1. Universidad Privada Antenor Orrego
INTEGRANTES:
BARRETO CARRIÓN, JHON
MACALUPU LA CHIRA, DARWIN
RIVERO VIILEGAS, VICTOR HUGO
VARGAS HONORES, YARIXA
Docente: Dr. Jenry Alex Hidalgo Lama

2. Definición:
 Comité de Basilea (Junio de 2004): “el riesgo operacional
se define como el riesgo de pérdida resultante:
 de una falta de adecuación o
 un fallo de los procesos,
 el personal y
 los sistemas internos o
 bien de acontecimientos externos”.
 Esta definición incluye el riesgo legal (jurídico), pero
excluye el riesgo estratégico y el riesgo de reputación.

3. David Pacheco López
 El riesgo operativo es la posibilidad de ocurrencia de
pérdidas financieras, originadas por fallas o insuficiencias de
procesos, personas, sistemas internos, tecnología, y en la
presencia de eventos externos imprevistos.
José Ignacio Giménez Martínez
 Esta definición incluye el riesgo legal, pero excluye los riesgos
sistemáticos y de reputación, así también no se toma en
cuenta las pérdidas ocasionadas por cambios en el entorno
político, económico y social. Las pérdidas asociadas a este
tipo de riesgo pueden originarse en fallas de los procesos, en
la tecnología, en la actuación de la gente, y también, debido
a la ocurrencia de eventos extremos externos.

4. Universidad Pontificia Comillas, Madrid 2006
 Es la pérdida potencial por fallas o deficiencias en los sistemas de
información, en los controles internos o por errores en el
procesamiento de las operaciones.
Superintendencia de Bancos e
Instituciones Financieras, Chile 2009
 Se entiende por Riesgo Operativo, la posibilidad de incurrir en
perdidas por deficiencias, faltas o inadecuaciones, en el recurso
humano, los procesos, la tecnología, la infraestructura o por la
ocurrencia de acontecimientos externos.
CONCEPTOGRUPAL
El Riesgo Operativo son los defectos o fallas ya sea a nivel interno o externo
de la organización,que afectan directamente al buen desarrollo.

5. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Antes de llegar al concepto del riesgo como tal, es importante que se haga mención del
concepto de riesgo, el cual es:
 “El impacto y probabilidad de que un evento no deseado pueda el logro de metas y
objetivos”
De acuerdo con José Antonio Nuñez y José Juan Chávez, en su articulo “Riesgo operativo:
esquema de gestión y modelado del riesgo” del riesgo operativo se pueden descartar las
siguientes características:
 Es antiguo y esta presente en cualquier clase de negocio.
 Es inherente a toda actividad en que intervengan personas, procesos y plataformas
tecnológicas.
 Es complejo, como consecuencia de la gran diversidad de causas que lo originan.
 Las grandes perdidas que ha ocasionado en varias empresas, muestran el
desconocimiento que de el si tiene y falta de herramientas para gestionarlo.

6. ORGANIGRAMA
BANCO FALABELLA
REVISE Y CITEN 05 ORGANIGRAMAS DE DIFERENTES EMPRESAS (LOCALES,
NACIONALES E INTERNACIONALES) LUEGO COMENTEN CUALES SON
LAS FUNCIONES QUE REALIZA EL AREA DE GESTIÓN DE RIESGO OPERATIVO.

7. RIESGO OPERATIVO BANCO FALABELLA
El objetivo de la identificación del riesgo operativo es establecer políticas y
procedimientos así como funciones que permitan medir, controlar, reportar
apropiadamente aquellos eventos cuya posibilidad de ocurrencia genere
perdidas al banco, en su actividad empresarial, debido a factores como
procesos, personal, tecnología de información y eventos externos. El sistema
de gestión de Riesgos Operacional involucra a diversas unidades de la
organización del Banco Falabella a las cueles se le asigna diferentes
funciones y responsabilidades, que permitan un adecuado control y
mitigación de los riesgos operacionales. En este sentido, la oficina de
Auditoria Interna es la que evalúa el cumplimiento de las políticas y
procedimientos establecidos.

8. ORGANIGRAMA
BANCO
CONTINENTAL

9. RIESGO OPERATIVO BANCO
CONTINENTAL
El Banco Continental cuenta con una Unidad de Riesgo Operacional, la cual tiene
como finalidad implantar y mantener un marco de gestión que permita identificar,
cuantificar y hacer seguimiento a los posibles riesgos de operación y por ende a la
ocurrencia de perdidas potenciales resultantes de sistemas inadecuados, fallas
administrativas, controles defectuosos, fraude, error humano o eventos externos, dicha
unidad trabaja con tres herramientas desarrolladas corporativamente por BBVA
(España) y que han incorporado las mejores practicas propuestas en el proyecto del
nuevo acuerdo de capital por el comité de BASILEA.
El BBVA es una institución con un alto grado de avance en materia de riesgo
operacional, habiendo obtenido de estos procesos de la mitigación de la mayoría de
los factores de alta prioridad, así mismo el grado de avance conseguido permite el uso
de todas las herramientas de riesgo operativo con que cuenta, logrando así un sistema
integral para la administración del riesgo operativo y un alto grado de compromiso de
la organización en la gestión de dicho riesgo.

10. ORGANIGRAMA
CAJA TRUJILLO

11. RIESGO OPERACIONAL CAJA TRUJILLO
La administración de riesgo operacional de Caja Trujillo esta a cargo del
área de riesgos a través de reuniones mensuales con los principales
funcionarios de la Caja.
La periodicidad con que se realiza a el informe al Directorio y a la Gerencia
sobre la exposición al riesgo operacional de la institución es mensual, luego
de llevarse a cabo el Comité de Riesgo Operacional y Comité de Riesgo. Así
mismo se informa sobre la gestión del Riesgo Operacional. El departamento
de riesgo operacional cuenta con cinco funcionarios gestores de riesgo
operacional a dedicación parcial que se encargan de gestionar los riesgos
operacionales en su ámbito de acción. Adicionalmente se ha incorporado
dentro de las funciones de cada Gerencia, Jefatura, Administradores y
Controladores de Agencias la función de Gestor de Riesgo Operacional en
su ámbito de acción, para lo cual tienen entre otras funciones el identificar y
reportar los riesgos ala que están expuestos los principales procesos críticos,
así como de mantener actualizada la matriz de riesgos y realizar el
monitoreo del cumplimiento de las actividades programadas para mitigar
dichos riesgos.

12. Gerencia
General
Departamento
de Informática
División de
Riesgos
Departamento
de Planeamiento
y C. de Gestión
Departamento
de Imagen
Institucional
División de
Finanzas
División de
Desarrollo
División de
Operaciones
División de
Asesoría
Jurídica
Departamento
de
Administración
CORE BANKING
División de
Intermediación
ÓRGANO DE APOYO ÓRGANO CONSULTIVO
Junta General
de Accionistas
Directorio
Presidencia
Órgano de
Control
Institucional
ORGANIGRAMA
ALTA DIRECCIÓN
ÓRGANO DE CONTROL
Departamento
de
Recuperaciones
División de
Negocios
Oficial de
Cumplimiento
ORGANIGRAMA COFIDE

13. RIESGO OPERACIONAL COFIDE
COFIDE ha implementado indicadores de riesgo para realizar el seguimiento
del as causas y la efectividad de las medidas de mitigación de los riesgos
operacionales. Así mismo se realizan diversos reportes que permiten realizar
un seguimiento continuo sobre estos riesgos y determinar las medidas
necesarias para su mitigación, de acuerdo con los limites establecidos por el
Directorio.
Al mismo tiempo las gerencias y departamentos a través de los
coordinadores de riesgo operacional se encargan de la evaluación
cuantitativa estimada de sus riesgos y controles contando para ello con el
apoyo de la Gerencia de Riesgos. Se ha implementado una base de datos
de perdidas por riesgo operacional, con el fin de complementar el análisis
cualitativo a través de un seguimiento cuantitativo. Es así que si bien
actualmente COFIDE basa su administración del riesgo operacional en las
mencionadas acciones cualitativas, procura avanzar hacia una gestión de
riesgo operacional complementando las valoraciones cualitativas con las
cuantitativas.

14. ORGANIGRAMA AGROBANCO

15. RIESGO OPERACIONAL AGROBANCO
Con el fin de controlar el riesgo, el banco busca implantar procesos simples, agiles
y documentados, permanentemente revisados, actualizados y mejorados con el
fin de permitir un trabajo eficiente y eficaz, con los controles adecuados y
mitigando errores y fallas derivados de riesgo operativo. Así mismo el banco se
encuentra inmerso en difundir los conceptos y acciones de riesgos de operación a
todo el personal, a fin de crear en el banco una cultura de riesgo. Con el fin de
manejar correctamente el riesgo operativo, agrobanco propicia una adecuada
segregación de funciones, niveles de supervisión y de control dual con el fin de
tener un proceso operativo eficiente y seguro, evitando así que las áreas de
control estén subordinadas a las áreas generadoras de riesgos. Adicional, el banco
cuenta con una base de datos de los eventos de perdida por riesgo operacional,
entre otros parámetros establecidos que permiten llevar un control del riesgo
operativo

16. La realidad exige una mayor profesionalización en la gestión del riesgo
operativo, pues en estos escenarios, en términos generales:
 Los fallos de sistemas pueden ser catastróficos.
 Los errores y fallas afectan a clientes que exigen calidad, y hoy disponen
de medios para hacer notar su voz.
 La probabilidad de ocurrencia de prueba los sistemas. Deficiencias o fallas
de los sistemas en los procesos de fusión, son atribuibles a riesgos operativos.
La decisión de gestionar el riesgo operativo implica comprender que un
aspecto relevante del proceso es crear una estructura u organización y
cultura organizacional, que conceda gran prioridad a la gestión eficaz del
riesgo operativo y al cumplimiento de estrictos controles operativos, y que
la gestión del riesgo operativo resulta más eficaz cuando el banco se dota
de la estructura organizativa apropiada y la alta dirección presta especial
atención al cumplimiento de las normas en general y en especial a las de
comportamiento ético en todos los niveles de la organización.
¿POR QUÉ LA REALIDAD DE LAS EMPRESAS EXIGE LA MAYOR
PROFESIONALIZACION EN LA GESTION DEL RIESGO OPERATIVO?

17. Es importante contar con una estructura organizativa independiente de las líneas
de negocios y operacionales, especializada y dedicada a la gestión del riesgo
operativo. Los líderes de la industria, a escala mundial, y sanas prácticas de gestión
de riesgo aconsejan que para facilitar la gestión de los riesgos, es necesario dotar a
la empresa de una estructura independiente, que reporte al primer nivel de la
organización, con profesionales especialistas y medios tecnológicos suficientes
(sistemas y equipos).
También se requiere el involucramiento del consejo o directorio en el gobierno de
este riesgo, la modalidad empleada es por intermedio de un comité de riesgo
operativo. La línea de negocios y unidades de apoyo operacional, como
responsables de la gestión del riesgo, deberían contar con un encargado, en la
línea, de la gestión del riesgo operativo, estos se denominan gestores de riesgo.
Comité de riesgo operativo. Lo integran uno o dos representantes del consejo o
directorio, la gerencia general, gerencia de riesgo, gerencia legal, gerencia de
negocios y gerencia de apoyo operacional.

18. ¿QUÉ ROL CUMPLE EL COMITÉ DE RIESGO OPERATIVO?
 Recomendar para aprobación de la Junta Directiva las principales políticas de
riesgo operativo.
Monitorear las principales tareas en materia de riesgos del Comité de Finanzas,
Operaciones y Crédito.
Aprobar los principales planes de contingencia operativos para prevenir efectos
adversos sobre la organización o los clientes.
 Aprobar los Procedimientos para la Administración Integral de Riesgos, para ello
tomará como base lo dispuesto por la Junta Directiva en documento, así como lo que
dispone la legislación y la normativa de supervisión vigentes.
Reportar a la Junta Directiva los informes sobre la situación de riesgos de la entidad.
 Establecer los mecanismos convenientes y oportunos para darle seguimiento a las
decisiones que, en materia de riesgos, se llegaren a tomar.
Proponer a la Junta Directiva los límites de exposición al riesgo de manera global y
por tipo de riesgo.
Elevar a aprobación de la Junta Directiva propuestas para modificar, las políticas
para la Administración Integral de Riesgos.

19. ¿POR QUÉ IMPORTANTE DESARROLLAR UNA CULTURA DE
RIESGOS EN LA EMPRESA?
 La cultura de riesgos se debe fomentarse
en toda organización ya que debe existir
una eficiente gestión integral de
riesgo, especialmente en los riesgos
operacionales; inclusive, es aún más
importante que los más sofisticados
modelos de cuantificación de
riesgos, lo cuales también necesitan de
honestidad intelectual.
 Todo personal de una empresa debe
conocer sus riesgos más frecuentes y
valores corporativos con los que debe
enfrentar estos riesgos. Si se conocen
estos riesgos es más fácil combatirlos y
lograr alcanzar los objetivos.
Factores para una buena cultura de riesgos:
1. Ética y honestidad.
2. Estructura organizativa, roles y
responsabilidades.
3. Políticas, procesos y procedimientos
estructurados y documentados.
4. Manuales, metodologías, herramientas y
sistemas para identificar, evaluar, mitigar y
monitorear los riesgos.
5. Adiestramiento continuo.
6. Personal operativo que alerte oportunamente
ala gerencia sobre el riesgo y control interno.
7. Prevención del riesgo, antes de
corregirlo(actitud proactiva).
8. Comunicación activa y constructiva.
9. Aceptación del control interno.
10. Identificación con la organización

20. RIESGOS DE TIPO OPERATIVO EN RECURSOS HUMANOS, FALLAS EN
LOS PROCESOS Y TECNOLOGIADE INFORMACIÓN
 Problemas con el software
 Hackers, virus informáticos
 Robo de información del personal para dárselo ala
competencia.
 Falta de capacitación de personal
 Incumplimiento de las normas laborales.
 Huelgas del personal operativo o administrativo.
 Falla e los sistemas de Control Interno.
 Deterioro de maquinaria.
 Personal incapaz e inadecuado.
 Inadecuado rendimiento de una área
importante de la empresa.

21. ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS DEBEN IMPLEMENTAR UNA
AREA DE GESTIÓN DE RIESGO OPERATIVO?
 Toda empresa debe contar con esta área para tratar de
controlar los riesgos mediante programas,
capacitaciones, mantenimiento y así pueda marchar
tranquilamente la empresa sin temor a algún error que le
puede costar el seguir laborando de manera correcta y
eficiente, alcanzando sus objetivos trazados