1) En 1988 dos jóvenes empresarios peruanos fundaron Bembos, una cadena de hamburgueserías que tuvo éxito inicial debido a su excelente producto y ambiente divertido. 2) Bembos busca retomar el liderazgo en el mercado peruano ofreciendo el mejor producto, servicio y experiencia para los clientes. 3) El documento presenta un análisis FODA y estrategias para Bembos.

1. Lima – Perú
2018
Plan Estratégico
de
BEMBOS S.A.C
Profesor:
Ronulfo Durand Rojas

2. En 1988 un par de jóvenes empresarios peruanos decidió
incursionar en un mercado poco difundido hasta el momento en
el Perú: el mercado de las hamburguesas.
El éxito fue inmediato, pues
además del excelente producto
Bembos contaba con un
ambiente divertido, una
moderna decoración y un
excelente servicio.
El 11 de Junio de 1988 nació Bembos en un local alquilado del corazón
de Miraflores y comenzaron a trabajar en su objetivo de preparar la
mejor hamburguesa del Perú.

3. Retomar el liderazgo en el mercado peruano, con
el mejor producto, el mejor servicio, de forma
consistente a través de la excelencia en nuestra
gestión.
Ser reconocida como la mejor marca de fast food
del Perú, con la mejor experiencia para nuestros
clientes.

4. Responsabilidad social.
Orientación hacia las personas
Efectividad
Iniciativa
Personas satisfechas
generan más clientes.
Realizamos nuestras labores con
responsabilidad y a cabalidad.
Siempre creadores del cambio.
Son la fuente de todos nuestros ingresos.
Integridad Actuar con respeto, integridad y compromiso

6. 2. Incremento del consumo de comida rápida.

7. 3. Mayor poder adquisitivo de las familias
peruanas.FUERZA POLÍTICAS - VARIABLES
PRINCIPAL
Para este año, se prevé un impulso de la inversión pública, debido a la reconstrucción.
Además de un crecimiento de la actividad minera, explicado por la subida del precio de los
commodities, que impulsarían un crecimiento de al menos 4%, según los estimados del MEF.
Estimados 2018

8. 4. Políticas de la promoción de la inversión.
FUERZA POLÍTICA - VARIABLES
PRINCIPAL
El Decreto Legislativo N° 1224, que aprueba el Marco de Promoción de la Inversión Privada
mediante Asociaciones Público Privadas y Proyectos en Activos, y su Reglamento
aprobado mediante Decreto Supremo N° 410-2015-EF, señalan que PRO INVERSIÓN tiene a
cargo los proyectos de APP de competencia nacional con montos de inversión superiores a
las 15,000 UIT o que sean multisectoriales. Asimismo, PROINVERSIÓN se encarga de
aquellos procesos de APP cuya conducción le haya sido solicitada por la entidad pública
correspondiente (de nivel nacional, regional o local) y que cuente con la aprobación de su
Consejo Directivo, así como de las iniciativas privadas cofinanciadas.

9. 5. Incremento de la taza de urbanización.
Fuerza social – Variable Principal

10. 6. Libre comercio con China
El Tratado de Libre Comercio entre el Perú y China, publicado en el Diario
Oficial El Peruano el 19 de setiembre de 2011, fue suscrito el 28 de abril de
2009 en la ciudad de Beijing-China por la Ministra de Comercio Exterior y
Turismo de Perú, Mercedes Aráoz y por el Viceministro de Comercio de
China, Yi Xiaozhun. Dicho acuerdo entró en vigencia el 01 de marzo de
2010.

12. 1. Fuertes competidores reconocidos.
La cadena estadounidense
McDonald’s ha obtenido un
beneficio neto de 4.690 millones
de dólares al cierre de 2016, lo
que supone un aumento del 3%
con respecto al año anterior.
La cifra de negocio del gigante de
la comida rápida alcanzó en el
conjunto del ejercicio fiscal los
24.621,9 millones de dólares, un
3% menos que en 2015, aunque
en datos comparables –que
excluyen el impacto del cambio de
divisa y mantienen constante el
tamaño de la compañía– las
ventas a nivel global subieron un
3,8%, su mayor incremento
Fuerza competitiva – Variable principal

13. 2. Tendencia global por una alimentación
saludable.Fuerza Social – Variable Principal

14. 3. Franquicias de comida rápida que
requieren menos capital.
En enero 2018, el sector restaurantes (servicios de comidas y bebidas) se incrementó en
2,10%, por el resultado positivo de la actividad de restaurantes (2,36%), otras actividades
de servicio de comidas (2,09%); mientras que decrecieron las actividades de suministro de
comida por encargo (-6,35%) y servicio de bebidas (-0,74%); informó el Instituto Nacional
de Estadística e Informática (INEI).
También, se dio a conocer que el índice del sector Restaurantes registró una variación
anual de 1,20%, según resultados de la Encuesta Mensual de Restaurantes que
comprende una muestra de 1 mil 105 empresas.
Sector Restaurantes creció en 2,36%
En el mes de estudio, el grupo de restaurantes aumentó
2,36%, entre los rubros que destacaron se encuentran las
pollerías, cevicherías, comidas rápidas y restaurantes,
apoyados en la extensión de franquicias, ofertas de verano
(combos) y variada carta de comida regional e internacional
Fuerza Competitiva – Variable Principal

15. 4. Altos costos de Marketing y
PropagandaFuerza Económica – Variable Principal

16. 5. Inflación
2012 2013 2014 2015 2016
INFLACION 2.66% 3.28% 3.22% 4.17% 2.96%
2.66%
3.28% 3.22%
4.17%
2.96%
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
3.50%
4.00%
4.50%
INFLACION
Fuerza Económica – Variable principal

17. Peso Valor Ponderación
0.10 4 0.36
0.12 4 0.44
0.10 4 0.36
0.09 3 0.24
0.09 3 0.24
0.08 3 0.21
0.58 1.85
0.10 3 0.30
0.9 4 0.36
0.9 4 0.36
0.7 3 0.21
0.7 3 0.14
0.42 1.37
1.00 3.22
Sub total
Total
1.Fuertes competidores reconocidos
2. Tendencia global por una alimentación saludable
3. Franquicias de comida rápida que requieren
menos capital
4. Altos costos de marketing y propaganda.
5. Inflación
6. Libre comercio con China
Sub total
Amenazas
Matriz de Evaluación de Factores Externos
Oportunidades
1. Segmento C y D desatendidos parcialmente.
2. Incremento del consumo de comida rápida.
3. Mayor poder adquisitivo de las familias
peruanas.
4. Políticas de la promoción de la inversión.
5. Incremento de la taza de urbanización.

18. Peso Valor Ponderación
0.07 3 0.21
0.10 4 0.40
0.08 3 0.24
0.10 4 0.40
0.10 3 0.30
0.07 3 0.21
0.08 3 0.24
0.60 2.00
0.10 1 0.10
0.07 2 0.14
0.09 2 0.18
0.07 2 0.14
0.07 2 0.14
0.40 0.70
1.00 2.70Total
Debilidades
1. Alta rotación de personal, debido a las
remuneraciones.
2. Enfatizan en la construcción de locales en la
capital y no toman en cuenta las provincias.
3. Imprevisto de los trabajadores.
4. Creación de un sistema lógico de distribución.
5. Ofrecer servicios complementarios.
6. Respaldado financiero por accionistas
visionarios y grupo Intercorp.
7. Tener un sistema de línea de carrera.
Sub total
Matriz de Evaluación de Factores Internos
Fortalezas
1. Tener lo último en tecnología.
2. Tener gran diferenciación de los productos,
combinación de todos los países.
3. Estricto respeto a los requisitos de sanidad.
4. No cuenta con centros promotores de
empleo, capacitación o entrenamiento.
5. Carencia de plan de marketing.
Sub total

19. Factores Claves de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1. Publicidad 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3
2. Competitividad de precios 0,11 4 0,44 4 0,44 3 0,33
3. Calidad de los productos 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33
4. Ubicación geográfica 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12
5. Capacidad administrativa 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24
6. Participación del mercado 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33
7. Lealtad de los clientes 0,1 4 0,4 2 0,2 2 0,2
8. Expansión global 0,06 3 0,18 4 0,24 3 0,18
9. Motivación personal 0,07 4 0,28 3 0,21 3 0,21
10. Politicas Sanatarias 0,06 4 0,24 3 0,18 3 0,18
11. Atención coordial 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32
12. Variedad de productos 0,06 4 0,24 3 0,18 3 0,18
TOTAL 1 3,78 3,33 2,59
BEMBOS MC DONAL`S BURGUERKING
Matriz del Perfil Competitivo

20. Mantener la posición completiva en el
mercado.
Inserción en el mercado europeo en un tiempo
de 3 años.
Mantener y mejorar la percepción de Calidad e
identidad Nacional que el potencial consumidor
tiene de BEMBOS..
Consolidar la imagen de la marca a nivel
Latinoamérica.
Implementación de nuevos servicios (bembos
naturista) en un tiempo de 1 año y medio.

21. Estrategia de Diferenciación
Diferenciarse como la única cadena de comida rápida que ofrece una
hamburguesa de calidad adaptada al gusto peruano.
El lema, “Como Bembos, no hay otra”,
tiene como objetivo comunicar a sus
clientes la principal característica que
brinda la compañía: un producto diferente
e inimitable. La calidad y el sabor únicos
de la hamburguesa son comunicados a
través de toda la publicidad, con el fin de
estar en constante comunicación con los
clientes, y así poder satisfacer todas sus
necesidades.

22. Bembos cobra un precio mayor que la competencia, a cambio de lo
cual ofrece calidad. La empresa emplea ingredientes selectos,
desde la carne (carne de novillo cocida al carbón), hasta el aceite
en el que fríen las papas y complementos para garantizar un
producto de calidad que se diferencia de la competencia. Por otra
parte, como se mencionó anteriormente, estos productos han sido
adecuados a las necesidades de los exigentes consumidores
peruanos y lo mismo pasa con sus campañas publicitarias, que
incluyen elementos nacionales en algunas de sus promociones.

23. Estrategia Intensiva
• Penetración de Mercado: BEMBOS para su
posicionamiento en el mercado peruano, aplica políticas para
realzar los tributos o ventajas que ofrece sus productos de la
empresa, frente a lo que oferta la competencia; de esta forma, se
captara una mayor demanda dentro del sector. Buscando captar
una mayor participación de mercado y una mejora en la
rentabilidad de la organización
• Expansión de Mercado: BEMBOS tiene como política
de expansión inaugurar locales nuevos, ya sea en Lima
Metropolitana como en provincia, con el fin de obtener mayores
puntos estratégicos geográficos, que le permiten llegar a la mayor
población posible.

24. • DESARROLLO DE PRODUCTOS: BEMBOS desarrollo
nuevos productos con sus marcas propias, para la captación y
retención de clientes.
Considera de igual manera la calidad de sus productos alimentarios
por la cual trabaja con proveedores certificados con Análisis de
peligros y Puntos críticos de control.

25. Fortalezas Debilidades
1. Tener lo último en tecnología.
2. Diferenciación de productos.
3. Sistema lógico de distribución.
4. Servicios complementarios.
5. Respaldo financiero por el
grupo Intercorp.
6. Tener un sistema de línea de
carrera.
1. Alta rotación de personal.
2. Construcción de locales en la
capital y no en provincia.
3. Imprevisto de los trabajadores.
4. No cuenta con centros
promotores de empleo y
capacitación.
5. Carencia de plan de marketing.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1. Segmento C y D desatendidos.
2. Incremento del consumo de
comida rápida.
3. Mayor poder adquisit. De las fam.
4. Incremento de la taza de urban.
5. Libre comercio con China.
1. Proporcionar una mayor valor
agregado a nuestros productos.
(F1,F2 - O2,O3). 2. Realizar
estudios de mercado para no
desaprovechar los segmentos
desatendidos. (F5 - O1)
1. Aumento de los incentivos
a los trabajadores con el
incremento de ventas. (D1 -
O2,O3)
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Fuertes competidores.
2. Tendencia global por una
alimentación saludable.
3. Franquicias de comida rápida
que requieren menos capital.
4. Altos costos de marketing.
5. Inflación
1. La creación de un menú
innovador totalmente
naturista. (F2,F4 - A1, A2,A3)
1. Asociarse con una empresa
de publicidad y marketing.
(D5 - A4)
Matriz FODA
Análisis
Interno
Análisis
Externo

26. Factores determinantes de fortaleza financiera (FF) Valor
1. Retorno de la inversión 3
2. Apalancamiento 4
3. Liquidez 3
4. Capital requerido versus Capital disponible 2
5. Flujo de caja 3
6. Facilidad de salida del mercado 1
7. Riesgo involucrado con el negocio 2
8. Rotación de inventarios 6
9. Economía de escalas y experiencia 5
VALOR = 29
Factores determinantes de ventaja Competitiva (VC) Valor
1. Participación de mercado -5
2. Calidad del producto -4
3. Ciclo de vida del producto -3
4. Ciclo de reemplazo del producto -3
5. Lealtad del consumidor -4
6. Utilización de la capacidad de los competidores -4
7. Conocimiento tecnológico -3
8. Integración vertical -2
9. Velocidad de introducción de nuevos productos -5
VALOR = -33
Posición
Estratégica
Interna

27. Factores determinantes de estabilidad del entorno (EE) Valor
1. Cambios tecnológicos -4
2. Tasa de inflación -5
3. Variabilidad de la demanda -3
4. Rango de precios de los productos competitivos -1
5. Barreras de entrada al mercado -2
6. Rivalidad/Presión competitiva -2
7. Elasticidad del precio de la demanda -3
8. Presión de los productos sustitutos -1
VALOR = -19
Factores determinantes de fortaleza de la industria (FI) Valor
1. Potencial de crecimiento 5
2. Potencial de utilidades 4
3. Estabilidad financiera 4
4. Conocimiento tecnológico 3
5. Utilización de recursos 5
6. Intensidad de capital 3
7. Facilidad de entrada al mercado 3
8. Productividad/Utilización de capacidad 5
9. Poder de negociación de los productores 3
VALOR = 32
Posición
Estratégica
Externa

28. -1-1-2
-2
-1
-3-4
-3
-4
1
2
3
4
1 2
3
4
VC
FF
EE
FI
Competitivo

29. De acuerdo con la información evaluada en la matriz PEYEA,
se observa como resultado que el vector obtenido para
Bembos en el Perú se encuentra en una situación Competitiva.
La organización puede hacer las cosas mejor que sus
competidores, por lo tanto, las estrategias recomendadas
serían la función concéntrica, fusión conglomerada,
reconversión y diferenciación

30. Productos
Ingresos en
millones de $
% de ingresos
Utilidades
Brutas en $
Participación
de Mercado
Crecimiento de
laIndustria
1. Hamburguesas 8,5 45,70 98540,00 33,40% 3,30%
2. Papas fritas 4,6 24,73 75000,00 27,70% 11,70%
3. Loncheritas 0,2 1,08 3848,00 12,30% -5%
4. Nuggets 4,3 23,12 5 8% 1,60%
5. Ensaladas 1 5,38 17,50% 18%
Total 18,6 100,00

31. 1
3
2
5
4
Bembos cuenta con un gran crecimiento en el
mercado y una gran participación en el mismo,
obteniendo gran parte de sus beneficios a
través de sus productos ( Hamburguesas).

32. Cuadrante II
PCD - MCR
Cuadrante II
PCF - MCL
Cuadrante III
PCD - MCL
Cuadrante II
PCF - MCR
Posición
competitiv
a débil
Mercado de crecimiento lento
Mercado de crecimiento rápido
Posición
competitiv
a fuerte
BEMBO
S
• Diversificación Concéntrica
• Diversificación horizontal
• Diversificación conglomerada
• Aventura conjunta