Introducción a la Gerencia de Proyectos

1. Gerencia de Proyectos
-Alineada a los principios que promulga el Project Management Institute
(PMI®) en la disciplina de la Gerencia de Proyectos-
Juan de Dios Londoño Loaiza, PMP®
Sistemas Expertos Ltda
juan@sistemas-expertos.com
Cel. 310 469 9124
1

2. Sistemas Expertos Ltda
Servicios:
PMO (Project Management Office):
Diagnóstico, Implementación.
EPM (Enterprise Project Management):
Implementación de soluciones.
Formación:
Gerencia de Proyectos (Ejecutivos,
Directores de Proyectos, Recursos) y
Tecnologías informáticas asociadas
(MS Office Project). Presencial y
Virtual
Desarrollo:
Vistas ejecutivas, interfaces con
sistemas propietarios
Gerencia de Proyectos:
Apoyamos el trabajo de los directores
de proyectos de los clientes
implantando nuestro modelo de PMO
y EPM.
2

3. Definición de Gerencia
Gerente / Líder / Director
Variables: Instrumentos:
• Visión sistémica
• Política • Información
• Creatividad,
Innovación
• Tecnología
• …
ALUM
3

4. Tres Actores:
Entorno, Organizaciones y Proyectos
1. ENTORNO
Retos
2. ORGANIZACIÓN
Restricciones
Estrategias
ENTORNO:
Incertidumbre
Globalización
Clientes Mas Educados Visión ORGANIZACIÓN:
Terceros - Contratistas Objetivos Estructura
Tecnología Tecnología
Social - Político Recursos
Económico Cultura
Ambiental ...
…
4

5. Definición de Proyecto
PMI®
Ejemplos de Proyectos:
• La construcción de un nuevo edificio
• Desarrollar un software
• Crear un plan de mercadeo
• Lanzar un nuevo producto
• Desarrollar un curso de gerencia de proyectos
5

6. Gerencia (Dirección) de
Proyectos (GP)
Gerencia DE Proyectos (Project Management - PM)
– “Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del mismo”
PMBOK ®
– La Gerencia de Proyectos como:
• Proceso: Una serie de acciones sistémicas.
• Ciencia: Una colección de conocimientos.
• Arte: En la aplicación de las habilidades de cada uno de los involucrados a los procesos y
técnicas.
6

7. Gerencia (Dirección) de
Proyectos (GP)
Gerencia POR Proyectos (Management by projects)
– Trata como proyectos a muchos de los aspectos de las operaciones
continuas para aplicarles las técnicas de la GP.
Gerencia de PROGRAMAS
– Programa:
• “Grupo de proyectos gestionados en forma conjunta para obtener beneficios no disponibles
en caso de gestionarlos individualmente” (Turner, J. Rodney)
• A diferencia del proyecto, un programa no necesariamente tiene un final
Gerencia de PORTAFOLIO
– Se refiere a la selección y respaldo de proyectos y/o programas
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8. Involucrados (Stakeholders)
Patrocinador (Sponsor)
Clientes - Usuarios (Customer)
Gerente de Proyectos (PM – Project Manager)
Oficina de Proyectos (PMO: Project Management Office)
Comite de Control de Cambios (CCB – Change Control Board)
Gerentes Funcionales (Functional Manager)
Miembros de Equipo (Team Members)
Otros: Analistas del negocio, Gobierno, Vendedores, …
8

9. Dificultades
Algunas dificultades para el éxito de un proyecto y para alcanzar una cultura de proyectos:
Falta de participación de los involucrados en el proyecto
Definición deficiente en las especificaciones o necesidades
Falta de apoyo ejecutivo para patrocinar adecuadamente un proyecto
Cambios que se presentan en el alcance previamente definido
Creación de expectativas irreales a los involucrados
Pobre Planeación, Seguimiento y Control, y Cierre
Objetivos pocos claros
Plazos de tiempos irreales
Rechazo al cambio y a la formalidad exigida en la dirección de proyectos
No entender que la dirección de proyectos es una disciplina y que un director de proyectos
necesita de las competencias adecuadas para gerenciar un proyecto.
Tiempo solo para trabajar en la operación y poca dedicación a las actividades de los proyectos
Pobre priorización de proyectos y asignación de recursos conflictiva
En conclusión “El mundo de los proyectos” es complejo y se requiere de un marco, de un
modelo, de un estándar probado y que ayude a superar estas dificultades.
Claves?
9

10. Beneficios
Algunos beneficios de usar la gerencia de proyectos son:
Poder materializar las estrategias de la organización
Crear cultura de proyectos en la organización
Crear formalidad en la manejo de los recursos
Alinear adecuadamente los esfuerzos e inversiones
…
En pocas palabras, la gerencia de proyectos:
Asegura que el trabajo se realice:
– En el Tiempo acordado
– Conforme al Presupuesto
– De acuerdo con las Especificaciones
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11. Triángulo de Restricciones
Deliverables
Expectations
Manejando
el Target
The Goal:
On Time
Umbral
On Budget
Meets Expectations
Time
Cost Limits 3 Metas más:
Riesgos
Calidad
Budget Satisfacción del Cliente
11

12. 12
Fuente: http://www.pmcompetence.net/PPG/download/crawford_l_2004a.pdf

13. Estándar para la Dirección
de Proyectos
La presentación esta alineado a los principios que promulga el Project
Management Institute (PMI®) en la disciplina de la Gerencia de Proyectos.
El estándar para la gerencia de proyectos propuesto por el PMI ® esta
descrito en el documento “A Guide to the Project Management Body of
Knowledge - Third Edition. Conocido en español como “Guía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos – Tercera Edición). (PMBOK ®
2004).
En el sitio web www.pmi.org el lector puede encontrar mayor información
sobre el PMI ® .
PMI® and PMP® are service and trademarks of the Project Management Institute, Inc., which is registered in the United States and other nations.
PMBOK® is a registered trademark of the Project Management Institute, Inc., and is registered in the United States and other nations.
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14. 14

15. GRUPO DE PROCESOS
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Third Edition - Official Spanish Translation,
Project Management Institute, Inc., 2004. Copyright and all rights reserved. Material from this publication has been adapted and reproduced with the
permission of PMI.
15

16. Ciclo de vida de un Proyecto
PMI®
16

17. GRUPO DE PROCESOS
DE: INICIACIÓN
17

18. GRUPO DE PROCESOS DE
INICIACIÓN
ORIGEN DE UN PROYECTO:
Los proyectos tienen su origen en alguna de las siguientes fuentes:
– Planeación Estratégica
– Ideas (Otras fuentes)
• Demanda del mercado
• Necesidades del negocio
• Requerimientos de clientes
• Avance tecnológico
• Necesidad legal, social
• Conflictos, Iniciativas Individuales y Colectivas
• …
18

19. Planeación Estratégica (a donde)
Gerencia de Proyectos (como)
HOY FUTURO
Visión
Entorno Objetivos
Misión (Indicadores)
Diagnóstico Estratégico
Estrategias
Programas
Proyectos
Subproyectos
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20. Grupo de Procesos de: Iniciación
Criterios para Seleccionar Proyectos:
– Estándares y métricas para seleccionar y priorizar proyectos
– Cualitativos:
• Alineamiento estratégico
– Cuantitativos:
• Periodo de Recuperación
• Flujo de Caja Descontado
• Valor Presenta Neto
• Tasa Interna de Retorno
• …
Técnicas de Evaluación:
– Es un enfoque sistémico usado para analizar el valor de un
proyecto propuesto
– OBJETIVO: Responder a las preguntas
• 1. Podemos hacer el proyecto?
• 2. Tiene sentido el proyecto para nosotros?
20

21. Estudios (Información)
Estudio del Mercado
Estudio Técnico
Estudio Económico – Financiero
Estudio Ambiental
Estudio Legal
Estudio Administrativo
Estudio Social
Estudio de Gestión
No en todos los proyectos se realizan todos los estudios!
Los estudios ayudan a disminuir los problemas de incertidumbre!
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22. Proceso: Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto
El Acta de Constitución del Proyecto es un: “Documento
emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que
autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le
confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los
recursos de la organización a las actividades del proyecto”
(Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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23. Gerente del Proyecto (PM)
El PM es:
– Integrador,
– Comunicador,
– Coordinador y
– Creador de Espacios, …
El PM cumple un mandato organizacional
Quién es un Líder?
― Visión, Comunicación, Motivación
El proyecto es único, la selección del líder debe ser personalizada para el
proyecto
Cuándo debe ser asignado? Quien lo asigna? Criterios?
El PM debe ser experto en temas técnicos?
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24. Gerente del Proyecto (PM)
El PM debe ser experto en temas técnicos?
Competencias del PM:
― Experiencia en Gerencia de Proyectos
― Capacidad para tomar Decisiones, Capacidad de Comunicación
― Negociación y Manejo de Conflictos, …
― Haber cursado: Milagros I y II
Competencias de los TM (Team Members):
― Orientado hacia Objetivos (del Proyecto)
― Respeto al trabajo
― Pasión por el trabajo
― Trabajo en Equipo
― Sincero, …
Principal pregunta:
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25. Proceso: Desarrollar el Enunciado del
Alcance del Proyecto Preliminar
El Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar permite recopilar información
sobre:
– Descripción del proyecto
– Justificación del proyecto
– Objetivos del proyecto
– Principales Entregables
– Exclusiones conocidas
– Criterios de aceptación
– Organización inicial del proyecto
– Recursos
– Gerencia del Cambio
– Supuestos, Restricciones y Riesgos conocidos
– Entre otros
– Y las firmas que le dan formalidad al documento
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26. GRUPO DE PROCESOS
DE: PLANIFICACIÓN
26

27. GRUPO DE PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
OBJETIVOS:
– Identificar la relación del grupo de procesos de Planeación con los procesos de
Iniciación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre.
– Identificar los procesos que están incluidos en el grupo de procesos de
planeación de un proyecto.
– Crear el plan del proyecto
– Determinar el alcance del proyecto
– Crear el cronograma del proyecto
– Presupuestar el proyecto
– Planear la calidad del proyecto
– Establecer los recursos humanos involucrados en el proyecto
– Crear un plan para las comunicaciones del proyecto
– Identificar, analizar y planear las respuesta a los riesgos del proyecto
– Planear las compras y adquisiciones involucradas en el proyecto
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28. Proceso: Desarrollo del Plan
del Proyecto
Plan del Proyecto o Plan Integrado del Proyecto
El propósito del Plan del Proyecto es desarrollar un documento
que guíe el proyecto a través de la ejecución y el control, y sirva
de referencia para la medición del progreso.
28

29. Proceso: Planificación y Definición del
Alcance
Enunciado del alcance del proyecto:
Es: “La descripción narrativa del alcance del proyecto,
incluidos los principales productos entregables, objetivos del
proyecto, hipótesis del proyecto, restricciones del proyecto y
una descripción del trabajo, que brinda una base
documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el
proyecto, y confirmar o desarrollar un entendimiento común
del alcance del proyecto entre los interesados. La definición
del alcance del proyecto: aquello que se debe hacer para
llevar a cabo el trabajo” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Este documento revisa y profundiza: los principales
entregables del proyecto, los supuestos y las restricciones.
29

30. Proceso: Crear EDT
INTRODUCCIÓN:
La creación de la EDT es: “El proceso de subdividir los
principales productos entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
La EDT también es conocida como:
– Estructura de Desglose del Trabajo
– Estructura de Desagregación del Trabajo
– Estructura de Descomposición del Trabajo
– Estructura de la División del Trabajo
– Estructura Detallada de Trabajo
– WBS: Work Breakdown Structure
30

31. 31

32. Work Breakdown Structure
- WBS
Otras Estructuras:
– Qué? PBS – Product Breakdown Structure
– Cómo? WBS – Work Breakdown Structure
– Quién? OBS - Organizational Breakdown Structure
– WBS Contractual (CWBS). Del vendedor al comprador.
– Risk Breakdown Structure (RBS)
Presentaciones:
– Jerárquica
– Tabular o Tabla de Contenido
– Lista
WBS V Plantillas

33. Work Breakdown Structure
- WBS
Comentarios:
La linea base del Alcance es la EDT
Cada elemento del WBS tiene un identificador único
Nivel mas bajo = Paquete de Trabajo
– Este nivel se pude seguir descomponiendo
Diccionario de la WBS
– Descripción del paquete, Cronograma, Costos, Asignaciones de personal
Software:
– WBS Chart Pro
– WBS Modeler
– MS Visio
– Mind Manager …

34. Proceso: Definición de las Actividades
Programa
Cobertura
P
Proyecto
1 2 3
Fases
2.1 2.2 Paquete de Trabajo
2.2.1
2.2.2 Actividades
2.2.3
Detalle 2.2.4
…
2.2.8 Hito
34

35. Proceso: Establecimiento de la Secuencia
de las Actividades
Dependencias:
– Relación lógica que existe entre 2 actividades del proyecto
ENTRADAS:
– Lista de Actividades, Enunciado del Producto
– Tipos de dependencias:
• Mandatoria u Obligatoria (Hard Logic).
Inherente a la naturaleza del trabajo a ser desarrollado
• Discrecional (Soft Logic, Preferential Logic). Lógica flexible. Definida por el equipo
• Externa
– Milestones (Hitos)
• Describen un resultado técnico o un evento (entregable)
• Duración CERO (0)
• Nota: Los hitos necesitan ser parte del secuenciamiento de actividades para asegurar que
se cumplan los requerimientos necesarios para alcanzarlos.
35

36. Proceso: Establecimiento de la
Secuencia de las Actividades
Dependencias:
– Relación lógica que existe entre 2 actividades del proyecto
– A: Actividad Predecesora B: Sucesora
– Retrasos (Lag): Es el número de periodos de trabajo para los cuales una actividad
especifica sea retardada (+ t)
– Adelantos (Lead): Es un cambio en la relación lógica que permite a una actividad
sucesora comenzar antes que la actividad predecesora esté completada (- t)
– Tipos de dependencias:
B
C F
A A
A B A C CC CF
B B
F FC FF

37. Proceso: Establecimiento de la Secuencia
de las Actividades
SALIDAS:
– Diagrama de Red del proyecto
ACTIVIDAD PREDECESORA
A
B A
C B, F
D C, G
E D
F
G F
H D
I H
J I
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38. Subproceso: Secuencia de Actividades (Taller 4a)
Inicio
Fin
Final
Inicio

39. Proceso: Estimación de
Recursos de las Actividades
La estimación de recursos a las actividades es:
“El proceso de estimar los tipos y cantidades de recursos necesarios
para realizar cada actividad del cronograma” (Guía del PMBOK® 2004,
Glosario)
SALIDAS:
– Requisitos de recursos de las actividades
• Se identifican los diferentes recursos, el tipo y la cantidad o
unidades necesarias para la realización de cada actividad del
cronograma.
– Calendario de recursos (actualizaciones)
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40. Proceso: Estimación de la Duración de las
Actividades
“El proceso de estimar el número de periodos laborables que se
requerirán para completar individualmente las actividades del
cronograma” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Depende:
– Capacidades de los Recursos (Aptitud del Talento Humano), Tecnología usada
– Disponibilidad de los Recursos, Eventos inesperados (+,-)
– Hipótesis, ...
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS :
– Juicio de Expertos
– Estimación Análoga (Técnica de estimación Top Down)
– Estimación de tres tiempos
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41. Proceso: Desarrollo del
Cronograma
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:
– CPM (Critical Path Method)
– La bondad de este método es que permite conocer la duración del proyecto,
la clasificación de las actividades respecto a esa duración y su ubicación en
el tiempo.
– Compresión de la Duración
• Compresión (Crashing)
• Camino Acelerado (Fastracking)
• Método de Nivelación de Recursos
• Software de dirección de proyectos
SALIDAS:
– Cronograma del proyecto:
• Es una de las herramientas mas importantes de comunicación
• Formatos:
– Bar Chart (Gantt Chart), Milestone Chart, Diagramas con Fechas,
…
41

42. Proceso: Desarrollo del
Cronograma
Notación que usaremos para el cálculo basado en CPM:
Inicio Temprano
(Early Start) 0 5 Terminación Temprana
(Early Finish)
A 5 Duración
Inicio Tardío
(Late Start) 3 8 Terminación Tardía
(Late Finish)
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43. Proceso: Desarrollo del Cronograma
Herramientas y Técnicas
En CPM para calcular la red se deben seguir estas indicaciones:
– Conocer el tipo de dependencia entre las actividades y los factores de adelanto
o retraso.
– Sentido del cálculo:
• : Primero se resuelve la red de izquierda a derecha (forward pass), encontrando los
Tiempos Tempranos
• Fórmula: Inicio Temprano + Duración = Terminación Temprana
• : Luego se resuelve la red de derecha a izquierda (Backward pass), encontrando los
Tiempos Tardíos
Fórmula: Terminación Tardía - Duración = Inicio Temprano
– Criterio de selección entre los valores de las actividades concurrentes:
•  : El MAYOR valor de las Terminaciones Tempranas Precedentes
•  : El MENOR valor de los Inicios Tardíos Sucesores
43

44. Proceso: Desarrollo del Cronograma
Herramientas y Técnicas
El método CPM permite encontrar la Ruta Crítica (RC) del proyecto:
– La RC es el camino de actividades con holgura igual a cero.
– Estas actividades requieren de mucha Gerencia.
– Un retraso en una actividad que este en la RC afecta todo el proyecto.
Otros conceptos asociados:
– Holgura Total:
• La cantidad de tiempo que una actividad puede ser retardada sin que la fecha de
terminación del proyecto se vea afectada.
– Holgura Libre:
• La cantidad de tiempo que una actividad puede ser retardada sin que el comienzo
temprano de la siguiente actividad se vea afectado.
44

45. Ejemplo de calculo de la RC
Actividades Duración
Precedencias
A -- 5
B A 2
C A 4
D B, C 3
B 2
0
A 5
D 3
C 4
45

46. Ejemplo de calculo de la RC
Actividades Duración
Precedencias
A -- 5
B A 2
C A 4
D B, C 3
B 2
0
A 5
D 3
0
C 4
46

47. Ejemplo de calculo de la RC
0 3 6 9 12
A
Holgura
B Act. Flotante
C Act. Crítica
D
Pregunta: Qué pasa si B realmente tarda 5 semanas en lugar de 2?
Respuesta:
2 semanas programadas + 2 de holgura + 1 de retraso
El proyecto se retarda 1 semana y B se vuelve critica
47

48. Proceso: Desarrollo del Cronograma
Herramientas y Técnicas
Compresión del Cronograma:
La compresión busca reducir la duración del proyecto sin modificar su alcance.
Intensificación (Crashing)
– Es un método para comprimir la duración el cual analiza los costos y el
cronograma para determinar como obtener la mayor cantidad de compresión
del cronograma por el menor incremento de costo.
– Generalmente involucra la asignación de más recursos a las actividades en la
Ruta Crítica buscando reducir sus duraciones.
– La formula que se usa para este calculo es:
Cost Crash = (Costo Crash–Costo Normal) / (Tiempo Normal–Tiempo Crash)
48

49. Proceso: Desarrollo del Cronograma
Herramientas y Técnicas
Compresión del Cronograma:
Ejecución rápida (Fast Tracking)
– Proceso para comprimir la duración total del proyecto ejecutando algunas
actividades en paralelo y las cuales fueron programadas inicialmente
secuenciales (FC).
– Características de este método:
• Posiblemente necesite recursos extras.
• NO necesariamente incrementa los costos.
• Puede generar Re Trabajos.
• Se incrementa el riesgo.
49

50. Ejemplo con ejecución rápida
Actividades Duración
Precedencias
A -- 5
B A (FF+1) 2
C A (CC+1) 4
FF+1
D B, C 3 B 2
0 5
A 5
D 3
0 5
CC+1
C 4
50

51. Ejemplo con ejecución rápida
Actividades Duración
Precedencias
A -- 5
B A (FF+1) 2
C A (CC+1) 4
FF+1
D B, C 3 B 2
0
A 5
D 3
0
C 4
CC+1
51

52. Ejemplo con ejecución rápida
0 3 6 9 12
A
B
C
D
Requiere
Gerencia
Se acorto el tiempo, pero comprimió el proyecto.
Pasamos de 12 periodos a 9, sin afectar el alcance, ni la duración de las actividades.
El cuello de botella que se tendrá en el quinto periodo, pues como se observa tendremos
dos tareas terminando y una iniciando.
52

53. Proceso: Estimación de
Costos
La Estimación de Costos es:
“El proceso de desarrollar una aproximación de los costos de los
recursos necesarios para terminar las actividades del proyecto”
(Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Dificultades:
No hay tiempo (se inventa)
La naturaleza misma del proyecto (Conocido o No)
La productividad. (Una Mano Obra motivada es mas productiva)
Se presupuesta el proyecto, sin haber estimado el detalle, …
53

54. Proceso: Estimación de
Costos
Herramientas y Técnicas
– Estimación por Analogía
– Determinación de tarifas de costos de recursos
• Basados en cotizaciones o propuestas de proveedores, en bases de datos comerciales y en la
experiencia del equipo se estiman los costos unitarios de cada uno de los recursos involucrados en el
proyecto.
– Estimación ascendente
– Estimación paramétrica
• Se calcula multiplicando la cantidad de trabajo por el costo unitario.
Salidas
– Estimaciones de costos de las actividades.
54

55. Proceso: Preparación del
Presupuesto de Costos
La Preparación del Presupuesto de Costos es:
“El proceso de sumar los costes estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer un coste
de referencia” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
SALIDAS
– Línea Base de costo
• El presupuesto del proyecto distribuido en el tiempo.
• La línea base genera un gráfico conocido como la curva “S”.
55

56. Proceso: Planificación de Calidad
La Planificación de Calidad es:
“El proceso de identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto y de determinar
cómo satisfacerlos” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Gestión moderna de calidad – Dirección del proyecto (se complementan, reconocen la importancia de)
• Satisfacción del Cliente (Conformidad con los requerimientos y adecuación al uso)
• Priorizar la prevención sobre la inspección
• Fases conformadas por procesos (PHVA = Fases + Procesos)
Calidad es la tercera medida del éxito de un proyecto (cronograma y costos)
Calidad NO es dar mas (Gold Plating)
56

57. Proceso: Planificación de Calidad
Salidas
Plan de gestión de calidad
– Este plan que a su vez forma parte del plan para la gestión del proyecto, contiene la
forma como las políticas de calidad de la organización ejecutante serán llevadas a cabo.
Métricas de calidad
– Son los índices e Indicadores que se usarán en el proceso de calidad.
– Pueden hacer referencia a fechas de terminación, de inicio, hitos, niveles de satisfacción,
niveles de fallos, porcentajes de avance, etcétera.
Listas de control de calidad
– Checklist o listas de verificación.
– Son una herramienta practica para el proceso de control de calidad.
Línea base de calidad
– Son los objetivos de calidad del proyecto que se deben cumplir.
– La línea base de calidad servirá para evaluar el rendimiento del proyecto.
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58. Proceso: Planificación de los Recursos Humanos
INTRODUCCIÓN:
La Planificación de los Recursos Humanos es: “El proceso de
identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de comunicación, así como de
crear el plan de gestión de personal” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
El objetivo final de este proceso es garantizar que cada paquete de
trabajo de la EDT tenga un rol y unas responsabilidades claramente
definidas, para que no se presenten ambigüedades en la realización
del trabajo.
58

59. Proceso: Planificación de los Recursos Humanos
“Incluye los procesos necesarios para realizar el uso mas efectivo
de las personas involucradas en el proyecto”
Temas asociados:
– Habilidades: Liderazgo, comunicación, negociación, …
– Conducción de Individuos: Delegación, motivación, capacitación, …
– Conducción de Grupo: Desarrollo de equipos, solución de conflictos, …
59

60. Proceso: Planificación de los Recursos Humanos
Salidas:
• Roles y Responsabilidades
• Organigramas del proyecto
• Plan de gestión de personal
El cual forma parte del plan general del proyecto y contiene:
– Políticas para la vinculación de los integrantes del equipo.
– Políticas y métodos para la identificación de necesidades de formación
de los integrantes.
– Planes de recompensas.
– Horarios de trabajo y políticas de liberación del personal, entre otros
elementos.
60

61. Proceso: Planeación de los Recursos Humanos
Interfases del Proyecto
Categorías:
– Organizacionales – Técnicas – Interpersonales
Ejemplo: Equipo de
Proyecto
Nivel
Cliente
Ejecutivo
Patrocinadores Gerente de Entes
de Proyectos Proyectos Reguladores
Gerentes Proveedores y
funcionales subcontratista
Grupos de
Soporte
Administrativo
61

62. Proceso: Planeación de los Recursos Humanos
Matriz de Asignación de Responsabilidad (RAM)
PERSONA
A B C D E F ...
FASE
Requerimientos I A R R A
Funcional I R R A
Diseño I I R I
Desarrollo A I R A
Ensayos I A I A
RACI
R Responsible Quién hace la tarea “The doer”
A Accountable Responsable “The bucks stop here”
C Consult Consultado “In the loop”
I Inform Informado “Keep in the picture”
62

63. 63

64. Proceso: Planeación de los Recursos Humanos
Matriz de Asignación de Responsabilidad (RAM)
WBS LIDER
L A B C D E
1 ....... ..... ...... ...... ......
2 ....... ......
3 ....... ..... ......
4 ....... ..... ...... ......
5 ....... ..... ...... ...... ......
La RAM puede ser elaborada para varios elementos:
Proyectos, Fases, Entregables, Actividades Vs. Roles, Equipos, Personas.
64

65. Proceso: Planificación de las Comunicaciones
La Planificación de las Comunicaciones es:
“El proceso de determinar las necesidades con respecto a la
información y las comunicaciones de los interesados en el
proyecto: quiénes son, cuál es su nivel de interés e influencia
sobre el proyecto, quién necesita qué tipo de información,
cuándo la necesita y cómo se le entregará” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
65

66. FORMAS DE COMUNICACIÓN
Referencia: Project Management - A Systems Approach To Planning, Scheduling And
Controlling, Pag. 273
Formas de Características Ejemplos
Comunicación
Written Formal  Precisa Project Charter, Scope Statement, Project Plan,
WBS, project status
Comunicaciones relacionadas con contratos
Written Informal Email, Notes, Memos, Letters
Regular communication with team members
Oral Formal  Alto grado de Flexibilidad Presentaciones, Conferencias,
 Usa como medio: Negociaciones, resolución de conflictos
Contacto personal,
reuniones de grupo,
Oral Informal Conversación con los miembros de equipo
teléfono.
Project Meetings
Conversaciones en el war-room
Non-verbal  Cerca de 55% de la Expresiones Faciales, movimientos de las manos,
communication comunicación total tono de la voz, etc.
66

67. Proceso: Planificación de la Gestión de Riesgos
INTRODUCCION
El proceso Planificación de la Gestión de Riesgos es:
“El proceso de decidir cómo enfrentar, planificar y ejecutar las actividades de
gestión de riesgos para un proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Incertidumbre:
• Todos aquellos eventos cuya ocurrencia y/o efectos no se conocen con un 100% de certeza
ya que tiene variabilidad en sus frecuencias de ocurrencia y en la magnitud de sus impactos
(TCQ).
Riesgo:
• Un evento incierto que produce una perdida
Oportunidad:
• Un evento incierto con un impacto favorable
67

68. Pasos y Documentación del
Ciclo de Vida
Reporte, Revisión
Post-Proyecto, y
registro de Riesgos Paso 1: Plan de Gestión de Riesgos
Corporativos Planeación
Paso 6: Paso 2: Registro de Riesgos
Seguimiento Identificación
Y Control
Calificaciones de
Probabilidad e
Impacto
Paso 5: Paso 3:
Respuestas Cualitativo
(Mitigación)
Exposición y
Prioridad
Paso 4:
Cuantitativo
Modelos de Cronograma y
Costos
68

69. Proceso: Planificación de la Gestión de Riesgos
Salidas
Plan de gestión de riesgos debe incluir:
– Metodología para gestión de riesgos.
– Fuentes de información para la gestión de riesgos.
– Roles y responsabilidades asignados a la gestión de los riesgos.
– Asignación de recursos y costos necesarios para la gestión de riesgos
– Frecuencia del proceso de gestión de riesgos.
– Actividades de gestión de riesgos incluidas en el cronograma.
– Categorías de riesgos – Risk Breakdown Structure (RBS).
– Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos, la cual se usará como
guía en el proceso de análisis cualitativo.
69

70. Proceso: Planificación de la Gestión de Riesgos
Ejemplo de una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS):
– Técnicos
• Definición de los Requisitos, Tecnología probada o no, Calidad de la factibilidad realizada.
– Externos
• Subcontratistas y proveedores, regulaciones del gobierno, Variables del mercado, Tipo de
cliente, condiciones ambientales, Terrorismo.
– De la organización
• Dependencias del proyecto con la operación de la organización y con otros proyectos,
recursos asignados, priorización del proyecto en el portafolio, cultura en gerencia de
proyectos.
– Dirección de proyectos
• Tipo de estimación, Grado de planificación, Sistemas de control, comunicación,
Calificaciones o certificaciones de los involucrados.
70

71. Proceso: Identificación del Riesgo
INTRODUCCIÓN
La Identificación de Riesgos es: “El proceso de determinar qué riesgos podrían
afectar el proyecto y documentar sus características” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
En este proceso participan:
– El director del proyecto
– Los miembros del equipo del proyecto
– El equipo de gestión de riesgos
– Interesados y expertos en gestión de riesgos
– Clientes
– Usuario finales
La identificación de riesgos es un proceso iterativo y continuo durante el ciclo de
vida del proyecto. A medida que las actividades se ejecutan es posible que los
riesgos asociados desaparezcan o por el contrario surjan nuevos riesgos.
71

72. Proceso: Identificación del Riesgo
Técnicas de Recopilación de Información
– Tormenta de Ideas
– Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
• Las variables positivas son las: Fortalezas y Oportunidades
• Las variables negativas son las: Debilidades y Amenazas
• Las variables internas son las: Fortalezas y Debilidades.
• Las variables externas son las: Oportunidades y Amenazas.
• La idea es identificar las cuatro variables desde la óptica de la gestión del proyecto.
Resultado: Registro de riesgos
– Contiene los siguientes elementos:
• Lista de riesgos identificados
• Lista de posibles respuestas
• Causas de los riesgos
• Categorías de riesgo actualizadas
72

73. Ejemplos de Riesgos
Riesgos Externos Riesgos Internos
(al ambiente de la empresa) (al ambiente de la empresa)
Proveedores Estrategia/Políticas
– Atrasos, Quiebra Proceso decisorio
– Patrones de calidad Disputas por poder
– Aumento de precios Resistencias
Políticas Económicas Cultura de la empresa
– Cambio de gobierno Rotatividad
– Política cambiaria – Ejecutivos, Usuarios, Equipo
– Control de precios Desempeño
– Actividades sindicales – Mercadológico, Financiero
– Impuestos – Operacional
Mercado
– Competidores Riesgos Intrínsecos
– Consumidores (al interior del Proyecto)
– Distribuidores Calidad del diagnóstico / Solución
Fuerza mayor
Tecnología
– Accidentes
– Inundaciones Equipamiento / Materiales
– Incendios Equipo del proyecto
– Robos Planeamiento / Ejecución
– Enfermedades IBM Educación
73

74. Subproceso: Análisis Cualitativo de
Riesgos
Se valora el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados, se clasifican y priorizan de
acuerdo a sus efectos potenciales sobre los objetivos del proyecto
ENTRADAS:
– Plan de gestión de riesgos, Riesgos identificados, Estado del proyecto, Precisión de los
datos, Escalas de probabilidad e impacto, …
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:
– Probabilidad e Impacto del riesgo
– Matriz de Evaluación P-I
SALIDAS:
– Clasificación general del riesgo del proyecto
– Lista de riesgos ordenados por prioridad
• Según nivel de la WBS
• Según la urgencia de la respuesta
• Si afectan: Tiempo, Costo, Calidad, Funcionalidad
– Lista de riesgos para análisis y gestión adicional
• Candidatos para Análisis Cuantitativo

75. Matriz de Evaluación
Severidad = Probabilidad * Impacto
Alto
Muy
1.35 3.15 4.95 6.75 8.55
.9
Alto 1.05 2.45 3.85 5.25 6.65
.7
PROBABILIDAD
Medio
0.75 1.75 2.75 3.75 4.75
.5
Bajo
0.45 1.05 1.65 2.25 2.85
.3
Bajo
Muy
0.15 0.35 0.55 0.75 0.95
.1
1.5 3.5 5.5 7.5 9.5
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
IMPACTO
BAJO: Calificación de riesgos 1. 1 o menos
MODERADO: Calificación de riesgos mayor que 1.1 pero menor o igual a 3.0
ALTO: Calificación de riesgos mayor que 3.0
75

76. Proceso: Análisis Cuantitativo de Riesgos
INTRODUCCIÓN
El Análisis Cuantitativo de Riesgos es:
“El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados en los objetivos generales del proyecto. ” (Guía del
PMBOK® 2004, Glosario)
Este proceso se realiza sobre los riesgos que fueron priorizados en
el proceso de Análisis cualitativo y son considerados de alto
impacto para los objetivos del proyecto.
76

77. Proceso: Planificación de la Respuesta a
los Riesgos
INTRODUCCIÓN
La Planificación de la Respuesta a los Riesgos es:
“El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto”
(Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Este proceso incluye la identificación y asignación de una o más
personas para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a
los riesgos; respuesta que deber ser acordada y financiada. La
respuesta a un riesgo debe tener un análisis de la relación Costo de
enfrentar el riesgo Versus Beneficio de asumir el riesgo.
77

78. Proceso: Planificación de la
Respuesta a los Riesgos
Herramientas y Técnicas
Las siguientes son herramientas y técnicas que apoyan el proceso de planificación
de la respuesta a los riesgos, ayudándonos a optimizar lo positivo y a reducir lo
negativo.
Estrategias para riesgos negativos o amenazas:
– Evitar
• Implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la amenaza que representa un riesgo
adverso o apoyando la variable que puede generar el problema. Así por ejemplo, si el problema será de
tiempo, la solución es alargar el cronograma del proyecto.
– Transferir
• Requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un
tercero.
• Ejemplos de este caso son: Las pólizas de cumplimiento, las garantías, un contrato a precio fijo con
especificaciones claras le transfiere el riesgo al proveedor.
– Mitigar
• Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable.
78

79. Proceso: Planificación de la Respuesta
a los Riesgos
Herramientas y Técnicas
Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
– Explotar
• Busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del lado positivo en particular
haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete.
– Compartir
• Implica asignar la propiedad a un tercero que está mejor capacitado para capturar la
oportunidad para beneficio del proyecto.
• Ejemplos: Uniones temporales con el objetivo de aprovechar la oportunidad.
– Mejorar
• La tarea aquí es tratar de maximizar la oportunidad, aumentando la probabilidad y/o los
impactos positivos, e identificando y maximizando los disparadores de estos riesgos
positivos.
79

80. Proceso: Planificación de la Respuesta
a los Riesgos
Herramientas y Técnicas
Estrategia común ante amenazas y oportunidades
– Aceptar
• Indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión del proyecto para
hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta
adecuada.
Estrategia de respuesta para contingencias
– Es el conocido “Plan B”
– El plan de mitigación es para evitar que un evento negativo
ocurra, en cambio, el plan de contingencia es para ser ejecutado
cuando el evento ocurra.
80

81. Proceso: Compras y Adquisiciones
PLANEAR LAS COMPRAS:
“El proceso de determinar que comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo” (Guía
del PMBOK® 2004, Glosario)
Como productos de este proceso obtenemos:
– Enunciado del trabajo del contrato
• También conocido como el Statement of Work (SOW)
PLANIFICAR LA CONTRATACIÓN
“El proceso de documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, y de
identificar a los posibles vendedores” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
– Request for quotation (RFQ)
– Invitation to bid (IFB)
– Request for proposal (RFP)
– Request for Information (RFI)
81

82. Proceso: Compras y Adquisiciones
• SOW COMPRAS
• RFP
Director
del Proyecto • IFB
• RFI
• RFQ
•EDT
•Actividades PROVEEDOR
•RACI
82

83. GRUPO DE PROCESOS
DE: EJECUCIÓN
83

84. Proceso: Dirigir y Gestionar
la Ejecución del Proyecto
INTRODUCCIÓN:
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es:
“El proceso de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del
proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto definidos en el
enunciado del alcance del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
84

85. Proceso: Dirigir y Gestionar la
Ejecución del Proyecto
Herramientas y Técnicas:
– La Metodología de dirección de proyectos.
– Los Sistemas de Información de la Gestión de Proyectos
(PMIS)
Salidas:
– Los Productos entregables resultado de ejecutar las
actividades.
– Un conjunto de Cambios solicitados
– Acciones correctivas y preventivas implementadas
– Información sobre el rendimiento del trabajo, presentado como:
• Actividades terminadas, no iniciadas, en progreso
• Lecciones aprendidas, Inversiones, Pronósticos, ...
85

86. Proceso: Realizar Aseguramiento de Calidad
INTRODUCCIÓN:
Realizar Aseguramiento de Calidad es:
“El proceso de realizar las actividades planificadas y sistemáticas
de calidad (como auditorias o revisiones por iguales) a fin de
garantizar que el proyecto utiliza todos los procesos necesarios
para satisfacer los requisitos” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
86

87. Proceso: Adquirir el Equipo del Proyecto
INTRODUCCIÓN:
Adquirir el Equipo del Proyecto es:
“El proceso de obtener los recursos humanos necesarios para
realizar el proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
87

88. Proceso: Desarrollar el Equipo del Proyecto
INTRODUCCIÓN:
Desarrollar el Equipo del Proyecto es:
“El proceso de mejorar las competencias y la interacción de los miembros del
equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004,
Glosario)
COMENTARIOS:
• Incrementar las competencias y habilidades de los miembros del equipo a fin de
incrementar la productividad del proyecto.
• Participación activa del equipo en los procesos de planeación
• Conocer sobre:
– Jerarquía de necesidades de Maslow
– Teorías de McGregor (Teoría X y Y)
– Teorías motivacionales de Hertzberg’s
88

89. Proceso: Distribución de la Información
INTRODUCCIÓN:
Distribución de la Información es:
“El proceso de poner la información necesaria a disposición de los
interesados en el proyecto cuando corresponda” (Guía del PMBOK® 2004,
Glosario)
89

90. Proceso: Solicitar
Respuestas de Vendedores
INTRODUCCIÓN:
Solicitar Respuestas de Vendedores es:
“El proceso de obtener información, presupuestos, licitaciones,
ofertas o propuestas, según corresponda” (Guía del PMBOK® 2004,
Glosario)
90

91. Proceso: Selección de
Vendedores
INTRODUCCIÓN:
La Selección de Vendedores es:
“El proceso de analizar ofertas, seleccionando entre posibles
vendedores y negociando un contrato por escrito con un vendedor”
(Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
91

92. GRUPO DE PROCESOS DE:
SEGUIMIENTO Y CONTROL
92

93. Proceso: Supervisar y Controlar el Trabajo del
Proyecto
INTRODUCCIÓN:
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto es:
“El proceso de supervisar y controlar los procesos requeridos para
iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con
los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del
proyecto y el enunciado del alcance del proyecto” (Guía del PMBOK®
2004, Glosario)
93

94. Proceso: Supervisar y Controlar el
Trabajo del Proyecto
Planear Hacer Verificar
En la Ejecución se:
Hace lo propio del En el Control se:
Proyecto y un producto o •Revisa el TRCQ para las
En la Planeación se: actividades
resultado es obtenido.
•Definen Objetivos - Terminadas
•Definen Tiempos, Costos, - En progreso
Recursos, Calidad
(TRCQ), … - No iniciadas
•Y finalmente se crea una •Revisan los Cambios
Línea Base. •Revisan los Problemas
En la Planeación, Ejecución y Control se:
•Ajustan Procesos
•Reasignan Recursos
•Motiva o Castiga
•Analiza la información
•Estandarizan las buenas practicas
•Toman las decisiones
Actuar
94

95. Proceso: Control Integrado
de Cambios
INTRODUCCIÓN:
El Control Integrado de Cambios es:
“El proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los
cambios y controlar los cambios a los productos entregables y a los
activos de los procesos de la organización” (Guía del PMBOK® 2004,
Glosario)
95

96. Proceso: Verificación del Alcance
INTRODUCCIÓN
Verificación del Alcance es:
“El proceso de formalizar la aceptación de los productos
entregables terminados del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
96

97. Proceso: Control del Alcance
INTRODUCCIÓN
Control del Alcance es:
“El proceso de controlar los cambios en el alcance del proyecto”
(Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
97

98. Proceso: Control del Cronograma
Entradas
El Control del Cronograma es:
“El proceso de controlar los cambios del cronograma del
proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Línea base del cronograma
– La línea base del cronograma también conocida como el cronograma
aprobado o el plan de tiempos previsto.
Informes de Rendimiento
– Estos informes proporcionan información sobre el rendimiento del
cronograma. Es aquí donde pueden observar las fechas que se han
cumplido y cuáles no.
98

99. Proceso: Control del Cronograma
Herramientas y Técnicas
Informe del avance
– Este informe debe incluir entre otros:
• Fecha de inicio real y fecha de finalización real.
• Porcentaje completado de las actividades en curso: Esto es importante si se utiliza el
método de valor ganado como medición del avance.
Análisis de Variación
– Esta es una función clave durante el proceso de seguimiento y control del
cronograma del proyecto. Esta técnica consiste en comparar las fechas
objetivo con las fechas de inicio y terminación (finalización) reales.
Medición del Rendimiento
– Las técnicas de medición del rendimiento se refieren a la Gerencia del Valor
Ganado ó Earned Value Management (EVM).
99

100. Proceso: Control del Cronograma
Salidas
Línea base del cronograma (Actualizaciones)
– Estos cambios se deben incorporar en la línea base después de ser
aprobadas en el proceso de Control Integrado de Cambios. El registro histórico
de estas modificaciones se convierte en una fuente de lecciones aprendidas
para futuros proyectos.
Mediciones del rendimiento
– Los valores de Variación del Cronograma (SV) y el Índice de Rendimiento del
Cronograma (SPI)
Acciones correctivas recomendadas
– Una acción correctiva es un esfuerzo que se hace para mantener alineado el
rendimiento futuro del cronograma del proyecto de acuerdo a la línea base que
se planeó.
100

101. Proceso: Control de Costos
INTRODUCCIÓN
El Control de Costos es:
“El proceso de influenciar los factores que crean variaciones y
controlar los cambios en el presupuesto del proyecto” (Guía del
PMBOK® 2004, Glosario)
101

102. Proceso: Control de Costos
Entradas
Línea base de costos
– La línea base de los costos también conocida como el
presupuesto aprobado o el plan de costos previsto.
Información sobre el rendimiento del trabajo
– Lo verdaderamente importante para valorar el rendimiento de
un proyecto es conocer que productos se han terminado y los
que están en proceso, los costos incurridos, pronóstico para la
terminación de las actividades pendientes, porcentaje
completado de las actividades.
Otras entradas son:
– Requisitos para la Financiación del proyecto
– Solicitudes de cambio aprobadas
– Plan de Gestión del Proyecto
102

103. Proceso: Control de Costos
Salidas
Posibles actualizaciones a las Estimaciones de Costos.
Mediciones del rendimiento: SV, SPI, CV y CPI con información del rendimiento
de los paquetes de trabajo que componen la EDT.
Proyecciones de costos como el EAC (de acuerdo al escenario que haya
ocurrido en el proyecto), el ETC y el posible VAC
También son salidas de este proceso: los cambios solicitados, las acciones
correctivas recomendadas para conservar la línea base.
103

104. Técnica: Earned Value Management
(EVM)
Análisis de Medición del Rendimiento:
– Esta técnica compara:
• Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP o BCWS en ingles)
Valor Planificado (Plan Value - PV) en la literatura moderna
• Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR o BCWP en ingles)
Valor Ganado (Earned Value – EV) en la literatura moderna
• Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR o ACWP en ingles)
Costo Real (Actual Cost – AC) en la literatura moderna
104

105. Técnica: Earned Value Management
(EVM)
Si PV (BCWS) > EV (BCWP) Atraso en la programación – Variación de la programación
Si AC (ACWP) > EV (BCWP) Sobre costo – Variación de Costos
Si PV > AC Bajo el presupuesto – Variación del Presupuesto
105

106. Técnica: Earned Value Management
(EVM)
Análisis de Medición del Rendimiento:
106

107. Técnica: Earned Value Management
(EVM)
Análisis de Medición del Rendimiento:
– Variación del Cronograma (Schedule Variance SV = EV - PV)
Un SV positivo indica un adelanto en el proyecto
Un SV negativo indica un atraso en el proyecto
– Variación de Costos (Cost Variance CV = EV - AC)
Un CV positivo indica el valor del ahorro en los costos del proyecto
Un CV negativo indica el valor del sobre costo en el proyecto
La variación en el costo de todo el proyecto es igual al Presupuesto Total Asignado (Budget at
Complete – BAC) y la cantidad realmente gastada.
– Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Performance Index SPI = EV / PV)
Un SPI por encima de 1 indica el porcentaje de adelanto en el proyecto
Un SPI por debajo de 1 indica el porcentaje de atraso en el proyecto
– Índice de Desempeño de los Costos (Cost Performance Index CPI = EV / AC)
Un CPI por encima de 1 indica el porcentaje de ahorro en el proyecto
Un SPI por debajo de 1 indica el porcentaje de malgasto en el proyecto
107

108. Técnica: Earned Value Management
(EVM)
La siguiente gráfica (Curva S) muestra cada uno de los indicadores que hemos
venido explicando.
108

109. Técnica: Earned Value Management
(EVM)
Proyecciones:
• Estimación hasta la conclusión (ETC – Estimate To Complete en inglés)
• Estimación a la conclusión (EAC – Estimate At Completion en inglés)
• Variación a la conclusión (VAC = BAC - EAC – Variance At Completion en inglés)
Existen tres escenarios posibles para encontrar el valor del EAC:
– 1. EAC = AC + ETC
• Cuando las hipótesis fueron erradas o las condiciones han cambiado, lo que significa que se
debe calcular de nuevo el ETC a partir del punto de avance que se tenga del proyecto.
– 2. EAC = AC + (BAC – EV)
• (AC + Presupuesto Restante)
• Cuando las variaciones actuales se consideran atípicas, es decir, se considera que el ritmo del
equipo seguirá según lo planeado inicialmente.
– 3. EAC = AC + (BAC – EV) / CPI
• El Presupuesto restante es modificado por un factor de eficiencia que lo determina el CPI (Un
CPI valido para este escenario es cuando el proyecto tiene un avance real de por lo menos un
20%).
109

110. TCPI (To Complete Performance
Index)
TCPI (IRPC) = (BAC – EV) / (BAC – AC)
Trabajo Restante / $ Restante
> 1 = Se esta gastando mas de lo planeado para el trabajo realizado
< 1 = Lo planeado para el trabajo realizado es mayor que el gasto real.
< 0 = El costo real del trabajo realizado es mayor que el presupuesto TOTAL
del proyecto
IDEAL: ENTRE 0 Y 1
110

111. Subproceso: Control de Calidad
ENTRADAS:
– Resultados de los Trabajos (Del Proceso / Producto)
– Plan de gestión de la Calidad
– Definiciones Operativas, Listas de Verificación
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:
– Inspección (Medir, Examinar y Ensayar)
– Gráficos de Control (104), Diagramas de Pareto (105)
– Muestreo Estadístico, Diagramas de Flujo
– Análisis de Tendencias (Usado para verificar: Desempeño Técnico, de Costos
y Cronograma)
SALIDAS:
– Mejoras de la Calidad
– Decisiones de Aceptación
– Reproceso
– Listas de Verificación completadas
– Ajustes del proceso

112. Proceso: Informar el
Rendimiento
INTRODUCCIÓN:
Informar el Rendimiento es:
“El proceso de recolectar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto
incluye informes de situación, medición del avance y previsiones” (Guía del
PMBOK® 2004, Glosario)
¿CÓMO VAS?
– Informes de Situación: Avance o logros a la fecha
– Informes de Rendimiento
– Pronósticos: Terminación
– Cambios: Autorizados y rechazados
– Desviaciones: Conforme al plan y los cambios autorizados
– Medidas correctivas
112

113. Subproceso: Supervisión y Control
de Riesgos
“Se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados, de la supervisión de los riesgos
residuales y de la identificación de nuevos riesgos, asegurando la ejecución de los planes de
riesgos y evaluando su eficacia en la reducción de los mismos”
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:
– Auditorias a las respuestas al riesgo del proyecto
– Revisiones periódicas de los riesgos del proyecto
– Análisis del valor del trabajo realizado
– Medición del rendimiento técnico
– Planificación adicional de respuesta al riesgo
SALIDAS:
– Planes de soluciones alternativas, Acciones correctivas
– Solicitudes de pedido de cambio
– Actualizaciones al plan de respuesta al riesgo
– BD de riesgos, Actualizaciones a los listados de verificación de riesgos

114. GRUPO DE PROCESOS
DE: CIERRE
114

115. Proceso: Cierre del Contrato
INTRODUCCIÓN:
El Cierre del Contrato es:
“El proceso de completar y aprobar el contrato, incluida la resolución de
cualquier tema pendiente y el cierre de cada contrato” (Guía del PMBOK® 2004,
Glosario)
115

116. Proceso: Cerrar Proyecto
INTRODUCCIÓN:
Cerrar el Proyecto es:
“El proceso de finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos
del proyecto para cerrar formalmente el proyecto o una fase de él” (Guía del
PMBOK® 2004, Glosario)
SALIDAS:
– Documentación de aceptación formal
– Archivos del proyecto
– Documentos de cierre del proyecto
116