LA AUTOESTIMA LABORAL. MOTIVACIÓN, FACTOR CLAVE DEL DESEMPEÑO LABORAL

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARIA BARALT
VICERRECTORADO ACADEMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
LA AUTOESTIMA LABORAL. MOTIVACIÓN, FACTOR CLAVE DEL
DESEMPEÑO LABORAL
Realizado por:
MSc. Daliangy Colina C.I.: 26.023.412
Lcda. Yohalis Sánchez 23.469.518
Abog. Yackeline Niño C.I.: 16.633.095
Cabimas, julio de 2021

2. 1. EL SUPERVISOR, LA MOTIVACIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD LABORAL
Como se ha discutido en temáticas anteriores, el supervisor debe crear
un ambiente armónico, donde exista la motivación y que la interacción de sus
miembros sea valiosa y enriquecedora, para originar la integración y un
ambiente bien cohesionado, en este sentido, los resultados dependen
básicamente, del comportamiento de otros a los cuales están sometidos. Es
decir, que esa actividad de supervisar debe ser efectiva, para obtener
óptimos resultados.
Por otra parte, el tema de la motivación es muy importante, porque
ayuda a mantener al personal activo, incentivado a ejercer sus funciones con
más aptitud y mayor capacidad de tolerancia ante cualquier adversidad, se
requiere de supervisores y líderes, que sean súper motivadores y que logren
contagiar al personal que tienen a su cargo, para crear la cultura
organizacional, es imprescindible, la evaluación del desempeño marcada en
el logro de los objetivos planteados previamente.
En esta cadena de supervisor, motivación y productividad, cabe
destacar, que es un proceso eminentemente administrativo, que consiste en
el seguimiento constante por parte del Gerente (Supervisor) a las tareas de
los subordinados en un tiempo determinado, desde el ingreso, hasta la
incorporación e integración.
2. FUNCIONES GERENCIALES, FACTORES MOTIVACIONALES, QUE
AFECTAN LA FUNCION LABORAL
Todo gerente debe tener por norte una buena planeación, organización,
dirección y control para llevar a cabo las actividades que le corresponden de
acuerdo al nivel que ha llegado, por tener un cargo de alta dirección dentro
de la organización y que se lo ha ganado conforme a su preparación,
experiencia, principios y valores que son fundamentales para tener una

3. buena gestión, porque él tiene los intereses de mayor importancia de una
empresa. A su vez, tiene que saber abordar los factores motivacionales que
influyen en el ámbito laboral, esto es, todas esas emociones y sentimientos
que de u otra manera están vinculados con el avance personal, el
reconocimiento, la necesidad de autorrealizarse y ser integro, así como
adquirir un mayor compromiso en el entorno.
Entre estos factores motivacionales, se puede mencionar, el clima, es
decir, debe existir un clima confortable y acogedor. Además, tiene que estar
bien definida la cultura de la Organización, tiene que existir preparación,
capacitación y esa opción de crecimiento tanto personal como laboral para
no caer en stress y afectar así la satisfacción laboral.
3. INTELIGENCIA EMOCIONAL
La Inteligencia Emocional constituye la clave para el éxito de las
organizaciones, porque por medio de ella, vamos a conocer y a dominar
nuestras emociones así como la de los demás y utilizar esta información para
guiar nuestros pensamientos y nuestras acciones. Asimismo, engloba una
serie de habilidades que configuran otros rasgos, como la autodisciplina, la
compasión o el altruismo aspectos primordiales para el crecimiento de la
organización.
Actualmente, en el país, se vive un panorama muy hostil, un
decrecimiento o una devaluación constante de la moneda lo que ocasiona un
desequilibrio emocional y una degradación del verbo, por ende, se hace
necesario la aplicación de la Inteligencia Emocional a la columna vertebral de
la organización, para que el personal, no tienda a desanimarse y caer en
situaciones de irritabilidad, que al no saberlas manejar adecuadamente se
puede ver comprometida la productividad de la organización.

4. 4. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Estos equipos son utilizados por las organizaciones, para establecer
una perspectiva a futuro que estén al margen con los propósitos y objetivos
propuestos, por ende, pueden señalar metas definidas y pueden servir de
guía u orientación para que se consoliden las metas, a su a vez colaboren al
éxito, aquí se trata de equipos donde prevalece la confianza por completo de
sus integrantes, donde los roles están bien descritos pero tiene su flexibilidad
y los une la responsabilidad del compromiso que los lleva hacia al logro del
objetivo.
Es decir, que estos equipos de alto desempeño, unen sus fortalezas y
destrezas para apoyar al grupo y ello se puede percibir en los resultados que
son más elevados de los previstos, se caracterizan por tener un objetivo
definido y claro, una comunicación efectiva, un aprendizaje constante e
innovador, participación activa, orientación a la solución de problemas,
aspiración a la excelencia, celebración de los éxitos, trabajar en equipos
multidisciplinarios y con mucho compromiso y lealtad.
4.1. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO
Un grupo, es un conjunto de sujetos que unidos o entrelazados entre sí,
coinciden o comparten características o condiciones similares, mientras que
al mencionar el termino equipo, se habla esencialmente de individuos que de
forma organizada ejecutan cualquier tarea o actividad dentro o fuera de la
organización, bien sea, en el corto, mediano o largo plazo.
En este sentido, un equipo realiza una serie de actos, de solidaridad,
camaradería, afecto y cariño entre uno y otro (o varios), aplicando como
principio el compañerismo y que tiene por finalidad prestarse apoyo entre
ellos, por un beneficio que los une o incluso sin el mismo, por lo tanto, este

5. equipo hace que los integrantes olviden su propia ética y asuman el
comportamiento ético del equipo en conjunto.
4.2 ETAPAS Y DINAMICA EN LA EVOLUCION DE LOS EQUIPOS
Muchos especialistas señalan que para formar equipos hay que pasar
por cinco etapas, entre ellas las más comunes son: etapa de formación, que
se enfoca en la incerteza en relación a los objetivos, la estructura y el
liderazgo; la etapa de la tormenta, es de pugnas internas hasta la aceptación;
etapa de la normatividad, como su nombre lo dice, se instaura el orden
normativo.
Por su parte, la etapa de la actuación, es cuando el grupo resalta con
su estructura interna y notable que se origina con el transcurso del tiempo,
ha sido admitida, es práctica, funcional; por último y no menos importante, la
etapa de su transformación en equipo, donde poco a poco, va logrando
principios de eficiencia y productividad en relación a las metas fijadas por la
organización, todas estas etapas se deben reunir desde la primera vez hasta
dar por terminada la actividad.
4.3. CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS
Fernández y Winter (2003, p. 45) señalan como principales
características de los equipos de alto desempeño, son las siguientes:
 Objetivos y metas que le dan identidad al equipo.
 Compromiso con las metas.
 Realismo de los objetivos.
 Anteposición de lo colectivo sobre lo individual.
 Claro establecimiento de tareas y responsabilidades.
 Ambiente de trabajo.
 Ambiente organizacional.

6.  Confianza y colaboración.
 Actitud hacia el mundo y los otros.
4.4. CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL DESARROLLO DE LOS
EQUIPOS
La organización debe aprender a desarrollar y administrar equipos y
debe saber cómo utilizar iniciativas de mejora continua. Esto es cuestión de
cultura y estructura, ya que los equipos no surgen al azar ni mejoran
automáticamente su productividad.
Según Robbins y Judge (2013), cultura organizacional “es un sistema
de significado que es compartido por los miembros de la entidad, el cual la
diferencia de las demás. Este sistema es un conjunto de cualidades claves
en la institución, la cual hoy en día es muy valorada” (p. 512).
Los miembros de una organización, aunque tengan distintos perfiles
conductuales, suelen adoptar con el paso del tiempo comportamientos y
actitudes similares a causa de que hay una cultura organizacional ya
instalada. En este sentido, los directivos empresariales tienen el desafío de
encontrar, en caso de ser necesario, las oportunidades de mejora colectivas
e ir transformando los valores, las costumbres, las conductas y las normas
implícitas que modelan día a día la actividad laboral.
Si una persona se desenvuelve en un ambiente laboral en el que se le
reconoce constantemente y se lo incentiva a dar resultados excelentes, se
motivará a dar lo mejor de sí. Caso contrario sucede cuando una persona
percibe que nada de lo que haga en su trabajo generará alguna reacción de
sus líderes.
Desarrollar equipos eficientes asegura los mejores resultados para la
organización, así como empleados felices, motivados y comprometidos con
el éxito de la organización.

7. 5. TECNICAS CREATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES
Existen tres técnicas que cuando se utilizan debidamente han sido
extremadamente útiles para aumentar la capacidad creativa del grupo en la
generación de ideas, la comprensión de los problemas y la toma mejores
decisiones.
 Brainstorming o tormenta de ideas: En muchas situaciones, se espera
que los equipos produzcan soluciones creativas o imaginativas a los
problemas de las organizaciones. En tales casos, el brainstorming a menudo
incrementa la producción creativa del grupo. La tormenta de ideas incluye
una serie de reglas estrictas para promover su generación al tiempo que
intenta la eliminación de las inhibiciones individuales inherentes a los grupos
de discusión y trabajo cara a cara.
 El proceso Delphi: Esta técnica consiste en solicitar y comparar juicios
anónimos sobre el tema de interés a través de una serie de cuestionarios
secuenciales intercalados con información resumida y retroalimentada de las
opiniones emitidas en las respuestas anteriores.
 Técnica del grupo nominal: restringe la discusión o la comunicación
interpersonal durante el proceso de toma de decisiones, de donde se deriva
el término nominal. Los miembros del grupo se encuentran todos físicamente
presentes, como en una reunión tradicional, pero operan de manera
independiente. En específico, se presenta un problema y después se dan los
siguientes pasos:
-Los miembros se reúnen como grupo, pero antes de que tenga lugar
cualquier discusión cada uno escribe sus ideas acerca del problema.
-Después de un periodo de silencio, cada miembro presenta una sola idea
grupo, por turno, hasta que todas hayan sido presentadas y registradas.
Hasta ese momento no hay ninguna discusión.
-Ahora, el grupo analiza las ideas para aclararlas y evaluarlas.

8. -En silencio, y en forma independiente, cada miembro del grupo jerarquiza
ideas y aquella con mayor calificación agregada determina la decisión final.
5.1. EQUIPOS AUTORREGULADOS
Según Robbins y Judge (2013), son grupos de empleados
(generalmente de 10 a 15 integrantes) que llevan a cabo trabajos altamente
relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las
responsabilidades de sus antiguos supervisores.
Se les da autonomía para decidir cómo se hará un trabajo. Estos
equipos reciben una meta de la organización y luego determinan cómo lograr
esa meta. Frecuentemente no hay un gerente o líder asignado y muy pocas,
si las hay, diferencias de estatus entre los miembros del equipo.
A estos equipos se les permite comúnmente elegir a los nuevos
miembros del equipo, decidir sobre las asignaciones de trabajo, y se les
puede asignar la responsabilidad de evaluar a los miembros del equipo.
Deben cumplir con los estándares de calidad e interactuar con compradores
y proveedores, pero de lo contrario tienen gran libertad para determinar lo
que hace el equipo. El equipo es responsable de llevar a cabo el proyecto. A
menudo cuando termina el proyecto que los convocaba el equipo se
disuelve.
Es una alternativa de desarrollo empresarial, resultado de la
convergencia de un marco teórico-conceptual y de experiencias de otros
enfoques de grupo debidamente sistematizados.
5.2. ORGANIZACIONES DE RÁPIDO APRENDIZAJE
Una ORA, es una organización que puede aprender con mayor rapidez
que su competidor, y responder a las siguientes preguntas:
¿Cómo adaptarse a las reglas básicas que van cambiando?

9. ¿Cómo informarse con mayor rapidez acerca de cuál será el próximo
cambio y cómo prepararse para él?
¿Cómo poner en práctica en forma rápida una estrategia dinámica y
competitiva que resista a los cambios de las reglas básicas?
¿Cómo cambiar a nuestro favor las reglas básicas y a su vez
adelantarse a la competencia?
Estas preguntas son las que plantea Guns (2010) en su obra, como
introducción a la temática de las ORA. En realidad, toda organización
aprende en mayor o menor medida y la velocidad con la que aprende es
fundamental. Se debe tener en cuenta, que la clave del éxito de una ORA
reside en la velocidad de este aprendizaje para obtener ventajas
competitivas.
Esta rapidez consiste en incorporar los cambios necesarios más rápidos
que la competencia y para ello se necesita de un recurso humano altamente
capacitado y de un aprendizaje organizacional orientado a incrementar su
capacidad estratégica.
5.3. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Es un proceso que apoya a las organizaciones para encontrar la
información relevante, seleccionar, organizar y comunicarla a todo el
personal activo; este ciclo es necesario para acciones tales como la
resolución de problemas, dinámica el aprendizaje y la toma de decisiones.
Zorrilla (1997) plantean el surgimiento de la gerencia del conocimiento
como el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo
para satisfacer necesidades presentes y futuras e identificar y explotar
conocimientos, tanto existentes como adquiridos que permitan el desarrollo
de nuevas oportunidades.
Para Figuerola (2013) es la práctica de organizar, almacenar y
compartir información vital, para que todos puedan beneficiarse de su uso.

10. Es decir, esta es vista como un conjunto de técnicas y herramientas
involucradas en el proceso de almacenar, distribuir, compartir y comunicar
datos e información, con la finalidad de mejorar las comunicaciones y el
conocimiento, entre los empleados de una organización, permitiendo el
aprendizaje continuo, a través de las experiencias pasadas o lecciones
aprendidas, que han sido previamente capturadas y almacenadas.
Por tanto, una organización basada en el conocimiento implica una
búsqueda general de los enfoques tradicionales de gestión, pero con un
nuevo enfoque empresarial que logre combinar los sistemas de información
con las capacidades del recurso humano (participación, compromiso,
motivación y responsabilidad de los trabajadores) para alcanzar los objetivos
organizacionales.
6. CASO PRÁCTICO: SHELL
En esta empresa trasnacional, sus supervisores han aprendido la
importancia de mantener a sus empleados motivados, pues, saben que
trabajar en un ambiente armonioso es clave para la consecución de las
metas organizacionales. En este sentido, la empresa se avoca a que sus
empleados se encuentren motivados, incentivándolos a dar lo mejor de sí y
ajustando los detalles que deban ajustar.
En esta prestigiosa organización, existe un clima laboral favorable, con
una cultura organizacional y objetivos bien definidos. Además, existen planes
de formación y opciones de crecimiento para los trabajadores. Por su parte,
en la organización, los gerentes encargados del departamento de recursos
humanos conocen la importancia de la inteligencia emocional por parte de
cada uno de sus colaboradores, razón por la cual existe la opción a asistir al
psicólogo dentro de la organización (sea de forma presencial o virtual),
puesto que la salud mental y la inteligencia emocional son tan importantes
como la salud física.

11. Todo esto ha llevado a formar equipos de alto desempeño, donde el
trabajo no se detiene sin importar que estén o no los supervisores. Estos
equipos cuentan con excelentes habilidades comunicacionales, participación
activa, metas claras y bien definidas, así como la celebración de los éxitos
mediante eventos para el disfrute de los mismos.
En esta organización no se habla de un grupo de personas, sino que el
staff es un equipo, el cual está dispuesto a apoyar a toda la planta de
profesionales. Este equipo es altamente comprometido con la empresa y su
filosofía corporativa, anteponiendo lo colectivo sobre lo individual,
estableciendo las tareas y responsabilidades de forma clara y bajo un
ambiente de trabajo altamente colaborativo.
En otro orden de ideas, desde que una persona entra a formar parte de
la empresa, aunque tengan diferentes arquetipos de personalidad, estos
adoptan comportamientos y actitudes similares gracias a la cultura
organizacional.
Ahora bien, en cuanto a las técnicas para la toma de decisiones
grupales, el personal de la empresa no se limita a una sola; si bien todo
comienza con una tormenta de ideas por parte de todos los miembros de un
departamento, también se utilizan otras.
Esta es una organización que se ha preocupado por el desarrollo
colectivo, pero también personal, brindándole a sus colaboradores la
oportunidad de ser autónomos, otorgándoles un plan de desarrollo
profesional, preocupándose por su integridad, salud física y mental y
permitiéndoles trabajar en un ambiente motivador para inspirarlos a dar lo
mejor de sí.

12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Fernández I. y Winter T. (2003). Equipos de alto desempeño. Tendencias en
Psicología-Serie Azul. Bogotá
Peter M. Senger (2010). La quinta disciplina. Ediciones Granica S.A, 2da
edición, Argentina.
Stephen P. Robbins y Judge (2013). Comportamiento organizacional, 15a
edición, Pearson Educación, México.
Zorrilla, H (1997). La gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica.
Programa de Gestión Tecnológica. Universidad de Los Andes. Mérida.
Venezuela.