La supply chain snella (lean) - strategia basata sulla riduzione dei costi e sulla flessibilità, concentrata sui processi di miglioramento, attraverso la riduzione o l'eliminazione delle risorse che non aggiungono valore (“waste“) – ha continuato a mietere successi dagli anni novanta, ma … nell’era della nuova normalità, occorre creare la capacità di rispondere rapidamente e in modo redditizio a cambiamenti imprevedibili e turbolenza dei mercati, sia in termini di volume che di varietà (agile supply chain), che le supply chain diventino più resilienti ai fatti perturbativi (resilient supply chain), che siano ecosostenibili (green supply chain)

1. Festa dell’InquietudineFesta dell’Inquietudine
VII Edizione
15-16-17-18 maggio 2014
Tema: Inquietudine e Fuga
Complesso Monumentale di Santa Caterina
Finale Ligure - Borgo
ComplessitàComplessità
Marco Milan
Febbraio 2014
ComplessitàComplessità
ee LeanLean

2. ContenutiContenuti
Evoluzione del contesto
La nuova Normalità - The New normal
ComplessitàComplessità
Lean
Un nuovo modello di management
Lean+
2

3. EVOLUZIONE DELEVOLUZIONE DEL
CONTESTOCONTESTO
Complessità e Management: ieri e oggi
Newton e la metafora della macchina
Riduzionismo
Radicamento della metafora Newtoniana
All’inizio c’era una mela – non di Eva, ma di Isaac
Punti di debolezza del Semplificare
CONTESTOCONTESTO
Vedere anche:
http://www.slideshare.net/Yossisv/gestire-la-complessit

4. Complessità e Management: ieriComplessità e Management: ieri
Nel corso degli ultimi decenni, lo sviluppo della digitalizzazione,
dell'interconnettività tra le persone e le cose, delle reti dense, hanno
reso il paesaggio tecnico, sociale ed economico, molto più complesso.
Contemporaneamente si sono sviluppate le scienze della complessità.
La prima idea di applicare le scienze della complessità al management
risale agli anni ‘80 e ‘90 del secolo XX e fu rifiutata a favore delrisale agli anni ‘80 e ‘90 del secolo XX e fu rifiutata a favore del
mantenimento dei principi newtoniani della metafora della macchina,
principalmente per:
• riluttanza dei manager a rinunciare ai tradizionali sistemi di comando-
e-controllo (è molto più facile prendere decisioni con meno variabili e
una conoscenza diretta di causa-effetto).
• insufficiente potenza di calcolo e capacità delle scienze matematiche
e statistiche
4

5. Complessità e Management: oggiComplessità e Management: oggi
La applicazione delle scienze della complessità alla gestione delle
organizzazioni si sta estendendo senza che ci sia stato alcun evento
spartiacque, ma per un graduale cambiamento di mentalità favorito da:
Disponibilità di modelli e strumenti evoluti che sfruttano l'aumento
esponenziale della potenza di calcolo e i progressi delle scienze
matematiche e statistiche,
Storie di successo di aziende che hanno privilegiato sistemi complessiStorie di successo di aziende che hanno privilegiato sistemi complessi
[e.g. Amazon -- customizzazione di massa (per dare a millioni di
persone una risposta personalizzata); 3M -- alta qualità (pochi errori) e
alta innovazione (non esente da errori); EU ETS (Emissions Trading
System) -- nuovo mercato artificiale intelligente, pietra angolare della
politica UE per combattere il cambiamento climatico e strumento chiave
per ridurre il costo-efficacia delle emissioni di gas a effetto serra.]
5
Il business è più complicato che mai, e la gestione della complessità è in
cima all'agenda di imprenditori e manager.

6. Newton & la Metafora dellaNewton & la Metafora della
MacchinaMacchina
Molti degli attuali modelli utilizzati in economia, nelle scienze
sociali e nel management sono stati costruiti sulla base di
principi scientifici Newtoniani.
La metafora dominante nella scienza newtoniana è la macchina.
L'universo e tutti i suoi sottosistemi sono visti come orologi
6
L'universo e tutti i suoi sottosistemi sono visti come orologi
giganti o macchine inanimate.
Attraverso la comprensione delle singole parti della macchina,
otteniamo la comprensione del tutto.
La metafora della macchina ha contribuito alla nascita di
organigrammi, descrizioni dei ruoli finemente definiti, processo
decisionale top-down, modelli, sistemi e metodi di gestione.

7. www.esri.com/news/arcnews/fall12articl
es/fall12gifs/p4p1-lg.jpg
7
www.esri.com/news/
es/fall12gifs/p4p1
La metafora della macchina è durata, con successo, fino al ventesimo secolo e
paradossalmente ha dato origine alla tecnologia – computer e web - che finirà
per ribaltarla. Il radicamento della metafora Newtoniana è così esteso che la
gente continua a parlare in termini meccanicistici, con intellettuali come Leo
Tolstoy che chiamano il corpo "una macchina vivente" e Le Corbusier che
chiama la casa una "macchina per abitarci“.
La metafora della macchina

8. Riduzionismo (Riduzionismo (ReductionismReductionism))
Orologi e macchine possono essere spiegati con il riduzionismo -
attraverso la scomposizione in sottosistemi e componenti e la
comprensione di ogni parte separatamente.
Le parti sono controllate da poche immutabili leggi o forze esterne, e
non hanno capacità di scelta o autodeterminazione.
L’insieme della macchina è la somma delle parti; le "macchine" sonoL’insieme della macchina è la somma delle parti; le "macchine" sono
semplici e prevedibili.
I rapporti tradizionali di causa ed effetto sono caratterizzati da una
visione lineare in cui l‘output di un sistema è proporzionale al suo input.
Il paradigma riduzionista ha dominato la scienza e il management e ha
costituito la base per la maggior parte della ricerca e dei metodi
statistici.
Tali caratteristiche newtoniane sono rare in sistemi composti da agenti
diversi, interconnessi e adattivi. La realtà in un mondo così complesso
è dinamica e imprevedibile, ed è caratterizzata da modelli non lineari.
8

9. Radicamento della metaforaRadicamento della metafora
newtoniananewtoniana
L’approccio riduzionista, che ha come riferimento “La semplicità
è la sofisticazione suprema” (accreditato a Leonardo da Vinci)
ha dato ottimi risultati nel XX secolo.
Nella scienza
Ricerca dei blocchi fondanti / delle origini
9
Ricerca dei blocchi fondanti / delle origini
Nel management
L’insieme è nè più o nè meno che la somma delle parti: in
conclusione, focalizzarsi sulle parti (e.g. funzioni, discipline)
Le Organizzazioni e le Persone sono viste implicitalmente
come macchine (o parti di macchine)

10. 10
Il principio KISS afferma che la semplicità debba essere un
obiettivo chiave nella progettazione e nella gestione operativa,
e che la complessità non necessaria deve essere evitata.

11. All’inizioAll’inizio c’erac’era unauna melamela ––
nonnon didi Eva, maEva, ma didi IsaacIsaac
“Sir Isaac Newton was the new Moses, presenting a few simple
equations -- the "laws of nature" -- that never failed in predicting the
tides, the orbits, or the movement of any object that could be seen or
felt. Output was exactly proportional to input. Every action begat a
reaction. Everything was equal to the sum of its parts. The entire
universe was seen as a clockworks that could be understood byuniverse was seen as a clockworks that could be understood by
analyzing the individual parts.”
11
“With Newtonianism crumbling as a mental model,
thinkers began looking elsewhere. Except in business …”
“Even as it was toppled from unassailability in science,
Newtonian mechanics remained firmly lodged as the
mental model of management, from the first stirrings of
the industrial revolution right through the advent of
modern-day M.B.A. studies.”

12. Punti di debolezza delPunti di debolezza del
SemplificareSemplificare
Difficoltà nel gestire eventi non prevedibili:
Cigno Nero: grande evento non previsto
Serendipità (Serendipity): incidente felice
Zemblanità (Zemblanity): incidente infelice
Distinzione tra causa ed effetto
Comportamento Non-Lineare
Difficoltà nel circoscrivere l’area problema o di studio
12

13. LA NUOVA NORMALITÀLA NUOVA NORMALITÀ
THE NEWTHE NEW NORMALNORMAL
Passaggio alla Nuova Normalità
Cambiamenti strutturali
Aumento della complessità
Lenta crescita e cambiamenti veloci
THE NEWTHE NEW NORMALNORMAL

14. La nuova normalitàLa nuova normalità –– TheThe newnew normalnormal
L'aumento della complessità è un dato di fatto nella
nuova normalità che caratterizza il mondo dopo la crisi
finanziaria 2007-08 e la recessione globale 2008-12.
La complessità impatta sui lavori che si eseguono, sui
rapporti interpersonali, sulle decisioni che si prendono.rapporti interpersonali, sulle decisioni che si prendono.
Anche senza saperlo. le persone sono diventate
maestri del multitasking: comunicano utilizzando diversi
terminali e tecnologie, pagano le fatture in formato
elettronico, installano software e applicazioni su pc e
altre apparecchiature, fanno acquisti online per evitare
il traffico, etc
14

15. Passaggio alla Nuova NormalitàPassaggio alla Nuova Normalità
15

16. Cambiamenti strutturaliCambiamenti strutturali
1. A differenza dei cicli economici precedenti, ci sono stati
significativi cambiamenti strutturali nell'economia a causa di
progressi tecnologici,
crescente globalizzazione,
tendenze demografiche sfavorevoli.
2. Le organizzazioni – supportate dai progressi delle tecnologie
informatiche e della comunicazione – hanno: automatizzato,
riprogettato, esternalizzato LCR (Low Cost Region) numerosi
posti di lavoro standardizzati e/o basati su transazioni
(disoccupazione strutturale).
3. Il contesto economico globale sta creando notevoli pressioni
competitive sulle imprese – aumenta il divario di competenze.
16

17. Aumento della complessitàAumento della complessità
maggiori interdipendenze
più dati, maggiori informazioni, più conoscenza
tempi di risposta sempre più rapidi
più attività immaterialipiù attività immateriali
meno prevedibilità
17

18. LaLa NuovaNuova NormalitàNormalità:: lentalenta
crescitacrescita ee cambiamenticambiamenti velociveloci
18

19. Impatto dellaImpatto della nuova normalitànuova normalità
19
http://media.cagle.com/144/2013/02/21/127603_600.jpg

20. COMPLESSITÀCOMPLESSITÀ
Aumenta la Complessità
Scienze della Complessità
Sistemi Complessi
CAS (Complex Adaptive Systems)
Caratteristiche dei CAS

21. Aumenta la ComplessitàAumenta la Complessità
Gli inquieti impegnati nello studio di problemi su larga scala (inclusi
aziendalisti ed economisti) sembrano essere in pieno accordo sul
fatto che il mondo sta crescendo sempre più connesso, complesso e
interdipendente, che molto di ciò che accade è fuori dal loro
controllo, e che la complessità è una fonte addizionale di rischi,
costi, sfide manageriali e opportunità.
La vecchia ricetta di ricercare la semplicità non è più sufficiente, leLa vecchia ricetta di ricercare la semplicità non è più sufficiente, le
nuove scienze della complessità sfidano direttamente il pensiero
pervasivo Newtoniano della “età-delle-machine”.
I progressi in Biologia e nei CAS (Complex Adaptive Systems)
sostengono i progressi nella scienza e nella tecnologia negli altri
campi.
Tempo e spazio sono stati compressi (ritardi e lacune sono
scomparsi)
21

22. Scienze della ComplessitàScienze della Complessità
Le Scienze della Complessità permettono di ristrutturare la
visione di molti sistemi che sono solo parzialmente
comprensibili con i modelli scientifici tradizionali.
Sistemi, apparentemente diversi, come i mercati azionari, il
corpo umano, gli ecosistemi forestali, le imprese manifatturiere,
il sistema immunitario, le colonie di termiti, e gli ospedaliil sistema immunitario, le colonie di termiti, e gli ospedali
sembrano condividere alcuni modelli di comportamento basati
sulle Scienze della Complessità.
Questi modelli condivisi di comportamento prevedono
approfondimenti sulla sostenibilità, la vitalità, la salute e
l'innovazione.
Leader e manager di diverse organizzazioni stanno usando la
scienza della complessità per scoprire nuovi modi di lavorare.
22

23. Complexity Science
Holism
Indeterminism
Relationships among entities
Nonlinear relationships – critical
mass thresholds
Quantum physics
• influence through iterative
nonlinear feedback
Established Science
Reductionism
Determinism
Discrete entities
Linear relationships – marginal
increases
Newtonian physics
• influence as direct result of
23
nonlinear feedback
• expect novel & probabilistic
world
Understanding; sensitivity analysis
Focus on variation
Local control
Behavior emerges from bottom up
Metaphor of morphogenesis
force from one object to
another
• expect predictable world
Prediction
Focus on averages
Global control
Behavior specified from top down
Metaphor of assembly

24. Complessità (Complessità (ComplexityComplexity))
“Complexity is that property of a system which
makes it difficult to predict its overall behavior,
even when given reasonably complete information
about its components and their relations.”
“La complessità è quella proprietà di un sistema“La complessità è quella proprietà di un sistema
che rende difficile prevederne il comportamento
complessivo, anche quando sono disponibili
informazioni ragionevolmente complete sui suoi
componenti e le loro relazioni.”
24
http://cfpm.org/pub/users/bruce/thesis/chap4.pdf

25. ComplexComplex SystemsSystems
Large networks of simple interacting elements, which,
following simple rules, produce emergent, collective,
complex behavior.
Sistemi ComplessiSistemi Complessi
25
Grandi reti di semplici elementi interagenti che,
seguendo semplici regole, producono un
comportamento emergente, collettivo, complesso.
Sistemi ComplessiSistemi Complessi
Fonte: www.complexityexplorer.org “Introduction to Complexity” (Fall, 2013)

26. CAS (Complex Adaptive Systems)CAS (Complex Adaptive Systems)
Definizione 1: Raccolta di agenti individuali, che hanno la libertà
di agire in modi imprevedibili, e con azioni interconnesse in
modo che le azioni di un agente cambiano il contesto per gli altri
agenti.
Definizione 2: I CAS sono costituiti da una rete di agenti che
interagiscono tra di loro secondo una serie di regole che
26
interagiscono tra di loro secondo una serie di regole che
richiedono loro di esaminare e rispondere ai comportamenti per
migliorare sia il loro comportamento, sia il comportamento del
sistema di cui fanno parte. (Ralph Stacey)
Esempi: mercato azionario, Internet, esseri umani, sistema
climatico, ecosistemi, sistemi sociali, sistemi economici

27. Modello CAS (Modello CAS (ComplexComplex AdaptiveAdaptive
System)System)
27
http://www.calresco.org/lucas/cas.gif

28. CaratteristicheCaratteristiche deidei CASCAS
Gli elementi del sistema si auto-modificano (si adattano)
Comportamenti complessi possono emergere da alcune
semplici regole che vengono applicate a livello locale
L’emersione di novità e creatività è uno stato naturale
L’ordine emerge senza controllo centraleL’ordine emerge senza controllo centrale
Non-linearità: piccoli cambiamenti possono avere grandi effetti
I sistemi sono interdipendenti e integrati in sistemi
Non prevedibili nel dettaglio: la previsione è un’arte inesatta,
ma gestibile
La co-evoluzione della vita procede attraverso tensione ed
equilibrio costanti
28

29. SISTEMA ADATTIVO COMPLESSOSISTEMA ADATTIVO COMPLESSO
Un team è un Sistema Adattivo Complesso (Complex Adaptive System
- CAS), in quanto consiste in parti (persone) che formano un sistema
(team). Il sistema mostra un comportamento complesso, mentre
continua ad adattarsi a un ambiente dinamico.
CoppaEuropeaUniversitaria2013
Francia,Spagna,
VinceilTeam1EPFLconMarcoMilan:
J/80-CoppaEuropeaUniversitaria2013
30teampartecipantidaFrancia
UK,GermaniaeSvizzera.
VinceilTeam1EPFLconMarcoMilan

30. LEANLEAN
Define Lean
Lean Means Change
Leans Principles
The 3 M’s and the 7 types of Waste
Lean Tools
Lean potential benefits

31. Lean is a framework of concepts and methods to
enhance corporate vitality.
The goal of Lean is to provide the best quality, the
lowest cost and the shortest lead time through the
elimination of waste.
Define LeanDefine Lean
elimination of waste.
Lean is a way of thinking and the framework of
methods accomplished through the efforts of
many people over the course of many years.
Lean is a continuous improvement philosophy
based on employees’ suggestions.

32. Creating a smooth stream requires that every
employee, every manager, every supplier, and every
machine will change, to meet the requirement of the
costumers.
Lean Means ChangeLean Means Change
Leans looks at “Efficiency” in radically different ways
compared with conventional thinking.
Apparent efficiency vs. True efficiency
Local efficiency vs. Total productivity

33. Lean is much more than just a set of tools. It’s based
on a foundation of principles designed to not only
quantify and eliminate waste, but to help companies
change the way they do business for the better.
Lean PrinciplesLean Principles

34. MUDA (Waste) MUDI (Overburden)
The 3 M’sThe 3 M’s
MURA (Fluctuation)
Waste (MUDA) is defined as anything other than
the minimum amount of equipment, materials,
parts, space or time which are absolutely
essential to add value to a product or service.

35. Shigeo Shingo identified 7 main wastes common to
factories (TIM WOOD). All activities categorized as
waste should be eliminate, combine, reduced or
simplify (ECRS).
1. Transport
7 types of Waste7 types of Waste
1. Transport
2. Inventory
3. Movement
4. Waiting
5. Over-production
6. Over-processing
7. Defects

36. Lean ToolsLean Tools
At operational level, the lean paradigm is implemented by using
different tools and techniques.
POUS: Point of Use Storage

37. Most common benefits for those who could manage to apply
successfully to the principles of Lean manufacturing are:
Manufacturing cycle times decreased by 50%
Productivity increased at least by 30%
Floor space savings around 30%
Quality improvement by 50%
Lean potential benefitsLean potential benefits
Quality improvement by 50%
Inventory reduced by 80%
Increased customers service levels to 98%+
Overall cost reduction by 50%
Improving worker satisfaction
An increased flexibility among employees
Developing a Teamwork spirt

38. UN NUOVO MODELLOUN NUOVO MODELLO
DI MANAGEMENTDI MANAGEMENT
Clockware e Swarmware
Sistemi adattabili
Approccio semplice vs. complesso
DI MANAGEMENTDI MANAGEMENT

39. ClockwareClockware ee SwarmwareSwarmware
39
Clockware e swarmware sono termini coniati da Kevin Kelly,
direttore della rivista Wired, per descrivere i due approcci di base
per la gestione.

40. ClockwareClockware ee SwarmwareSwarmware
Clockware are processes or activities consistent with a
predictable and regular system.
Clockware relies on the use of explicit hierarchy and planned
approaches to standard business issues. So is much military
activity, with its emphasis on rules, hierarchy and compliance.activity, with its emphasis on rules, hierarchy and compliance.
Swarmware are processes and activities that are consistent
with an unpredictable world, where control is elusive, and
spontaneous, creative behavior is desired.
Swarmware rely on the emergence of structured order from
apparent chaos.
40

41. Sistemi adattabiliSistemi adattabili
Sistemi adattabili sono quelli che mostrano sia ordine che
disordine, regolarità e casualità, Clockware e
Swarmware, ...
In un ambiente complesso, l'applicazione di una miscela
di processi di Clockware e Swarmware è al centro della
sfida per il leader.sfida per il leader.
La gestione diventa: scienza e arte, analisi e sintesi,
tradizione e innovazione, capacità di surfare sulle
contraddizioni tra diversi modelli di riferimento, quali ad
es. lean, agile, resiliente, verde.
La sfida per il leader organizzativo è sapere che cosa
applicare, e quando.
41

42. SuperareSuperare lala polarizzazionepolarizzazione
Semplicità
Clockware
Progetto
Integrare
Complessità
Swarmware
Emergenza
Differenziare
42
Operare
Includere
Ridurre le variazioni
Innovare
Trascendere
Controllare
ad esempio ...
Integrare e Differenziare …
Gestire Progetti e far fronte alle Emergenze …

43. Approccio Semplice Approccio Complesso
Planificare, quindi agire
Creare piani espliciti
Cercare un accordo e un
risultato chiaro
Limitare i tipi di azioni
In contemporanea “Agire-
imparare-pianificare”
Ricercare le divergenze
Usare min specs & azioni
multiple
Approccio semplice vs. complessoApproccio semplice vs. complesso
Limitare i tipi di azioni
Definire gli obiettivi e guidare
l’implementazione
multiple
Sintonizzarsi sugli obiettivi
Costruire su ciò che emerge e
crescere

44. LEANLEAN ++
“Lean” è grande ma …
Lean, Agile, Resilient and Green paradigms
The Five Areas of Improvement
Pericoli Lean
Lean+

45. ““LeanLean” è grande ma …” è grande ma …
La supply chain snella (lean) - strategia basata sulla riduzione
dei costi e sulla flessibilità, concentrata sui processi di
miglioramento, attraverso la riduzione o l'eliminazione delle
risorse che non aggiungono valore (“waste“) – ha continuato a
mietere successi dagli anni novanta, ma … occorre …
creare la capacità di rispondere rapidamente e in modocreare la capacità di rispondere rapidamente e in modo
redditizio a cambiamenti imprevedibili e turbolenza dei
mercati, sia in termini di volume che di varietà (agile supply
chain)
che le supply chain diventino più resilienti ai fatti perturbativi
(resilient supply chain)
che siano ecosostenibili (green supply chain)
45

46. LeanLean, Agile,, Agile, ResilientResilient and Greenand Green
Focus & MissionFocus & Mission
Focus on cost reduction and flexibility, for already
available products, through continuous elimination of
waste or non-value added activities across the chain.
Understands customer requirements by interfacing with
customers and market and being adaptable to future
LeanAgile
46
customers and market and being adaptable to future
changes.
Ability to return to its original state or to a new one, more
desirable, after experiencing a disturbance, avoiding the
occurrence of failures modes.
Focus on sustainable development and on reduction of
ecological impact of industrial activity.
GreenResilientAgile

47. LeanLean, Agile,, Agile, ResilientResilient and Greenand Green
Manufacturing focusManufacturing focus
Maintain high average utilization rate. It uses just in time
practices, “pulling” the goods through the system based
on demand.
Has the ability to respond quickly to varying customer
needs (mass customization), it deploys excess buffer
LeanAgile
47
needs (mass customization), it deploys excess buffer
capacity to respond to market requirements.
Emphasis is on flexibility (minimal batch sizes and capaci-
ty redundancies) improving supply chain responsiveness.
The schedule planning is based on shared information.
Focus on efficiency and waste reduction for environmen-
tal benefit and developing of remanufacturing capabilities
to integrate reusable/ remanufactured components.
GreenResilientAgile

48. 1. Safety
Dangerous activities tend to come from wasteful or unnecessary
processes, and Lean seek to eliminate those.
2. Quality
In Lean, there is no tolerance for any kind of defect. A defect-free
product is the highest quality a company can achieve.
3. Lead-time
The Five Areas of ImprovementThe Five Areas of Improvement
3. Lead-time
Lean businesses have the shortest possible lead time, and that
comes from getting as close as possible to their customers.
4. Costs
Product cost is a big part of value. Lean allow companies to remove
any excess cost and pass those saving on to customers.
5. Employee morale
As a management philosophy, Lean greatly depends upon the
involvement and the empowerment of employees.

49. sì, ma ...
non è possibile misurare il valore inaspettato del waste (risorse
che non aggiungono valore), anche se l’eccesso di queste
risorse può facilitare l’agilità la resilienza.
Complessità vs.Complessità vs. LeanLean::
EliminareEliminare WasteWaste
Perciò …
non ci può essere valore dall’avere risorse in eccesso "in giro“,
ma se il costo di possesso di queste risorse è basso, forse
alcune potrebbero/ dovrebbero essere considerate strategiche..

50. LeanLean, Agile,, Agile, ResilientResilient and Greenand Green
InventoryInventory strategystrategy
Lean Generates high turns and minimizes inventory
throughout the chain.
Agile Make in response to customer demand.
Resilient Strategic emergency stock in potential critical
points.
50
points.
Green Introduce reusable/ remanufactured parts in
material inventory. Reduce replenishment
frequencies to decrease carbon dioxide emissions.
Reduce redundant materials.

51. Si, ma …
Complessità vs.Complessità vs. LeanLean::
QualityQuality
“In Lean, there is no tolerance for any kind of defect. A defect-
free product is the highest quality a company can achieve.”
prevenire gli errori inibisce l’imparare dagli errori
limitare i modi di utlizzo limita l’innovazione
è difficile valutare in anticipo quanto vale fare le cose “in modo
sbagliato"
Perciò …
definire dove/quando si può sperimentare (e sbagliare) e
dove/quando no.

53. MORALE DELMORALE DEL PERSONALEPERSONALE --
CREARE CONOSCENZACREARE CONOSCENZA
La Competenza intesa come insieme di abilità, discipline,La Competenza intesa come insieme di abilità, discipline,
conoscenze e connettività sociale (che tende a essere piùconoscenze e connettività sociale (che tende a essere più
efficace della conoscenza) vale più della Conoscenza.efficace della conoscenza) vale più della Conoscenza.

54. Porsche highlights sustainablePorsche highlights sustainable
plant ambitionsplant ambitions
In a bid to minimise the environmental impact of the enlarged facility
in Leipzig, the designers have taken numerous steps for the
provision of natural energy sources as well as the reduction of CO2
emissions, amount of waste and consumption of water.
An example of Porsche’s approach is the use of a wood chip fired
heating system, a biomass power plant, which will supply the newheating system, a biomass power plant, which will supply the new
paint shop with heat from natural resources.
54
Streets and parking lots will be equip-
ped with LED lamps. The roof of the
body construction plant is prepared
for a solar panel plant being installed
and bright, reflecting roof membranes
are to prevent the heating up of the
halls in the summer as well.

55. PericoliPericoli LeanLean
1. Fare affidamento solo su strumenti, ignorando la
complessità sociale
2. Basarsi prevalentemente sulle statistiche,
ignorando i cigni neriignorando i cigni neri
3. Basarsi sulle relazioni causa-effetto, ignorando la
non-linearità
4. Affidamento su strutture esistenti, customer-
demand, ignorando catene del valore e molteplici
stakeholder
55

56. COMPLESSITÀ VS.COMPLESSITÀ VS. LEANLEAN::
MORALE DEL PERSONALEMORALE DEL PERSONALE
Il rispetto non è sufficiente per instillare un "bisogno" di lavoro perciò leIl rispetto non è sufficiente per instillare un "bisogno" di lavoro perciò le
persone nel sistema devono essere energizzate con fiducia, rispetto,persone nel sistema devono essere energizzate con fiducia, rispetto,
motivazione, diversitàmotivazione, diversità
e creatività.e creatività.

57. ComplexityComplexity thinkingthinking: gestire: gestire
eventi non prevedibilieventi non prevedibili
Cigno Nero: grande evento non previsto
Serendipità (Serendipity): incidente felice
Zemblanità (Zemblanity): incidente infelice
Distinzione tra causa ed effetto
Comportamento Non-Lineare
57

58. COMPLESSITÀ VS.COMPLESSITÀ VS. LEANLEAN::
NONNON--LINEARITÀLINEARITÀ
Nella ricerca di una causa principale spesso si scopre che ci sonoNella ricerca di una causa principale spesso si scopre che ci sono
relazioni non lineari. Spesso non è chiaro quale sia la causa e qual èrelazioni non lineari. Spesso non è chiaro quale sia la causa e qual è
l'effetto.l'effetto.

59. CATENA DEL VALORECATENA DEL VALORE (E.G.)

60. Organizational views based onOrganizational views based on
complexity thinkingcomplexity thinking
1. Energize People : People are the most important parts of an
organization and managers must do all they can to keep
people active, creative, and motivated.
2. Empower Teams : Teams can self-organize, and this
requires empowerment, authorization, and trust from
management.
3. Align Constraints : Self-organization can lead to anything,
and it’s therefore necessary to protect people and shared
resources, and to give people a clear purpose and defined
goals.
60

61. 4. Develop Competence: Teams cannot achieve these goals if
team members aren’t capable enough, and managers must
therefore contribute to the development of competence.
5. Grow Structure: Many teams operate within the context of a
Organizational views based onOrganizational views based on
complexity thinkingcomplexity thinking
5. Grow Structure: Many teams operate within the context of a
complex organization, and thus it is important to consider
structures that enhance communication .
6. Improve Everything : People, teams, and organizations
need to improve continuously to defer failure for as long as
possible.
61

62. LEANLEAN ++
Lean classico
Lean ibrido: Lean con funzionalità
“Agili”“Agili”
e/o “Resilienti”
e/o “Verdi”
Lean integrato: integrazione LARG
dei 4 approcci
Lean-Agile- Resilient-Green
62

63. RiconoscimentiRiconoscimenti
• Simplicity on the Other Side of Complexity - An Introduction to
Complexity Science and Management,
www.plexusinstitute.org/.../complexityintrocourse....
• Complexity versus Lean - The Big Showdown, Jurgen Appelo,
jurgen@noop.nl , version 2,
http://www.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-versus-lean
www.complexityexplorer.org/online-courses
Introduction to Complexity
Introduction to Dynamical Systems and Chaos
63
http://www.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-versus-lean

64. 64

65. www.circoloinquieti.it
www.festainquietudine.it
@SpiritoInquieto