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新任課長研修
一般社団法人日本リーダーズ学会
www.leaders.ac

セミナーの狙い
「プレイヤー」と「マネジャー」という二足の草鞋を履
くプレイングマネジャーは、プレイヤーだけのときよ
り時間がなく、部下や組織の協力は欠かせません。
部下と効果的かつ効率的にコミュニケーションを
取っていくかは非常に重要です。
「忙しいから部下を育てる時間がない」ではなく、忙
しいから早く部下を育てて部下の力を借りて、成果
にレバレッジを掛けるための、マインド・スキルの習
得を目指します。
2
2

いい状態を作るために
チェックイン
自己紹介（名前と仕事内容）
課長として最も大切にしていることは？
今この瞬間の心の声
注意点
順番を決めない
全部正解
（いいね～、拍手）
3
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簡単な自己紹介
「育てる側がよくならないと、社会も、企業も、人も、よくならない！」
「あなたのもとで働けてよかった」をすべてのリーダーへ
人を育てられる人を育てる、人の育つ組織を育てる専門家
 主な役職
• 一般社団法人日本リーダーズ学会代表理事
• リーダーズアカデミー学長、セミナーズアカデミー学長
• 早稲田大学エクステンションセンター講師
 海外セミナー開催実績（15都市）
ハワイ、ロサンゼルス、ニューヨーク、バンクーバー、シドニー、ゴールドコースト、
シンガポール、上海、香港、大連、深圳、台湾、バンコク、ジャカルタ、ロンドン
 海外情報誌コラム掲載
ＮＹＪａｐｉｏｎ（ニューヨーク）、Weekly J-Angle（シカゴ）、
ＡｓｉａＸ（シンガポール）、ＷｅｅｋｌｙＷｉｓｅ（バンコク）
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cademy Pte Ltd. All Rights Reserved 本ドキュメントの無断転用、転写、転送を禁じます
東京校・大阪校・福岡校

主な著書（累計28冊、150万部）
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留意点
• ＰＭＧ、ＣＣ
• 上司（リーダー）＝部下を持つ全ての人
• レジュメ（スライド）はネット公開
• アクションアイデアシート（自分事、頭動かす）
＊シェアするので各自書き込む
• ワークやディスカッション（分／人）
• 質問ボード、傾聴スタイル、平等

プログラム
• オープニング
プレイングマネジャーを取り巻く現状
• 第１部
昇格者への役割と期待～今、我々に期待されていること
• 第２部
成果にレバレッジをかけるための部下との効果的かつ効
率的なコミュニケーション術
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プログラム
• 第３部
モチベーションが上がる！やる気の出る！仕事の与え方
• 第４部
強い組織を作るには（チームビルディング）
• 第５部
ビジョンを語り・共有する
• 第６部
プレイングマネジャーのための「時間術・仕事術」
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9

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オープニング
～プレイングマネジャーを取り巻く現状～

あなたは今・・・
プレイングマネジャーとして
どんなことに悩んでいますか？
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研修の目標設定
• 本研修に期待すること / 目的
▫ お手元の付箋紙（マジックを使う）に、本研修参加にあたっ
て、あなたが期待すること / 目的を具体化しましょう。
▫ 心配なこと、悩むことなど、今日の研修でクリアにしておき
たいことを挙げて下さい。
（例）
仕事の間違いを注意したら、私への態度が急に変わっ
たが、どうすればよかったのか。
部下へ効果的に教える方法を知りたい。
とにかく話が合わない、受身をどうすればいいのか、そ
もそも人を育てるのが苦手。など。

作業イメージ（模造紙は縦で使用）模造紙
付箋
付箋
付箋
付箋
付箋
付箋
付箋
付箋
付箋
部下とのコミュニケーション

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本セミナーのゴール（ワーク）
あなたにとって
よいリーダーの条件（定義）とは？
よいチーム（組織）の条件（定義）とは？

某社トップリーダーの条件（定義）
① 専門知識を持った良いコーチである
② チームを勢いづけ、マイクロマネジメントをしない
③ 部下が健康で過ごし、成果を挙げることに関心を払う
④ 生産的かつ成果主義である
⑤ チームの良き聞き手であり、コミュニケーションを活発
に取る
⑥ 部下のキャリア形成を手助けする
⑦ 明確なビジョンと戦略を持つ
⑧ チームにアドバイスできる技術的な専門知識を持つ
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某社トップチームの条件（定義）
① 明確がビジョン（目標）が共有されている
② リーダーが各メンバーの力を最大限まで引き出す
ことができている
③ 互いに信頼・尊敬し合っている
④ 互いを対等な立場に置き、気軽に意見を言い合え
る関係である
⑤ 失敗をした時に落ち込ませない
⑥ ひとりひとりが自分の役割をしっかりと理解してい
る（役割の明確化）
⑦ 情報の共有がきちんとできている
⑧ 実行力がある
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• １９８９～９１（三共製薬 Regain 約３０年前のＣＭ）
• 当時１０歳であれば４０歳、２０歳であれば５０
歳、３０歳であれば６０歳
• 今、部下を持つ上司として活躍されているこの
世代の人は、間違いなくRegain世代の上司か
ら指導を受けている人たち

現在、主に管理職を担っている４０～５０代の方は、
自分がRegain世代の上司から教わったやり方や
教え方が通用しない世代を部下に持ち、今の時代
にあったやり方を現場から引き出すことが必要に
なった。
その主な出来事が、男性社会であった日本の企
業に、女性や外国人が強く入り込んできたこと。
これからは、性別や人種・文化に関係のない原理
原則なリーダーシップが求められる（ルール）

メッツに入団して初めてのキャンプで、何回かピッチングしても、
何も言ってくれない。あるときひょこひょこっと近づいてきたので
「やっとアドバイスをくれるのかな」と思ったら、こう言うんです。
「お前のことをお前以上に知ってるやつはこのチームにはいな
い。だから俺と話し合ってくれ。それでどうするか、お互いに話し
合いながら決めていこう」
日本では、投げていてどこかが悪いと「お前、ちょっと肘が下が
ってるぞ。もっと上げろ」といった指導がほとんどです。ところが
メッツに行ったら「話し合いながら決めていこう」と言われたので
す。野球を始めて以来、そんなことを言われたことがなかったの
で、本当にびっくりしました。
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現場から引き出すとは

① 今までのリーダー
・自分の言いたいことを伝える
・自分が一番いいことを言ってやろう
・自分が一番優れていなければいけない
おかしい・違う⇒意見する、アドバイスする
② これからのリーダー
・自分の言いたいことをいかに部下に言わせるか
おかしい・違う⇒受け止める⇒質問⇒気づかせる
（一貫性の原理が働く、「もし」と「例えば」）
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コミュニケーションの質を高めるために

コミュニケーションの質を高めるために
 分かってもらうことに一生懸命になり、相手
を分かろうとしていない
 自分の考えを伝えることからではなく、相手
を理解するところから始める
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21

22

コミュニケーションの質を高めるために 23
「目に見えない相手の心の中や頭の中をいかに
理解するか？」
（相手の脳みそへいかに入っていけるか？例：夫婦、車、後輩）
23

ＰＭＧがはじめによく犯す過ち
• 指導する立場になり部下のいろいろな報・連・
相（クレームなど）が突発的に飛び込んでくる
• 自分のプレイヤーとしてのペース・時間配分・
段取りを乱される
• プレイヤーの時のように、自分のことだけを考
えて、自分のやりたいことが、やりたい時にで
きなくなる
• プレイヤーとしての効率が落ちる
24
24

ＰＭＧがはじめに犯す過ち
• イライラする、怒りっぽくなる
• 自分ならこうする、こうできると思うと、さらに
イライラする、怒りっぽくなる
• 部下のあらばかり目につき、さらにイライラす
る、怒りっぽくなる
• 部下を叱る、摩擦が起きる、経験不足から上
手くコミュニケーションがとれない
• 成績が落ちる（仕事の効率が更に落ちる）
25
25

ＰＭＧがはじめに犯す過ち
この悪循環をＰＭＧになりたてのころは、誰も
が経験したのではないだろうか。特に優秀な
プレイヤーであった人であればあるほど
（王さん、ＫＫＤ）
26
26

では・・・
プレイヤーとプレイングマネジャーに
どんな違いを感じていますか？
大きな違いは？
27
27

ＰＬとＰＭＧの大きな違いは？
自分で成果を上げること以外（特に部下）に
大切リソース（労力や時間）を費やすことが
必要（自己犠牲、例：お金）
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28

では・・・
「仕事の量や責任（部下の数も含む）」は増え
ていくが、自分のために使える時間が減って
いくという反比例が起きる中、プレイングマネ
ジャーが仕事で成果を出していくにはどうした
らいいのか？
29
29

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ＧＡＰ

ショートワーク
• アフリカと言われる地域の国を各自書き出し
てください
• その書き出した国に周りの協力を得ながら増
やしてください
31
31

アフリカの国々（外務省）
アルジェリア、アンゴラ、ウガンダ、エジプト、エチオピア、
エリトリア、ガーナ、カーボヴェルデ、ガボン、カメルーン、
ガンビア、ギニア、ギニアビサウ、ケニア、コートジボワール、
コモロ、コンゴ共和国、コンゴ民主共和国、サントメ・プリンシペ、
ザンビア、シエラレオネ、ジブチ、ジンバブエ、スーダン、
スワジランド、セーシェル、赤道ギニア、セネガル、ソマリア、
タンザニア、チャド、中央アフリカ、チュニジア、トーゴ、
ナイジェリア、ナミビア、ニジェール、ブルキナファソ、ブルンジ、
ベナン、ボツワナ、マダガスカル、マラウイ、マリ、南アフリカ、
南スーダン、モザンビーク、モーリシャス、モーリタニア、
モロッコ、リビア、リベリア、ルワンダ、レソト合計54か国
32
32

成果（目標達成）にレバレッジをかける！
• 成果を出す究極のレバレッジは、人をマネジ
メントすること。
• 究極のタイムマネジメントは、できる人の力を
借りること
ＰＭＧが成果を出すためにすべきこと
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「自分の時間」を通して実現するか
「他人の時間」を通して実現するか
成果を出すための時間の使い方は２つしかない
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成果（目標達成）にレバレッジをかけるとは
周囲を巻き込む
• 人に任せられることは人に任せる
• 協力者を探し、協力を引き出す
• 自分にない能力は、人から借りる
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成果にレバレッジをかけていない現状
• チームで協力して計画を立てる２５％
• 問題解決のために協力して働く３９％
• チーム内で積極的に異なった視点を見出す２１％
• 誠実に他人の意見を理解しようとする２５％
• 活気と創造性に溢れよりよいアイディアを出し合う１８％
• 人の成功を自分の成功として喜ぶ指針を持つ２５％
（フランクリン・コヴィー・ジャパン調査）
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成果（目標達成）のためにレバレッジをかける
目標達成する人は、なぜ協力者を探し、協力
を引き出すのが上手いのか？
一人では何もできないことがわかっているから
「人間一人で生きているわけではない」と言わ
れるように、会社も一社で成り立っているわけ
ではなく、仕事も一人で成果を出し続けるには
限界がある
37

38
ピーター・ドラッカーの言葉
「組織は生身の人間の限界を超える手段である」
「重要なことを行う唯一の方法は、
人に出来ることは人に任せることである」
（部下も仕事が忙しくて）

今回は
• 部下育成に関するコミュニケーション
（自分以外に教える人がいないと非効率）
• チームビルディング
• 忙しさ解消の時間術・仕事術
39
39

プレイング・マネジャーへの厳しい評価
40
リーダーとしてプレイヤーとして部下の心境
「上の人なんだから
当たり前」
「結果だしていな
いくせに」
「自分ばっかり」
「自分だけ」

プレイング・マネジャーへの厳しい評価
41
部下育成プレイヤーとして部下の心境
「自分たちの面倒みる
だけでも大変なのに」
「自分たちが頑張らな
いと」
「自分ばっかり」
「自分だけ」

第１部
昇格者への役割と期待
～今、我々に期待されていること～
42
42

狙い
自分がイメージしている課長としての「役
割と期待」と、会社（上司）がイメージして
いる「役割と期待」をすり合わせる。
43

44
課長の役割と期待（ワーク）
個人ワーク（メッセージ）
• イメージした課長としての行動
• 今までと違いを意識してする行動
（注）解釈の異なる抽象的表現、意識レベルの発言は避ける（結果、責任）（６Ｗ３Ｈ）
グループワーク、情報のシェア
• リーダーを決定、リーダーが書記を指名
• メッセージからイメージした課長としての行動
• 今までと違いを意識してする行動

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模造紙作成イメージ
イメージした課長としての行動今までと違いを意識してする行動
＊同じ意見は一緒に発表
＊付箋はリーダーに渡す

ワーク
★スパイ大作戦★
• リーダー以外は各グループの自グループにない優良情報を入
手する
• リーダーは残り、スパイに対応をする
• スパイが全員戻ったら他のメンバーへ報告しながら完成させる
• 各グループに送り込むスパイを決定する（持ち物：付箋、ペン）
• アクションアイデアシートへ落とし込む
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振り返り（ミニワーク）
アクションアイデアシートの作成
アクションのシェア（奇数の場合複数で）
目的
• 情報の共有
• 行動の刷り込み
• 交流
（注）もらった情報取り扱い

第２部
成果にレバレッジをかける
部下との効果的かつ効率的なコミュニケーション術
48
48

成果にレバレッジをかけるために
部下との効果的かつ効率的な
コミュニケーションがなぜ必要なのか？
49

50
なぜ関係性が大切なのか？
上下関係がうまくいっている部署とうまくいっ
ていない部署では生産性に３倍の開きがある
上下関係がうまくいっていない部署は、部下
の３割が反逆行動を取る
（意図的にミスをした、意図的に休んだり、あるいは、意図的
に最高のパフォーマンスを出さなかったりなど）
（フロリダ州立大学の研究）

狙い
やってしまいがちな「伝えたつもり」の指示をワークで体感し、
「伝わる伝え方」のポイントに気づく。
その気づきを基に、実際にコミュニケーションをする際に気を
付けるポイントや今後への活かし方をまとめて実務に繋げる
ワークを行う。
“伝えたつもり”“わかったつもり”がどのような結果を招くかを
体感し、周囲とコミュニケーションを取る際に留意すべき点や
、今後への活かし方を学ぶことを狙いとする。
51

ワークの説明：１回目（メンバーの配置）
・Ａ＝指示役（指示を出す対象はＢ）
・Ｂ＝実行役（Ａの指示に基づいて、指示の内容を実行）
・Ｃ＝Aのオブザーバー（ワークの進行や内容を観察）
・Ｄ＝Ｂのオブザーバー（ワークの進行や内容を観察）
※３人班はCがA・B両方をオブザーブ
52
A B
C D
指示役実行役
オブザーブオブザーブ
≪４人班≫ ≪３人班≫スクリーンスクリーン
52
A B
C
指示役実行役
2人をオブザーブ
※立ち上がってOK

53
ワークの説明：１回目（コミュニケーションルール）
＜コミュニケーションルール＞
①指示役（Ａ）と実行役（Ｂ）のコミュニケーションは「言葉(口頭)」のみ
②実行役（Ｂ）・指示役（Ａ）双方への質問はOK
③封筒の中身を互いに見せるのはNG（互いの手元は見せない）
④オブザーバー（Ｃ、Ｄ）のワーク中の発言はNG（手を使ったとき注意）
※１回目のワーク終了後、振り返りを行います。
オブザーバー役の方はやり取りにフォーカスしてよく観察していてください
53
・ＡとＢが互いに見えないよう、間についたてを置いてください
・今から、指示役（Ａ）と実行役（Ｂ）に封筒を配布します。
・Ａの封筒には「指示書」、Ｂの封筒には「指示を実行するための素材」が
入っています。※封筒はまだ開けないでください
・ Aが指示書は置いて指示書通りに指示出し、Ｂが指示を実行します。
・ワークシートをもとにCDは観察します。

ワークの進め方：１回目
（１）実行役（Ｂ）は、封筒の中身を確認する
（２）指示役（Ａ）も、封筒の中身を確認する
（３）指示役（Ａ）が「言葉＝口頭」のみで実行役（B）に指示を出す
（４）実行役（Ｂ）は、指示役（Ａ）の指示を実行する（Aへの質問も可）
（５）指示通りのことができた（終了した）と判断したら、実行役（B）は
挙手して講師に知らせる
※正しく実行できているかを確認します（できたら衝立倒す）
※くれぐれも指示書や素材に書き込みをしないでください
※指示役と実行役はペンや紙を持たないでください
54

１回目ワークスタート
１回目ワークスタート（10分間）
55
≪４人班≫ ≪３人班≫
A B
C D
指示役実行役
オブザーブオブザーブ
スクリーンスクリーン
55
A B
C
指示役実行役

ワークシートをもとに経験学習サイクルを回す
経験学習
サイクル
具体的経験
内省
（振り返り）
教訓の引き出し
（反省）
新しい状況
への適用
（学習）
56
56

• 指示書と素材を、それぞれ封筒の中に戻して下さい
• 素材は、２回目も「１回目と同じもの」を使用します
• 指示書はこの後、別のもの（指示書Ⅱ）と交換します
２回目のワークに進む前に・・・
57

ワークの説明：メンバーの配置（２回目）
＜４人班＞ＡさんとＢさんの座席をチェンジしてください（下図参照）
＜３人班＞Ｃさんは、Ａさんが向き合うように座ってください（下図参照：Ｃさんが左、Ａさんが右）
・Ｃ＝指示役（指示を出す対象は向かい側に座っている人）
・Ｄ（4人班）、A（3人班）＝実行役（Ｃの指示に基づいて、指示の内容を実行）
・オブザーバー（ワークシートをもとに進行や内容を観察）
⇒4人班：A、Ｂ（隣の人をオブザーブ） 3人班：B（ＣとＡの両方をオブザーブ）
58
B A
C D
オブザーブ
≪４人班≫ ≪３人班≫
指示役実行役
オブザーブ
スクリーン
B
AC
指示役実行役
スクリーン
58

ワークの進め方：２回目
（１）実行役（Ｄ/3人班のＡ）は、封筒の中身を確認する
（２）指示役（Ｃ）も、封筒の中身を確認する
（３）指示役が「言葉＝口頭」のみで実行役に指示を出す
（４）実行役は、指示役の指示を実行する（指示役への質問可）
（５）指示通りのことができた（終了した）と判断したら、実行役は
挙手して講師に知らせる
※正しく実行できているかを確認します（できたら衝立倒す）
※くれぐれも指示書や素材に書き込みをしないでください
※指示役と実行役はペンや紙を持たないでください
59

２回目ワークスタート
２回目ワークスタート（10分間）
60
≪４人班≫ ≪３人班≫
B A
C D
オブザーブ
指示役実行役
オブザーブ
スクリーン
B
AC
指示役実行役
スクリーン
60

ワーク振り返り
①１回目同様、振り返ってください
（１回目から変えたこと、変わったことを中心に）
②「ミッションを達成するには何が必要か？」実際
の現場を想定し、リーダーとして指示を出すとき、
コミニュケーションをとるときに注意すべきことを
話しあってください（G６．２）
（ゲームの場面と現場を当てはめて発表）
③グループディスカッション後、いくつかの班に発
表いただきます
61
61

ワークシートをもとに経験学習サイクルを回す
経験学習
サイクル
具体的経験
内省
（振り返り）
教訓の引き出し
（反省）
新しい状況
への適用
（学習）
62
62

素材１３ピースあること
指示書や素材に書き込みがないか確認して、
それぞれ封筒の中に戻して下さい
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64
話が伝わっている、理解してくれている
「こいつは俺の言うことは何もわかっていない！」
「人の話を聞いているのか！」
「何度も同じ話を言わせるな！」
リーダーが犯すよくある勝手な思い込み

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では、どうすればいいのか？
 思い込みにリフレームをかける
「話が伝わっていない」「理解してない」
 コミュニケーションで重要なのは、コミュニケ
ーションが成立していると勘違いしないこと

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人間関係に関する現状
リーダー
あなたは部下ときちんとコミュニケーションが
とれていると思いますか？
部下
あなたはリーダーとコミュニケーションが十分
にとれていると思いますか？
コミュニケーションを通して、リーダーは部下
のことを理解してくれていると思いますか？
⇒ ４３％
⇒ ８７％
⇒ ３７％

リーダーとメンバーの関係
リーダーが見ている景色は、チームメンバーには見えていない。
イライラ
いつまで続くんだ？
やってられないよ…
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見ている場所が違う、立場が違う
リーダーが見ている景色と、チームメンバーの景色が一致した時、
組織は、一気に前に向いて動きだす！
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「なに」
のコミュニケーション
「なぜ」
のコミュニケーション
（例：子供わからない事件）
コミュニケーションの質を変える２つの劇薬

コミュニケーションをとる目的
「伝える」コミュニケーションではなく
「伝わる」コミュニケーションをする
聞いているが聴こえていない
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そのためにＣＣの前提を変える
「伝わらないこと」を前提にすると
分かってもらおうと一生懸命に話す、ロジカルに話す
、丁寧に話すようになる、伝わる工夫する
「伝わること」を前提にすると
阿吽（あうん）の呼吸、暗黙知に頼り、とかく説明不足
になりがちで、誤解を招いたり、解釈を間違えたりし
て、コミュニケーションミスや仕事のミスを起こしがち
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何のために「言葉」を使うのか？何のために「言葉」を使うのか？

言葉とは、
必要な行動を相手から
引き出すための道具
言葉とは、
必要な行動を相手から
引き出すための道具

行動を引き出すとは
どういうことか？
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あなたはいくらだったら
「お金返して」
と要求するか？
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仕事の完遂に向けて
「どう伝えるか」ではなく、
「どのようにすれば指示に基づいて相手が行動
するか」
つまり、「伝え方」ではなく
「行動の引き出し方」
に焦点を当てなくてはならない。
76

77
◎振り返り
アクションのシェア
目的
• 情報の共有
• 交流

ホームワーク
チームビジョンの作成（用紙説明）
振り返り
（何を感じ、何を学び、何に気付いたか）
同じグループの席に座らない
78
78

見ている場所が違う、立場が違う
リーダーが見ている景色と、チームメンバーの景色が一致した時
、組織は一気に前に向いて動きだす！

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Ｔhank You Everyone！

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新任課長研修
一般社団法人日本リーダーズ学会
www.leaders.ac

いい状態を作るために
チェックイン
自己紹介（名前と仕事内容）
課長として最も大切にしていることは？
今この瞬間の心の声
注意点
順番を決めない
全部正解
（いいね～、拍手）
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セミナーの狙い
「プレイヤー」と「マネジャー」という二足の草鞋を履
くプレイングマネジャーは、プレイヤーだけのときよ
り時間がなく、部下や組織の協力は欠かせません。
部下と効果的かつ効率的にコミュニケーションを
取っていくかは非常に重要です。
「忙しいから部下を育てる時間がない」ではなく、忙
しいから早く部下を育てて部下の力を借りて、成果
にレバレッジを掛けるための、マインド・スキルの習
得を目指します。
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留意点
• ＰＭＧ、ＣＣ
• 上司（リーダー）＝部下を持つ全ての人
• レジュメ（スライド）はネット公開
• アクションアイデアシート（自分事、頭動かす）
＊シェアするので各自書き込む
• ワークやディスカッション（分／人）
• 質問ボード、傾聴スタイル、平等

プログラム
• 第３部
モチベーションが上がる！やる気の出る！仕事の与え方
• 第４部
強い組織を作るには（チームビルディング）
• 第５部
ビジョンを語り・共有する
• 第６部
プレイングマネジャーのための「時間術・仕事術」
85
85

◎振り返り
アクションシェア（振り返り、Ｇ）
アクションアイデアシートの共有
（何を感じ、何を学び、何に気付いたか）
ビジョン作成の宿題についての後ほど
86
86

87
第３部
やる気の出る！モチベーションの上がる！
仕事の任せ方

ＰＭＧになるとＣＣの何が変わるか？
仕事を
「任される立場」
から
「任せる立場」
になる
88
88

モチベーションと満足感
MAX
MIN
満
足
感
経
営
方
針
・作
業
条
件
・賃
金
・地
位
生
き
が
い
・達
成
感
・自
己
成
長
動機付け要因（動因）
人間に満足を与える要因
問題解決・必要を満たす
衛生・環境要因（誘因）
人間に不満足を与える要因
Ｆ.ハーズバーグ「二要因仮説」
89
89

モチベーションが上がった原因
• 1位「職場の雰囲気や人間関係がよい」
66.7％
• 2位「仕事を通じて成長しているという実感
を持てている」 56.8％
• 3位「上司の指示、指導方法がよい」
32.7％
90
90

モチベーションが下がった原因
• 1位「仕事を通じて成長しているという実感
を持てていない」 51.9％
• 2位「やりたい仕事が出来ない」 48.1％
• 3位「上司の指示、指導方法が不満」
40.4％
91
91

やる気、モチベーションが上がらない主な原因
『仕事の任せ方』に問題あり
92
92

やる気、モチベーションが上がらない主な原因
普段仕事を任せるときに気をつけていることは
なんですか？どんな任せ方をしていますか？
93

自分の人生振り返ると・・・
燃えていた時？燃えていない時？
94

この船は、３日以内にこの島までに行かなければなりません。ところ
が、２日経ってあと少しのところで、嵐が吹き、スタート地点まで押し
戻されてしまいました。そして、この船をこいでいる男は、舟を漕い
で島に向かうのをやめてしまいました。それは、なぜでしょう？
95

欠落しているものとは？
目的
「目標」はあっても、「目的」がなかった
96
96

頑張るために何が必要か？
目的・目標の明確化
目標とは
いつまでに、何を、どれくらい、どうするの
か？（手法・手順）
目的とは
何のために、なぜ？（行動の理由）
97
97

愛する奥さんと子供を助けるために（目的）
３日以内に舟を漕いで島にたどり着く（目標）
98

人は十分な理由（目的）があれば、必ず目標を達成する99
99
極端な話、「この目標を達成することができなければ、あ
なた自身はもちろんの事、家族は皆死ぬことになる。」
そう真剣に思えば、多くの人は、必死に行動し続ける。
「モチベーションが続かない。」などと言っている余裕は
ないはず。
行動が続かないのは、その目標を達成しなければなら
ない十分な理由（目的）が無いから行動が続かないのだ。
逆に言えば、目標を達成すべき十分な理由（目的）を明
確にすれば自然と行動は続くようになる。

人は十分な理由があれば、必ず目標を達成する100
100
だが、多くの人は、その理由を言語化せず、あい
まいにしてしまう人がほとんど。その結果、目標は
いつの間にか忘れられてしまい、行動も続かなく
なってしまうのだ。

101
「その目標を達成しないと何を失うのか？」
「これまで何を失ってきたのか？」
「これから先、何を失い続けるのか？」
「その目標を達成していないことで、誰を傷つけて
いるのか？」
「逆に、その目標を達成するとどんな素晴らしい
未来が待っているのか？」
といった質問を自分になげかけ、その目標を達成
すべき十分な理由（目的）を明確にすることがとて
も重要。

目的と目標
50点
30点
10点

目的と目標
企業には「目標」はあっても「目的」が欠落し
ていることが多い
人は『目標』では動機付けされない
人は『目的』にのみ動機付けされる
なぜなら、人は行動をするからには必ず理由
が必要（ロケット花火の例、本棚の整理、川に飛び込む）
103

目的や目標がなくても
なぜ働くのか？
権力

権力とは？
相手を操ることができる力
• 軍事力と裁判権
• 財力（お金）
• 人事権
• 情報の有無
• 依存関係
（ライスワーク）

リーダーが最も社員にやらせてはいけないこと

今まで（1.0）は、
誰もが求める目的で働いた
これから（2.0）は、
各個々人それぞれに働く目的が必要
リーダーが最も社員にやらせてはいけないこと

cademy Pte Ltd. All Rights Reserved 本ドキュメントの無断転用、転写、転送を禁じます
組織づくり１.０組織づくり２.０
指示・命令型（ボスマネジメント）支援型（リードマネジメント）
ピラミッド型フラット型
権力信頼
組織従順個の尊重
男性優位男女平等
画一性（単一性）多様性（ダイバーシティー）
ライスワークライフワーク（ミッションワーク）
競争楽しむ
２４時間会社で一丸となり働く好きな時に好きな場所で働く
上目線で上意下達
（トップダウン）
横目線で仲間
（ボトムアップ、エンパワーメント）
ワーク・ライフ・バランスワーク・イン・ライフ
目標型目的型

目的と目標
指示・命令をしても動かない３大要因を取り除く
不安
疑問
異論、反論
109
109

人はなぜ不安になるのか？
• 『見えない未来』に対して不安になる
• 可能性があるから不安になる
110
110

人はなぜ不安になるのか？
疑問・異論（反論）があって、不安があると人
はなかなか動けないし、モチベーションが上が
らない。だから、それを解消してあげることが
必要。
111
111

不安を解消するときのポイント
二つのイメージを確立する
1. ゴールイメージ
2. プロセスイメージ
112
112

やるべき仕事へ見通しを付ける目的
「散歩のついでに富士山に登った人はいない」
「登る気」がなければ富士山には登れない
「登る気」になるためには「登れそう」と思えるこ
とが必要
「できそうだ」と思わせること
113

「人間の行動は。イメージに依存する。
イメージの強さが、行動を決めている」
～アメリカ経済学者ケネス・ボールディング～
114
114
114

『やる気』のでる仕事の任せ方７ステップ
目
標
評
価
（承
認
）
成
長
達
成
感
115
責
任
あ
る
仕
事
目
的
（理
由
）
異
論
・反
論
・
不
安
の
除
去
115

スキル演習（部下役の方はリアルに答える）
① 今のお仕事でどんな目標（いつまでに、何を、どれくらい、どうやる）を持って
やっていますか？
② なぜその目標を達成する必要があるんですか？（目的：何のために、なぜ）
③ あなたの人生の目標達成（成功）にとって、なぜその目標達成が大切なん
ですか？
④ その仕事にはどんな責任がありますか？
⑤ なぜそう思われますか？
⑥ その仕事を成し遂げたらどんな達成感が味わえますか？
⑦ なぜそう思われますか？
⑧ その仕事を成し遂げたら、どんな・人・組織・社会に、どのような貢献をして、
どんな評価・承認を得られると思いますか？
⑨ なぜそう思われますか？
⑩ その仕事を成し遂げたらどんな成長が手に入りますか？
⑪ なぜそう思われますか？
⑫ その仕事を成し遂げるにあたり、不安や不満・疑問・異論・反論など何かあ
りますか？
116
116
116

自分事にする（当事者意識）
人は結果を出すときに結果を求めている
のではない。その結果を出した向こう側に
自分の求めている何があるのかをわから
せる必要がある
117

ビジョン
・ありたい姿
・あるべき姿
理想像
未来現在
目標
目標
目的
（何のために、なぜやるのか、行動の理由）
「欲しい」という気持ちである「欲求」であ
る「動因」
欲しいという気持ち（目的）とその気持ちを満たすター
ゲット（目標）がそろうと、目標の方向性（ビジョン）
が定まる。そして、目標に向かって行動を立ち上げ、達
成に向けて気持ちを維持しようという一連の心の動きが、
モチベーション
（「いつまでに」「何を」「どれくらい」「どうするのか」
という手段・手順（目的を満たすターゲットとなる「誘因」）
レベル

スキル演習（部下役の方はリアルに答える）
① 今のお仕事でどんな目標（いつまでに、何を、どれくらい、どうやる）を持って
やっていますか？
② なぜその目標を達成する必要があるんですか？（目的：何のために、なぜ）
③ あなたの人生の目標達成（成功）にとって、なぜその目標達成が大切なん
ですか？
④ その仕事にはどんな責任がありますか？
⑤ なぜそう思われますか？
⑥ その仕事を成し遂げたらどんな達成感が味わえますか？
⑦ なぜそう思われますか？
⑧ その仕事を成し遂げたら、どんな・人・組織・社会に、どのような貢献をして、
どんな評価・承認を得られると思いますか？
⑨ なぜそう思われますか？
⑩ その仕事を成し遂げたらどんな成長が手に入りますか？
⑪ なぜそう思われますか？
⑫ その仕事を成し遂げるにあたり、不安や不満・疑問・異論・反論など何かあ
りますか？
119
119
119

① 先攻・後攻を決めて、向かい合い双方実施
② 部下役の方は、テキストを置いて質問に注力を傾け、全力
で回答をする
③ 部下役の方は今の仕事に対してリアルに回答する
④ 最後の質問（不安や不満・疑問・異論・反論など）は、解決
できそうな場合はアドバイスを
⑤ 「終了」の合図がある前に終わったグループは、演習を通
して「どんなことを感じ、学び、気づいたか」の意見交換を
する
⑥ 終了したグループは机を向く
120
スキル演習の注意点

モチベーション（やる気）
＝バリューミッション × ビジョン ×
『やる気』のでる仕事の任せ方７ステップの目的

• 仕事を成し遂げる理由（意味）を見出させてあげる
サポートをしてあげる（ライスワークからの脱皮）
• こういった要素に答えられないということは、仕事を
成し遂げるイメージできていない（定義づけ）
• 答えられないということは、自暴自棄になっていたり
、嫌々（仕方なく）やっている可能性がある。嫌々仕
事をするのは時間と労力の無駄。自分なりの意味
が見つけられるようにサポートをする。「すべきこと」
の向こう側に何があるのか？理由（意味）を与えて
あげる（矛盾をマネジメント、やりたいことを仕事に）
123
なぜこういった仕事の任せ方が必要なのか？

主な著書（累計28冊、150万部）
124

自分事にする（当事者意識）
人は結果を出すときに結果を求めている
のではない。その結果を出した向こう側に
自分の求めている何があるのかをわから
せる必要がある
125

モチベーションに関する１つの大きな勘違い
“モチベーションは
頑張ってあげるものだ”

モチベーションとは、頑張って上げるものでは
なく、条件さえ整えば、勝手に上がるもの。
その条件を外れると、どんなに頑張ってもす
ぐに落ちるし、上げるのは困難。
そのモチベーションが勝手に上がるための条
件とは？

それは・・・
“自分の理想に
向かって進んでいる”

人は、健康な状態で、自分の好きな事をしたり、自分の
理想や目標に向かっていると、勝手にモチベーションは
上がりっぱなしになり、モチベーションに困ることはない
例えば、子供がゲームをしたり、好きな遊びをしている
時に、
『モチベーションが上がんねえ～』
『やる気が出ないなー』
と言うか？そんな状況は、想像するのも難しいし、あな
たもそんな経験はないと思う

戦略が正しくて、理想や目標に近づいているのが実感できれば
、勝手にモチベーションは上がる。
実際には、モチベーションが上がるというより、モチベーションが
気にならなくなる。と言った方が近いかもしれない
つまり、モチベーションが下がるのは、自分がその理想に近づ
いているかどうかがわからないからなのだ。
モチベーション高くやっていても、自分が理想に近づいているの
がわからないとモチベーションは落ちてしまう
だから、自分がきちんと理想に近づいているかを確認できる、
正しい戦略を持って進むことが必要

第３部のまとめ
目標達成に向け、しっかり動機付け（目的と目
標の共有）をし、達成イメージ（ゴールとプロセ
ス）を共有し、達成に見通しを付けてあげて、
部下にやる気を与える
133

現実的なことを一つ
イライラ
134

135
集団心理（群集心理）

136
◎振り返り
目的
• 情報の共有
• 交流

137
第４部
強いチームを作るために

強い組織を作るために
あなたにとって、
成果の出る理想の組織（チーム）とは、
どのような組織（チーム）ですか？
138
138

組織を強化するために十分な理由を与えていますか？
139
極端な話、「この目標を達成することができなけ
れば、あなた自身はもちろんの事、家族は皆死ぬ
ことになる。」
そう真剣に思えば、多くの人は、必死に行動し続
ける。「モチベーションが続かない。」などと言って
いる余裕はないはず。
行動が続かないのは、その目標を達成しなけれ
ばならない十分な理由が無いから行動が続かな
いのだ。逆に言えば、目標を達成すべき十分な理
由を明確にすれば自然と行動は続くようになる。

140

141
手の平の上に、今あなたの会社で売っているも
のを思い浮かべてください
＊ディズニーランドの場合
＊ベッドの販売業者の場合
＊ＯＡ機器販売業者の場合
組織（チーム）を強化するために明確にする理由

142
あなたは、扱っている商品やサービス
を通して、最終的にお客様へ提案した
いことは何ですか？（顧客への貢献）
組織（チーム）を強化するために明確にする理由

松下幸之助氏
143
電球をみがいている社員に対して、こんな質問をしたことがあったそ
うです。
“この電球はどこで光っているか知っているか？”
不思議そうな顔をして、家庭だと答える社員。そんな社員の表情を
見て、幸之助氏はこう諭します。
“子供たちが絵本を読んでいる。すると、外が暗くなる。家の中はもっ
と暗くなる。そうなればどんな物語も途中で閉じなあかん。でもな、あ
んたがみがいている電球一個あるだけで、子供たちのドラマは続行
や。あんたは電球をみがいているんやないで。子供たちの夢をみが
いてるんや。
子供たちの笑い声が聞こえてこんか？物作りはな、物を作ってはあ
かん。物の先にある笑顔を想像できんかったら、物を作ったらあか
んのやで。子供たちの夢のために、日本中、世界中にこの電球を灯
そうや。”

144
買う理由を明確にすること
組織を強化するためにお客様に明確にする理由

145
なぜ、あなたの会社から買う必要があるのか？
なぜ、あなたの会社の商品やサービスを
買う必要があるのか？
組織を強化するためにお客様に明確にする理由

146
働く理由を明確にすること
組織を強化するために部下に明確にする理由

147
なんのために頑張るのか？

148
なぜ、この会社で働いた方がいいのか？
なぜ、自分の部下でいたほうがいいのか？
なぜ、この仕事をあなたにしてほしいのか？
（なぜ、この仕事をした方があなたのためになるのか？）
＊部下への最高のリスペクトは？

149
仕事を通して最終的に
部下へ伝えたいことはなんですか？
（部下への貢献）

目的というボールを投げて、そうだ！その通
りだ！と受け取るから組織は強くなる
150組織を強化するために部下に明確にする理由
150

151
強い組織（チーム）を作るために明確にする理由
• 扱っている商品やサービスを通して最終的にお客様へ何を提
案しようとしている会社（組織）ですか？（顧客への貢献）
• お客様があなたの会社とお付き合いをする理由は何ですか？
（お客様から見た会社の魅力）
• お客様があなたの会社で扱っている商品やサービスを買う理
由は何ですか？（お客様から見た商品やサービスの魅力）
• あなたの部下があなたの会社で働いた方がいい理由は何です
か？（部下から見た会社の魅力）
• あなたが仕事を通して最終的に部下へ伝えたいことはなんで
すか？（部下への貢献）
• あなたの部下でいる理由は何ですか？
（部下から見たあなたの魅力）
151

なぜ明確にして共有する必要があるのか？
152
「組織とは◯◯の集まり」
「組織とは考えの集まり」
組織でもっとも大切なことは
「チーム内に共通の考え方を作り出すこと」
共通の考え方を持つ者同士が協力するからこそ
メンバー全体の士気が高くなり、高い生産性を発
揮することがでる（クラウド化）

生産性を上げるためにすべき３つのこと
153
時間術・仕事術などスキルを磨く
情報の共有
関係の質を上げる。

154
なぜ関係性が大切なのか？
上下関係がうまくいっている部署とうまくいっ
ていない部署では生産性に３倍の開きがある
関係の質が高い状態とは？

155
強い組織（チーム）を作るために明確にする理由（Ｇ）
• 扱っている商品やサービスを通して最終的にお客様へ何を提
案しようとしている会社（組織）ですか？（顧客への貢献）
• お客様があなたの会社とお付き合いをする理由は何ですか？
（お客様から見た会社の魅力）
• お客様があなたの会社で扱っている商品やサービスを買う理
由は何ですか？（お客様から見た商品やサービスの魅力）
• あなたの部下があなたの会社で働いた方がいい理由は何です
か？（部下から見た会社の魅力）
• あなたが仕事を通して最終的に部下へ伝えたいことはなんで
すか？（部下への貢献）
• あなたの部下でいる理由は何ですか？
（部下から見たあなたの魅力）
155

分かっていないことに気づくことが大切
頭の中・思いを言語化する、文字にする
（書くということは不明確なことを明確にする威力がある）
共有する
アップデートする
156
156

① 言えてかつ共通言語化して
共有されていること
② 言えたけど自分だけが言える
③ 言えたけど今考えて言った
④ 言えないこと（書けないこと）
157

158
第５部
ビジョンを語り、共有する

なぜ明確にして共有する必要があるのか？
159
「組織とは◯◯の集まり」
「組織とは考えの集まり」
組織でもっとも大切なことは
「チーム内に共通の考え方を作り出すこと」
共通の考え方を持つ者同士が協力するからこそ
メンバー全体の士気が高くなり、高い生産性を発
揮することがでる

ビジョンを語り共有する
160

リーダーが見ているビジョンは、チームメンバーには見えていない。
イライラ
161

リーダーが見ているビジョンと、チームメンバーのビジョンが一致
した時、組織は、一気に前に向いて動きだす！
162

 組織ビジョンを語る際に下記４点を意識する
①ビジョン（ワンメッセージ、メンバーのベネフィット）
＊組織分割、全員昇進、A&A１１、８８８、ステップ１００、他
②そのビジョンを掲げた理由（なぜ？）
③どんなビジョン？（最終的にどうなるんですか？）
＊いつまでに、何を、どれくらい
④具体的に何をするのか？（何をやるんですか？）
ゴール
「この人に付いていきたい！」
「この会社で働きたい！」
と思わせること
163

そもそも、この航海の意味は？
自分はどんな
想い・価値観＝心のベクトル
をもって判断・行動を
しているのか？
我々（自分）は
どこに向かおうと
しているのか？
P D
A C
自分はどんな船で
航海をしているのか？
ビジョンの実現という航海
164

165
今から外出をします。
あなたは何を持っていきますか？

ホームワーク
あなたのビジョンを聴かせてください
＊会社のビジョンは抽象的なので具体化してあげる
＊現段階では出来が悪くても問題ない
＊チームの後、各個人で作成
166

ビジョン共有のためのワークの狙い
チームが勝てるチームに変わるかどうかは、
リーダーで決まります。そしてそのリーダーの
質は、ビジョンで決まります。
ビジョンの質が高ければ、チームは主体的に
動き出します。質の高いビジョンの共有が、
組織を進化させます。ビジョンの質と伝え方
が、リーダーの質を決めます。
明確なビジョンを描き、何度も、何度も、伝え
る。理解されるまで、実行を徹底させるため
のワークをします。
167

あなたのチームの代表決定
168

演習の進め方
①グループで行い、リーダーがビジョンを発表するが、
肯定者、否定者と役割を決める
・役割を与えないと部下は否定しづらい
・あえて否定すること（絶対否定、質問でもOK）
・役割を決める（Out put）が前提で、（In put）の質を
変える
・否定されることが分かっているから受け入れられる
・リーダーが怖がられているような場合は要注意
②傾聴のポイントを説明する
169

傾聴のポイント（ビジョンで大切なこと）
• リーダーの「思い」が言語化されていること
• なぜそのビジョンをやり遂げる必要があるのか？（目的）
• 最終的にどうなるのか？（目標は４つ）
• 具体的に何をやるのか？（戦略）
• 「今、何のために頑張るのか？」というメンバーの答えに
なっていること（今成果を出すことと結びついていること）
• メンバーが当事者意識（自分事）の持てるベネフィットが
あること
170

演習の進め方
③リーダーが発表する（起立して）
④肯定者は本気で賛同した点を伝える
⑤否定者は本気で疑問を投げかける、
＊リーダーはすべて受容「ありがとう」
＊説明もしない、そういった点の説明不足だと理解
＊肯定役と否定役で議論させない
⑥肯定者・否定者を逆にして②～④を繰り返す
＊否定・肯定双方の視点から考えさせる
＊否定役の印象が悪くならないように
⑦質疑応答
171

演習の進め方
⑧「これで行ける！」と研ぎ澄ますまでグループを変え
て何回か行う
• 繰り返し行うビジョンの作成プロセスから参加させる
ことにより共有される
• 出来が悪いほうが作成への関わりが深くなる
⑨研ぎ澄ましたビジョンを最終的に全員へ語る
（注：今回は逆はやらない、終わったら座る、７～１５分、聞き取れない）
172

決まったビジョンを共有するとき
①全員を集めビジョンを語る
②ファシリテーターを指名し、リーダーのみ退場
③ファシリテーターは、以下の質問をして整理していく
・ビジョンについて「わかったこと」
・ビジョンについて「知りたいこと」
・ビジョンの実現に向けて「知っておいてほしいこと」
・ビジョンの実現に向けて「みんなができること」
④リーダー入室
・ファシリテーターが論議の内容をリーダーに説明
・リーダーが壁に張られている質問やコメントに答える
173

演習のまとめ
リーダーがただ普通にビジョンを語っても、半分しか聞いていな
いことが多い（話半分）
聞いていない人、興味のない人はフィードバックをしてこないこ
とが多い。だから、この演習を実施する価値がある
リーダーはしつこいくらいに同じ話ができることは大切な能力
是非みなさんがやってみて頂きたいのは、
・まず、自らのビジョンを語るということ
・ビジョンを語るときに自分が「楽しい」と思えること
・次に、ネガティブなものも含めてフィードバックを必ずもらう
・それに対して、自分なりに応酬して、理解してもらうようにする
・その声をもとに、ビジョンをブラッシュアップする
・共通言語化して共有する
174

社員が主体的に仕事にコミットできるような環境を作る
「人を動かそうなんて思うことの方が
チャンチャラおかしいですよ。
上司は部下が自ら動こうとする環境を
作ることが大切なんです」（例：スーパー）
175

176
人材マネジメント
環境マネジメント

自創・自走
178

ビジョンを語り共有する目的
ビジョンを通して明るい未来を示し
メンバーに
希望を持たせてあげること
「あなたのメンバーは
希望をもって働いていますか？」
(２：６：２、共有はあきらめても指導はあきらめない）
（人生に向き合いながら仕事をさせる）
179

現実的なことを一つ
イライラ
180

181
集団心理（群集心理）

182
トップダウン方式
ボトムアップ方式
個人のビジョンは

ビジョン
・ありたい姿
・あるべき姿
理想像
未来現在
目標
目標
目的
（何のために、なぜやるのか、行動の理由）
•ビジョンの実現に向けて正しい目標を選ぶ
•目標達成ために正しい行動を選ぶ
•選んだ行動を正しく続ける
結果目標（ＫＧＩ）
レベル
目標
行動目標（ＫＰＩ）

184
極端な話、「この目標を達成することができなけ
れば、あなた自身はもちろんの事、家族は皆死ぬ
ことになる。」
そう真剣に思えば、多くの人は、必死に行動し続
ける。「モチベーションが続かない。」などと言って
いる余裕はないはず。
行動が続かないのは、その目標を達成しなけれ
ばならない十分な理由が無いから行動が続かな
いのだ。逆に言えば、目標を達成すべき十分な理
由を明確にすれば自然と行動は続くようになる。

185

186
「その目標を達成しないと何を失うのか？」
「これまで何を失ってきたのか？」
「これから先、何を失い続けるのか？」
「その目標を達成していないことで、誰を傷つけて
いるのか？」
「逆に、その目標を達成するとどんな素晴らしい
未来が待っているのか？」
といった質問を自分になげかけ、その目標を達成
すべき十分な理由を明確にすることがとても重要。

十分な理由があっても行動が続かないとき
187
① それができない理由を列挙する
② それをコントロール可能か不可能かに分ける
③ コントロールできるものに、どうしたらできるよ
うになるか方法論を考える
④ 計画を立てて実行する

第３部の結論
• 強いチームを作るために、一貫した戦略・ビジ
ョンの元、根本的な「価値観」や「思い」を明確
にし、共有する
• チーム内に共通の考え方をできるだけたくさん
作り出すことにより、高い生産性を発揮できる
• 部下が仕事にコミットできる環境をつくる
と、「自走」「自創」するのでプレイヤー
としての時間を生み出せる
188
188

189
◎振り返り
目的
• 情報の共有
• 交流

第６部
プレイングマネジャーのための
「時間術・仕事術」
190
190

狙い
世の中は、とかく「タイムマネジメント」と言うと
、スケジュール管理（手帳の使い方）やどのよ
うに期限を決めるかなどの、各論のレベルで
の話が多い。
だが、本質的には「タイムマネジメント」という
話は、会社のマネジメントの本質が問われる
行為であり、綿密な設計が必要となる事項。

狙い
プレイングマネジャーは、プレイヤーとしての時間を確保する
ためにも、組織力を使って絶え間ない時間効率の追求をす
る必要があります。
人は放っておくと「他人」と「事」と「時間」に流され、数少ない
大切なことに２０％の時間を使い、数多くのどうでもいいこと
に８０％の時間を使っているといわれています。
しかし、プレイングマネジャーは、時間を自分の管理下に置
き、数少ない大切なことに８０％の時間、数多くのどうでもい
いことに２０％の時間を使う必要があります。
１日２４時間という時間は有限です。しかし、その使い方は無
限です。今回はその時間の使い方についての一工夫をお伝
えします。

アウトプット
• あなたにとってタイムマネジメントとは何ですか？
• あなたは、何のためにタイムマネジメントをする必
要があると考えていますか？
• あなたは、タイムマネジメントで普段どんな工夫を
していますか？
194

時間管理の格言
『何かをしている時は、何かをしていない時』
（例：ミッキーマウスの都市伝説、時間は常にライブ）
195

時間に関する絶対法則
パーキンソンの法則
「仕事の量は、完成のために与えられた時間を
すべて満たすまで膨張する」
「支出の額は、収入の額に達するまで膨張する」
「人は時間はあればあるなりに使う、
でも、なければないなりに使うし工夫もする」
196

• 仕事の量で時間を決めるのではない。限られ
た時間の中でやるべき仕事を決める。
• 決められた時間の中でより多くの仕事をするこ
とではない。より少ない仕事をして、より多くの
成果を出すこと（手放す、やめる、捨てる勇気）
「優先順位」ではなく「劣後順位」
197

「時間はあるものだ」
と思って使い始めた瞬間から浪費が始まる
「時間はないものだ」
と思って使い始めた瞬間から工夫が始まる
（例：土曜日やスタッフの夜作業、ジム）
198

199
大切なものを大切にするために
「タイムマネジメントが上手な人の習慣」

ここからは、
自分に当てはめたとき、
「どのような使い方ができるだろうか？」
と考えながら聴いてください
200

上手な人の共通点
午前中を大切にする
• 睡眠をとって脳を休めた後の午前中のほうが脳の働きが活
発であるため、タイムマネジメントが上手な人は午前中を大
切にする
• 重要なタスクは早めに終わらせて、午後からは重要でない
仕事などを片付ける
• 大切な打ち合わせなど、重要なスケジュールは午前中など
のなるべく早い時間に設定する。一日の後半に入れてしまう
と、それまでの時間はそればかりが気になって、集中力が下
がり、良い仕事が出来なくなり、時間を無駄にしてしまう
201

上手な人の共通点
集中力をコントロールしている
仕事ができる人=マルチタスクが上手、というイ
メージがあるが、実はマルチタスクは非効率。
マルチタスキングをすれば生産性は最大４０％
低下する（米国心理学会APA）。タスクが複数あ
る場合は、時間を区切ってそれぞれの一つず
つのタスクに集中する（集中する時間を作る）
202

報・連・相のルール決め（集中力を高める）
「何かあったらいつでも相談して」といういい
人になるのをやめる
報・連・相の時間を決めないと、日々発生す
る報・連・相が、部下の数が多いほど切れ目
なく来てしまうので、プレイヤーとしての自分
の時間を確保するのが困難
手当の付かない残業、家での仕事が増える
203
203

報・連・相のルール決め
報・連・相の時間を決めて、自分も部下も集中
する時間を確保する
朝、昼、夕
9：00～10：00、13：00～14：00、17：00～18：00
午前中のコンタクト禁止
204
204

実施メリット
• 報・連・相の時間を決めなかった時よりも、
報・連・相が徹底される（機会損失の恐怖）
• コミュニケーションが良くなる
• 自分のプレイヤーとしての時間も確保しやす
くなる
• 部下もそれ以外の時間は自分の仕事に集中
できる（上司の都合で掛けられる声が減る）
205
205

実施メリット
• 気が散る要素がない、雑音のない、集中する
時間を作れると、約６６％が生産性が上がる
と答えている。その理由として「気が散る要素
が少ない」と答えたのは７６％
• 自由になる時間をまとめると、仕事の効率が
上がる、集中する時間がわかる分、仕事の
組み立てもしやすくなる
206
206

時間管理の権威であるハイラム・スミス
「中断から回復するのに必要な時間は、
その中断の時間よりも長い」
207

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