Como falir sua empresa vendendo mais

COMO FALIR SUA EMPRESA
VENDENDO MAIS !
António Albano Baptista Moreira
Assistem – Assessoria e Sistemas ltda.
CET – OPET versão 3.1

A.Moreira – 3028-2882 8407-1214 antonio@antonioabmoreira.adm.br antonio@opet.com.br 2
Apresentação
• Formado em Administração e Pós graduado em
Gestão Estratégica;
• Executivo Sênior em Multinacionais de classe
mundial;
• Instrutor do Sebrae para os cursos Aprender a
Empreender e Soldado Cidadão;
• Coordenador dos Cursos Gestão Estratégica de
PMEs, Finanças e Tributária - CET OPET;
• Professor de Empreendedorismo e Gestão – CET
OPET;
• Palestrante de Motivação, Criatividade e Gestão;
• Consultor para pequenas e médias empresas em
Gestão, BI e TI;

Algumas palestras
• Empreendedorismo, necessidade ou moda ?
(Motivação e Intraempreendedorismo);
• A Poltrona – do sonho à realidade ! (Motivação);
• A Poltrona, a realização de um curta metragem !
(Gerenciamento de Projetos e Planejamento);
• Vamos comer salame e brincar de Lego?
(Administração Tempo, Planejamento, Gestão);
• TI pesadelo ou solução ? (Gestão);
• BI para MPE´s, é mesmo uma solução possível ?
(Gestão);
• Como falir sua empresa vendendo mais ! (Gestão);
• Gestão de Estoques, é possível para os pequenos ?
(Gestão).

Objetivos
Sensibilizar para a importância da
tomada de decisão com base em
informações;
Importância das Finanças nas
empresas;
Importância da gestão do Capital de
Giro, DRE e BP;
Gestão baseada em conhecimento;
Gestão baseada em indicadores.

Cenário atual
Globalização dos negócios
Complexidade e volume das variáveis em jogo
Grande volume de dados
Disponibilidades de inúmeras informações
Decisões rápidas
Inconstância dos mercados
Complexidade das organizações
O cliente é mutante e infiel
Crescimento dos concorrentes
Análise complexa – questões
impossíveis de se prever.
RESULTADO

Dados de 2004
2002 (2 anos) – 49,4 %
2001 (3 anos) – 56,4 %
2000 (4 anos) – 59,9 %

Causas da mortalidade
1º Falta de Capital de Giro - 42 %
2º Falta de Clientes - 25 %
3º Problemas financeiros - 21 %
4º Maus Pagadores - 16%
5º Falta de Crédito - 14%
Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas
no Brasil Sebrae - Relatório de Pesquisa Brasília Agosto 2004

Custo sócio - econômico
Ano
Empresas
Encerradas
Perda de
ocupações
Desperdícios
econômicos
2000 275.900 882.880 R$ 6,6 bilhões
2001 276.874 885.996 R$ 6,7 bilhões
2002 216.905 703.696 R$ 6,5 bilhões
Total 772.679 2,4 milhões R$ 19,8 bilhões

E QUAL É
O OBJETIVO
DAS EMPRESAS
?

A.Moreira – 3028-2882 8407-1214 antonio@antonioabmoreira.adm.br antonio@opet.com.br10
S
A
N
T
O
G
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A
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I
D
A
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T
E
R
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A

Como ? Com Gestão ...
• Gerir com técnica;
• Prever, Planejar, Organizar,
Controlar e Avaliar;
• Buscar informações e ...
• Usar as informações ao
tomar decisões.

+ Lucratividade
+ Rentabilidade
+ % de Mercado
E o que é a Gestão ?
É achar soluções mais criativas e diferentes que
os concorrentes nas circunstâncias restritivas
dos mercados atuais. Mais valor por real.

O Homem e seus modelos do mundo
exterior ...

Controles financeiros básicos
Registro Diário de Caixa;
Contas a Receber;
Contas a Pagar;
Movimento Bancário;
Movimento de Estoques;

Controles gerenciais
Fluxo de Caixa;
Balanço;
Demonstrativo Gerencial de
Resultados.

Quais as perguntas a responder
Terei Caixa para pagar as contas ?
Tenho Lucro ?
Qual o investimento necessário ?
Qual Capital de Giro necessário ?
Vou capitalizar ou falir ?
Quais são os Custos ?
Qual o valor do Contas a Receber ?
Qual o valor do Contas a Pagar ?
Quais os Pontos Equilíbrio ?
Qual Margem Contribuição ?
Qual a Lucratividade ?
Qual a Rentabilidade ?

Objetivos da Administração Financeira
1 – GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
2 – GESTÃO DOS INVESTIMENTOS
3 – GESTÃO DOS FINANCIAMENTOS

O Capital de Giro
ATIVO PASSIVO
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Capital 65.000
Financiamentos 35.000
TOTAL 192.500TOTAL 192.500
Caixa, Bancos 47.500
ATIVO PERMANENTE
Eqpts,etc. 70.000
Contas a Pagar 50.000
Estoques. 55.000
Fornecedores 32.500
Ctas Receb. 20.000
Lucro 10.000
BALANÇO PATRIMONIAL

Ciclo do Capital de Giro
CAIXA ECAIXA E
BANCOSBANCOS
ESTOQUEESTOQUE
DEDE
MERCADORIASMERCADORIAS
OU MATÉRIA-OU MATÉRIA-
PRIMASPRIMAS
PRODUTOSPRODUTOS
ACABADOSACABADOS
VENDASVENDAS
A VISTAA VISTA
CONTASCONTAS
A RECEBERA RECEBER
COMPRASCOMPRAS
PRODUÇÃOPRODUÇÃO
VENDAS AVENDAS A
PRAZOPRAZO
RECEBIMENTRECEBIMENT
O DOSO DOS
CLIENTESCLIENTES
BOM EQUILÍBRIO FINANCEIROBOM EQUILÍBRIO FINANCEIRO
CICLO LENTOCICLO LENTO Maior Necessidade doMaior Necessidade do
Capital PróprioCapital Próprio
Movimento Rápido doMovimento Rápido do
CicloCiclo

Objetivo do Capital de Giro
Gerar lucro a cada ciclo
PREÇO – CUSTO => LUCRO

COMO ?
Vendas – R$ 10.000,00
Custos Variáveis Venda – R$ 6.000,00
Custo da Mercadoria – R$ 4.000,00
Custos Variáveis – R$ 2.000,00
Custos Fixos – R$ 3.000,00
Lucro Mensal – R$ 1.000,00
Vamos fazer um exemplo .....

D
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M
O
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T
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V
G
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R
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C
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R
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S
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L
T
A
D
O

DGR - Demonstrativo Gerencial de
Resultados resumido ou DRE
Item R$ %
1 RECEITA 10.000,00 100
2 CUSTOS VARIÁVEIS 6.000,00 60
3 MARGEM CONTRIBUIÇÃO (1-2) 4.000,00 40
4 CUSTOS FIXOS 3.000,00 30
5 LUCRO (3-4) 1.000,00 10

Fluxo de Caixa - simplificado
Vendas a prazo – 30 dias
Fornecedores – 30 dias
Custos Variáveis – R$ 1.000,00 no mês
R$ 1.000,00 30 dias
Custos Fixos – R$ 1.000,00 no mês
R$ 2.000,00 30 dias

Fluxo de Caixa projetado
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4
1 - Saldo Anterior -2.000 -1.000 0
Entradas
Vendas 10.000 10.000 10.000
2 - Total Entradas 10.000 10.000 10.000
Saídas
Fornecedores 4.000 4.000 4.000
Custos Variáveis 1.000 2.000 2.000 2.000
Custos Fixos 1.000 3.000 3.000 3.000
3 - Total Saídas 2.000 9.000 9.000 9.000
4 - Saldo do Mês (2-3) -2.000 1.000 1.000 1.000
5 - Saldo Acum. (1+-4) -2.000 -1.000 0 1.000
Necessidade de Capital de Giro – R$ 2.000,00

Fluxo de Caixa com Caixa inicial
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4
1 - Saldo Anterior 2.000 0 1.000 2.000
Entradas
Vendas 10.000 10.000 10.000
2 - Total Entradas 10.000 10.000 10.000
Saídas
Fornecedores 4.000 4.000 4.000
Custos Variáveis 1.000 2.000 2.000 2.000
Custos Fixos 1.000 3.000 3.000 3.000
3 - Total Saídas 2.000 9.000 9.000 9.000
4 - Saldo do Mês (2-3) 0 1.000 1.000 1.000
5 - Saldo Acum. (1+-4) 0 1.000 2.000 3.000
Necessidade de Capital de Giro – R$ 2.000,00

Proposta de Vendas
Vendas + R$ 10.000,00 -> R$ 20.000,00
Recebimento -R$ 5.000,00 a 30 dias
R$ 5.000,00 a 60 dias
R$ 10.000,00 a 90 dias
Fornecedores - R$ 8.000,00 a 30 dias
Custos Variáveis – R$ 2.000,00 no mês
R$ 2.000,00 30 dias
Custos Fixos –R$ 1.000,00 no mês
R$ 2.000,00 30 dias

DGR ou DRE resumido
ITEM R$ %
1 RECEITA 20.000,00 100
5 LUCRO (3-4) 5.000,00 25

Fluxo de Caixa - 2
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5
1 - Saldo Anterior 2.000 0 0 -10.000 -15.000
Entradas
Vendas 10.000 5.000 10.000 20.000
2 - Total Entradas 10.000 5.000 10.000 20.000
Saídas
Fornecedores 4.000 8.000 8.000 8.000
Custos Variáveis 1.000 3.000 4.000 4.000 4.000
Custos Fixos 1.000 3.000 3.000 3.000 3.000
3 - Total Saídas 2.000 10.000 15.000 15.000 15.000
4 - Saldo do Mês (2-3) 0 0 -10.000 -5.000 5.000
5 - Saldo Acumul. (1-4) 0 0 -10.000 -15.000 -10.000
Mês 2 dobra a venda mas tem que dar mais prazo

Voltando ao DGR resumido:
Item R$ %
1 RECEITA 10.000,00 100
5 LUCRO (3-4) 1.000,00 10

Se dermos desconto de 10%
CUSTOS VARIÁVEIS –
Custo da Matéria Prima continua R$ 4.000,00
Os outros Custos Variáveis passam a ser de
20% de R$ 9.000,00 -> R$ 1.800,00
TOTAL dos Custos Variáveis - R$ 5.800,00
CUSTOS FIXOS continuam sendo R$ 3.000,00

Sendo o resultado ...
ITEM R$ %
1 RECEITA 9.000,00 100
2 CUSTOS VARIÁVEIS 5.800,00 64,4
3 MARGEM CONTRIBUIÇÃO (1-2) 3.200,00 35,6
4 CUSTOS FIXOS 3.000,00 33,3
5 LUCRO (3-4) 200,00 2,3
Dando 10% de desconto.

E para ter o mesmo lucro ?
Para ter o mesmo lucro deveremos aumentar
as vendas de tal maneira que a Margem de
Contribuição passe de R$ 3.200,00 para os
mesmos R$ 4.000,00 visto que os Custos
Fixos permanecem em R$ 3.000,00 e sobra
um lucro de R$ 1.000,00.
Qual será esse aumento para
compensar o desconto ?

Quanto deve ser vendido ?
ITEM R$ %
1 RECEITA ? 100
2 CUSTOS VARIÁVEIS 64,4
3 MARGEM CONTRIBUIÇÃO (1-2) 35,6
4 CUSTOS FIXOS 3.000,00
5 LUCRO (3-4) 1.000,00
Precisamos de um aumento de 12,5 % nas vendas
4.000,00
11.250,00
7.250,00
26,7
8,9

Portanto ...
Para manter o mesmo lucro só vai compensar
dar o desconto de 10% no Preço de Venda
se esse desconto contribuir com :
Aumento das vendas de 25%.
De R$ 9.000,00 para R$ 11.250,00

Mais uma situação ...
E se aumentarmos o Preço de Venda
em 10% ?
Até quanto pode ser a queda de
vendas para ainda compensar com
o mesmo Lucro ?

Teremos ...
RECEITA - R$ 11.000,00
CUSTO DA MATÉRIA PRIMA – R$ 4.000,00
OUTROS CUSTOS VARIÁVEIS R$ 2.200,00
TOTAL – R$ 6.200,00

Logo o DGR será -
Item R$ %
1 RECEITA 11.000,00 100
2 CUSTOS VARIÁVEIS 6.200,00 56,4
3 MARGEM CONTRIBUIÇÃO (1-2) 4.800,00 43,6
4 CUSTOS FIXOS 3.000,00 27,7
5 LUCRO (3-4) 1.800,00 15,9

Mas as vendas vão baixar ...
Até quanto podem baixar ?
Até a Margem de Contribuição R$ 4.000,00
Para dar o mesmo Lucro de R$ 1.000,00.

Então teremos ...
ITEM R$ %
1 RECEITA ? 100
2 CUSTOS VARIÁVEIS 56,4
3 MARGEM CONTRIBUIÇÃO (1-2) 43,6
5 LUCRO (3-4) 1.000,00
4.000,00
9.174,31
5.174,31

Diferença em vendas ...
Com aumento das vendas :
Receita - R$ 11.000,00
Mas para o mesmo Lucro :
Receita - R$ 9.174,31
R$ 11.000,00 - R$ 9.174,31 =
R$ 1.825,69

Logo ...
A diferença de R$ 1.825,69 representa
16,59% de R$ 11.000,00.
CONCLUSÃO :
Se aumentar o preço em 10% e as
vendas baixarem só até 16,59%
ainda assim compensa.

De novo o DGR inicial :
Item R$ %
1 RECEITA 10.000,00 100
5 LUCRO (3-4) 1.000,00 10

E se agora ...
Decidirmos fazer uma propaganda ou comprar uma
máquina que represente uma prestação mensal de
R$ 500,00 mês -> Apenas 5% da nossa receita !
Quanto teremos que aumentar a receita para
poder pagar esse aumento nos Custos Fixos e dar o
mesmo lucro de R$ 1.000,00 ?

Sendo o resultado ...
ITEM R$ %
1 RECEITA ? 100
2 CUSTOS VARIÁVEIS 60
3 MARGEM CONTRIBUIÇÃO (1-2) 40
5 LUCRO (3-4) 1.000,00
Precisamos de um aumento de 12,5 % nas vendas
4.500,00
11.250,00
6.750,00
31
8,8

Do que se falou ...
• FLUXO DE CAIXA
- Gestão do Caixa
- Decisões de prazos e pagamentos
- Sobra ou falta de recursos
• DEMONSTRATIVO GERENCIAL
DE RESULTADOS
- Gestão dos Custos
- Decisões de Preços
- Lucro ou Prejuízo
- Análise de Sensibilidade

Portanto ...
SEM INFORMAÇÃO
CORRETA, NÃO HÁ
TOMADA DE
DECISÃO!

Tomada de decisão
Qual é o problema ou problemas?
Há uma decisão a ser tomada?
Existe um objetivo a ser atingido?
Qual o diagnóstico (causa do problema)?
Quais são as causas?
Quais são as características/conseqüências do problema?
Quais são as prioridades?
Quais as possíveis alternativas?
Porque escolher esta alternativa?
Quais as vantagens e desvantagens?
Qual a decisão a ser tomada?
Qual a melhor alternativa?
Como implantar?
Quais as implicações?
Porque escolher esta alternativa?
Implantação da ação.
Controle dos resultados

Tomar decisão é prever o futuro
O que fazemos, porquê, como, quando, quais
objetivos, qunato custa, qual o retorno, quais
objetivos, o que é meio, o que é fim e quais as
prioridades.
Visão sistêmica, integrada e geral.
Qual a causa, qual o efeito?
Qual a ação e qual a reação?
Toda a decisão é uma decisão financeira.

Sem dados não há gestão ...
Gestão – Prever, Planejar,
Organizar, Controlar e Avaliar
Sem controle não há Gestão
Não existe controle sem medir

Quais Dados ?
Dados que reflitam a atividade;
Dados que permitam prever o futuro;
Dados que permitam planejar;
Dados que permitam controlar a
atividade.

Fluxo das informações
DADOSDADOS
Componentes básicos influentes ao negócioComponentes básicos influentes ao negócio
INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES
Dados inseridos num contexto, numa situaçãoDados inseridos num contexto, numa situação
em análiseem análise
CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIACONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA
Tomada de decisão com vantagem competitivaTomada de decisão com vantagem competitiva

Como atingir – Passo 1?
DADOS
NOTAS FISCAIS
VENDA
NOTAS FISCAS
COMPRA
MOV. ESTOQUE
MOV. CAIXA
MOV. BANCOS
ORGANIZAÇÃO
DOS DADOS
CTAS A PAGAR
CTAS A RECBER
REGISTRO CAIXA
CONTROLE ESTOQUES
EXTRATO BANCÁRIO
CUSTOS
CONTABILIDADE
GERENCIAL

Como atingir – Passo 2?
ANÁLISE E
APLICAÇÃO
PREÇO DE VENDA
CAPITAL DE GIRO
METAS DE VENDAS
CICLO FINANCEIRO
CUSTOS
GIRO DE ESTOQUE
LUCRO
RENTABILIDADE
INFORMAÇÃO
D. G. RESULTADO
FLUXO DE CAIXA
BALANÇO GERENCIAL
PTOS EQUILÍBRIO
MARGEM CONTR.

Como atingir – Passo 3 ?
INTELIGÊNCIA/EXCELÊNCIA
Qual o Caixa.
Qual o meu Lucro.
Qual o investimento necessário.
Qual Capital de Giro necessário.
Quanto vou capitalizar.
Quais são os Custos.
Qual o valor do Contas a Receber.
Qual o valor do Contas a Pagar.
Quais os Pontos Equilíbrio e metas de Vendas
Qual Margem Contribuição.
Qual a Lucratividade.
Qual a Rentabilidade.

Fluxo da decisão
Gerencial
Estratégico
Dados
Análise
Decisão
Operacional
Organização dos Dados
Informação
METAS
MISSÃO, VISÃO
ESTRATÉGIA
RESULTADOS

antonio@antonioabmoreira.adm.br
antonio@opet.com.br
Fones : 41 - 3028-2882
41 - 8407-1214
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