kehittaja_opas_response

/
Opasitsearviointiinjajatkuvaanparantamiseensosiaalisestityöllistävilleorganisaatioille
KEHITTÄJÄ

/ Kehittäjä –
Yritystoiminnan parantaminen
Kehittäjä on erityisesti sosiaalisesti
työllistäville organisaatioille tarkoitettu
suorituskyvyn parantamisen työkalu.
Sen viitekehyksenä on EFQM-malli, jonka
ansiosta organisaation itsearvioinnissa
saavutetaan erinomainen kattavuus.
62616_KEHITTAJA_kannet 262616_KEHITTAJA_kannet 2 14.8.2007 14:59:1714.8.2007 14:59:17

/ 3
62616_KEHITTAJA_sisus 362616_KEHITTAJA_sisus 3 14.8.2007 14:45:4514.8.2007 14:45:45

4 /
Kirjoittajat:
Jaana Merenmies ja Pekka Saukkola
Toimittaja:
Sirpa Marttila
Muut Response-projektin kokemukset:
Ulla Rantanen, Pia Sevón ja Kirsi Timonen
Julkaisija:
Suomen Punainen Risti, Response-projekti
Painopaikka:
Lönnberg Print
Taitto:
Adsek
ISBN
978-951-658-146-3
Response-projektin työvälinepankki ja oppaat:
www.redcross.ﬁ/response
www.syfo.ﬁ

/ 5
KEHITTÄJÄ
Opas itsearviointiin ja
jatkuvaan parantamiseen
sosiaalisesti työllistäville
organisaatioille
TAUSTA 8
ESIPUHE 12
OSA 1 – KEHITTÄJÄ-MALLIN PERUSTEET 15
1 Kehittäjä-malli 15
1.1 Itsearviointi ja sen hyödyt 15
1.2 Kehittäjä-mallin käsitteet 16
1.3 Itsearvioinnin ja jatkuvan parantamisen prosessi 19
1.4 EFQM-mallin periaatteet itsearvioinnissa 19
Erinomaisuuden tunnuspiirteet 21
Mitä arvioidaan 21
Miten arvioidaan – TUTKA-logiikan soveltaminen 23
Miten EFQM ja TUTKA-periaate ohjaavat itsearviointia 23
1.5 Kehittäjän työvälinepankki 23
2 Itsearviointiarviointikriteerit sosiaalisesti työllistäville
organisaatioille 25

6 /
OSA 2 – ITSEARVIOINTI 37
1 Itsearviointiin valmistautuminen 37
1.1 Itsearvioinnin suunnittelu 37
Miksi (Itsearvioinnin tavoite) 37
Mitä (Itsearvioinnin kohde) 39
Kuka (Vastuuhenkilöt) 39
1.2 Organisaation oman tausta-aineiston valmistelu 47
Yleiskuvaus 47
Organisaation omat käytännöt ja tulokset 49
1.3 Tiedotus henkilöstölle 53
Osallistujat 53
Järjestelyt 53
Sisältö 53
Tiedotus itsearvioinnin tuloksista 55
1.4 Arviointiryhmän perehdytys 57
Sisältö 57
Perehdytysaineisto (Itsearviointiaineisto) 63
2 Itsearviointi 65
2.1 Arviointikokous 1: Vahvuuksien ja parantamistarpeiden
tunnistaminen 65
Kokouksen ohjelma 65
Arviointikokous 1:n kulku 65
Arviointikokous 1:n jälkityöt 71

/ 7
2.2. Arviointikokous 2: Parantamistarpeet tärkeimmiksi kehittämishanke-
ehdotuksiksi 75
Kokouksen ohjelma 75
Parantamistarpeiden ryhmittely kehittämishanke-ehdotuksiksi
ja niiden nimeäminen 75
Kehittämishanke-ehdotusten laittaminen tärkeysjärjestykseen 75
Itsearviointimenettelyn arviointi 79
Arviointikokous 2:n jälkityöt 79
3 Toiminnan kehittäminen 83
3.1 Kehittämishankkeiden suunnittelu, toteutus ja seuranta 83
Nopeasti toteutettavat parantamistoimet 83
Kehittämishankkeet 83
Tiedotus suunnitelluista kehittämistoimenpiteistä 85
Kehittämisen toteutus ja seuranta 85
3.2 Itsearvioinnin parantaminen 91
4 Pikku-Kehittäjä 93
Miksi Pikku-Kehittäjää voidaan tarvita? 93
Miten Pikku-Kehittäjää voi käyttää? 95
Huomattavaa 95

8 /
TAUSTA
Response on ollut Equal-kehittämiskump-
panuus, joka hyviä käytäntöjä mallintamalla
auttoi sosiaalisia yrityksiä ja niiden tapaan
toimivia organisaatioita saavuttamaan pa-
remmin sekä liiketoiminnalliset että yhteis-
kunnalliset tavoitteensa. Projektin tavoit-
teena oli edistää vaikeasti työmarkkinoille
pääsevien työllistymistä ja mahdollistaa
toiminnan vaikuttavuuden arviointia.
Responsen teemat ja tuotteet
Kehittäjä – Yritystoiminnan parantaminen
Kehittäjä on erityisesti sosiaalisesti työllistäville organisaa-
tioille tarkoitettu suorituskyvyn parantamisen työkalu. Sen
viitekehyksenä on EFQM-malli, jonka ansiosta organisaation
itsearvioinnissa saavutetaan erinomainen kattavuus.
Response-kumppanit tekevät toimintansa ja tulostensa
itsearvioinnin kolmasti projektin aikana ja tavoitteena on,
että itsearviointi ja siihen perustuva jatkuva parantaminen
jää niillä pysyvään käyttöön.
Vastuunkantaja – Yhteiskuntavastuun osoittaminen
Vastuunkantaja on sovellus sosiaalisesta tilinpidosta eri-
tyisesti sosiaalisesti työllistäville organisaatioille. Se sopii
muillekin, jotka haluavat osoittaa luotettavasti sosiaaliset ja
yhteiskunnalliset tuloksensa tärkeimmille sidosryhmilleen.
Kuusi Response-kumppania kokeili sosiaalista tilinpitoa
vuonna 2006 ja neljä kumppania valmistelee sosiaalista
tilinpäätöstään vuoden 2007 tuloksista.
Mahdollistaja – Työyhteisön kehittäminen
Mahdollistaja on työllistymistä edistävän ohjauksen malli,
jonka tavoitteena on kuntouttavan työtoiminnan ja tuetun
työllistämisen prosessien parantaminen. Se pyrkii vahvis-
tamaan ohjaustyötä tekevien työntekijöiden ohjaamisval-
miuksia erityisesti voimaantumisen tukemisen ja jatkopol-
kujen rakentamisen näkökulmasta.

/ 9
Kuusi Response-kumppania on ollut mukana vertaiskehit-
tämistyöryhmässä (2006–2007), jossa ne ovat käynnistä-
neet työllistämisen jatkopolkujen ja työhönkuntouttamis-
prosessien parantamisen omissa organisaatioissaan.
Kierrättäjä – Kierrätystoiminnan kehittäminen
Kierrättäjässä on kehitetty erityisesti tekstiilinkierrätystä
projektiin osallistuvissa Suomen Punaisen Ristin Kontti-
kierrätystavarataloissa ja logistiikka- ja lajittelukeskuk-
sessa. Tavoitteena on ollut tavaravirran hallinnan tehos-
taminen, jätteen määrän vähentäminen ja uusiokäytön
kehittäminen. Projektin päätösvaiheessa etsitään keinoja
edistää ajatusten ja ideoiden vaihtoa tekstiiliraaka-aineen
tarjoajien ja hyödyntäjien kesken.
Kehittämiskumppanuus
Response-projektissa on ollut mukana sekä toimintaansa
kehittäviä sosiaalisesti työllistäviä organisaatioita että
valtakunnallisia kumppaneita.
Toimintaansa kehittävät kumppanit
Järvenpään Omaoksa osuuskunnalla on kaksi pesulaa,
joissa pestään pääosin erilaisten laitosten vesipestävää
pyykkiä noin 90 000 kg vuodessa. Tärkein asiakas on
Järvenpään kaupunki. Henkilöstöstä 70 % on vajaakun-
toisia. Työntekijöiden elämänhallinnan tukeminen on osa
osuuskunnan perustehtävää.
Merikosken ammatillisen koulutuskeskuksen Meriko-pro-
jekti Oulussa tarjosi mahdollisuuksia työelämävalmennuk-
seen, työharjoitteluun, työkokeiluun ja palkkatuettuun
työllistämiseen keskimäärin 25 henkilölle kerrallaan.
Meriko-tehtaassa tehtiin muun muassa puu- ja metallialan
tuotteita ja tekstiili- ja verhoilutöitä. Tärkeä osa projektia
olivat psykologin ja sijoittumisenohjaajan ura- ja jatkosi-
joittumispalvelut.
Suomen Punaisen Ristin Kontti-kierrätystavara-
talot myyvät lahjoituksina saamiaan tavaroita ja vaatteita.
Tuotosta 50 % käytetään Punaisen Ristin paikallisen piirin
toimintaan, 25 % katastroﬁrahastoon ja 25 % Kontti-
ketjun kehittämiseen. Kontti on mahdollisuuksien työpaik-
ka, joka auttaa työllistettyjä eteenpäin työllistymisen ja
kouluttautumisen polulla. Vuonna 2006 Kontit työllistivät
tuetusti yli 700 henkeä. Responsessa ovat olleet mukana
Joensuun, Kuopion, Lahden, Oulun, Porin ja Rovaniemen
Kontit ja ketjutoimisto Jyväskylästä.
Logistiikkakeskus Tampereen Kalkussa ja sen sivutoimi-
piste, Joensuun lajittelukeskus, lajittelevat ja toimittavat
eteenpäin kaiken Suomen Punaisen Ristin kansainvälisen
avustustoiminnan tavara-avun. Työntekijöistä suurin osa
on pitkäaikaistyöttömiä.
Punaisen Ristin Savo-Karjalan piirin Sosiaalitalkkari-
projekti on työllistävä hanke, joka täydentää Joensuussa
ja Liperissä kunnallista kotihoitoa. Sosiaalitalkkarit autta-
vat kotona asuvia vanhuksia ja vammaisia arjen askareissa
ja projekti tukee talkkareiden omien työllistymisvalmiuksi-
en kehittymistä.

10 /
Punaisen Ristin Kymin osaston Taitojen Talo Kotkassa
on vapaaehtoistoiminnan keskus, joka järjestää monipuo-
lista toimintaa Karhuvuoren kaupunginosan asukkaille.
Aktiivisilla vapaaehtoistyöntekijöillä on keskeinen rooli
toiminnassa, mutta Taitojen Talo tarjoaa myös tukityö- ja
työharjoittelumahdollisuuksia.
Uusix-verstaat on Helsingin kaupungin sosiaaliviraston
työhönkuntoutusyksikkö, joka antaa vuosittain sadoille
helsinkiläisille työttömille mahdollisuuksia päivittää ammat-
titaitoaan ja kuntoutua työhön. Toiminta-ajatuksena on pis-
tää uusiksi niin osaamista kuin tavaroita. Verstailla tehdään
laadukkaita ja persoonallisia pientuotteita käsityönä.
Valtakunnalliset kumppanit
Suomen Punaisen Ristin keskustoimisto on hallinnoinut
ja koordinoinut Response-projektia. Punainen Risti on
johtava humanitaarinen vapaaehtoisjärjestö, joka työsken-
telee parantaakseen apua tarvitsevien ihmisten elämää
inhimillisellä tuella.
Laatukeskus tukee suomalaisten organisaatioiden
omaehtoista toiminnan ja kestävän kilpailukyvyn kehittä-
mistyötä. Laatukeskus on tuonut Responseen asiantunte-
musta organisaation itsearvioinnista, prosessien paranta-
misesta ja strategiajohtamisen perusteista.
Helsingin yliopiston Ruralia-instituutti on maaseudun
tutkimuksen, kehittämisen, opetuksen ja koulutuksen
asiantuntija, joka vastaa Responsessa sosiaalisen tilinpi-
don asiantuntemuksesta yhteistyössä Develooppi Oy:n
kanssa.
S-ryhmä pyrkii tarjoamaan työmahdollisuuksia pitkään
työttömänä olleille. S-ryhmään kuuluva Hämeenmaan
alueosuuskauppa testasi Vastuunkantaja-mallia kertoes-
saan omasta toiminnastaan.

/ 11
Kansainvälinen yhteistyö
Response on osallistunut kansainväliseen Equal-yhteistyöhön
DESE- ja XoP-kumppaneiden kanssa. Yhteinen sivusto
Developing Excellent Social Enterprises on käytössä
20.9.2007 alkaen osoitteessa www.Exchange2Improve.eu.
Se esittelee sosiaalisen työllistämisen ja yhteisötalouden
hyviä käytäntöjä ja kehittämistyökaluja Suomesta, Isosta-
Britanniasta, Italiasta, Itävallasta ja Saksasta. Suomalaiset
esimerkit ovat Response-kumppaneilta. Kansainvälinen
yhteistyö on tuottanut uusia ideoita Responsen itsearvi-
ointimalliin. Opintomatkoista on saatu hyödyllistä oppia
myös sosiaalisen tilinpidon malliin erityisesti sosiaalisen
tilintarkastuksen osalta ja käytännön esimerkkejä ohjauk-
sen Mahdollistaja-lukukirjaan.
Equal
Euroopan sosiaalirahaston Equal-yhteisöaloitteen avulla
Euroopan unioni on pyrkinyt luomaan enemmän ja parem-
pia työpaikkoja puuttumalla syrjintään ja eriarvoisuuteen
työmarkkinoilla. Equalin toisella ohjelmakaudella tehtävä-
nä oli löytää uusia ratkaisuja kansalliseen työvoima-, kou-
lutus- ja elinkeinopolitiikkaan ja levittää hyviä käytäntöjä.
Response-projekti (1.11.2004–31.12.2007) kuului kokonai-
suuteen, jonka hankkeissa kehitettiin kolmannen sektorin
yrittäjyyttä ja yrityksiä ja parannettiin yksilöiden elämän-
hallintaa, osallisuutta ja työllisyyttä. Projekti sai rahoitus-
ta Euroopan sosiaalirahastosta, sosiaali- ja terveysminis-
teriöstä ja Helsingin kaupungilta luontoisavustuksena.

12 /
Itsearviointia tarvitaan nyt
Mitä vaativampaa organisaation toiminta on, sitä tärkeäm-
pää organisaatiolle on ymmärtää omaa toimintaansa ja sil-
lä saavutettavia tuloksia. Kun organisaatiolla on taloudel-
listen tavoitteiden lisäksi myös sosiaalisia päämääriä, sen
toiminta on kiistatta vaativaa. Monet tällaisista yksiköistä
ovat elinkaarensa alkuvaiheessa eikä toiminnan jatku-
vaan parantamiseen ole ollut voimia keskittyä. Kuitenkin
investointi itsearvioinnin oppimiseen ja sen käyttöönotto
kannattavat. Säännöllinen itsearviointi tuottaa tietoa or-
ganisaation vahvuuksista ja asioista, joita tulee kehittää,
mikäli tuloksia halutaan parantaa.
Monet sosiaalisesti työllistävät organisaatiot ovat pieniä
eikä niillä ole riittävää osaamista tietoon perustuvaan
oman toiminnan kehittämiseen. On selkeä tarve työka-
lulle, jota sosiaalisesti työllistävät organisaatiot tuntevat
voivansa käyttää oman suorituskykynsä parantamiseen.
Menetelmän käytettävyyttä lisää, mikäli se on luotetta-
va, testattu, laajalti käytetty ja sosiaalisille työllistäjien
tarpeisiin sovellettu.
Itsearvioinnin toteutuksessa on välttämätöntä johdon
ja itsearvioinnin ohjaajan yhteinen näkemys päämääris-
tä, joita arvioinnilla halutaan saavuttaa. Itsearviointi eri
vaiheineen toteutetaan yhteistyönä. Johdon työpanosta
tarvitaan arvioinnin valmistelussa ja ennen kaikkea pa-
rantamistoimenpiteiden toteutuksessa. Koko henkilöstö
sitoutetaan mukaan itsearvioinnin prosessiin.
Kehittäjä-malli sosiaalisesti
työllistäville organisaatioille
EFQM-malliin pohjautuvana Kehittäjä-malli on itsearvi-
oinnin väline, joka kattaa kaikki organisaation keskeiset
toiminnot ja tulosalueet. EFQM on laajasti Euroopassa
käytetty itsearvioinnin viitekehys, joka sopii kaikenlaisille
organisaatioille riippumatta niiden koosta tai kehitysas-
teesta. Sen soveltamisen yhdeksi haasteeksi on koettu
vieras käsitteistö. Kehittäjä-mallissa on käytetty käsit-
teitä, jotka sosiaalisesti työllistävissä organisaatioissa
työskentelevät arviointiryhmän jäsenet kykenevät arkiko-
kemuksensa perusteella ymmärtämään.
Kehittäjä-opas on tarkoitettu sosiaalisesti työllistävien
organisaatioiden toiminnan ja tulosten parantamisesta
vastaaville, itsearviointeja ohjaaville ja niille, jotka autta-
vat sosiaalisesti työllistäviä organisaatioita kehittymään.
Oppaan tarkoitus on luoda yleisnäkemys itsearvioinnin
kytkeytymisestä organisaation toimintaan, antaa perus-
tiedot Kehittäjä-mallista ja ennen kaikkea opastaa vaihe
vaiheelta itsearviointiprosessin etenemisessä. Oppaassa
on mukana esimerkkejä Response–kumppanien itsearvi-
oinneista ja niissä saatuihin kokemuksiin perustuvia vink-
kejä. Kehittäjän työvälinepankissa on saatavana erilaisia
tukimateriaaleja sähköisessä muodossa (www.redcross.
ﬁ/response/tyovalinepankki ja www.syfo.ﬁ).
ESIPUHE

/ 13
Kiitokset
Kehittäjä-oppaan sisältö on muodostunut usean eri tahon
yhteistyön tuloksena. Response-projektissa mukana olleet
omaa toimintaansa kehittävät organisaatiot ovat oppineet
jatkuvan parantamisen työtapoja, itsearviointia ja sen tu-
losten hyödyntämistä oman toimintansa parantamisessa.
Rohkeasti ja avoimesti Helsingin kaupungin Uusix-verstaat,
Järvenpään Omaoksa osuuskunta, Merikosken ammatil-
lisen koulutuskeskuksen Meriko-projekti sekä Suomen
Punaisen Ristin Kontti-kierrätystavarataloketju, logistiik-
ka- ja lajittelukeskus, Sosiaalitalkkari-projekti ja Taitojen
Talo ovat aloittaneet toimintansa jatkuvan parantamisen.
On ollut hienoa huomata, miten henkilöstö on osallistunut
itsearviointiin ja tuonut omia näkemyksiään yhteisiin kes-
kusteluihin. Heidän oppimisensa avulla tämä julkaisu on
saanut syvyyttä ja helpottaa tulevaisuudessa vielä monia
itsearvioinnista kiinnostuneita. Kiitos jokaiselle!
Itsearvioinnin käytännöt olisivat muotoutuneet huomat-
tavasti hitaammin ilman Laatukeskuksen Heikki Niemeä.
Heikki on jaksanut opastaa projektin aluekoordinaatto-
reita ohjaajan roolissa, kannustaa epävarmoina hetkinä
sekä aina perustella asiantuntemuksellaan ja kokemuksel-
laan näkemyksiään. Tapio Hirvonen Laatukeskuksesta on
tarjonnut pohdintahetkiä ja auttanut yhdistämään asioita
laajempiin kokonaisuuksiin.
Response-tiimin aluekoordinaattorit Pekka Saukkola,
Ulla Rantanen, Kirsi Timonen ja Pia Sevón opettelivat
ensin itsearviointimenetelmää ja toimivat sitten itsearvi-
oinnin ohjaajina ja kehittämisen sparraajina itsearviointia
toteuttavien organisaatioiden kanssa. He ovat tehneet
parhaansa siirtääkseen itsearviointiosaamista näiden
organisaatioiden pääomaksi, jotta jatkuvan parantamisen
menettelyt jäisivät pysyvään käyttöön. Pekka Saukkola on
koonnut perinpohjaisesti Response-projektin kokemukset
ja hyväksi todetut itsearvioinnin käytännöt tämän oppaan
pohjaksi. Response-tiimin tiedottaja Sirpa Marttila on
vastannut oppaan tuotantoprosessista kädessäsi olevaksi
kirjaksi. Hieno tiimi!
Syyskuussa 2007
Jaana Merenmies
projektipäällikkö
Suomen Punainen Risti, Response-projekti

14 /
Teemmekö asioita oikein?
Oikeat asiat
Arvot
Asiat oikein
Perustehtävä
Strategia
Tavoitteet
Käytännön toiminta
Visio
Toiminta ohjataan
sellaiseksi, että
visio toteutuu
Itsearvioinnin peili
Itsearvioinnin kohde

/ 15
OSA 1 – KEHITTÄJÄ-MALLIN PERUSTEET
1 Kehittäjä-malli
Kehittäjä-malli on sovellus EFQM-malliin perustuvasta
itsearvioinnista, joka on kuvattu EFQM-oppaassa (EFQM
Excellence Model, suomenkielinen käännös, Laatukeskus).
Kehittäjä-malli on räätälöity Response-projektissa erityi-
sesti sosiaalisesti työllistävien organisaatioiden tarpeisiin.
Sosiaalisesti työllistävillä organisaatioilla tarkoitetaan
tässä yhteisöjä, joiden työntekijöistä merkittävä osa on
ollut pitkään työttömänä tai muusta syystä työelämän
ulkopuolella. Tämä kirja sopii itsearvioinnin yleisoppaaksi
muillekin pienille ja kehityskaarensa alkuvaiheessa oleville
organisaatioille.
Kehittäjä-opas antaa perustietoa itsearvioinnista ja sen
hyödyntämisestä organisaation jatkuvan parantamisen
työkaluna. Se tarjoaa konkreettisia ohjeita itsearvioinnin
toteuttamiseen. Oppaassa on esimerkkejä siitä, miten
Responsessa on toimittu, millaisia kokemuksia projekti-
kumppaneilla on itsearvioinnista ja vinkkejä, miten kan-
nattaa toimia. Opas esittelee myös useita työvälineitä ja
-pohjia, joita voidaan hyödyntää itsearvioinnin eri vaiheis-
sa organisaation tarpeiden mukaan soveltaen.
1.1 Itsearviointi ja sen hyödyt
Itsearvioinnissa työyhteisön jäsenistä koostuva ryhmä
arvioi oman organisaationsa toimintaa ja tuloksia koko
ajan peilaten niitä organisaation arvoihin, perustehtä-
vään, visioon ja keskeisiin tavoitteisiin (ks. kuva viereisellä
sivulla). Ryhmänä tehtävän arvioinnin etuna on yhteisen
näkemyksen muodostuminen.
Itsearvioinnin avulla
• saadaan kokonaiskuva organisaation päämääristä
ja toiminnasta
• tunnistetaan organisaation toiminnan vahvuudet
ja parantamisalueet
• osallistetaan henkilöstöä ja edistetään tiedonkulkua
organisaatiossa
• sitoutetaan henkilöstöä toiminnan kehittämiseen
• saadaan tosiasioihin perustuvaa tietoa
kehittämistarpeiden määrittelemiseksi
• asetetaan tärkeysjärjestykseen tarvittavat parantamis-
toimenpiteet ja strategiset kehittämishankkeet.
Itsearvioinnin on tarkoitus johtaa toiminnan ja tulosten
parantumiseen oikein suunnattujen kehittämistoimenpi-
teiden avulla.
Itsearviointi on osa organisaation toiminnan ja tulosten
järjestelmällistä kehittämistä, joten se tehdään säännöl-
lisin väliajoin. Siinä hyödynnetään organisaatiossa kerät-
tyä tietoa ja arviointiryhmän jäsenten omia havaintoja ja
kokemuksia toiminnasta. Itsearviointi on hyvä ajoittaa
ennen seuraavan vuoden toiminnan suunnittelua ja niin,
että käytössä on tietoa saavutetuista tuloksista.

16 /
1.2 Kehittäjä-mallin käsitteet
Kehittäjä-mallissa käytetään seuraavia käsitteitä:
Arviointialue Aihekokonaisuus, jonka muodostavat
toisiinsa liittyvät arviointikriteerit.
Arviointialueita on EFQM-mallissa
yhdeksän. Niistä viisi kohdistuu
organisaation toimintaan ja neljä
tuloksiin. Arviointialueista ensimmäinen
on Johtajuus.
Arviointikriteeri Väittämä, johon arvioitavan organi-
saation toimintaa ja tuloksia ver-
rataan. Väittämiä on yleensä viisi
tai kuusi arviointialuetta kohti.
Esimerkiksi Kehittäjä-mallissa Johta-
juus-arviointialueen väittämä 1f on
“Johtomme ymmärtää, mitä muutoksia
organisaatiossa tarvitaan ja toteuttaa
ne yhdessä henkilöstön kanssa”.
Arviointiryhmä Sovittu ryhmä henkilöstöä, johtoa ja
asiantuntijatehtävissä työskenteleviä
arvioitavan organisaation eri toimin-
noista, jotka arvioivat oman
organisaationsa toimintaa ja tuloksia
tunnistamalla sen vahvuuksia ja
parantamisalueita
Arvot ja toiminta- Asiat, joihin organisaatiossa uskotaan
periaatteet ja joista pidetään kiinni kaikessa mitä
tehdään, myös olosuhteiden vaihtuessa.
Esimerkiksi Punaisen Ristin arvoja ovat
sen perusperiaatteet: inhimillisyys,
tasapuolisuus, puolueettomuus,
riippumattomuus, vapaaehtoisuus,
yleismaailmallisuus ja ykseys.
Asiakkaat Henkilöt ja organisaatiot, joille
tuotetaan palvelua tai tuotteita.
Sosiaalisesti työllistävissä organi-
saatioissa työllistetyt ovat henkilöstöä,
mutta voivat olla myös asiakkaita
saadessaan organisaation perusteh-
tävään kuuluvaa työhönkuntoutusta.
Itsearviointia varten täsmennetään,
keitä organisaation keskeiset
asiakkaat ovat.
EFQM The European Foundation for Quality
Management; jäsenyyspohjainen,
voittoa tavoittelematon organisaatio,
jonka tehtävänä on tukea erinomaisuu-
den kehittymistä Euroopassa
EFQM-malli Työkalu, jota käytetään organisaa-
tioiden itsearviointiin ja jota voidaan
soveltaa myös esimerkiksi
organisaation johtamisjärjestelmän
viitekehyksenä
Itsearviointi Organisaation sisäinen toiminnan ja
tulosten ryhmäarviointi, joka johtaa
toiminnan ja tulosten parantumiseen
kehittämistoimenpiteiden kautta
Missio Organisaation olemassaolon tarkoitus,
perustehtävä, joka harvoin muuttuu
Mittaaminen Tiedon hankinta jollakin mittaus-
välineellä (esim. kysely, haastattelu,
tilastointi)
Ohjaaja Itsearvioinnin ohjaaja
Parantamistarve Organisaatiosta puuttuva tai huonosti
toimiva asia suhteessa itsearviointi-
kriteereissä esitettyihin väittämiin
Prosessi Toisiaan seuraavista ja keskenään
kytkeytyvistä työvaiheista muodos-
tuva asiakokonaisuus. Esimerkiksi
Kontti-kierrätystavaratalon toimintaan
liittyviä prosesseja ovat tavarankäsit-
telyprosessi ja myymäläprosessi.

/ 17
Tavarankäsittelyyn kuuluu tavaran
vastaanotto, kuljetus, lajittelu,
kansainvälinen vaateapu, varastointi,
siivous, huolto ja jätteenkäsittely.
Sidosryhmät Taho, jolle organisaation toiminnan
tuloksilla on merkitystä. Sidosryhmiä
voi olla sisäisiä (henkilöstö) ja
ulkoisia (asiakkaat, suuri yleisö,
viranomaiset, rahoittajat, emo-organi-
saation eri tahot). Organisaation
strategisten valintojen tulisi olla
sopusoinnussa sen keskeisten sidosryh-
mien tarpeiden ja odotusten kanssa.
Itsearviointia varten täsmennetään,
mitkä organisaation keskeiset
sidosryhmät ovat.
Sosiaalinen Tietyn ajanjakson etukäteen määritel-
tilinpito tyjen tavoitteiden toteutumisen
järjestelmällinen seuranta ja
raportointi, jolle tehdään tilintarkastus
Strategia Suunnitelma asioista, joita pitää
tehdä päämäärien saavuttamiseksi.
Strategisia valintoja ovat tapa toimia,
tuotteet ja palvelut, ydinprosessit,
ydinosaamiset ja sijainti. Strategiassa
huomioidaan keskeisten sidosryhmien
tarpeet sekä toimintaympäristön
muutokset, haasteet ja mahdollisuudet.
Sen perustana ovat organisaation
vahvuudet ja osaaminen.
Tulos Organisaation omalla tavoitteellisella
toiminnalla saavutettu tila
Vahvuus Näyttö itsearviointikriteereissä esitet-
tyjen väittämien mukaisesta
erinomaisesta toiminnasta tai
tuloksesta, organisaatiossa hyvin
toimiva asia
Vaikuttavuus Yhteiskunnallinen vaikuttavuus;
yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen
liittyvät esimerkiksi vajaakuntoisten
ja pitkäaikaistyöttömien työllistymis-
valmiuksien parantaminen, tasa-
arvoisuuden edistäminen ja luonnon-
varoja säästävä toiminta
Vastuuhenkilö Itsearvioinnin vastuuhenkilö
organisaatiossa
Vastuunkantaja- Vastuunkantaja-oppaassa (2007)
malli esitetty sosiaalisen tilinpidon sovellus,
jonka käsitteistöä ja toteutusta on
kehitetty erityisesti sosiaalisesti
työllistäviä organisaatioita varten
Response-projektissa
Visio Tavoitetila, toivottu tulevaisuudenkuva;
millainen organisaatio haluaa olla valit-
tuun vuoteen mennessä. Kuvaileva,
innostava, haasteellinen ja konkreet-
tinen. Toimintaa parannetaan niin,
että organisaatio etenee paremmin
kohti visiotaan.
Yhteistyö- Ulkoiset kumppanit, joiden kanssa
kumppanit organisaatio esimerkiksi tuottaa tuot-
teensa ja palvelunsa yhteistyössä.
Yhteistyökumppaneita ovat työhallinto
ja työvoimaviranomaiset, kuntien
sosiaalitoimen viranomaiset, alueelliset
projektit ja erilaiset alihankkijat ja pal-
veluntoimittajat. Itsearviointia
varten täsmennetään, mitkä ovat
organisaation keskeiset yhteistyö-
kumppanit.
Yleiskuvaus Organisaation taustatiedot, jotka
antavat riittävät tiedot itsearviointia
varten organisaatiota tuntemattomille,
esimerkiksi uusille työntekijöille

18 /
Toiminnankehit
täminen
valm
i
stautuminen
Itse
arviointiinItsearviointi
Kehittämis-
hankkeiden
suunnittelu,
toteutus ja
seuranta
Itsearvioinnin
parantaminen
Itsearvioinnin
suunnittelu
Organisaation
oman tausta-
aineiston
valmistelu
Tiedotus
henkilöstölle
Arviointiryhmän
perehdytys
Arviointikokous 1Arviointikokous 2
Kehittäjä–malli

/ 19
1.3 Itsearvioinnin ja jatkuvan
parantamisen prosessi
Kehittäjä-mallin päävaiheet ovat itsearviointiin valmis-
tautuminen, itsearviointi ja toiminnan kehittäminen (ks.
kuva). Kukin vaihe jakautuu alavaiheisiin, jotka on käsitelty
tämän oppaan toisessa osassa.
1.4 EFQM-mallin periaatteet
itsearvioinnissa
Itsearviointi voidaan toteuttaa eri viitekehysten pohjalta.
Kehittäjä-mallissa sovelletaan yleiseurooppalaista EFQM-
mallia©
, jonka oikeudet omistaa European Foundation for
Quality Management. EFQM:n tehtävänä on tukea erin-
omaisuuden kehittymistä Euroopassa ja sen visiona on
maailma, jossa eurooppalaiset organisaatiot menestyvät
erinomaisesti. EFQM-malli perustuu laajoihin tutkimuksiin
menestyneistä eurooppalaisista organisaatioista. Mallin
keskeisiä elementtejä ovat:
• Erinomaisuuden tunnuspiirteet
• Itsearviointikriteerit, eli viisi toiminnan ja neljä tulosten
arviointialuetta
• TUTKA-periaatteen toteutuminen toiminnassa
(tulosten suunnittelu, toimintatapojen suunnittelu,
toimintatapojen soveltaminen käytäntöön sekä arviointi
ja parantaminen).
EFQM-mallia käytettäessä itsearviointi kohdistuu kaikkiin
yhdeksään arviointialueeseen ja TUTKAn näkökulmiin,
minkä ansiosta arvioinnista tulee erittäin kattava.
Itsearviointi kohdistuu organisaation kaikkeen toimintaan,
ei vain joihinkin osa-alueisiin. Mallin sisäinen logiikka var-
mistaa, että itsearvioinnissa saadaan esiin myös liitännät
eri alueiden välillä. Esimerkiksi henkilöstöasiat ovat usein
kytköksissä johtajuuteen.
EFQM-malli on otettu sosiaalisesti työllistävien organi-
saatioiden kehittämisessä laajasti käyttöön muun muassa
Isossa-Britanniassa, Saksassa, Itävallassa ja osin myös
Italiassa. Siten se tarjoaa yhteisen viitekehyksen kansain-
väliselle alan keskustelulle. Lisätietoa mallista saa EFQM:n
sivustolta (www.efqm.org) ja Suomessa Laatukeskuksesta
(www.laatukeskus.ﬁ).

20 /
EFQM–malli
Johtajuus
1
3
5
7
92 6
4 8
Toiminta-
periaatteet
ja strategiat
Prosessit Asiakastulokset Keskeiset
suorituskyky-
tulokset
Henkilöstö Henkilöstö-
tulokset
Kumppanuudet
ja resurssit
Yhteiskunnalliset
tulokset
Toiminta Tulokset

/ 21
Erinomaisuuden tunnuspiirteet
Itsearviointi ohjaa pohtimaan oman organisaation toimin-
taa erinomaisuuden näkökulmasta. Kaikista erinomaisista
organisaatioista toimialasta tai koosta riippumatta on
löydettävissä erinomaisuuden tunnuspiirteet:
Tuloshakuisuus Toiminta on tuloksellista ja se
ilahduttaa kaikkia sidosryhmiä.
Asiakassuuntau- Organisaatio luo kestävää
tuneisuus asiakasarvoa.
Johtajuus ja Johtajuus on kaukonäköistä ja innosta-
toiminnan vaa ja toiminta päämäärätietoista.
päämäärä-
tietoisuus
Prosesseihin ja Organisaatiota johdetaan toisiinsa
tosiasioihin liittyvien järjestelmien, prosessien ja
perustuva tosiasioiden avulla.
johtaminen
Henkilöstön Henkilöstön kehittäminen ja osallistu-
kehittäminen ja minen myötävaikuttavat erinomaiseen
osallistuminen toimintaan.
Jatkuva Vallitseva tila asetetaan kyseenalai-
oppiminen ja seksi ja muutoksia saadaan aikaan
parantaminen oppimisella, joka luo innovaatioita ja
mahdollisuuksia parantaa toimintaa.
Kumppanuuksien Organisaatio kehittää ja ylläpitää
kehittäminen lisäarvoa tuottavia kumppanuuksia.
Yhteiskunnallinen Organisaatio ylittää säädösten mini-
vastuu mivaatimukset ja pyrkii ymmärtä-
mään odotuksia, joita yhteiskun-
nalla organisaatioon sen sidosryhmä-
nä on ja vastaamaan näihin.
(Lähteenä on käytetty EFQM Excellence Model -kirjasen
suomenkielistä käännöstä)
Mitä arvioidaan – EFQM-mallin arviointialueet
EFQM-malli jakautuu yhdeksään arviointialueeseen. Arvi-
ointialueista viisi liittyy organisaation toimintaan ja neljä
tuloksiin:
Toiminta 1. Johtajuus
2. Toimintaperiaatteet ja strategia
3. Henkilöstö
4. Kumppanuudet ja resurssit
5. Prosessit
Tulokset 6. Asiakastulokset
7. Henkilöstötulokset
8. Yhteiskunnalliset tulokset
9. Keskeiset suorituskykytulokset

22 /
1
2
3
4
Suunnittele ja kehitä
Toimintatavat
Arvioi ja paranna
toimintaa ja sen
käytännön soveltamista
Määrittele TUlokset,
jotka halutaan saavuttaa
Sovella suunnitelmaasi
Käytännössä
TUTKAn osa-alueet
Määrittele tulokset
Suunnittele toimintatavat tulosten
saavuttamiseksi
Sovella toimintatapoja käytäntöön
Arvioi ja paranna toimintatapoja
Toiminnan arvioinnin näkökulmat
• Miten järkeviä, riittäviä ja tarpeiden
mukaisia toimintatavat ovat?
• Miten systemaattisesti ja kattavasti
toimintatapoja sovelletaan käytän-
töön?
• Arvioidaanko ja parannetaanko toimin-
tatapoja? Otetaanko oppia muualta?
Tulosten arvioinnin näkökulmat
• Onko tavoitteet asetettu ja ovatko ne tarkoituksen-
mukaisia?
• Onko tavoitteet saavutettu?
• Millaisia tulokset ovat verrattuna edellisiin vuosiin?
• Ovatko tulokset hyviä verrattuna muihin?
• Ovatko tulokset seurausta omasta toiminnasta?
• Kattavatko tulokset olennaiset toiminnan alueet?
TUTKA-periaate

/ 23
Toiminta tuottaa tuloksia ja toimintaa parannetaan hyö-
dyntämällä palautetta tuloksista. Tuloksia ei voi suoraan
parantaa, vaan parantaminen kohdistuu toimintaan.
Lähtökohtana on, että erinomaiset tulokset saavutetaan
johtajuuden ohjaamien toimintaperiaatteiden ja strate-
gian, henkilöstön, kumppanuuksien ja resurssien sekä
prosessien avulla.
Kukin arviointialue sisältää arviointialueen perusajatuksen
ja useita arviointikohtia, jotka määrittelevät tarkemmin
erinomaisen toiminnan arviointialueella. Kehittäjä-mallissa
arviointikohdat on esitetty väittäminä, joiden toteutumis-
ta omassa organisaatiossa arviointiryhmä arvioi (tämän
osan luku 2, Itsearviointikriteerit sosiaalisesti työllistäville
organisaatioille).
Miten arvioidaan – TUTKA-logiikan soveltaminen
TUTKA-logiikka kuvaa erinomaisen organisaation toi-
minnan logiikkaa. Erinomainen organisaatio määrittelee
haluamansa tulokset, suunnittelee toimintatavat tulosten
saavuttamiseksi, soveltaa toimintatapoja käytännössä
sekä arvioi onnistumistaan ja parantaa toimintatapojaan.
TUTKAn avulla esimerkiksi jostakin erinomaisesta toimin-
tamallista saadaan esille parantamistarve, jos sitä sovelle-
taan vain osassa organisaatiota.
Miten EFQM-malli ja TUTKA-periaate
ohjaavat itsearviointia
Itsearviointia voidaan pitää EFQM-malliin perustuvana,
kun arvioidaan pääsääntöisesti kaikki arviointialueet ja
ne käydään läpi TUTKAn eri näkökulmista. Olennaista on
arvioinnin kattavuus.
Arviointialueilla on keskinäisiä kytkentöjä, jotka vaikut-
tavat erityisesti parantamistoimintaa suunniteltaessa.
Arviointiryhmän yhteisen näkemyksen löytymisen kannal-
ta ei ole tarkoituksenmukaista, että eri henkilöstöryhmät
arvioivat eri arviointialueet, esimerkiksi johto tulokset ja
henkilöstö toimintaa. Työllistettyjen osallistuminen strate-
gian arviointiin on tärkeätä, jotta henkilöstö tuntisi oman
työnsä taustalla olevat strategiset tavoitteet. EFQM-mallin
perusajatus vesittyy myös, jos poimitaan arvioinnin koh-
teeksi vain yksittäinen arviointialue.
EFQM-mallin kannalta on olennaista, että itsearviointia
tehtäessä mietitään, miten hyvin toiminta ja tulokset ovat
organisaation perustehtävän ja keskeisten tavoitteiden
mukaisia.
1.5 Kehittäjän työvälinepankki
Tämä opas esittelee useita työvälineitä ja -pohjia, joita
voidaan hyödyntää itsearvioinnin eri vaiheissa. Ne ovat
sähköisessä muodossa saatavilla Kehittäjän työvälinepan-
kista (www.redcross.ﬁ/response/tyovalinepankki ja
www.syfo.ﬁ). Työvälineet kannattaa muokata oman organi-
saation tarpeisiin sopiviksi.

24 /
Itsearvioinnissa arviointiryhmä miettii,
miten väittämät toteutuvat omassa
organisaatiossa (vahvuudet) ja miltä
osin niiden toteutumisessa on puut-
teita (parantamistarpeet). Keskeisiä
taustakriteerejä pohdinnalle ovat
organisaation perustehtävä, arvot ja
tavoitteet.

/ 25
2 Itsearviointikriteerit sosiaalisesti
Kehittäjä-malli noudattaa EFQM-mallin alkuperäistä raken-
netta eli siinä on viisi toiminnan arvioimisen aluetta ja
neljä tulosten arvioimisen aluetta. Kullakin arviointialueella
on määritelty tavoitetila erinomaiselle toiminnalle ja sitä
yksityiskohtaisemmin kuvaavat arviointikohdat, jotka on
esitetty väittäminä.
Ennen itsearviointia mietitään valmiiksi arviointikriteerei-
hin liittyvät organisaatiokohtaiset määritelmät, esimerkiksi
keitä tarkoitetaan johdolla, asiakkailla, yhteistyökumppa-
neilla ja henkilöstöllä ja mitkä ovat strategiassa määritel-
tyjä oikeita asioita organisaation päämäärien saavuttami-
seksi.
Itsearvioinnissa arviointiryhmä miettii, miten väittämät to-
teutuvat omassa organisaatiossa (vahvuudet) ja miltä osin
niiden toteutumisessa on puutteita (parantamistarpeet).
Keskeisiä taustakriteerejä pohdinnalle ovat organisaation
perustehtävä, arvot ja tavoitteet. Kaiken toiminnan ja
tulosten tulisi olla näiden suuntaisia.
Väittämiin ei ole tarkoitus vastata “kyllä” tai “ei”, vaan
arvioinnin on tarkoitus olla pohtivaa ja keskustelevaa. Jos
väittämä ei tunnu koskevan omaa organisaatiota, kannat-
taa pohtia, löytyisikö samasta aiheesta parantamistarve
tai vahvuus. Mikäli ei, sen voi ohittaa. Saman arviointialu-
een arviointikohdat muodostavat yleensä prosessimaisen,
toisiinsa liittyvän kokonaisuuden, jossa edetään suunnit-
telusta toteutukseen ja parantamiseen.
Itsearviointikriteerit löytyvät myös Kehittäjän työväline-
pankista. Siellä olevasta versiosta otettuun kopioon arvi-
ointiryhmän jäsenet voivat myös suoraan kirjata ajatuksiaan
vahvuuksista ja parantamistarpeista.

26 /
1. Johtajuus
Erinomaisessa organisaatiossa johto
ymmärtää muutostarpeet, näyttää suuntaa
ja innostaa, edistää tasa-arvoa, organisoi
toiminnan selkeäksi ja saa aikaan muutoksia.
Määritellään ennen arviointia:
– johtoamme on…
– asiakkaitamme ovat…
– yhteistyökumppaneitamme ovat…
1a
Olemassaolomme tarkoitus, päämäärämme, arvomme ja
vastuullinen tapamme toimia on selkeästi määritelty.
Johtomme toimii näiden mukaisesti esimerkkinä.
1b
Johtomme edistää sitoutuneesti ja aktiivisesti tasa-arvoa
ja erilaisuuden hyväksymistä organisaatiossamme.
1c
Meillä on selkeä organisaatiorakenne. Päätöksenteko ja
vastuunjako on järjestetty niin, että saavutamme ha-
luamamme tulokset. Johtomme kehittää näitä asioita.
1d
Johtomme pitää aktiivisesti yhteyttä asiakkaisiin, yhteis-
työkumppaneihin, viranomaisiin ja päättäjiin oppiakseen
heiltä ja edistääkseen työmme päämääriä.
1e
Johtomme kannustaa ja innostaa työntekijöitämme ja va-
paaehtoisiamme toimimaan yhteisten päämäärien saavut-
tamiseksi ja antaa tunnustusta hyvästä suorituksesta.
1f
Johtomme ymmärtää, mitä muutoksia organisaatiossa
tarvitaan ja toteuttaa ne yhdessä henkilöstön kanssa.

/ 27
2. Toimintaperiaatteet ja strategia
Erinomaisessa organisaatiossa tiedetään,
miksi se on olemassa ja mitkä ovat oikeita
asioita sen päämäärien saavuttamiseksi.
– Strategiassamme valitsemiamme oikeita asioita ovat…
– Meille läheisiä tahoja ovat esimerkiksi työvoimaviran-
omaiset, ostavat asiakkaat ja oma henkilöstömme.
2a
Teemme oikeita asioita päämääriemme saavuttamiseksi.
Ne ovat yhteneväisiä olemassaolomme tarkoituksen ja
arvojemme kanssa.
2b
Toimintamme perustana ovat hankkimamme ajan tasalla
oleva tieto ja ymmärrys siitä, mitä meille läheiset tahot
tarvitsevat, mihin maailma on menossa, kuinka itse olem-
me onnistuneet ja missä muut ovat hyviä.
2c
Arvioimme jatkuvasti, teemmekö oikeita asioita ja muu-
tamme toimintaamme tietomme ja ymmärryksemme
perusteella.
2d
Meillä keskustellaan suunnitelmista ja kerrotaan keskeisis-
tä päätöksistä. Tiedämme, mihin asioihin keskitymme ja
kukin ymmärtää oman osuutensa päämääriemme saavut-
tamiseksi.

28 /
3. Henkilöstö
Erinomaisessa organisaatiossa varmistetaan
riittävä henkilöstön määrä ja osaaminen.
Työntekijät ja vapaaehtoiset ovat innostu-
neita, saavat palautetta työstään ja osal-
listuvat toiminnan kehittämiseen. Heidän
työkyvystään pidetään huolta. Työyhteisö
tukee työntekijöiden oman tulevaisuuden
suunnittelua.
– Henkilöstöämme on...
– Henkilöstöä voivat olla työntekijät ja vapaaehtoiset.
3a
Hoidamme henkilöstöasioita meille sopivalla tavalla. Meillä
on riittävä määrä henkilöstöä. Edistämme oikeudenmukai-
suutta, tasa-arvoa ja erilaisuuden arvostamista. Hyödyn-
nämme henkilöstöltä saamaamme tietoa henkilöstöasioi-
den kehittämiseksi.
– Henkilöstöasioita ovat esimerkiksi työhönotto, työsuhde-
asioiden hoito, töiden järjestely sekä henkilöstön
kehittymisen ja tyytyväisyyden seuranta.
3b
Tiedämme, mitä työntekijämme ja vapaaehtoisemme
osaavat. Autamme henkilöstöämme kehittymään ja
pitämään yllä tietojaan ja taitojaan.
– Tiedot ja taidot liittyvät sekä työntekoon että tulevaisuuden
suunnitteluun.
3c
Työntekijämme ja vapaaehtoisemme vaikuttavat työnsä
sisältöön ja osallistuvat toimintamme kehittämiseen.
Tuemme työntekijöidemme yksilöllistä kehittymistä, itse-
tuntemuksen vahvistumista ja tulevaisuuden suunnittelua.
– Tulevaisuuden suunnittelua voi olla esimerkiksi työn tai
eläkkeen hakeminen, ammattiin kouluttautuminen ja
vapaaehtoistyöhön osallistuminen.
3d
Jaamme organisaatiossamme tietoa ja onnistumisen
kokemuksia meille sopivalla tavalla. Meillä käydään avointa
vuoropuhelua johdon, työntekijöiden ja vapaaehtoisten
kesken.
– Vuoropuhelua ovat esimerkiksi palaute- ja palaverikäytännöt.
3e
Meillä annetaan kiitosta hyvästä työstä. Työsuojeluasiat
ovat kunnossa ja henkilöstön hyvinvoinnista huolehditaan.
Työskentelyolosuhteissa on otettu huomioon työnteki-
jöiden erilaiset tarpeet. Huolehdimme työntekijöidemme
työsuhde-eduista ja autamme heitä tarvittaessa myös
yksityiselämään liittyvissä asioissa.
– Työsuhde-etuja ovat esimerkiksi työterveyshuolto, joustava
työaika, työpaikkaruokailu ja virkistystoiminta. Vapaaehtois-
ten hyvinvointia voidaan edistää esimerkiksi virkistystoimin-
nalla ja koulutuksella.

/ 29
4. Kumppanuudet ja resurssit
Erinomaisessa organisaatiossa toimitaan
yhteistyössä päämäärien kannalta keskeis-
ten ulkoisten kumppanien kanssa. Talouden
suunnittelun ja seurannan työvälineet, tilat,
laitteet, teknologia ja tiedonhallinta tukevat
keskeisten tavoitteiden saavuttamista.
– Keskeisiä ulkoisia yhteistyökumppaneitamme ovat...
4a
Tiedämme, ketkä ovat keskeisiä ulkoisia yhteistyökump-
paneitamme. Meillä ja kumppaneillamme on yhteinen
päämäärä, joka tuottaa hyötyä asiakkaille tai henkilös-
töllemme. Toimimme yhteistyössä kumppaneiden kanssa
meille sopivilla, yhdessä sovituilla tavoilla.
4b
Toimintamme ja taloutemme suunnittelu liittyvät kiinteästi
toisiinsa. Teemme vuosittain budjetin ja suunnittelemme
toimintamme rahoituksen. Meillä on menetelmät talou-
den seurantaan ja raportointiin sekä taloudellisten riskien
tunnistamiseen ja hallintaan.
4c
Tilojen, laitteiden ja materiaalien hankinta, ylläpito ja
huolto edistävät päämääriemme saavuttamista ja henki-
löstön turvallisuutta. Kierrätyksen ja kestävän kehityksen
periaatteet toteutuvat toiminnassamme.
4d
Käytämme nykyistä teknologiaamme tehokkaasti.
Seuraamme teknologista kehitystä ja käytämme sen
tuomat mahdollisuudet hyväksi.
– Teknologia voi sisältää esimerkiksi langattomien verkkojen
mahdollisuudet, sähköisen tiedonsiirron, puhelin- ja
internetneuvottelut ja kassatekniikan.
4e
Kokoamme, säilytämme ja käytämme tietoa meille sopivil-
la tavoilla. Varmistamme osaamisen ja tietämyksen siirron
henkilöstön vaihtuessa ja huolehdimme tietoturvasta.
– Tietoa voi olla esimerkiksi toimintaa kuvaavat tilastot
(myyntitapahtumien seurantatieto ja henkilöstön koulutus-
ja jatkotyöllistymistiedot). Tavat koota ja säilyttää tietoa
voivat liittyä esimerkiksi tallentamis- ja arkistoimismenet-
telyihin.

30 /
5. Prosessit
Erinomaisessa organisaatiossa prosesseja
suunnitellaan, pannaan toimeen ja paranne-
taan niin, että sille läheiset tahot ovat
tyytyväisiä.
– Palveluitamme ja tuotteitamme ovat...
– Asiakkaitamme ovat...
5a
Olemme suunnitelleet ja järjestäneet päämäärämme kannal-
ta keskeiset asiat toimiviksi prosesseiksi ja kuvanneet ne.
– Prosessi on toisiaan seuraavista ja keskenään kytkeytyvistä
työvaiheista muodostuva asiakokonaisuus.
5b
Parannamme prosessejamme jatkuvasti käyttämällä
hyödyksi eri tahoilta saamamme kehittämisideat.
5c
Tuotamme ja toimitamme palveluja ja/tai tuotteita tarkoi-
tuksenmukaisesti ja vastaamme niiden jälkihoidosta.
– Jälkihoitoa ovat esimerkiksi huolto, valitusten käsittely ja
tilaajalle tehtävä raportointi.
5d
Pidämme yhteyttä asiakkaisiimme, kuuntelemme heitä ja
huolehdimme heidän tarpeistaan meille sopivilla tavoilla.
– Asiakkaitamme ovat kaikki, jotka saavat palveluja meiltä.
5e
Suunnittelemme ja kehitämme palvelujamme ja/tai
tuotteitamme asiakkaiden tarpeita ja odotuksia
vastaaviksi.

/ 31
6. Asiakastulokset
Erinomainen organisaatio on asettanut
tavoitteet asiakkaiden tyytyväisyydelle ja
käyttäytymiselle. Tavoitteiden toteutumista
mitataan. Organisaatio saavuttaa huomatta-
van hyviä asiakastuloksia.
– Asiakkaitamme ovat...
6a
Olemme asettaneet tavoitteet asiakkaidemme tyytyväi-
syydelle ja käyttäytymiselle.
6b
Keräämme asiakkaidemme arvioita meistä, tuotteistam-
me ja palveluistamme sekä asiakaspalvelustamme meille
sopivilla tavoilla.
– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi haastattelut, asiakas-
tyytyväisyyskyselyt, palautelomakkeet ja välittömien
asiakaspalautteiden keruu.
– Tässä kerätään tietoa lopputuloksista.
6c
Seuraamme asiakkaiden käyttäytymisen kehitystä suh-
teessa meihin sekä tuotteidemme ostoon ja palvelujemme
käyttöön meille sopivilla tavoilla.
– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi asiakasmäärien
seuranta, tiedot tuotteiden oston ja palvelujen käytön
muutoksista, keskiostokset, havainnot asiakasuskolli-
suudesta ja tiedot asiakkaiden yhteydenotoista.
– Tämä seuranta ennakoi lopputuloksia.
6d
Olemme saavuttaneet hyviä asiakastuloksia suhteessa
tavoitteisiimme, edellisten vuosien tuloksiin ja toisiin
organisaatioihin.
6e
Asiakastulokset ovat seurausta omasta toiminnastamme.
Tulokset koskevat kaikkia asiakasryhmiämme ja kaikkia
toimintojamme.

32 /
7. Henkilöstötulokset
Erinomainen organisaatio on asettanut ta-
voitteet henkilöstön motivaatiolle ja tyyty-
väisyydelle. Tavoitteiden toteutumista mita-
taan. Organisaatio saavuttaa huomattavan
hyviä henkilöstötuloksia.
– Henkilöstöämme on...
7a
Olemme asettaneet tavoitteet henkilöstömme motivaa-
tiolle ja tyytyväisyydelle.
7b
Keräämme henkilöstöltämme arvioita heidän motivaatios-
taan ja tyytyväisyydestään meille sopivilla tavoilla.
– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi haastattelut,
lomakekyselyt ja kehityskeskustelut.
7c
Seuraamme henkilöstömme motivaatiota ja tyytyväisyyttä,
osallistumista ja onnistumista työssä meille sopivilla
tavoilla.
– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi tilastot henkilöstön vaihtu-
vuudesta, osallistumisesta koulutuksiin, aloitemääristä,
sairauspoissaoloista, työaikojen noudattamisesta ja tiedot
työllistymisen ja kouluttautumisen jatkopoluille hakeutumi-
sesta.
7d
Olemme saavuttaneet hyviä henkilöstötuloksia suhtees-
sa tavoitteisiimme, edellisten vuosien tuloksiin ja toisiin
organisaatioihin.
7e
Henkilöstötulokset ovat seurausta omasta toiminnastam-
me. Tulokset koskevat johtoa, työntekijöitä ja vapaaehtoi-
sia sekä kaikkia toimintojamme.

/ 33
8. Yhteiskunnalliset tulokset
tavoitteet ympäröivän yhteiskunnan näke-
myksille ja toimintansa yhteiskunnalliselle
vaikuttavuudelle. Tavoitteiden toteutumista
mitataan. Organisaatio saavuttaa huomatta-
van hyviä yhteiskunnallisia tuloksia.
– Yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen liittyvät esimerkiksi
vajaakuntoisten ja pitkäaikaistyöttömien työllistymis-
valmiuksien parantaminen, tasa-arvoisuuden edistäminen
ja luonnonvaroja säästävä toiminta.
– Ympäröivää yhteiskuntaa on meidän kannaltamme...
8a
Olemme asettaneet tavoitteet ympäröivän yhteiskunnan
näkemyksille ja toimintamme yhteiskunnalliselle vaikutta-
vuudelle.
8b
Keräämme ympäröivän yhteiskunnan näkemyksiä meistä ja
yhteiskunnallisesta vaikuttavuudestamme meille sopivilla
tavoilla.
– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi kyselyt, meitä koskevat
tiedotusvälineiden uutisoinnit, saadut palkinnot ja kunnia-
maininnat, julkisten tilaisuuksien puheenvuorot ja viran-
omaisten lausunnot.
8c
Seuraamme toimintamme yhteiskunnallista vaikuttavuutta
meille sopivilla tavoilla.
– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi sosiaalinen tilinpito ja
erilaisten sosiaalisen vaikuttavuuden mittarien käyttö,
työhallinnon osoittaman henkilöstön määrän seuranta ja
jatkosijoittuminen avoimille työmarkkinoille.
8d
Olemme saavuttaneet hyviä yhteiskunnallisia tuloksia
suhteessa tavoitteisiimme, edellisten vuosien tuloksiin ja
toisiin organisaatioihin.
8e
Yhteiskunnalliset tulokset ovat seurausta omasta toimin-
nastamme. Tulokset koskevat toimintamme olennaisia
alueita.

34 /
Kehittäjän työvälinepankki
Vahvuus- ja parantamistarvelo-
make, jossa on mukana itse-
arviointikriteerit sosiaalisesti
(Word-pohja, johon voi kirjata
ajatuksia oman organisaation
vahvuuksista ja parantamistar-
peista)

/ 35
9. Keskeiset suorituskykytulokset
päämääränsä kannalta oikeiden asioiden
toteutumiselle taloudelliset ja ei-taloudelliset
tavoitteet. Tavoitteiden toteutumista mita-
taan. Organisaatio saavuttaa huomattavan
hyviä suorituskykytuloksia.
– Strategiassamme valitsemiamme oikeita asioita ovat...
9a
Olemme asettaneet päämäärämme kannalta oikeiden
asioiden toteutumiselle taloudelliset ja ei-taloudelliset
tavoitteet.
9b
Keräämme tietoa keskeisistä taloudellisista ja ei-taloudelli-
sista tuloksista meille sopivilla tavoilla.
– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi myynti- ja tulosseurannat,
tilastot työllistymisestä ja työhönkuntoutumiseen liittyvät
mittaukset.
9c
Seuraamme keskeisten prosessiemme tehokkuutta meille
sopivilla tavoilla.
– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi tavaran kiertonopeuden
seuranta, keskeisten työvaiheiden virheprosentin mittaus
sekä perehdytysten ja koulutusten toteutumisen seuranta.
9d
Olemme saavuttaneet hyviä taloudellisia ja ei-taloudelli-
sia tuloksia suhteessa päämäärämme kannalta keskeisiin
tavoitteisiin, edellisten vuosien tuloksiin ja toisiin organi-
saatioihin.
9e
Päämäärämme kannalta keskeiset taloudelliset ja ei-talou-
delliset tulokset ovat seurausta omasta toiminnastamme.
Tulokset koskevat toimintamme olennaisia alueita.

36 /
Toiminnankehit
täminen
valm
i
stautuminen
Itse
Kehittämis-
suunnittelu,
toteutus ja
seuranta
Itsearvioinnin
Itsearvioinnin
suunnittelu
Organisaation
oman tausta-
aineiston
valmistelu
Tiedotus
henkilöstölle
Arviointiryhmän
perehdytys
parantaminen
hankkeiden
Kehittäjä–malli
Itsearviointiin valmistautuminen

/ 37
1 Itsearviointiin valmistautuminen
Itsearviointiin valmistautuminen koostuu seuraavista
asioista, joista osan voi harkinnan mukaan tehdä
kevyemmin:
Itsearvioinnin suunnittelu on välttämätöntä. Tämä
vaihe kevenee, kun itsearviointi on vakiintunut käyttöön.
Organisaation oman tausta-aineiston valmistelu itse-
arviointiin on suositeltavaa.
Tiedotus henkilöstölle on välttämätöntä, mikäli orga-
nisaatio on suurempi kuin arviointiryhmä. Tiedotus tukee
jatkuvan parantamisen toteutumista organisaatiossa.
Henkilöstön mukaan ottaminen itsearviointiprosessiin
lisää työtyytyväisyyttä ja motivoi kehittämistyöhön.
Arviointiryhmän perehdytys on suositeltavaa. Perehdy-
tys auttaa valmistautumisessa arviointikokouksiin ja tekee
itsearvioinnista sujuvampaa ja tuloksekkaampaa.
1.1 Itsearvioinnin suunnittelu
Itsearvioinnin suunnittelusta vastaavat itsearvioinnin vas-
tuuhenkilö ja itsearvioinnin ohjaaja. Itsearviointia ensim-
mäistä kertaa toteutettaessa on hyvä hyödyntää ulko-
puolista asiantuntemusta. Suunnitteluvaiheessa tehdään
päätökset seuraavista asioista:
• Miksi itsearviointia tehdään organisaatiossa
• Mitä arvioidaan
• Kuka on itsearvioinnin vastuuhenkilö organisaatiossa,
kuka ohjaa itsearvioinnin ja keitä arviointiryhmässä on
mukana
• Milloin itsearviointiprosessin eri vaiheet toteutetaan.
Miksi (Itsearvioinnin tavoite)
Organisaation on mietittävä, mitä hyötyjä se tavoittelee
itsearvioinnilta ja miten itsearvioinnin tuloksia käytetään
oman toiminnan parantamisessa. Itsearviointia ei kannata
toteuttaa kertaharjoituksena, vaan paras hyöty saadaan,
kun siitä tulee osa systemaattista toiminnan suunnit-
telua ja kehittämistä. Itsearvioinnin on tarkoitus johtaa
toiminnan ja tulosten parantumiseen oikein suunnattujen
parantamistoimenpiteiden avulla.
Itsearvioinnin tavoitteena voi olla
• strategian toteutumisen tukeminen
• toiminnan ja mittariston kehittäminen
• kokonaiskuvan saaminen organisaatiosta tunnistamalla
sen toiminnasta vahvuuksia ja parantamistarpeita
• yhteisen näkemyksen muodostaminen
• hyvien käytäntöjen levittäminen
• henkilöstön osallistaminen ja sitouttaminen kehitystyöhön
• jatkuvan parantamisen ajattelun juurtuminen organi-
saatioon.
Itsearvioinnille asetetun tavoitteen perusteella voidaan
arvioida sen onnistumista ja tehdä arviointiprosessiin
tarvittavia parannuksia (ks. 3.2, Itsearvioinnin paranta-
minen).
OSA 2 – ITSEARVIOINTI

38 /
Arviointiryhmän kokoonpano
vaikuttaa itsearvioinnin tulok-
siin. Suomen Punaisen Ristin la-
jittelukeskuksen itsearvioinnissa
suurin osa itsearviointiryhmän
jäsenistä oli kierrätyspajasta,
joten lahjoitustavaran lajittelua
koskevia parantamistarpeita
tuotiin esiin vähän.

/ 39
Mitä (Itsearvioinnin kohde)
Ennen itsearviointia määritellään, arvioidaanko koko
organisaatiota vai tiettyjä yksiköitä tai toimintoja.
Suuremmissa organisaatioissa on tarkoituksenmukaista
arvioida toimintaa ja tuloksia koko organisaation kannalta
ja yksiköittäin. Näin on mahdollista arvioida, miten koko
organisaatiota koskevat tavoitteet ja linjaukset toteutuvat
yksikkötasolla. Kunkin yksikön arviointiprosessi suunni-
tellaan erikseen, mutta ne aikataulutetaan organisaation
toimintasuunnitelmaan sopivaksi.
Kuka (Vastuuhenkilöt)
Itsearvioinnin vastuuhenkilö
Organisaatiossa nimetään henkilö, joka vastaa itsearvioin-
nin suunnittelusta ja toteutuksesta sekä johdon valtuutta-
mana kehittämistoimien suunnittelusta, käynnistämisestä
ja seurannasta. Yleensä tämä henkilö on arvioitavan
yksikön vetäjä tai muu kehittämistoiminnasta vastaava
henkilö.
Organisaation vastuuhenkilö suunnittelee itsearvioinnin ja
arvioijien perehdytyksen yhdessä itsearvioinnin ohjaajan
kanssa. Hän pitää huolen siitä, että tarvittavat taustama-
teriaalit valmistellaan ja ne ovat käytettävissä perehdytyk-
sessä ja arviointikokouksessa. Hän vastaa myös kaikista
käytännön järjestelyistä. Arviointikokousten jälkitöinä
vastuuhenkilö vastaa jatkotoimenpiteiden suunnittelusta
johdon kanssa sovitulla tavalla mahdollisesti ohjaajan ja
arviointiryhmän tuella. Vastuuhenkilön toimintaa on ku-
vattu tarkemmin itsearviointiprosessin eri vaiheissa.
Vastuuhenkilön tuki itsearvioinnin ohjaajalle on tärkeää
itsearviointiprosessin onnistumisen kannalta.
Arviointiryhmän jäsenet
Koska itsearviointi ja sitä seuraava kehittäminen on joh-
tamisen väline, yksikön johdon on välttämätöntä kuulua
arviointiryhmään mahdollisimman kattavasti. Mukaan
tarvitaan myös asiantuntijoita ja työntekijöitä eri toimin-
noista ja yksiköistä. Sosiaalisesti työllistävien organisaa-
tioiden toimintatavasta riippuen suurin osa arviointiryh-
män jäsenistä on työllistettyjä, työhönkuntoutujia tai
vapaaehtoisia.
Arviointiryhmän jäsenten valinnassa kannattaa varmistaa,
että ryhmästä löytyy
• kiinnostusta toiminnan laadun kehittämiseen
• organisaation toiminnan tuntemusta
• kykyä ja halua ilmaista omia näkemyksiä suullisesti
• kykyä tehdä yhteisiä päätöksiä.
Arviointiryhmän kokoonpano kannattaa miettiä sen mu-
kaan, kenen osaamista itsearvioinnissa tarvitaan ja kenen
olisi hyvä perehtyä itsearviointiin. Sopiva ryhmän koko
on noin 5–10 henkilöä, mutta onnistuneita arviointeja on
tehty jopa 20 henkilön ryhmissä.

40 /
Vaihtoehtoja itsearvioinnin ohjauksen järjestämiseen
• Ohjaaja tulee oman organisaation sisältä. Ohjaajaksi ei kuitenkaan
ole suositeltavaa nimetä arvioitavan yksikön esimiestä. Esimiehen
toimiminen ohjaajan tehtävässä vaikuttaa helposti ryhmän
dynamiikkaan eikä esimies pysty itse osallistumaan täysipainoisesti
arviointityöskentelyyn.
• Itsearvioinnin ohjaus toteutetaan yhteistyönä usean
organisaation kesken. Tällöin voidaan perustaa myös
ohjaajapooli, johon kuuluvat ohjaajat tekevät itsearviointeja toistensa
organisaatioissa. Menettely tukee oppimista ja yhteistyön kehittymistä.
• Ohjaus hankitaan sosiaalisia työllistäjiä kehittävistä
organisaatioista, jos niihin on valmennettu itsearvioinnin ohjaajia.
• Ohjaus hankitaan ulkopuoliselta asiantuntijalta.
Itsearvioinnin ohjaaja tarvit-
see valmiuksiensa ylläpitä-
mistä. Parhaiten tämä toteutuu
verkostossa, jossa on mukana
samantyyppisten organisaati-
oiden itsearviointien ohjaajia.
Ryhmässä ohjaajat kertovat
kokemuksistaan, etsivät yhdes-
sä ratkaisuja haasteisiin, saavat
oppia ulkopuolisilta asiantunti-
joilta ja tekevät opintokäyntejä.
Verkosto kokoontuu 1–2 kertaa
vuodessa. Sille sovitaan koordi-
naattori, joka voi vaihtua vuo-
sittain. Verkoston muodostami-
seksi ja toiminnan jatkuvuuden
varmistamiseksi osallistujilla on
oltava tuki organisaatioidensa
johdolta.

/ 41
Itsearvioinnin ohjaaja
Osaava ja motivoitunut ohjaaja on välttämätön itsearvi-
oinnille. Hän tuntee Kehittäjä-mallin ja itseään arvioivan
organisaation keskeiset piirteet. Ulkopuolisen asiantun-
tevan ohjaajan käyttö on suositeltavaa, kun itsearviointia
tehdään ensimmäistä kertaa. Jatkuvuuden kannalta on
parasta, mikäli ohjaajaksi valmentautuu joku kehittämis-
tehtävistä vastaava henkilö organisaation sisältä.
Ohjaaja suunnittelee itsearvioinnin ja arvioijien pereh-
dytyksen yhdessä organisaation vastuuhenkilön kanssa.
Hän voi tarvittaessa olla apuna henkilöstölle järjestetyssä
tiedotustilaisuudessa. Hän ohjaa arviointikokoukset, joissa
hän auttaa arviointiryhmää tunnistamaan organisaation
keskeiset vahvuudet ja parantamistarpeet. Hän ei itse
yleensä ota kantaa eikä toimi erotuomarina arviointitilan-
teessa. Hänen tärkein tehtävänsä on luoda rakentava ja
turvallinen ilmapiiri itsearviointiin. Samalla hän pitää kiinni
pelisäännöistä ja aikatauluista. Hän rohkaisee tarvittaessa
myös arviointiryhmän hiljaisia jäseniä ottamaan kantaa.
Ohjaajan toiminta on kuvattu tarkemmin itsearviointi-
prosessin eri vaiheissa.
Arviointikokousten loppuvaiheessa ohjaaja auttaa organi-
saation vastuuhenkilöä jatkotoimenpiteiden suunnittelussa
yhdessä arviointiryhmän kanssa.

42 /
Itsearvioinnin ohjaus Response-projektissa
Itsearviointien ohjaajina toimivat Response-projektin alkuvaiheessa syksyllä 2005 sen aluekoordinaatto-
rit, kukin omalla maantieteellisellä vastuualueellaan. Projektissa mukana olevissa organisaatioissa nimet-
tiin itsearvioinnin vastuuhenkilöt, jotka käytännössä olivat esimiehiä. Itsearvioinnissa he olivat pääosin
mukana arviointiryhmän jäseninä. Syksyllä 2006 pyrittiin jaettuun ohjausvastuuseen, jolloin vastuuhenkilö
olisi mukana toisena ohjaajana aluekoordinaattorin kanssa. Itsearviointiprosessia suunniteltiin vastuuhen-
kilöiden kanssa tämän ajattelun pohjalta. Ajatuksena oli, että vastuuhenkilöt jatkaisivat ohjausta projek-
tin jälkeen.
Aluekoordinaattorit ja kunkin organisaatioon vastuuhenkilö osallistuivat keväällä 2005 Laatukeskuksen
järjestämään kaksipäiväiseen itsearviointivalmennukseen. Siinä hyödynnettiin Laatukeskuksen todelliseen
materiaaliin pohjautuvaa yhden organisaation EFQM-kuvauksen sisältävää aineistoa.
Itsearviointien kokemuksia ja tuloksia arvioitiin yhdessä vuosittain itsearviointien yhteenvetopäivinä,
jotka toimivat myös ohjaajien ja vastuuhenkilöiden täydennyskoulutuksena. Samalla pohdittiin itsearvioin-
tien kehittämistä.
Syksyllä 2007 ennen seuraavien itsearviointien alkamista organisaatioiden omia ohjaajia tuetaan yhteisel-
lä valmennuksella, jossa käydään läpi Kehittäjä-oppaan sisältö ja harjoitellaan itsearvioinnin eri vaiheiden
toteutusta.

/ 43
Projektin kokemuksia ohjaajan roolista
Responsen aluekoordinaattorit kokivat itsearviointien ohjauksen aluksi varsin vaativaksi tehtäväksi.
Laatukeskuksen esimerkkiohjaus yhdessä projektin kumppaniorganisaatiossa toi kuitenkin realismia:
havaittiin, että arviointikokouksessa olennaista on käydä yhteistä keskustelua ja pohdintaa kunkin
organisaation omasta tilanteesta sen omilla käsitteillä. EFQM-mallin rakenne tukee yhteistä työskente-
lyä ja varmistaa arvioinnin kattavuuden. Se on joustava työkalu, jonka ei pidä antaa sitoa liikaa
keskustelua.
Esimiesten toimiminen itsearvioinnin ohjaajina ei useimmissa tapauksissa ollut toimiva ratkaisu.
Esimiehen on tärkeätä olla mukana kantaa ottavana ja näkemyksiään esittävänä arviointiryhmän
jäsenenä, eikä jaettu ohjaajan ja jäsenen rooli aina toiminut. Arviointiryhmän jäsenet eivät välttämät-
tä myöskään uskalla kertoa kaikkia näkemyksiään ohjaajalle, jos tämä on esimies. Esimiehillä on usein
vain vähän aikaa irtautua suunnittelemaan ja toteuttamaan ohjaustehtävää muiden kiireidensä rinnalla.
Sama koskee myös vapaaehtoisorganisaatioiden vastuuhenkilöitä.
Projektissa selvitettiin, voisivatko itsearviointimenettelyä kehittävien organisaatioiden vastuuhenki-
löt muodostaa ohjaajapoolin. Tällöin itsearvioinnin ohjaaja tulisi verkoston toisesta organisaatiosta ja
esimies voisi keskittyä arviointiryhmän jäsenenä oman organisaationsa itsearviointiin. Menettely olisi
erinomainen myös yhteistyön kehittämisen näkökulmasta. Tämän verkoston muodostamiseen ei kui-
tenkaan löytynyt riittävästi halukkuutta tässä vaiheessa.

44 /
Vaihe
Itsearvioinnin yleissuunnittelu
Itsearvioinnin toteutuksen käytännön
suunnittelu
Organisaation oman tausta-aineiston
laatiminen
Tiedotus henkilöstölle
Arviointiryhmän perehdytys
Arviointikokous 1
Arviointikokous 2
Kehittämishankkeiden suunnittelu
Tarkoitus
Päättää itsearvioinnin toteuttamisesta ja
arviointikokousten alustavasta ajankoh-
dasta
Päättää itsearvioinnin toteutus,
vastuunjako ja aikataulu
Antaa tosiasiapohjaa arviointiin, mikä
helpottaa itsearviointia ja parantaa sen
laatua
Jatkuvan parantamisen ymmärtäminen
yhteisenä asiana, kehittämisideoiden
saaminen kaikilta
Itsearviointimallin ja -menettelyn valmen-
nus, ennakkotyöskentelyn edellytysten
luominen
Vahvuuksien ja parantamistarpeiden
tunnistaminen
Parantamistarpeet tärkeimmiksi hanke-
ehdotuksiksi
Kehittämistoimenpiteiden ja –hankkeiden
suunnitelmat
Kesto ja sijoitus
Vuosisuunnittelun yhteydessä. Itse-
arviointiajankohdan tulee sijoittua ennen
seuraavan vuoden vuosi- tai toiminta-
suunnitelman laatimista, jotta valittavat
kehityshankkeet voidaan lisätä ja resurs-
soida suunnitelmiin.
Noin 1–2 kk ennen itsearviointikokouksia
Vaiheen kesto riippuu siitä, kuinka paljon
organisaatiossa on jo olemassa kirjallisia
kuvauksia ja tulosten seuranta-aineistoa
ja missä laajuudessa uusia kuvauksia
halutaan tehdä
0,5–1 h, noin kuukausi ennen arviointi-
kokouksia, esimerkiksi henkilöstöpalaverin
yhteydessä
2–3 h, noin 0,5–2 viikkoa ennen arviointi-
kokouksia
4–8 tuntia, riippuen ennakkotyösken-
telyn toteutumisesta ja ryhmän keskus-
telun tarpeesta. Kokous voidaan jakaa
myös kahteen lyhyempään, eri päivinä
toteutettavaan jaksoon.
3–4 tuntia, yleensä jatkona arviointi-
kokoukselle 1
Yleensä johto päättää aikataulun. Johdon
valtuutuksella voidaan päättää karkealla
tasolla myös arviointikokouksessa 2.
Itsearvioinnin vaiheiden aikataulutus
Kun itsearviointi suunnitellaan huolellisesti, se sisältää kaikki alla esitetyt vaiheet. Taulukko auttaa itsearvioinnin vaiheiden
aikataulutuksessa. Aikataulua suunniteltaessa voidaan samalla sopia myös jo eri vaiheiden käytännön järjestelyt.

/ 45
Näkökulmia arviointikokous 1:n suunnitteluun
Kun itsearviointi on vielä uutta organisaatiossa, arviointikokous 1:lle
kannattaa varata kokonainen päivä. Kun menettelyyn on totuttu,
itsearviointi sujuu nopeammin.
Itsearviointi kannattaa aloittaa tutuista asioista, esimerkiksi Henkilöstö-
alueesta, jolloin onnistumisen kokemusten kautta löytyy uskallusta ottaa
kantaa myös vieraammiksi koettuihin arviointialueisiin. Toisiinsa liittyvät
toiminta- ja tulosalueet voidaan käsitellä peräkkäin. Tällaisia pareja ovat
ainakin arviointialueet 3 ja 7 (Henkilöstö ja Henkilöstötulokset) sekä 5 ja
6 (Prosessit ja Asiakastulokset).
Jos organisaation perustehtävä jo sinänsä tuottaa yhteiskunnallisia
tuloksia, ne käsitellään arviointialueella 9, Keskeiset suorituskyky-
tulokset tai esimerkiksi arviointialueella 7, Henkilöstötulokset.
Muut vastuulliseen toimintaan liittyvät tulokset käsitellään
arviointialueella 8, Yhteiskunnalliset tulokset.
Arviointikokous 1:n sovittavat
käytännön järjestelyt:
• Kommenttien kirjaus (tekniikka,
kuka, miten opastetaan)
• Tila- ja tarjoiluvaraukset
• Välineet ja materiaalit
(tietokone, dataprojektori,
piirtoheitin, valkokangas,
ﬂäpit, kynät, teippi, muistiin-
panovälineet)

46 /
Esimerkki arviointikokousten ohjelmasta. ARVIOINTIKOKOUKSET 1 JA 2
1. PÄIVÄ ARVIOINTIKOKOUS 1
Vahvuuksien ja parantamistarpeiden tunnistaminen
8.30 Kahvi, päivän tavoitteet, ohjelman ja työskentelytavan esittely
9.00 Alue 3, Henkilöstö
10.00 Tauko
10.10 Alue 7, Henkilöstötulokset
11.00 Alue 5, Prosessit
11.45 Lounas
12.30 Alue 6, Asiakastulokset
13.15 Alue 4, Kumppanuudet ja resurssit
14.00 Iltapäiväkahvit
14.10 Alue 2, Strategia
14.55 Alue 9, Keskeiset suorituskykytulokset
15.40 Tauko
15.55 Alue 1, Johtajuus
17.30 1. päivä päättyy
2. PÄIVÄ ARVIOINTIKOKOUS 2
Parantamistarpeet tärkeimmiksi kehittämishanke-ehdotuksiksi
8.30 Avaus, kahvi, työskentelytavan esittely
9.15 Parantamistarpeiden ryhmittely ja tärkeysjärjestykseen laittaminen
10.00 Parantamistarpeiden ryhmittely ja otsikointi
10.10 Tärkeysjärjestyskriteerien valinta kehityshanke-ehdokkaille
10.40 Tärkeysjärjestykseen laittaminen
11.00 Tulosten yhteenveto
11.10 Tauko
11.40 Jatkotoimenpiteistä sopiminen. Osallistujien palaute arviointimenettelystä.
12.00 2. päivä päättyy
Kehittäjän työvälinepankki: Arviointiryhmän perehdytyksen ohjelma
Arviointikokousten perusohjelma: 1 päivän vaihtoehto
Arviointikokousten perusohjelma: 1,5 päivän vaihtoehto

/ 47
1.2 Organisaation oman
tausta-aineiston valmistelu
Organisaation perustiedot esittävä yleiskuvaus ja kirjalliset
kuvaukset tai suulliset alustukset kunkin arviointialueen
omista käytännöistä ja tuloksista ovat hyödyllisiä itsear-
vioinnissa. Kirjallisten kuvausten puute ei ole kuitenkaan
este itsearvioinnille. Jos organisaatiossa on vähän kirjallis-
ta materiaalia, itsearviointi perustuu pääosin arviointiryh-
män jäsenten havaintoihin ja kokemuksiin.
Koska itsearvioinnissa arvioidaan oman organisaation
toimintaa ja tuloksia suhteessa organisaation arvoihin,
perustehtävään, visioon ja keskeisiin tavoitteisiin, nämä
täytyy olla kuvattuna. Ellei strategisia perusasioita ole
selkeästi kirjattuna, johdon tulee käynnistää määrittely-
työ ennen arviointiryhmän perehdytystä.
Yleiskuvaus
Itsearviointia varten on hyvä laatia yleiskuvaus, jossa esi-
tetään perustiedot organisaatiosta. Se antaa arviointiryh-
män jäsenille kokonaiskäsityksen omasta organisaatiosta.
Yleiskuvaus on sitä tärkeämpi mitä vähemmän arvioin-
tiryhmän jäsenet tuntevat organisaatiota, varsinkin kun
ryhmässä on paljon uusia työntekijöitä. Se on muutaman
sivun kiteytys seuraavista asioista:
organisaation arvot, perustehtävä, strategian
päälinjat ja keskeiset tavoitteet
organisaatiorakenne
asiakkaat, markkinat ja kilpailutilanne
tuotteet ja palvelut
henkilöstön määrä ja henkilöstöryhmät
yhteistyökumppanit ja keskeiset sidosryhmät
keskeiset kilpailuedut ja haasteet
toiminnan erityispiirteet.
Yleiskuvaus voidaan jakaa arviointiryhmän jäsenille
tutustuttavaksi heti, kun arviointiryhmä on nimetty.
Kun yleiskuvaus on kerran tehty, sitä käytetään päivitet-
tynä tulevissa itsearvioinneissa. Liikkeelle voidaan lähteä
suppeallakin versiolla, jota täydennetään jatkossa.
Itsearvioinnin lisäksi yleiskuvausta voidaan käyttää myös
esimerkiksi työntekijöiden perehdytyksen apuvälineenä.
Se toimii erinomaisena kokonaiskuvan luojana henkilöstöl-
le ja voi olla jatkuvasti tutustuttavana esimerkiksi taukoti-
lassa.
•
•
•
•
•
•
•
•

48 /
Organisaation omat käytännöt
voidaan kirjata samaan tauluk-
koon Kehittäjä-mallin väittämien
kanssa. Näin kytketään yhteen
Kehittäjä-mallin sisältö ja oma
tapa toimia. Arviointiryhmän
jäsenet voivat ennakkopohdin-
tana merkitä samaan paperiin
omia ajatuksiaan vahvuuksista
ja parantamisen tarpeessa ole-
vista asioista.
Esimerkki organisaation omien käytäntöjen kirjaamisesta
(Suomen Punaisen Ristin logistiikkakeskuksen itsearviointi 2006).
Tässä esimerkissä omat käytännöt on kirjattu arviointialueittain,
ei arviointikohdittain.
5. Prosessit
• Keskeisimmät ydinprosessit on tunnistettu ja ne ovat:
– Yleinen hankintaprosessi
– ERUn1
hankinta ja kokoaminen
– ERUn lähetysprosessi
– Vaateprosessi
– Katastroﬁvaraston ylläpito
• Prosessikuvauksia on laadittu ja käytössä seuraavista prosesseista:
– ERUn hankinta ja kokoaminen
– ERUn lähetysprosessi
– Vaateprosessi
• Prosessikoulutuksessa on prosessikuvausten laatimisen yhteydessä
käyty keskustelua prosessista sekä myös yhdessä sovittu uusista toi-
mintatavoista ja selkiytetty niitä.
• Noudatetaan kansainvälisiä standardeja ja laatuvaatimuksia.
• Prosesseja arvioidaan jatkuvasti keskinäisessä keskustelussa logistiik-
kakeskuksen tiimin jäsenten kesken ja viikkopalavereissa.
• Hankintaprosessin ja siihen liittyvän yhteistyön menettelytapoja kehi-
tetään kv-tiimin sisällä.
• Kv-vaateapuun kelpaamattoman materiaalin uudelleenkäyttöön etsi-
tään ratkaisuja.
Organisaation yleiskuvaus
“Tällainen olisi ollut mahtavaa
saada käsiinsä jo aiemmin”
Arviointiryhmän jäsen Suomen Punaisen
Ristin lajittelukeskuksessa 2005
1
Emergency Response Unit eli katastroﬁavun yksikkö

/ 49
Organisaation omat käytännöt ja tulokset
Itsearvioinnissa tarvitaan yhteistä ymmärrystä organisaa-
tion toimintatavoista. Arviointia nopeuttaa ja helpottaa,
kun arviointiryhmän ei jatkuvasti tarvitse muistella omia
tapoja toimia. Tämän varmistamiseksi itsearviointia varten
voidaan joko tehdä kirjalliset omien käytäntöjen kuvaukset
tai itsearviointitilaisuudessa organisaation toimintatavat
hyvin tuntevat voivat pitää lyhyen suullisen alustuksen
kunkin arviointialueen esittelyn yhteydessä. Kuvausten
laajuus on organisaation päätettävissä.
Itsearviointi voidaan toteuttaa ilman arviointialueittain
koottuja omien käytäntöjen kirjallisia kuvauksia varsinkin,
jos organisaation toimintatapa on tuttu koko arviointi-
ryhmälle. Sosiaalisten työllistäjien työyhteisö muuttuu
jatkuvasti, joten osa käytännöistä voi olla joillekin arvioin-
tiryhmän jäsenille vieraita ja kirjallisen kuvauksen tarve
on suurempi. Aluksi voidaan lähteä liikkeelle suppeillakin
kirjallisilla kuvauksilla, joita täydennetään seuraavaan
itsearviointiin. Kuvausten puute ei ole este itsearvioinnille.
Kirjallinen kuvaus organisaation keskeisistä käytän-
nöistä kootaan arviointialueittain. Kuvausta on tarkoi-
tus pitää ajan tasalla ja käyttää arvioinnin pohjana myös
seuraavissa itsearvioinneissa. Kuvausten runkona voidaan
käyttää tämän oppaan edellisessä luvussa esitettyjä
itsearviointikriteerejä sosiaalisesti työllistäville organisaa-
tioille.
Toimintaa kuvaavien arviointialueiden osalta (arviointialu-
eet 1–5) kerrotaan, “miten olemme sopineet, että meillä
toimitaan” ja “miten meillä toimitaan”. Tällöin kuvaukseen
liitetään esimerkiksi
organisaation toimintaohjeet
aiemmin tunnistetut hyvät toimintatavat.
Tulosalueiden osalta (arviointialueet 6–9)
kuvaukseen kerätään
olemassa olevat tavoitteet
mittausmenetelmät
mittaustieto
käytettävissä oleva vertailutieto.
Kaikilla tulosalueilla voi olla kahdentyyppistä
mittaustietoa:
Tuloksia mittaava tieto
Asiakkaiden, henkilöstön ja yhteiskunnan edustajien mie-
lipiteitä ja näkemyksiä organisaatiosta ja sen toiminnasta
sekä tulosraportit. Näitä tuottavat muun muassa asiakas-
tyytyväisyyden ja henkilöstötyytyväisyyden mittaukset
sekä taloudellisen tuloksen seurannat.
Tuloksia ennakoiva tieto
Näillä sisäisillä mittareilla voidaan ennakoida tulevaa. Täl-
laisia ovat esimerkiksi asiakaskäyntien määrä, henkilöstön
sairauspoissaolotilastot ja tavaran kiertoajat.
•
•
•
•
•
•

50 /
Kehittäjän työvälinepankki:
Suomen laatupalkintokilpailun
ohje yleiskuvauksen sisällöstä
Esimerkki: Poimintoja Järven-
pään Omaoksa osuuskunnan
yleiskuvauksesta 2005
Organisaation omien käytän-
töjen kirjauspohja
Henkilöstötyytyväisyyskysely,
Kontti-ketju
Asiakastyytyväisyyskysely,
Sosiaalitalkkarit-projekti
Sidosryhmäkysely, Kontti-ketju
Henkilökohtainen itsearviointi,
Merikosken ammatillinen koulu-
tuskeskus
•
•
•
•
•
•
•
Alustusten tai niiden vaihtoeh-
tona olevien kirjallisten omien
käytäntöjen kuvausten tarkoitus
on palauttaa mieleen, miten or-
ganisaatiossa on tapana toimia,
alentaa arviointiryhmän jäsenten
kynnystä nostaa esiin asioita ja
ohjata keskustelua organisaati-
on kannalta olennaisiin asioihin.
Keskustelua ei ole kuitenkaan
tarkoitus rajata vain esitettyihin
asioihin, vaan vahvuus- ja paran-
tamistarve-ehdotuksia voi tuoda
esiin myös esitettyjen asioiden
ulkopuolelta. Omien käytäntöjen
kuvausten ei ole tarkoitus olla
täysin kattavia. Joidenkin strate-
gian kannalta tärkeiden asioi-
den puuttuminen voi myös olla
parantamisalue.

/ 51
Jos näitä ei seurata järjestelmällisesti, itsearvioinnissa kes-
kustellaan, miten tulosten mittaamista voidaan parantaa.
Kehittäjän työvälinepankissa on useita Response-projektin
aikana kehitettyjä kyselylomakkeita, joita voi haluttaessa
soveltaa omaan käyttöön.
Itsearvioinnin tausta-aineistona mittaustulokset esite-
tään yhteenvetona, mielellään havainnollisina kaavioina.
Tärkeätä on koota tietoa niin, että tuloksia voidaan ver-
rata aiempien vuosien tuloksiin. Parhaimmillaan aineisto
sisältää vertailun asetettuihin tavoitteisiin, omiin aiempiin
tuloksiin ja toisten vastaavien organisaatioiden tuloksiin.
Kun organisaation arviointialuekohtaiset omien käytäntö-
jen kuvaukset on tehty, niitä voidaan käyttää päivitettyinä
tulevissa itsearvioinneissa ja esimerkiksi työntekijöiden
perehdytyksen apuvälineenä.
Jos omista käytännöistä ei ole arviointialuekohtaisia
kirjallisia kuvauksia, itsearvioinnin yhteydessä pidetään
suullisia alustuksia olemassa olevista toimintatavoista
arviointialueittain. Alustusten tarkoitus on palauttaa mie-
leen keskeiset toimintatavat, ei ottaa kantaa niiden toimi-
vuuteen. Alustuksen laatii omasta organisaatiosta kultakin
arviointialueelta se, joka tuntee arviointialueen parhaiten.
On hyvä, jos esittelijä vaihtuu eikä johtaja, päällikkö tai
muu vastuuhenkilö yksin esittele kaikkia arviointialueita.

52 /
Itsearvioinnin keskeiset
piirteet ja vaiheet
Itsearvioinnissa kootaan henkilöstöstä
ryhmä, joka arvioi oman organisaation
toimintaa ja tuloksia. Siinä ei arvioida
yksittäisten henkilöiden toimintaa,
vaan pohditaan yhdessä koko työyh-
teisön toiminnan kehittämistä.
Itsearvioinnissa arviointiryhmä muo-
dostaa yhteisen käsityksensä vah-
vuuksista ja parannettavista asioista.
Keskustelua käydään arviointialueittain.
Parantamistarpeiden pohjalta sovi-
taan kehittämistoimenpiteet, joita
jatkossa toteutetaan ja joiden
toteutumista seurataan.
Itsearviointi ja siihen liittyvä jatkuva
parantaminen toistuu vuosittain.
•
•
•
•
•
Tiedotustilaisuuden yhteydessä
henkilöstöltä kerättyjä paranta-
mistarpeita voi käyttää arvioin-
nissa mittaustuloksina. Se on
samalla tavalla poikkileikkaus
jostakin hetkestä kuin muiden-
kin kyselyjen tulokset. Parhaim-
millaan pika-arviointi tuottaa
hyvää aineistoa juuri kyseisellä
hetkellä työhön osallistuvilta.
Oulun Kontin itsearvioinnissa
2006 tuli tiedotustilaisuuden
yhteydessä eniten parantamis-
tarvekommentteja sosiaali- ja
työskentelytilojen toimivuu-
desta. Myös varsinaisessa
itsearvioinnissa henkilökunnan
työskentelyolosuhteiden pa-
rantaminen nousi tärkeimmäksi
kehittämiskohteeksi.

/ 53
1.3 Tiedotus henkilöstölle
Tiedotuksen tavoitteena on, että henkilöstö on tietoinen
tulossa olevasta itsearvioinnista ja sen tarkoituksesta ja
että jatkuva parantaminen ymmärretään koko työyhtei-
sön yhteiseksi asiaksi. Henkilöstö voidaan liittää mukaan
itsearviointiin keräämällä tiedotustilaisuudessa sen koke-
muksia vahvuuksista ja parantamiskohteista. Näin itsear-
viointiin saadaan laajempi näkemys kehittämistarpeista.
Tiedotustilaisuus antaa johdolle mahdollisuuden viestiä,
että se on aidosti sitoutunut jatkuvaan parantamiseen ja
haluaa kuulla henkilöstön näkemyksiä.
Osallistujat
Itsearvioinnista tiedotetaan kaikille organisaatiossa toimi-
ville, niin työllistetyille, harjoittelijoille, työelämävalmen-
nuksessa ja työhönkuntoutuksessa oleville kuin vapaaeh-
toisillekin. Tiedotus on erityisen perusteltua sosiaalisten
työllistäjien organisaatioissa, joissa henkilökunta vaihtuu
usein.
Organisaation johtaja hoitaa tiedotuksen. Näin henki-
löstölle välittyy, että johto pitää itsearviointia tärkeänä
osana toimintaa ja haluaa kehittää asioita. Tarvittaessa
itsearvioinnin ohjaaja voi olla apuna tiedotustilaisuudessa.
Järjestelyt
Tiedotus voidaan toteuttaa osana henkilökuntapalaverei-
ta. Jos organisaatiossa on useita työvuoroja, kannattaa
pitää useita tiedotustilaisuuksia. Enimmillään aikaa kuluu
½-1 tuntia. Suomen kieltä taitamattomille on hyvä sopia
tulkkauksesta.
Tiedotus ei vaadi erityistä välineistöä, vaan se voidaan
hoitaa kokonaan suullisesti. Haluttaessa voidaan käyttää
itsearvioinnin perehdytyksessä käytettäviä esityskalvoja.
Edellisen vuoden itsearviointiraportti on hyvä tuoda esiin
tiedotustilaisuudessa ja jättää ilmoitustaululle tai taukoti-
laan kaikkien tutustuttavaksi. Tämä on erityisen merkityk-
sellistä, jos henkilöstön vaihtuvuus on suuri.
Sisältö
Tiedotustilaisuudessa annetaan henkilöstölle kokonais-
kuva itsearvioinnista ja sen toteutuksesta omassa orga-
nisaatiossa. Haluttaessa kerätään esimerkiksi Pikku-Ke-
hittäjällä (ks. luku 4) osallistujien näkemyksiä keskeisistä
vahvuuksista ja parantamistarpeista.
1. Itsearvioinnin kokonaiskuva
Tiedotustilaisuuden aluksi henkilöstölle esitellään itsear-
vioinnin keskeiset piirteet ja vaiheet. Tässä yhteydessä
voidaan myös kerrata oman organisaation olemassaolon
tarkoitus.
2. Itsearvioinnin toteutus omassa organisaatiossa
Seuraavaksi esitellään arviointiryhmän jäsenet, joille
henkilöstö voi antaa evästyksiä parannettavista asioista.
Samoin kerrotaan, millä aikataululla itsearviointikokoukset
pidetään ja miten ja milloin niiden tuloksista tiedotetaan
henkilöstölle.

54 /
Kuopion Kontin henkilöstön esittämiä vahvuuksia ja parantamistarpeita
arviointialueittain ryhmiteltynä (kerätty itsearvioinnin tiedotustilaisuuden
yhteydessä pika-arviointina 2006)
Vahvuuksia
Johtajuus
Työnjohdon ja henkilöstön välit
hyvät, kehittyvä Kontti
Henkilöstö
Hyvä henkilökunta, monipuoli-
nen työyhteisö, omat vastuu-
alueet, jokainen tietää työteh-
tävänsä, työaika, työntekijän
työpanosta arvostetaan
Kumppanuudet ja resurssit
Siisteys
Prosessit
Kassatoiminta, selvät hinnat ja
siistit tuotteet
Henkilöstötulokset
Hyvä työilmapiiri
Yhteiskunnalliset tulokset
Järjestön (SPR) tunnettuus
Parantamistarpeita
Johtajuus
Opastusta enemmän ohjeiden
ja ostokäytäntöjen noudattami-
seen
Toimintaperiaatteet ja
strategiat
Ohjeiden ja ostokäytäntöjen
puutteellinen noudattaminen
Henkilöstö
Työkaveria pitäisi auttaa enem-
män, korostaa tiimityön tär-
keyttä, jääkaapista tulisi ottaa
vain omia eväitä
Kumppanuudet ja resurssit
Uusi auto on tarpeen
Prosessit
Varauksista luopuminen paran-
taisi myyntiä, asiakaspalvelussa
parantamista
Kehittäjän työvälinepankki: Pikku-Kehittäjän lomake ja ohjeet
Lomake vahvuuksien ja parantamistarpeiden keräämistä varten

/ 55
3. Pikku-Kehittäjä tiedotustilaisuuden yhteydessä
Koko henkilöstön näkemysten saamiseksi tiedotustilaisuu-
den yhteydessä voidaan kerätä organisaatiota koskevia
vahvuuksia ja parantamistarpeita Pikku-Kehittäjällä. Tiedo-
tustilaisuuden osallistujat arvioivat kunkin arviointialueen
asteikolla 1–5, jonka jälkeen keskustellaan, mitä ajatuksia
arvion pohjalla on ollut. Tiedotustilaisuuden jälkeen perus-
telut kootaan yhteen, laitetaan esille henkilöstön nähtä-
väksi ja otetaan tausta-aineistoksi itsearvioinnin perehdy-
tykseen ja varsinaiseen itsearviointiin.
Jos Pikku-Kehittäjän käyttö tuntuu liian vaativalta tai
aikaa vievältä, vahvuudet ja parantamistarpeet voidaan
myös kerätä lapuille ilman numeroarviointia tai arviointi-
aluejakoa. Silloin osallistujat merkitsevät paperille yhden
mielestään hyvin toimivan asian (+) ja yhden parantamista
vaativan asian (–). Myös nämä kootaan henkilöstön nähtä-
väksi ja otetaan tausta-aineistoksi itsearviointiin.
Tiedotus itsearvioinnin tuloksista
Itsearvioinnin jälkeen itsearviointiraportti jaetaan ar-
viointiryhmän jäsenille ja koko henkilöstön luettavaksi
esimerkiksi taukotilaan. Tuloksista tiedotetaan myös
viikkopalaverin tai muun henkilöstötilaisuuden yhteydes-
sä. Henkilöstö otetaan mukaan kehittämishankkeisiin ja
pidetään ajan tasalla niiden etenemisestä.

56 /
Itsearvioinnin kokonaiskuva ja yhteys kehittämiseen
Arvioinnin
kohteet
Parantamistarpeet Vahvuudet Arvioinnin
tulokset
Kehittämis-
toimenpiteet
ja -hankkeet
Parantaminen
Arvot
Perustehtävä
Visio
Strategia
Tavoitteet
TuloksetToiminta

/ 57
1.4 Arviointiryhmän perehdytys
Perehdytyksen tavoitteena on muodostaa arviointiryh-
män jäsenille kokonaiskuva itsearvioinnin tarkoituksesta,
Kehittäjä-mallin sisällöstä ja keskeisistä periaatteista sekä
tulevan arvioinnin käytännön etenemisestä. Perehdytys
on tärkeä osa itsearviointiin valmistautumista ja tekee
arviointikokouksista sujuvampia ja tuloksellisempia.
Koko arviointiryhmän osallistuminen perehdytykseen on
suositeltavaa. Perehdytystä tarvitaan erityisesti, kun itse-
arviointia tehdään ensimmäistä kertaa tai arviointiryhmän
jäsenet ovat eri henkilöitä kuin edellisessä itsearvioinnis-
sa, mikä on tavallista sosiaalisesti työllistävissä organi-
saatioissa. Perehdytyksen vetäjinä toimivat itsearvioinnin
vastuuhenkilö ja ohjaaja. Aikaa perehdytystilaisuuteen
tarvitaan 2–3 tuntia.
Sisältö
Perehdytyksessä käsiteltäviä asioita ovat perehdytyksen
tarkoitus ja sisältö, itsearvioinnin kokonaisuus ja sen yhteys
kehittämistoimintaan, organisaation strategian päälinjat ja
yleiskuvaus sekä itsearvioinnin tarkoitus organisaation
toiminnassa. Perehdytyksessä käydään läpi myös Kehittäjä-
malli itsearvioinnin työkaluna, itsearviointityöskentely
käytännössä, arviointialueet oman organisaation näkökul-
masta, valmistautuminen itsearviointiin ja arviointikokous-
ten suunnitelma.
1. Perehdytyksen tarkoitus ja sisältö
Itsearvioinnin vastuuhenkilö esittelee perehdytyksen tar-
koituksen ja sisällön arviointiryhmälle. Kun vastuuhenkilö
on itse motivoitunut itsearviointiin ja jatkuvaan paranta-
miseen, hänen on helppo innostaa myös arviointiryhmän
jäseniä.
2. Itsearviointi kokonaisuutena ja sen yhteys kehittämiseen
Itsearvioinnin ohjaaja kertoo, mitä itsearvioinnissa tehdään
ja mihin sillä pyritään (ks. kuva):
Itsearvioinnissa arvioidaan organisaation toimintaa ja
tuloksia.
Kriteerinä arvioinnille on koko ajan se, miten hyvin
toiminta ja tulokset ovat oman organisaation perus-
tehtävän ja keskeisten tavoitteiden mukaisia.
Tuloksena on ensi vaiheessa joukko vahvuuksia ja
parantamistarpeita, joiden pohjalta jatkossa valitaan
asiat, joita lähdetään parantamaan.
3. Organisaation strategian päälinjat ja yleiskuvaus
Itsearvioinnin vastuuhenkilö esittelee organisaation stra-
tegian päälinjat ﬂäpillä tai riittävän isona tulosteena, joka
kiinnitetään seinälle. Näitä käytetään myös arviointiko-
kouksessa, kun toimintaa ja tuloksia jatkuvasti peilataan
perustehtävään, visioon ja strategiaan. Jos strategia sisäl-
tyy organisaation yleiskuvaukseen, yleiskuvaus käsitellään
tässä yhteydessä myös muilta osin.
•
•
•

58 /
TUTKAn periaatteet
Esimerkiksi henkilöstöpalave-
reita voidaan arvioida TUTKAn
eri näkökulmista: Henkilöstö-
palaveri edistää tiedonkulkua
hyvin (vahvuus). Siihen eivät
voi kuitenkaan kaikki osallistua
(parantamistarve).
Vahvuudet ja parantamistarpeet
ovat aina suhteellisia asioi-
ta: hyvä tai huono verrattuna
johonkin, esim. aikaisempaan
toimintaan, toimintaan organi-
saatiossa yleensä tai toimintaan
muissa vastaavissa organisaa-
tioissa. Samanlainen käytäntö
voi olla parantamiskohde ke-
hittyneessä organisaatiossa ja
vahvuus kehityskaarensa alku-
vaiheessa olevassa organisaati-
ossa.

/ 59
4. Itsearvioinnin tarkoitus oman organisaation toiminnassa
Organisaation vastuuhenkilö kertoo, mikä itsearvioinnin
tarkoitus on oman organisaation toiminnassa. Johdon
sitoutuminen itsearviointiin ja siihen perustuvaan kehittä-
miseen on tärkeää viestiä arviointiryhmälle.
5. Kehittäjä-malli itsearvioinnin työkaluna
Itsearvioinnin ohjaaja käy keskeiset EFQM-mallin periaat-
teet läpi (osa 1, luku 1.4):
Miten EFQM-malli ja TUTKA-periaate ohjaavat itsearviointia
6. Itsearviointityöskentely
Itsearvioinnin ohjaaja esittelee itsearvioinnin työskentely-
tavan lukujen 2.1 ja 2.2 mukaisesti:
Arviointikokous 1:ssä arvioidaan organisaation toimintaa
ja tuloksia itsearviointikriteerien pohjalta arviointialue
kerrallaan. Arviointiryhmän jäsenet miettivät tosiasia-
tiedon ja omien kokemustensa perusteella, miten itse-
arviointikriteereissä esitetyt väittämät erinomaisesta
toiminnasta ja tuloksista toteutuvat omassa organisaa-
tiossa. Keskustellen luodaan yhteisymmärrys keskei-
sistä vahvuuksista ja parantamistarpeista. Vahvuudet
ovat näyttöjä väittämän mukaisesta toiminnasta eli
hyvin toimivia asioita. Parantamistarpeet ovat organi-
saatiosta puuttuvia tai siellä huonosti toimivia asioita.
•
•
•
•
•
Arviointikokous 2:ssa yhdistetään arviointikokous 1:n
tulokset parantamistarpeista ryhmiksi. Ryhmät nime-
tään kehittämishanke-ehdotuksiksi ja pannaan tärkeys-
järjestykseen. Johto käyttää arviointikokous 2:n tuloksia
apuna tehdessään päätöksiä organisaation kehittämis-
toimenpiteistä.
Työskentelytavan esittelyssä voi käyttää apuna Kehit-
täjän työvälinepankissa olevaa esitystä. Yksinkertaisia
vahvuus– ja parantamistarve-esimerkkejä voi nostaa esiin
omin sanoin.
Parantamistarpeiden ryhmittelyä ja tärkeysjärjestykseen
laittamista ei käydä yksityiskohtaisesti läpi, vaan ne konk-
retisoituvat parhaiten arviointikokous 2:n kuluessa.
7. Arviointialueisiin tutustuminen oman organisaation
näkökulmasta
Tässä perehdytyksen osassa tutustutaan itsearvioin-
tikriteereihin sosiaalisesti työllistäville organisaatioille.
Tarkoitus on tehdä arviointialueet ymmärrettäviksi ja niillä
käytetyt käsitteet tutuiksi. Tämän osuuden jälkeen arvi-
ointiryhmän jäsenet ymmärtävät, mitä ja millaisia asioita
kullakin arviointialueella voi tuoda esiin vahvuuksina ja pa-
rantamistarpeina. On hyvä, jos varsinaisessa itsearvioin-
nissa käytettävä organisaation tausta-aineisto on jaossa
jo perehdytyksessä, jolloin arviointiryhmän jäsenillä on
mahdollisuus tutustua siihen itsenäisesti ennen arviointi-
kokouksia.
•

60 /
Esimerkki arviointiryhmän perehdytyksen ohjelmasta
9.00
9.15
9.45
10.00
11.30
Koulutuksen
jälkeen tai
erikseen sovit-
tavana aikana
Organisaation vastuuhenkilö:
• Perehdytyksen tarkoitus ja sisältö
Itsearvioinnin ohjaaja:
• Itsearviointi kokonaisuutena ja sen yhteys kehittämiseen
Organisaation vastuuhenkilö:
• Organisaation strategian päälinjat
• Organisaation yleiskuvaus
• Itsearvioinnin tarkoitus organisaation toiminnassa
Ohjaaja:
• Erinomaisuuden tunnuspiirteet
• Mitä arvioidaan – EFQM-mallin arviointialueet
• Miten arvioidaan – TUTKA-logiikan soveltaminen
• Miten EFQM-malli ja TUTKA-periaate ohjaavat itsearviointia
Ohjaaja:
• Arviointikokous 1: Vahvuuksien ja parantamistarpeiden tunnistaminen
• Arviointikokous 2: Parantamistarpeet tärkeimmiksi kehittämishanke-ehdotuksiksi
Ohjaaja ja organisaation vastuuhenkilö:
• Itsearviointikriteeristö sosiaalisesti työllistäville organisaatioille
• Organisaation omat käytännöt
Ohjaaja ja organisaation vastuuhenkilö:
• Valmistautuminen itsearviointiin (mahdollisesta parityöskentelystä sopiminen)
• Arviointikokousten suunnitelma
• Muu aineisto
• Yhteinen keskustelu ja kysymyksiä
Vahvuuksien ja parantamistarpeiden miettiminen parityöskentelynä
Itsearvioinnin kokonaiskuva ja
oman organisaation strategian
päälinjat
Kehittäjä-malli itsearvioinnin
työkaluna
Itsearviointityöskentely
Arviointialueet oman organisaa-
tion näkökulmasta
Yhteenveto
Valmistautuminen
itsearviointiin
ARVIOINTIRYHMÄN PEREHDYTYS

/ 61
Arviointialueet käsitellään yksi kerrallaan. Aluksi määri-
tellään itsearviointikriteereissä esitetyt arviointialueen
keskeiset käsitteet oman organisaation näkökulmasta
(osa 1, luku 2, Itsearviointikriteerit sosiaalisesti työllistä-
ville organisaatioille). Ohjaaja vetää tätä keskustelua.
Yhdessä keskustellaan
keitä tarkoitamme johdolla tässä arvioinnissa
mitkä ovat meille läheisiä tahoja (tärkeimmät sidos-
ryhmämme)
keitä tarkoitamme henkilöstöllä tässä arvioinnissa
ketkä ovat asiakkaitamme
mitä tuotteita ja palveluita tuotamme
mitkä ovat keskeiset prosessimme.
Tämä keskustelu on hyvä käydä perehdytyksen yhteydessä,
jolloin siihen ei tarvitse käyttää aikaa arviointikokoukses-
sa. Käsitteiden määritelmät kirjataan arviointikokous 1:tä
varten.
Seuraavaksi käydään läpi arviointialueen sisältöä. Kul-
lakin arviointialueella on joukko väittäminä ilmaistuja erin-
omaisen toiminnan kriteerejä. Väittämistä poimitaan yksi
tai joitakin yhdessä keskusteltavaksi. Tavoitteena on, että
arviointiryhmän jäsenet oivaltavat arviointialueen keskei-
set sisällöt ja miten pohtivan ja keskustelevan arvioinnin
avulla saadaan esiin vahvuuksia ja parantamistarpeita.
•
•
•
•
•
•
Keskustelun helpottamiseksi ohjaaja voi kertoa esimerk-
kejä vahvuuksista ja parantamistarpeista, jotka linkittyvät
tavalla tai toisella organisaation toimintaan tai arvioin-
tiryhmän jäsenten elämään. Tiedotustilaisuudessa esiin
tulleita henkilöstön näkemyksiä vahvuuksista ja paranta-
mistarpeista voi myös jo tässä ottaa esimerkeiksi.
Mikäli omasta organisaatiosta on olemassa arviointi-
alueittain tehtyjä hyvien käytäntöjen kuvauksia, niihin
viitataan esimerkkeinä kunkin arviointialueen käsittelyn
yhteydessä. Niitä ei kuitenkaan käydä sen tarkemmin läpi
perehdytyksessä. Ne antavat tietoa kunkin arviointialueen
toimintatavoista ja helpottavat vahvuuksien ja paranta-
mistarpeiden tunnistamista.
Tulosalueiden (arviointialueet 6–9) osalta ohjaaja kertoo
perehdytyksessä, että yhteenvedot mittausten tuloksista
ovat perehdytyskansiossa. Niitä ei kuitenkaan tarkemmin
tutkita tässä vaiheessa.
8. Valmistautuminen itsearviointiin
Itsearviointiin valmistautumista voi helpottaa, jos ajatuk-
siaan voi testata toisen arviointiryhmän jäsenen kanssa.
Tällöin arviointiryhmän jäsenet muodostavat pareja, jotka
miettivät yhdessä joitakin vahvuuksia ja parantamistarpei-
ta ennakkoon. Valmistautumisen tarkoituksena on auttaa
arviointiryhmän jäseniä ymmärtämään, mistä itsearvioin-
nissa on kyse ja kannustaa heitä tuomaan omat näkemyk-
sensä yhteiseen keskusteluun. Tämä vaihe ei ole välttä-
mätön itsearvioinnin teolle.

62 /
Kehittäjän työvälinepankki: Perehdytyksen esityskalvot
Arviointiryhmän perehdytyksen ohjelma
Perehdytyskansio voi sisältää
seuraavaa aineistoa:
Perehdytyksen ohjelma
Perehdytyksen esityskalvojen kopiot
Organisaation yleiskuvaus tai vähintään sen
arvot, perustehtävä, visio ja keskeiset tavoitteet
Itsearviointikriteerit sosiaalisesti työllistäville
organisaatioille
Arviointialueittain organisaation omat käytän-
nöt (1.2, Organisaation tausta-aineisto)
Arviointialueittain yhteenvedot mittausten
tuloksista (esim. henkilöstötyytyväisyys, asia-
kastyytyväisyys), jos mittauksia on tehty (1.2,
Organisaation tausta-aineisto)
Arviointikokousten 1 ja 2 ohjelma
Yhteenveto itsearvioinnin tiedotuksen yhtey-
dessä henkilöstön esittämistä vahvuuksista ja
parantamistarpeista
Edellisen vuoden itsearviointiraportti.
•
•
•
•
•
•
•
•
•

/ 63
9. Arviointikokousten suunnitelma
Yhdessä käydään läpi tulevien itsearviointikokousten aika-
taulut, sisältö ja käytännön asiat.
Tilaisuuden lopuksi käydään keskustelua perehdytyk-
sen herättämistä ajatuksista ja tunteista. Keskustelussa
arviointiryhmän jäsenillä on mahdollisuus myös varmis-
taa, että he ovat ymmärtäneet itsearviointityöskentelyn
perusajatuksen.
Perehdytysaineisto (Itsearviointiaineisto)
Perehdytykseen kootaan aineisto, joka on sellaisenaan
käytettävissä myös itsearvioinnissa (ks. esimerkki vierei-
sellä sivulla). Aineiston voi koota esimerkiksi kansioon.
Kehittäjän työvälinepankissa olevia perehdytyksen esitys-
kalvoja voi soveltaa oman harkinnan mukaan. Niihin liitty-
villä muistiinpanosivuilla on tarkempaa esittelyä perehdy-
tyksen teemoista ohjaajaa varten.

64 /
Toiminnankehit
täminen
valm
i
stautuminen
Itse
Kehittämis-
suunnittelu,
toteutus ja
seuranta
Itsearvioinnin
Itsearvioinnin
suunnittelu
Organisaation
oman tausta-
aineiston
valmistelu
Tiedotus
henkilöstölle
Arviointiryhmän
perehdytys
parantaminen
hankkeiden
Kehittäjä–malli
Itsearviointi

/ 65
2 Itsearviointi
2.1 Arviointikokous 1: Vahvuudet ja
parantamistarpeet
Arviointikokous 1:ssä arvioidaan organisaation toimintaa
ja tuloksia itsearviointikriteerien pohjalta arviointialue ker-
rallaan. Arviointiryhmän jäsenten tehtävänä on tosiasia-
tiedon ja omien kokemustensa perusteella miettiä, miten
itsearviointikriteereissä esitetyt väittämät erinomaisesta
toiminnasta ja tuloksista toteutuvat omassa organisaati-
ossa.
Keskustelun kautta saavutetaan yhteisymmärrys keskei-
sistä vahvuuksista ja parantamistarpeista. Vahvuudet ovat
näyttöjä itsearviointikriteerien väittämien mukaisista hy-
vin toimivista asioista organisaatiossa. Parantamistarpeet
ovat organisaatiosta puuttuvia tai siellä huonosti toimivia
asioita.
Kokouksen ohjelma
Itsearvioinnin suunnitteluvaiheessa on määritelty, miten
arviointikokous 1 toteutetaan. Kokouksen kesto on 4–8
tuntia. Jos arviointikokous 1 on lyhyt, sen jatkona pide-
tään yleensä samana päivänä arviointikokous 2, jossa pa-
rantamistarpeet ryhmitellään tärkeimmiksi kehittämishan-
ke-ehdotuksiksi. Jos arviointikokous 1 kestää koko päivän,
sitä seuraava arviointikokous 2 pidetään yleensä seuraa-
vana aamupäivänä. Työvälinepankissa olevien esimerkki-
ohjelmien aikataulut ovat suuntaa-antavia. Todellisessa
arviointikokouksessa ohjelma joustaa tilanteen mukaan.
Yksittäisen arviointialueen käsittelyyn saatetaan tarvi-
ta arvioitua enemmän tai vähemmän aikaa sen mukaan,
miten helposti yhteisymmärrys esitetyistä vahvuus- ja
parantamistarve-ehdotuksista saavutetaan ja miten paljon
ehdotuksia syntyy.
Arviointikokous 1:n kulku
Kokouksen aluksi ohjaaja palauttaa mieleen perehdytyk-
sessä esitellyt EFQM-mallin yleiset periaatteet (osa 1, luku
1.4):
Miten EFQM-malli ja TUTKA-periaate ohjaavat itsearviointia
Perehdytysaineisto muodostaa myös arviointikokouksen
perusmateriaalin, johon arviointiryhmän jäsenet tukeutu-
vat kokouksen aikana.
Yhden arviointialueen käsittely
1. Arviointialueen esittely (Itsearviointikriteeristö ja orga-
nisaation omat käytännöt)
Ohjaaja käy läpi erinomaisen organisaation itsearviointi-
kriteerit arviointikohdittain. Helpointa on käyttää Kehit-
täjä-työvälinepankissa olevaa vahvuus- ja parantamistar-
velomaketta, jossa on mukana itsearviointikriteerit. Jos
väittämä on organisaation kannalta merkityksetön, siihen
ei tarvitse ottaa kantaa.
•
•
•
•

kehittaja_opas_response

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

En vedette

En vedette (16)

Similaire à kehittaja_opas_response

Similaire à kehittaja_opas_response (20)

kehittaja_opas_response