3. MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA
MODELO DECISÓRIO RACIONAL DA
ECONOMIA CLÁSSICA
CONCEPÇÃO ABSOLUTA DE RACIONALIDADE
CONHECIMENTO DAS OPÇÕES DISPONÍVEIS
ESCOLHA DA OPÇÃO ÓTIMA
5. MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA
CRÍTICAS AO MODELO DECISÓRIO
RACIONAL
NÃO CONSIDERA AS INCERTEZAS
A AMBIGUIDADE
OS CONFLITOS
OS JOGOS DE PODER
6. MODELO DECISÓRIO DE SIMON
MODELO RACIONAL
A tomada de decisões é um ato orientado para objetivos e
guiado por problemas, e o comportamento de escolha,
regulado por normas e rotinas – a organização pode agir de
modo procedimental e intencionalmente racional;
RACIONALIDADE LIMITADA
A idéia central da racionalidade limitada é a de que
embora o homem, no contexto organizacional, seja
pretensamente racional, suas ações são restringidas por
capacidades cognitivas limitadas e falta de informações
completas(March, 1994);
7. ELEMENTOS CLÁSSICOS NA
TOMADA DE DECISÃO
TOMADOR DE DECISÃO
OBJETIVOS
PREFERÊNCIAS
ESTRATÉGIA
SITUAÇÃO
RESULTADO
8. FASES DA TOMADA DE
DECISÃO
Inteligência ou investigação – Qual é o problema?;
Desenho ou concepção – Quais são as soluções possíveis?;
Escolha – Qual é a melhor alternativa?;
Feedback – Funcionou?.
9. MODELO DA RACIONALIDADE
LIMITADA
Decisões satisfatórias, mas não “ótimas”;
Impossibilidade material de obter todas as informações,
dados os problemas de tempo e de custo;
Limitação do ser humano em ter acesso e processar
cognitivamente todas as opções;
Pressões afetivas, culturais e jogos de poder influenciam
o conteúdo das decisões;
As alternativas e as consequências são descobertas
gradualmente, por meio de processos de busca;
Considera a otimização de decisões uma ficção.
10. Solução satisfatória
Otimização de algumas dimensões e solução
satisfatória em outras;
Escassez da capacidade de dar atenção à
informação;
Critérios e padrões ajustados ao longo do
tempo.
11. Simplificações cognitivas
Toda a racionalidade baseia-se em previsões –
crenças e expectativas sobre a probabilidade de
fatos incertos ou consequências que ainda não
aconteceram;
Princípios:
Representatividade – semelhança com estereótipos;
Disponibilidade – experiências passadas;
Ancoragem e ajuste – estimativas razoáveis.
12. Principais conseqüências da
limitação de processar informações
A percepção não é inclusiva, mas seletiva;
As pessoas processam a informação de uma
maneira predominantemente sequencial;
Depende de operações que simplifiquem a tarefa
de julgamento e reduzam o esforço mental;
Capacidade de memória limitada.
13. LÓGICA DE DECISÃO
Efeito de posição – depende da posição que o
indivíduo ocupa em um contexto específico e
que condiciona seu acesso às informações;
Efeito de disposição – depende das
características mentais, cognitivas e afetivas do
indivíduo(ator social).
A ação humana é indeterminada, variada e depende
das condições do momento em que a decisão é
tomada.
14. MODELO DE SIMON
Pesquisa sobre condições organizacionais e
sociais do processo decisório;
Pesquisa sobre a estruturação do campo
cognitivo dos atores sociais e o processo
decisório.
15. Pesquisa Sobre Condições Organizacionais e Sociais
do Processo Decisório:
Estruturação do Espaço de Ação dos Atores Sociais:
- Regras;
-Procedimentos;
-Equilíbrios de Poder;
-Sistemas de Aliança Política.
Diversidade de Interesse dos Setores:
-Constante negociação pela alocação de recursos;
-Múltiplos Interesses.
16. Os Quatro Conceitos dos Tomadores de
Decisão:
Quase-Resolução de Conflitos;
Tendência a Evitar Incertezas;
Busca Seqüencial de Resolução de
Problemas;
Aprendizagem Organizacional
17. Quase-Resolução de Conflitos:
-Organização como esfera de negociação
permanente;
-Conflitos devem ser arbitrados;
-Lógicas de Ator;
- A behavioral theory of the firm;
- O slack organizacional.
18. II. Tendência a Evitar Incertezas:
-Prioridade para objetivos de curto prazo;
-Estabelecimento de rotinas e padrões de decisão;
-Estruturas organizacionais como Programas
Rotineiros de Ação;
-Não “reinventar a roda”;
-Concentrar a atenção na resolução de problemas
novos.
19. III. Busca Seqüencial de Resolução de
Problemas:
-Adote-se primeiro as soluções mais simples;
-Adote-se soluções complexas apenas se as simples
não funcionarem;
-Busca de soluções influenciada pelas “lógicas de
ator”.
20. IV Aprendizagem Organizacional:
-Grupo Organizacional apresenta um
comportamento adaptativo no decorrer do tempo;
-Aprendizagem através da experiência;
-Aprendizagem por comparação e observação das
ações de terceiros.
22. Teoria cognitiva
Decisões sofrem limitações devido a aspectos
psicológicos
Aspectos cognitivos opiniões, crenças,
conhecimento sobre ambiente, sobre as próprias
ações e sentimentos.
23. Dissonância cognitiva
Tensão entre pensamentos e atitudes
Desconforto psicológico
Eliminar o conflito interno buscar itens que
concorde com nossas atitudes
Racionalizar para reduzir ou eliminar essa
dissonância
24. Maneiras para se lidar com a dissonância
- Substituir uma ou mais crenças, opiniões ou
comportamentos envolvidos na dissonância;
- Adquirir novas informações ou crenças que irão
aumentar a consonância existente, reduzindo a
dissonância;
- Esquecer ou reduzir a importância daquelas
cognições que mantêm um relacionamento
dissonante.
25. Crenças não são determinantes na tomada de
decisão
Pode-se adquirir novas atitudes e valores
Novos comportamentos não, necessariamente,
significam novos valores
26. Critérios de decisão e preferências dos
indivíduos
Preferências não são precisas, coerentes e
determinantes múltiplas, flexíveis e ambíguas
Critérios de decisão
- Influenciados pelo contexto
- Influenciados por fatores conscientes e
subconscientes
- Não pode ser previsto sujeitos a novos elementos
27. Desconhecimento da ação novos
comportamentos
Toda decisão tem um risco inerente toda
ação é influenciada por elementos incertos
28. CRÍTICAS
Segundo Blau e Scott, o enfoque de Simon
restringe ao campo sociopsicológico;
James Earley critica a idéia de Simon de que as
empresas não buscam maximizar os seus
resultados e sim torná-los satisfatórios.