, as atividades que dão
suporte às operações, realizando os trâmites burocráticos. Toda empresa,
independente da atividade fim, necessita de um suporte eficiente.
Exemplos: Folha de pagamento, Solicitação de materiais, Arquivo, etc.
Operacional: São os processos relacionados à atividade fim da empresa. As
operações que, independente de serviços ou indústria, realizam o produto que será
entregue ao cliente.
Exemplos: Atendimento ao cliente (serviço), Pintura da peça (indústria), etc.
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O método mais utilizado para identificar os processos é através de entrevistas
presenciais com os executores (funcionários).
Tudo o que o executor do processo declarar deve ser anotado: como é feito,
onde é feito, de onde vem os recursos que iniciam o processo, o que é feito com
o resultado do processo, os problemas encontrados, os erros cometidos, os
documentos e sistemas utilizados.
Cada funcionário realiza vários processos e um processo pode ser realizado
por mais de um funcionário. A primeira pergunta numa entrevista é:
 Quais processos você executa?
O funcionário/executor vai declarar tudo o que ele faz durante o dia-a-dia de
trabalho, como:
 Pagamento à fornecedores;
 Cadastro de novos fornecedores;
 Adiantamento de numerário à vendedores;
 Lançamento de nota fiscal
 Etc
Todo processo vai iniciar como resultado de algum outro processo (sub
processo) que pode ser do mesmo executor ou de outro, no mesmo ou outro
departamento ou até de terceiros.
Todo processo finaliza fornecendo recursos para subsidiar outro(s) processo(s)
(sub processo), sendo este, no mesmo ou outro departamento ou o produto final.
Após saber todos os processos e suas finalidades, o executor irá declarar
como ele realiza cada processo para que se possa desenhar o fluxograma e
analisa-los, direcionando as melhorias e estratégias da empresa.
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Organograma

E como desenhar o fluxograma dos processos?
Diante do executor do processo, peça que relate passo-a-passo como este
realiza os procedimentos. Tudo o que for relatado deve ser anotado para
transpor para o fluxograma.
Todo processo possui um título.
Vamos usar como exemplo: Pagamento à fornecedores.
O processo Pagamento à fornecedores declarado possui várias atividades que
fazem-no movimentar as operações da empresa. Ele se inicia com o resultado de
algum sub processo e termina fornecendo recursos para outro sub processo, no
caso “Lançamento de N.F. “ do depto Contabilidade
Exemplo: Atividades do processo Pagamento à Fornecedores:
• Recebe a nota fiscal
• Confere se o preenchimento está correto
• Registra a nota no sistema
• Solicita a transferência bancária ao fornecedor
• Envia uma cópia da nota fiscal para a contabilidade
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Financeiro
Contabilidade
Pagto à
fornecedores
Lançamento
de N.F.
1
Recebe a nota fiscal
Confere se o preenchimento está correto
Registra a nota no sistema
Solicita transferência bancária ao fornecedor
Envia uma cópia da nota fiscal para a contabilidade
1
Macro Processo
Processo
Atividades
Sub ProcessoMacro Processo
Sub Processos são os Processos que sequenciam o Processo apresentado podendo ser do mesmo ou
de outro departamento, não sendo menos importante. No âmbito geral todos os Processos são
importantes.

Após finalizar a entrevista e as considerações realizadas sobre o processo,
usa-se o software para desenhar o processo utilizando a notação BPM.
Os Processos são executados para cumprir as funções da empresa, numa
sequência lógica, considerando prazo, custo, risco e tudo que é inerente para que
a operação desenvolva às necessidades da empresa, atendendo e satisfazendo
os clientes, geradores de receita e lucro.
Neste sentido, os processos são considerados de ponta-a-ponta, onde todos
os processos, independente do departamento e do executor, geram uma
sequência de atividades correlacionadas formando o índice de todos os
procedimentos organizacionais, incluindo suas políticas e normas, obrigações
legais, controles internos, estratégias e metas.
7. Definição dos Processos
É necessário definir o que realmente é Processo antes de desenhar o
fluxograma, pois é um conceito confuso para os funcionários/executores dos
mesmos.
Durante a entrevista com os executores, tende-se a declarar tudo o que é
realizado, por uma necessidade de expor uma quantidade grande de trabalho ou
por considerar cada atividade como processo.
Exemplos: Alguns processos declarados pelo executor
1. Emissão de nota fiscal;
2. Adiantamento de numerário à supervisores;
3. Agendamento de pagamento à fornecedores;
4. Pagamento à fornecedores;
5. Apoio à Gerência;
6. Arquivo de documentos.
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Conforme exemplo, durante a entrevista foram anotados 6 (seis) processos e
fazendo uma análise mais minuciosa, conclui-se:
- Agendamento de pagamento à fornecedores: é uma atividade do
processo “Pagamento à Fornecedores”, mesmo que, executado em tempos
distintos, é a sequencia deste processo.
- O citado processo: “Apoio à Gerência” é uma atividade esporádica e
genérica, não tendo uma sequencia lógica para configurar um processo.
- “Arquivo de documentos” também são atividades que podem ocorrer ao
final de qualquer processo que são executados com documentos oficiais.
Conclui-se, portanto, que dentre os seis Processos apontados pelo executor,
somente 3 (três) serão desenhados, ou seja, configuram-se como Processos.
Deve-se, exatamente, distinguir as atividades. Tudo o que for executado faz
parte dos trabalhos, sendo assim, todas as atividades compõem, em algum
momento, algum Processo.
Toda atividade, análise, documento, registro devem compor os processos e
devem estar descritos no fluxograma e, através do fluxo, ocorrerá as análises
para correções e melhorias.
Após a análise dos Processos (As Is) redesenha-se esses processos
incorporando as melhorias e mudanças necessárias conforme a necessidade da
empresa, tecnicamente chamado de Processos To Be.
Um processo definido corretamente, determina exatamente, o que ocorre com
as atividades da empresa e o que cada funcionário executa.
Este trabalho, quando realizado profissionalmente, direciona os Gestores da
empresa para definir estratégias e tomar decisões.
Diagnóstico dos
Processos
As Is
Padronização dos
Processos
To Be
Mudanças e
Melhorias
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8. Equipe Interna x Equipe externa
A alta Direção pode definir, conforme suas necessidades e possibilidades, uma
equipe interna ou externa (consultores terceirizados) para realizar esse tipo de
trabalho.
Para chegar a uma conclusão sobre a melhor opção à adotar, alguns critérios
devem ser analisados:
 Custo da operação;
 Vínculos pessoais;
 Know How do profissional responsável;
 Imparcialidade das análises;
 Resultado desejado
Dentre os critérios citados e/ou os extraídos pela alta Administração da empresa,
deve-se avaliar com cautela qual a melhor opção, pois se trata de um
investimento que causará um impacto organizacional, e este impacto deve ser o
mais positivo possível para os Gestores e funcionários, pois trarão conhecimento
e melhorias para dentro da empresa, melhorando sua atuação no mercado,
aumentando lucros, reduzindo custos, mitigando riscos, deixando-a mais
competitiva e preparada para situações indesejadas.
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9. Responsabilidades
O resultado desejado somente é alcançado com o envolvimento de todos na
empresa, desde a alta Administração à todos os níveis de funcionários.
O comprometimento da Direção é o primeiro passo para o sucesso dos
trabalhos à serem executados e o principal é comunicar à todos sobre o novo
conceito que a empresa está incutindo no seu dia-a-dia.
A colaboração geral se faz necessária em todas as etapas para que os
trabalhos sejam conduzidos de forma à contribuir com a melhoria da rotina e do
produto ou serviço final disponibilizado pela empresa ao cliente.
Definir Multiplicadores como responsáveis pela comunicação das mudanças
torna o processo mais efetivo e dinâmico, auferindo resultados satisfatórios e
desejados.
É essencial o cumprimento dos prazos, rigorosamente como combinados,
vinculando cada etapa e seus resultados com a data prevista para execução.
Agradecemos a leitura.
Fique à vontade para entrar em contato e trocar experiências administrativas.
Você pode contribuir com seus conceitos em nossos materiais e podemos
contribuir com sua empresa com nossa expertise.
Mateus Pizetta – emateuspizetta@gmail.com
Aline Milani – alinesmilani@gmail.com
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