Gestire la complessità

Fuga dalla Metafora Newtoniana della Macchina

Gestire
la Complessità
Clay Casati
Febbraio 2014
1

Sintesi
Gli inquieti impegnati nello studio di problemi su larga scala
(inclusi aziendalisti ed economisti) sembrano essere in pieno
accordo sul fatto che il mondo della Nuova Normalità - dopo
la crisi finanziaria 2007/08 e la recessione globale 2008/12 sta crescendo sempre più connesso, complesso e
interdipendente.
Non sono più sufficienti le vecchie ricette, basate sulla
Metafora Newtoniana della Macchina che, per gestire
fenomeni e sistemi, ricercano la semplicità attraverso la
comprensione delle singole parti per ottenere la
comprensione del tutto.
Sistemi, apparentemente diversi, come i mercati azionari, il
corpo umano, gli ecosistemi forestali, le imprese
manifatturiere, il sistema immunitario, le colonie di termiti, gli
ospedali, sembrano condividere alcuni modelli di
comportamento basati sulle Scienze della Complessità.
2

Contenuti
Pensiero Newtoniano dell’età-delle-macchine
La nuova Normalità - The New normal
Complessità
Pensiero Complesso
Un nuovo modello di management

3

Complessità e Management
Newton & la Metafora della Macchina
Riduzionismo
Radicamento della metafora Newtoniana
Punti di debolezza del Semplificare

PENSIERO NEWTONIANO
DELL’ETÀ-DELLEDELL’ETÀ-DELLEMACCHINE

4

Complessità e Management: ieri
Nel corso degli ultimi decenni, lo sviluppo della digitalizzazione,
dell'interconnettività tra le persone e le cose, delle reti dense, hanno
reso il paesaggio tecnico, sociale ed economico, molto più complesso.
Contemporaneamente si sono sviluppate le scienze della complessità.
La prima idea di applicare le scienze della complessità al management
risale agli anni ‘80 e ‘90 del secolo XX e fu rifiutata a favore del
mantenimento dei principi newtoniani della metafora della macchina,
principalmente per:
• riluttanza dei manager a rinunciare ai tradizionali sistemi di comandoe-controllo (è molto più facile prendere decisioni con meno variabili e
una conoscenza diretta di causa-effetto).
• insufficiente potenza di calcolo e capacità delle scienze matematiche
e statistiche

5

Complessità e Management: oggi
La applicazione delle scienze della complessità alla gestione delle
organizzazioni si sta estendendo senza che ci sia stato alcun evento
spartiacque, ma per un graduale cambiamento di mentalità favorito da:
Disponibilità di modelli e strumenti evoluti che sfruttano l'aumento
esponenziale della potenza di calcolo e i progressi delle scienze
matematiche e statistiche,
Storie di successo di aziende che hanno privilegiato sistemi complessi
[e.g. Amazon -- customizzazione di massa (per dare a millioni di
persone una risposta personalizzata); 3M -- alta qualità (pochi errori)
e alta innovazione (non esente da errori); EU ETS (Emissions Trading
System) -- nuovo mercato artificiale intelligente, pietra angolare della
politica UE per combattere il cambiamento climatico e strumento
chiave per ridurre il costo-efficacia delle emissioni di gas a effetto
serra.]
Il business è più complicato che mai, e la gestione della complessità è
in cima all'agenda di imprenditori e manager.
6

Newton & la Metafora della
Macchina
Molti degli attuali modelli utilizzati in economia, nelle scienze
sociali e nel management sono stati costruiti sulla base di
principi scientifici Newtoniani.
La metafora dominante nella scienza newtoniana è la macchina.
L'universo e tutti i suoi sottosistemi sono visti come orologi
giganti o macchine inanimate.
Attraverso la comprensione delle singole parti della macchina,
otteniamo la comprensione del tutto.
La metafora della macchina ha contribuito alla nascita di
organigrammi, descrizioni dei ruoli finemente definiti, processo
decisionale top-down, modelli, sistemi e metodi di gestione.
7

www.esri.com/news/
www.esri.com/news/arcnews/fall12articl
es/fall12gifs/p4p1
es/fall12gifs/p4p1-lg.jpg

La metafora della macchina
La metafora della macchina è durata, con successo, fino al ventesimo secolo e
paradossalmente ha dato origine alla tecnologia – computer e web - che finirà
per ribaltarla. Il radicamento della metafora Newtoniana è così esteso che la
gente continua a parlare in termini meccanicistici, con intellettuali come Leo
Tolstoy che chiamano il corpo "una macchina vivente" e Le Corbusier che
chiama la casa una "macchina per abitarci“.
8

Riduzionismo (Reductionism)
(Reductionism)
Orologi e macchine possono essere spiegati con il riduzionismo attraverso la scomposizione in sottosistemi e componenti e la
comprensione di ogni parte separatamente.
Le parti sono controllate da poche immutabili leggi o forze esterne,
e non hanno capacità di scelta o autodeterminazione.
L’insieme della macchina è la somma delle parti; le "macchine" sono
semplici e prevedibili.
I rapporti tradizionali di causa ed effetto sono caratterizzati da una
visione lineare in cui l‘output di un sistema è proporzionale al suo
input.
Il paradigma riduzionista ha dominato la scienza e il management e
ha costituito la base per la maggior parte della ricerca e dei metodi
statistici.
Tali caratteristiche newtoniane sono rare in sistemi composti da
agenti diversi, interconnessi e adattivi. La realtà in un mondo così
complesso è dinamica e imprevedibile, ed è caratterizzata da
modelli non lineari.
9

Riduzionismo
Parti/ Componenti
Strutturato
Razionale
Cervello
Dimostralo
Sinistro
Gerarchia
Categorie
Logico
Sequenziale
Separato
Razionale
Futuro/ Passato
Analitico
Preciso
Oggettivo
Guarda alle
Statico
parti
Maschile
Iniscreto
Note separate
Meccanico

Olismo
Intero
Creativo
Intuitivo
Cervello
Mente aperta
Destro
Sinergia
Individuale
Intuitivo
Connesso
Immaginativo
Attualmente
Emozionale
Caotico
Sintetico
Soggettivo
Dinamico
Olistico
Femminile
Auto-correggente
Armonia
Organico
10

Età delle Macchine (Machine Age)
1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
Età delle Macchine
2a Rivoluzione Industriale

Età dell’Atomica
Età dell’Informazione
Rivoluzione Digitale

The Machine Age è un termine associato principalmente con la
prima parte del 20esimo secolo e la fine del 19esimo secolo.
Una datazione approssimativa potrebbe essere 1880-1945.
Costituisce l’ultima parte dell‘era industriale.
Dalla metà, alla fine degli anni ‘40, si registra lo sviluppo della
bomba atomica, dei primi computer, dei transistor e l’inizio dell'era
contemporanea di alta tecnologia.
Il modello intellettuale dell'età delle macchine fondato sulla
meccanica viene sostituito da un nuovo modello più complesso.
11

Radicamento della metafora
newtoniana
L’approccio riduzionista, che ha come riferimento “La semplicità
è la sofisticazione suprema” (accreditato a Leonardo da Vinci)
ha dato ottimi risultati nel XX secolo.
Nella scienza:
Ricerca dei blocchi fondanti / delle origini
Nel management:
L’insieme è nè più o nè meno che la somma delle parti: in
conclusione, focalizzarsi sulle parti (e.g. funzioni, discipline)
Le Organizzazioni e le Persone sono viste implicitalmente
come macchine (o parti di macchine)
12

Radicamento della metafora
Newtoniana nel quotidiano
Il paradigma newtoniano / meccanicistico è così profondamente
radicato che si riflette anche nella nostre conversazioni quotidiane.
Quando le cose vanno bene, diciamo che stanno andando "come
un orologio."
Quando un’organizzazione funziona bene, si descrive come una
"macchina ben oliata“.
Ci riferiamo al nostro contributo individuale dicendo che siamo
"solo un ingranaggio della macchina.“
Chiamiamo le azioni militari "operazioni", un termine che ha una
forte connotazione meccanicistica / procedurale.
Un'operazione condotta con notevole efficienza è indicato come
un "attacco chirurgico“.
Il Corpo dei Marines è “la snella macchina verde”.
13

Il principio KISS afferma che la semplicità debba essere un
obiettivo chiave nella progettazione e nella gestione operativa,
e che la complessità non necessaria deve essere evitata.
14

All’inizio c’era una mela –
non di Eva, ma di Isaac
“Sir Isaac Newton was the new Moses, presenting a few simple
equations -- the "laws of nature" -- that never failed in predicting the
tides, the orbits, or the movement of any object that could be seen or
felt. Output was exactly proportional to input. Every action begat a
reaction. Everything was equal to the sum of its parts. The entire
universe was seen as a clockworks that could be understood by
analyzing the individual parts.”
“With Newtonianism crumbling as a mental model,
thinkers began looking elsewhere. Except in business …”
“Even as it was toppled from unassailability in science,
Newtonian mechanics remained firmly lodged as the
mental model of management, from the first stirrings of
the industrial revolution right through the advent of
modern-day M.B.A. studies.”
15

Punti di debolezza del
Semplificare
Difficoltà nel gestire eventi non prevedibili:
Cigno Nero: grande evento non previsto
Serendipità (Serendipity): incidente felice
Zemblanità (Zemblanity): incidente infelice
Distinzione tra causa ed effetto
Comportamento Non-Lineare

Difficoltà nel circoscrivere l’area problema o di studio

16

Passaggio alla Nuova Normalità
Cambiamenti strutturali
Aumento della complessità
Lenta crescita e cambiamenti veloci

LA NUOVA NORMALITÀ
THE NEW NORMAL

17

La nuova normalità – The new
normal
L'aumento della complessità è un dato di fatto nella
nuova normalità che caratterizza il mondo dopo la crisi
finanziaria 2007-08 e la recessione globale 2008-12.
La complessità impatta sui lavori che si eseguono, sui
rapporti interpersonali, sulle decisioni che si prendono.
Anche senza saperlo. le persone sono diventate
maestri del multitasking: comunicano utilizzando diversi
terminali e tecnologie, pagano le fatture in formato
elettronico, installano software e applicazioni su pc e
altre apparecchiature, fanno acquisti online per evitare
il traffico, etc
18

Passaggio alla Nuova
Normalità

19

Cambiamenti strutturali
1. A differenza dei cicli economici precedenti, ci sono stati
significativi cambiamenti strutturali nell'economia a causa di
progressi tecnologici,
crescente globalizzazione,
tendenze demografiche sfavorevoli.
2. Le organizzazioni – supportate dai progressi delle tecnologie
informatiche e della comunicazione – hanno: automatizzato,
riprogettato, esternalizzato LCR (Low Cost Region) numerosi
posti di lavoro standardizzati e/o basati su transazioni
(disoccupazione strutturale).
3. Il contesto economico globale sta creando notevoli pressioni
competitive sulle imprese – aumenta il divario di competenze.
20

Aumento della complessità
maggiori interdipendenze
più dati, maggiori informazioni, più conoscenza
tempi di risposta sempre più rapidi
più attività immateriali
meno prevedibilità
Esempi:
• Facebook e Twitter costringono le imprese a fornire assistenza ai clienti in pubblico,
tramite forum che non controllano
• Il cloud computing è uno dei principali motori della transizione da sistemi aziendali
complicati a sistemi complessi (Un servizio di fatturazione SaaS può essere
eseguito sulla cima di una piattaforma PaaS , che a sua volta gira sulla cima di una
nube IaaS )

21

La sfida della complessità
I principi meccanicistici hanno talmente influenzato la
costruzione della realtà operativa che le scienze della
complessità, la meccanica quantistica, la teoria del caos,
sembrano, a prima vista, non avere nessuna applicazione alla
vita quotidiana, alle organizzazioni e alla società.
Se si realizza che l'universo, in cui viviamo, è sempre più
interconnesso, interdipendente, dinamico e con capacità di
auto-organizzazione, scopriamo che le scoperte della scienza
e dell'innovazione tecnologica permettono di vivere meglio la
vita e il lavoro.
L’attuale sfida più grande da affrontare è la rapida escalation
della complessità. Questo è eccitante. Ma è anche
complesso.
22

Rapporti sulla complessità

23

Nuova Normalità: lenta
Normalità:
crescita e cambiamenti veloci

24

Impatto della nuova normalità

http://media.cagle.com/144/2013/02/21/127603_600.jpg
25

Aumenta la Complessità
Scienze della Complessità
Sistemi Complessi
CAS (Complex Adaptive Systems)
Caratteristiche dei CAS

COMPLESSITÀ

26

Aumenta la Complessità
Gli inquieti impegnati nello studio di problemi su larga scala
(inclusi aziendalisti ed economisti) sembrano essere in pieno
accordo sul fatto che il mondo sta crescendo sempre più
connesso, complesso e interdipendente, che molto di ciò che
accade è fuori dal loro controllo, e che la complessità è una
fonte addizionale di rischi, costi, sfide manageriali e
opportunità.
La vecchia ricetta di ricercare la semplicità non è più
sufficiente, le nuove scienze della complessità sfidano
direttamente il pensiero pervasivo Newtoniano della “età-dellemachine”.
I progressi in Biologia e nei CAS (Complex Adaptive Systems)
sostengono i progressi nella scienza e nella tecnologia negli
altri campi.
Tempo e spazio sono stati compressi (ritardi e lacune sono
scomparsi)
27

Scienze della Complessità
Le Scienze della Complessità permettono di ristrutturare la
visione di molti sistemi che sono solo parzialmente
comprensibili con i modelli scientifici tradizionali.
Sistemi, apparentemente diversi, come i mercati azionari, il
corpo umano, gli ecosistemi forestali, le imprese manifatturiere,
il sistema immunitario, le colonie di termiti, e gli ospedali
sembrano condividere alcuni modelli di comportamento basati
sulle Scienze della Complessità.
Questi modelli condivisi di comportamento prevedono
approfondimenti sulla sostenibilità, la vitalità, la salute e
l'innovazione.
Leader e manager di diverse organizzazioni stanno usando la
scienza della complessità per scoprire nuovi modi di lavorare.
28

Scienza consolidata
Riduzionismo
Determinismo
Entità discrete
Relazioni lineari - aumenti
marginali
Fisica newtoniana
• influenza come risultato diretto
della forza da un oggetto all'altro
• mondo prevedibile
Predizione
Focus sulle medie
Controllo globale
Comportamento specificato
dall'alto verso il basso
Metafora di montaggio

Scienza della Complessità
Olismo
Indeterminismo
Rapporti tra le entità
Relazioni non lineari - soglie di
massa critica
Fisica quantistica
• influenza attraverso feedback
iterativo non lineare
• mondo nuovo & probabilistico
Intesa; analisi di sensibilità
Focus sulle variazioni
Controllo locale
Comportamento che emerge dal
basso verso l'alto
Metafora della morfogenesi
29

Complessità (Complexity)
(Complexity)
“Complexity is that property of a system which
makes it difficult to predict its overall behavior,
even when given reasonably complete information
about its components and their relations.”
“La complessità è quella proprietà di un sistema
che rende difficile prevederne il comportamento
complessivo, anche quando sono disponibili
informazioni ragionevolmente complete sui suoi
componenti e le loro relazioni.”
http://cfpm.org/pub/users/bruce/thesis/chap4.pdf

30

Sistemi semplici, …

Le migliori prassi di gestione ed esperienze sono per i Sistemi
Semplici.
Esperienze significative e buone pratiche per i Sistemi
Complicati.
Prime esperienze di gestione dei Sistemi Complessi.
31

Sistema Complicato: Auto

Un sistema complicato può avere molte parti, ma i rapporti tra le parti sono
gerarchici, fissi, comprensibili, e prevedibili. Un’auto moderna è un perfetto
esempio di un sistema complicato.
Pochi utilizzatori sanno come risolvere un problema, ma tutti capiscono che la
foratura di una gomma non è collegata al sistema di iniezione. Se si è alla
guida , e si gira il volante a sinistra, l'intera vettura andrà a sinistra . Parti di
esso non si allontanano in direzioni diverse secondo i propri capricci .
32

Complex Systems
Large networks of simple interacting elements, which,
following simple rules, produce emergent, collective,
complex behavior.

Sistemi Complessi
Grandi reti di semplici elementi interagenti che,
seguendo semplici regole, producono un
comportamento emergente, collettivo, complesso.
Fonte: www.complexityexplorer.org “Introduction to Complexity” (Fall, 2013)
33

Sistema Complesso: Stormo

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/
a7/Flock_of_Birds_in_Flight.png

I sistemi complessi - costituiti da molti agenti indipendenti, tutti
con proprie dinamiche, con mutevoli rapporti con molti altri agenti
- tendono ad essere approssimativi, inclini a malfunzionamenti,
ma resilienti. Un buon esempio di Sistema Complesso è uno
stormo di uccelli: se durante il volo incontra un ostacolo, il
sistema si divide in sottosistemi o agenti per superarlo e quindi
ricompone lo stormo. Un sistema complicato, come un aereo,
non può fare la stessa cosa.
34

Core Disciplines of the
Sciences of Complexity
Dynamics: The study of continually changing
structure and behavior of systems.
Information: The study of representation, symbols,
and communication.
Computation: The study of how systems process
information and act on the results.
Evolution / Learning: The study of how systems
adapt to constantly changing environments.
Fonte: www.complexityexplorer.org “Introduction to Complexity” (Fall, 2013)
35

International financial
network

Nodes represent financial institutions and links represent relations
among them, eg if a bank owns shares of another bank. It turns out that
the amount of connectivity, as well as the kinds of links, can have a big
effect on how stable the network is to changes.
36

http://thumbs.dreamstime.com/z/3d
http://thumbs.dreamstime.com/z/3d-social-network-concept-20392117.jpg

Social Network

The nodes represent people, and the links represent friendship
between these people.
37

Complessità della Web Science

38

ESD.83 – Research Seminar in Engineering Systems,
P. Ferreira, 2001

Un sistema complesso è un sistema, composto da parti
interconnesse, che come assieme presenta una o più
proprietà (behavior) non necessariamente coincidenti con le
proprietà delle singole parti.

39

Complex Adaptive Systems
Definizione 1: Raccolta di agenti individuali, che hanno la libertà
di agire in modi imprevedibili, e con azioni interconnesse in
modo che le azioni di un agente cambiano il contesto per gli altri
agenti.
Definizione 2: I Complex Adaptive Systems (CAS) sono costituiti
da una rete di agenti che interagiscono tra di loro secondo una
serie di regole che richiedono loro di esaminare e rispondere ai
comportamenti per migliorare sia il loro comportamento, sia il
comportamento del sistema di cui fanno parte. (Ralph Stacey)
Esempi: mercato azionario, Internet, esseri umani, sistema
climatico, ecosistemi, sistemi sociali, sistemi economici
40

Modello CAS (Complex
(Complex
Adaptive System)

http://www.calresco.org/lucas/cas.gif
41

Caratteristiche dei CAS
Gli elementi del sistema si auto-modificano (si adattano)
Comportamenti complessi possono emergere da alcune
semplici regole che vengono applicate a livello locale
L’emersione di novità e creatività è uno stato naturale
L’ordine emerge senza controllo centrale
Non-linearità: piccoli cambiamenti possono avere grandi effetti
I sistemi sono interdipendenti e integrati in sistemi
Non prevedibili nel dettaglio: la previsione è un’arte inesatta,
ma gestibile
La co-evoluzione della vita procede attraverso tensione ed
equilibrio costanti
42

SISTEMA ADATTIVO COMPLESSO

J/ 80 - Coppa Europea Universitaria 2013
30 team partecipanti da Francia, Spagna,
Francia
UK, Germania e Svizzera.
Vince il Team 1 EPFL con Marco Milan:

Un team è un Sistema Adattivo Complesso (Complex Adaptive System
- CAS), in quanto consiste in parti (persone) che formano un sistema
(team). Il sistema mostra un comportamento complesso, mentre
continua ad adattarsi a un ambiente dinamico.

43

Metodologie e software
adattivi
44

Diagramma di Stacey - The Agreement & Certainty
Model
Gestire eventi non prevedibili

PENSIERO COMPLESSO

45

Pensiero Complesso
Impulsi decisivi al pensiero sistemico e quindi complesso furono impressi
dal polymath russo Alexander Bogdanov (1873-1928), poi dai cibernetici
(Wiener e von Foerster, tra gli altri) e dal matematico-ingegnere Warren
Weaver (1894 – 1978) con il saggio “Science and Complexity”, American
Scientist, 36:536, 1948.
A questi contributi si affianca, decisivo, l’avvento dei computer.
L’impiego del computer porta Edward Lorenz a scoprire il famoso “effetto
farfalla”, ossia la prima dimostrazione sperimentale di variazioni finite di un
sistema dinamico a partire da variazioni infinitesime delle condizioni iniziali.
Intanto, tra i '50 e i ’60 del Novecento, sotto l’impulso del fisico Philip
Warren Anderson (Indianapolis, 13 dicembre 1923), vincitore del Premio
Nobel per la fisica nel 1977, la fisica si affranca definitivamente dal
riduzionismo.
Il filosofo e sociologo francese. Edgar Morin (Parigi, 8 luglio 1921) matura
la sua grandiosa razionalizzazione del pensiero complesso.
Fonte: it.wikipedia
47

Complexity thinking: gestire
thinking:
eventi non prevedibili
Cigno Nero: grande evento non previsto
Serendipità (Serendipity): incidente felice
Zemblanità (Zemblanity): incidente infelice
Distinzione tra causa ed effetto

48

Cigno Nero:
grande evento non previsto
Un sistema complesso a volte non è prevedibile.
Impatto di "incognite sconosciute" superiore ad ogni altra cosa.
La gestione del rischio tratta, di norma, soltanto le "incognite
conosciute“
Nell'Aprile del 2010 le compagnie aeree europee hanno perso
miliardi di euro a causa della nube di cenere generata dal
vulcano Eyjafjallajökull Islandese.
Attentati dell'11 settembre 2001 in USA
www.amazon.com/Black-Swan-Improbable-Robustness-Fragility/dp/081297381X/
49

Serendipità (Serendipity)
Serendipity)
Serendipity significa "felice incidente" o "piacevole sorpresa",
un errore fortunato.
Scoperta accidentale mentre si cercava qualcos'altro
Grande impatto, non previsto
La penicillina da parte di Alexander Fleming, causa una errata
disinfezione di un provino.
Il Viagra scoperto per caso in Pfizer mentre cercavano un
farmaco per curare l'angina pectoris.
America scoperta per caso da Cristoforo Colombo.
50

Zemblanità (Zemblanity)
Zemblanity)
Zemblanity (coniato da William Boyd) è l'opposto di
serendipity: scoperte infelici, sfortunate e inevitabili che
avremmo preferito non sapere.
Zemblanity è, di fatto, una “non-sorpresa sgradevole”.
Il nome deriva dall’arcipelago russo Novaya Zemlya (o Nova
Zembla), una terra fredda e arida con caratteristiche
opposte a quelle del lussureggiante Sri Lanka (Serendip).
Nel 1596, Willem Barents (c. 1550 – 20 giugno 1597) e il
suo equipaggio, durante la ricerca di una nuova rotta verso
est, furono bloccati, dai ghiacci, su Novaya Zemlya dove il
navigatore olandese morì.

51

Distinzione tra causa ed
effetto
A volte difficile distinguere causa ed effetto
A volte molte cause per un effetto
Bassa qualità da alta pressione sul luogo di lavoro, o
alta pressione da bassa qualità?
Cattiva atmosfera sul luogo di lavoro perché i colleghi
sono irritabili, o i colleghi sono irritabili a causa della
cattiva atmosfera?

52

COMPLESSITÀ :
MORALE DEL PERSONALE
Il rispetto non è sufficiente per instillare un "bisogno" di lavorare perciò
le persone nel sistema devono essere energizzate con fiducia, rispetto,
motivazione, diversità
e creatività.

53

COMPLESSITÀ:
NONNON-LINEARITÀ
Nella ricerca di una causa principale spesso si scopre che ci sono
relazioni non lineari. Spesso non è chiaro quale sia la causa e qual è
l'effetto.

54

NonNon prevedibile nel lungo termine
Futuro non solo sconosciuto ma anche inconoscibile
Piccoli eventi possono innescare effetti enormi
Enormi sforzi possono avere effetti trascurabili
Rifiuto di Rosa Parks di cedere il suo posto sull’autobus
Meteo, uragani,
Dichiarazioni di Mario Draghi, Presidente della Banca
centrale europea dal 1º novembre 2011
55

Catena del Valore

Organizzazione per Catena del Valore e non per silos funzionali
56

Approcci da usare nella “zona”
A new management model - sei caratteristiche basate
sul pensiero complesso

UN NUOVO MODELLO DI
MANAGEMENT

57

Approcci da usare nella “zona”

minimo

"Accordo”: si riferisce al grado di
comune accordo tra i membri del
gruppo interessato o coinvolto dalle
problematiche in esame.

La matrice presenta un metodo per selezionare le azioni di gestione che
rispondono alla complessità delle sfide che deve affrontare un gruppo.

CAS Metaphors, Good Enough Vision,
Minimum Specs, Seeking Out Paradox,
Multiple Actions, Chunking, Generative
Relationships, Swarmware
Informal Networks, Tuning
To Your System & Natural
Attractors
minima

Certezza

Massima

La “Certezza” è definita dalla capacità relativa di prevedere un
risultato o fare collegamenti a rapporti “conosciuti” di causa-ed-effetto.
58

Clockware e Swarmware

Clockware e swarmware sono termini coniati da Kevin Kelly,
direttore della rivista Wired, per descrivere i due approcci di base
per la gestione.

59

Clockware e Swarmware
Clockware are processes or activities consistent
with a predictable and regular system.
Clockware relies on the use of explicit hierarchy and
planned approaches to standard business issues.
So is much military activity, with its emphasis on
rules, hierarchy and compliance.
Swarmware are processes and activities that are
consistent with an unpredictable world, where
control is elusive, and spontaneous, creative
behavior is desired.
Swarmware rely on the emergence of structured
order from apparent chaos.
60

Sistemi adattabili
Sistemi adattabili sono quelli che mostrano sia ordine che
disordine, regolarità e casualità, Clockware e
Swarmware, ...
In un ambiente complesso, l'applicazione di una miscela
di processi di Clockware e Swarmware è al centro della
sfida per il leader.
La gestione diventa: scienza e arte, analisi e sintesi,
tradizione e innovazione, capacità di surfare sulle
contraddizioni tra diversi modelli di riferimento, quali ad
es. lean, agile, resiliente, verde.
La sfida per il leader organizzativo è sapere che cosa
applicare, e quando.

61

LARG
conceptual
model

A proposal of LARG Supply Chain
Management Practices ... - ijeeee
www.ijeeee.org/Papers/002-C00058.pdf
62

Progetto LARG
LARG rappresenta il tentativo di integrare i 4 quattro paradigmi di
gestione della Supply Chain: Lean, Agile, Resilient e Green
gestendone le contraddizioni.
I principali obiettivi Lean sono di mantenere vicino a zero le scorte
e di ridurre il work-in-process;
Agile intende garantire risposte rapide alle richieste dei clienti e ai
cambiamenti del mercato, tenendo sotto controllo costi e qualità;
La Resilienza ha come obiettivo di reagire rapidamente alle
interruzioni che impattano la catena di fornitura;
Verde si riferisce alla sostenibilità della supply chain attraverso
basse emissioni per l'ambiente e una strategia di riciclaggio per i
prodotti.
L’approccio LARG rappresenta una evoluzione della ibridizzazione
del sistema Lean (e.g. Lean Green, Lean Resiliente, etc)
63

LARG
paradigms characterization
focus & mission,
manufacturing focus,
alliance type,
organizational structure,
supplier involvement,
inventory strategy,
lead time,
product design.
64

Green Resilient

Agile

Lean

LARG Focus & Mission
Focus on cost reduction and flexibility, for already
available products, through continuous elimination of
waste or non-value added activities across the chain.
Understands customer requirements by interfacing with
customers and market and being adaptable to future
changes.
Ability to return to its original state or to a new one, more
desirable, after experiencing a disturbance, avoiding the
occurrence of failures modes.
Focus on sustainable development and on reduction of
ecological impact of industrial activity.
65

Green Resilient

Agile

Lean

LARG Manufacturing focus
Maintain high average utilization rate. It uses just in time
practices, “pulling” the goods through the system based
on demand.
Has the ability to respond quickly to varying customer
needs (mass customization), it deploys excess buffer
capacity to respond to market requirements.
Emphasis is on flexibility (minimal batch sizes and capacity redundancies) improving supply chain responsiveness.
The schedule planning is based on shared information.
Focus on efficiency and waste reduction for environmental benefit and developing of remanufacturing capabilities
to integrate reusable/ remanufactured components.
66

LARG Alliances with
Suppliers & Customers
Lean

Agile

May participate in traditional alliances such as
partner-ships and joint ventures at the operating
level. The demand information is spread along the
supply chain.
Exploits a dynamic type of alliance known as a
‘‘virtual organization’’ for product design. It
promotes the market place visibility.

Resilient Supply chain partners join an alliance network to
develop security practices, share knowledge and
Increasing demand visibility.
Green
Inter-organizational collaboration involving
transferring or/and disseminating green knowledge
to partners and customer cooperation.

67

LARG Organizational
Structure
Uses a static organizational structure with few
levels in the hierarchy.
Agile
Create virtual organizations with partners that vary
with different product offerings that change
frequently.
Resilient Create a supply chain risk management culture.
Lean

Green

Create an internal environmental management
system and develop environmental criteria for risk
sharing.

68

LARG Supplier involvement
Lean
Agile
Resilient
Green

Supplier attributes involve low cost and high
quality.
Supplier attributes involve speed, flexibility, and
quality.
Flexible sourcing.
Green purchasing.

69

LARG Inventory strategy
Generates high turns and minimizes inventory
throughout the chain.
Agile
Make in response to customer demand.
Resilient Strategic emergency stock in potential critical
points.
Green
Introduce reusable/ remanufactured parts in
material inventory. Reduce replenishment
frequencies to decrease carbon dioxide emissions.
Reduce redundant materials.
Lean

70

LARG Lead Time focus
Shorten lead-time as long as it does not increase
cost.
Agile
Invest aggressively in ways to reduce lead times.
Resilient Reduce lead-time and use flexible transportation
systems.
Green
Reduce transportation lead time as long it does not
increase carbon dioxide emissions.
Lean

71

LARG Product Design
Lean
Agile
Resilient
Green

Maximize performance and minimize cost
Design products to meet individual customer needs
Postponement
Eco-design and life cycle for evaluating ecological
risks and impact

72

LARG caratteristiche
Supply Chain

73

Superare la polarizzazione
Semplicità
Clockware

Complessità
Swarmware

Progetto
Integrare
Operare
Includere
Ridurre le variazioni

Emergenza
Differenziare
Innovare
Trascendere
Controllare

ad esempio ...
Integrare e Differenziare …
Gestire Progetti e far fronte alle Emergenze …
74

Approccio Semplice
Planificare, quindi agire
Creare piani espliciti
Cercare un accordo e un
risultato chiaro
Limitare i tipi di azioni
Definire gli obiettivi e guidare
l’implementazione

Approccio Complesso
In contemporanea “Agireimparare-pianificare”
Ricercare le divergenze
Usare min specs & azioni
multiple
Sintonizzarsi sugli obiettivi
Costruire su ciò che emerge e
crescere

Approccio semplice vs. complesso
75

Organizational views based
on complexity thinking
1. Energize People : People are the most important parts of an
organization and managers must do all they can to keep
people active, creative, and motivated.
2. Empower Teams : Teams can self-organize, and this
requires empowerment, authorization, and trust from
management.
3. Align Constraints : Self-organization can lead to anything,
and it’s therefore necessary to protect people and shared
resources, and to give people a clear purpose and defined
goals.

76

Organizational views based
on complexity thinking
4. Develop Competence: Teams cannot achieve these goals if
team members aren’t capable enough, and managers must
therefore contribute to the development of competence.
5. Grow Structure: Many teams operate within the context of a
complex organization, and thus it is important to consider
structures that enhance communication .
6. Improve Everything : People, teams, and organizations
need to improve continuously to defer failure for as long as
possible.

77

Riconoscimenti
• Simplicity on the Other Side of Complexity - An Introduction to
Complexity Science and Management,
www.plexusinstitute.org/.../complexityintrocourse....
• Complexity versus Lean - The Big Showdown, Jurgen Appelo,
jurgen@noop.nl , version 2,
http://www.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-versus-lean

www.complexityexplorer.org/online-courses
Introduction to Complexity
Introduction to Dynamical Systems and Chaos
78

@SpiritoInquieto

www.circoloinquieti.it
www.festainquietudine.it
79

Gestire la complessità

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

En vedette

En vedette (13)

Similaire à Gestire la complessità

Similaire à Gestire la complessità (20)

Gestire la complessità