Este documento apresenta os objetivos e programa de uma disciplina sobre gestão da informação e do conhecimento. Os objetivos incluem descrever as fases da gestão do conhecimento, discutir métodos de transferência de conhecimento e aplicar os 5P's da gestão do conhecimento a diferentes contextos de trabalho. O programa abrange introdução à gestão estratégica do conhecimento, fases do desenvolvimento do conhecimento e infraestruturas da gestão do conhecimento.
2. Gestão da Informação e do Conhecimento
Objectivos da sessão
• Delinear o tipo de trabalho que os trabalhadores do conhecimento
fazem
• Descrever as fases da gestão do conhecimento
• Rever os elementos chave da infra estrutura da gestão do
conhecimento e avaliar a sua eficácia no apoio/suporte a um
ambiente do conhecimento
• Discutir a eficácia dos métodos de transferência de conhecimento
organizacional
• Descrever os aspectos chave de comunidades de prática efectivas
• Aplicar os 5P’s da gestão do conhecimento a contextos de trabalho
diferentes
• Identificar os aspectos chave que devem ser considerados aquando
da integração da gestão estratégica de conhecimento nas práticas
2
de trabalho
3. Gestão da Informação e do Conhecimento
Programa da disciplina
Parte II
Influências no conhecimento
Introdução à gestão estratégica do conhecimento
Fases do desenvolvimento do conhecimento
Infraestruturas da gestão do conhecimento
Comunidades de práticas
Os 5 P’s da gestão estratégica do conhecimento
3
4. Introdução
• O desenvolvimento da economia do conhecimento forçou as
organizações a pensarem com mais cuidado na forma como o
conhecimento opera, de que forma pode ser identificado,
preservado e acedido
• O conhecimento organizacional necessita de ser identificado e
gerido com cuidado para assegurar a sua máxima contribuição (por
exemplo, através da sua retenção)
• A maior parte das organizações gerem os seus activos de
conhecimento de uma forma muito pobre: não sabem o que deve
ser valorizado, quem detém o conhecimento estratégico e como
potenciar o conhecimento existente
• O trabalhador do conhecimento é um componente em crescimento
nos locais de trabalho
Anabela Mesquita 4
6. • Ao contrário de outros elementos, o
conhecimento quanto mais usado, melhor se
torna, devido à sua natureza dinâmica. A
capacidade para distribuir e duplicar o
conhecimento entre várias pessoas é a chave
para o seu valor e versatilidade nas
organizações.
• Ele pode reduzir o tempo necessário para
aprender novas competências e poupar custos
em oportunidades perdidas.
• São identificadas 5 fases na criação de conhecimento
Anabela Mesquita 6
7. • O conhecimento evolui à medida que é
redesenhado através da realização de novos
eventos, informação ou contacto com outras
pessoas.
• Pode residir no indivíduo (conhecimento
personalizado / tácito), ser acedido através
das outras pessoas ou armazenado como
artefacto recuperável.
• Artefactos são fontes de conhecimento que
podem ser utilizadas ou desenvolvidas por
outras pessoas
Anabela Mesquita 7
8. Fases da criação do conhecimento organizacional
Fase Cria
Fontes do conhecimento Alicerces ricos e precisos para um
desenvolvimento contínuo de
conhecimento
Abstracção do Princípios, teorias e conceitos para
orientar um desenvolvimento
conhecimento
contínuo de conhecimento
Conversão do Conceitos abstractos que são
convertidos em aplicações e
conhecimento
resultados
Difusão do conhecimento Compreensão partilhada
Desenvolvimento e Conhecimento adaptável e flexível
acomodando contextos em
refinação do
mudança
conhecimento
Anabela Mesquita 8
9. Fontes do conhecimento
• A identificação de um hiato de conhecimento
entre o que se sabe e o que se precisa de
saber é, frequentemente, um estímulo para
começar o processo de criação de
conhecimento.
• Em resposta, a organização revê as fontes
detidas pelos indivíduos ou outros recursos
organizacionais.
• A este processo de aproximar o máximo de
fontes possível dá-se o nome de fontes do
conhecimento.
Anabela Mesquita 9
10. • As fontes a considerar podem incluir:
• Conhecimento prévio ou especializado dos indivíduos,
• Fontes especializada (e.g. Consultores)
• Registos organizacionais (intranet, arquivos, etc.)
• Experiência prévia
• Fontes externas (e.g. Bibliotecas, estudos de caso, etc.)
• A aprendizagem a partir de experiências prévias é uma fonte
importante. Esta fonte é, frequentemente, pouco utilizadas
porque os indivíduos não partilham o que aprenderam com os
seus erros, com os outros
• A riqueza e a acessibilidade das fontes influencia os resultados
Anabela Mesquita 10
11. Abstracção do conhecimento
• Depois de analisar as fontes, geram-se princípios
gerais, teorias e conceitos para guiar na
construção do novo conhecimento. A este
processo dá-se o nome de abstracção do
conhecimento.
• A abstracção do conhecimento ajuda a estruturar
os insights surgidos a partir das fontes de
conhecimento e a extrapolar novo conhecimento
a partir de linhas orientadoras básicas e de
outros aspectos que tenham emergido.
• Enquanto os mais experimentados confiarão mais no seu
próprio conhecimento, servindo as outras fontes para validar
ou enriquecer esse conhecimento, os menos
experimentados confiarão mais nas fontes externas.
Anabela Mesquita 11
12. • A abstracção das várias fontes reduz a
complexidade dos factores a serem analisados
e permite que novas ideias se convertam em
resultados utilizando uma estrutura sólida e
de confiança.
Anabela Mesquita 12
13. Conversão do conhecimento
• O conhecimento necessita de ser aplicado em novos contextos e
problemas
• A partir da abstracção, o conhecimento converte-se em várias formas de
aplicações úteis que podem ser testadas e partilhadas
• A conversão do conhecimento descreve a fase durante a qual as várias
ideias e princípios são refinados num resultado específico. Pode dar
origem ao desenvolvimento de artefactos que podem ser armazenados e
acedidos
Anabela Mesquita 13
14. – O conhecimento pode ser codificado ou
embebido.
• Conhecimento codificado é aquele que pode
ser guardado e acedido por outras pessoas,
quando necessário. Pode ser transformado em
artefactos como modelos, equações, linhas
orientadoras
• Conhecimento embebido é o conhecimento
tácito dos indivíduos. Pode ser partilhado
através de histórias, metáforas ou conselhos
Anabela Mesquita 14
15. Difusão do conhecimento
• É a divulgação / partilha do conhecimento depois
de codificado ou embebido.
• A difusão pode ser feita através dos vários meios
(newsletters, intranet, reuniões, seminários,
vídeos), através da modelação de novas práticas,
das demonstrações ou formações. O sucesso da
difusão depende do nível de conhecimento
prévio detido pela audiência e a eficácia dos
canais disponíveis.
• A difusão é mais eficaz quando o receptor pode
compreender e integrar o que está a ouvir nos
seus construtos mentais. O conhecimento
embebido pode ser mais difícil de transmitir.
Anabela Mesquita 15
16. Desenvolvimento e refinação do
conhecimento
• O desenvolvimento e refinação do
conhecimento é o processo de continuamente
remodelar e testar o conhecimento através de
experiências adicionais e de feedback (por
exemplo, pode dar lugar ao desenvolvimento
de contextos que encorajem a partilha e a
interacção, flexibilidade para adoptar o
resultado da reflexão, fazer experiências).
• Tal combinação de flexibilidade e rigor
assegura que o conhecimento permanece
actual e tem utilidade
Anabela Mesquita 16
18. • A infraestrutura da GC consiste em sistemas e
processos que apoiam a criação e a gestão
do conhecimento organizacional
• 3 tipos principais de infra estrutura:
– Gestão
– Técnica / Tecnológica
– Social
Anabela Mesquita 18
19. Infra estrutura de gestão
– Consiste na forma como a organização está
estruturada; é gerida
– Como se sabe, o apoio que é dado, por parte do
topo da hierarquia, aos trabalhadores do
conhecimento e a gestão dos processos
organizacionais afectam significativamente os
resultados da gestão do conhecimento.
– Esta infraestrutura tem grande impacto na
identificação de fontes, tomada de decisão e
criação de práticas inovadoras.
– Fornecem os recursos e o apoio para assegurar
que os objectivos organizacionais são atingidos.
Anabela Mesquita 19
20. – Podem contribuir / facilitar, ou criar obstáculos, à
GC
– Os gestores são responsáveis pelo desempenho
das unidades operacionais que lideram. Eles
asseguram que o pessoal, as finanças e outros
recursos são usados efectivamente. O gestor
actua como facilitador e como parceiro, e não
como controlador das tarefas e das actividades.
Anabela Mesquita 20
21. Infra estrutura de gestão
– Os trabalhadores do conhecimento esperam
autonomia e confiança por parte dos seus
gestores
– Uma gestão do conhecimento com sucesso
requer um estilo de gestão aberto, que
encoraje a partilha.
– A um nível macro, a forma como a organização
apoia os seus trabalhadores do conhecimento
através das suas políticas e práticas de emprego
também afecta a capacidades desses
trabalhadores na realização nas actividades de
conhecimento desejadas.
Anabela Mesquita 21
22. Infra estrutura de gestão
– A gestão de recursos humanos trata do
recrutamento, retenção, desenvolvimento e
estímulo dos funcionários
– Alinha os esforços individuais dos membros
com as prioridades organizacionais através
das práticas e estratégias adequadas
– GRH opera a todos os níveis nas organizações.
É da responsabilidade de muita gente na
organização e não apenas de um grupo
reduzido. Cada gestor desempenha uma parte
deste papel no desenvolvimento dos seus
colaboradores
Anabela Mesquita 22
23. Infra estrutura tecnológica
– Incluem os sistemas de gestão financeira,
registos, clientes, recursos humanos, projectos,
bibliotecas, etc.
– Apoiam no registo, transmissão e partilha de
informação e conhecimento
– Uma das barreiras pode ser as políticas de
acesso a determinado tipo de informação
Anabela Mesquita 23
24. Infra estrutura social
– Permitem as trocas sociais e profissionais entre os
membros da organização e outros parceiros
– São muito influenciados pelos valores enfatizados
pela organização (por exemplo, o grau com que a
organização se centra no indivíduo ou no grupo,
ênfase a curto ou longo prazos, ambiente
colaborativo ou concorrencial)
– A GC pode contribuir com o desenvolvimento do
capital social na organização
Anabela Mesquita 24
26. • Uma das primeiras tarefas é identificar
qual o conhecimento central ao negócio.
O que é realmente importante para a
organização?
• O conhecimento central ao negócio é
aquele conhecimento que foi
acumulado, tendo sido identificado,
publicamente valorizado, capturado e
disseminado na organização
Anabela Mesquita 26
27. • A organização tem que assegurar que os
membros do staff se centram na geração e
preservação desse conhecimento crítico
• Para isso, os funcionários precisam de saber
qual o conhecimento que é realmente
importante e de que forma podem contribuir
para os resultados finais – requer um
continuado reconhecimento da direcção
estratégica da organização.
Anabela Mesquita 27
28. Protecção do conhecimento
organizacional
• Esse conhecimento tem depois que ser
protegido. Como? Contribuindo, por exemplo,
para a sua partilha, transferência
– O conhecimento crítico precisa de ser
regularmente e efectivamente disseminado a
todos os que dele necessitem
Anabela Mesquita 28
29. – O aumento do valor do conhecimento mudou a
forma como a comunicação e as interacções
estratégicas ocorrem nas organizações
– 3 modelos de transferência de conhecimento
demonstram a natureza evolutiva da comunicação
organizacional (ver slide seguinte)
Anabela Mesquita 29
31. Protecção do conhecimento
organizacional
• Desafios que se colocam à organização à
medida que as pessoas trocam informação
e se adaptam:
– Objectos do conhecimento – formas explícitas
de conhecimento que são capturadas,
armazenas, acedidas e adaptadas. Surgem
alguns problemas à medida que são usados:
• Propriedade intelectual – as pessoas gostam de ser
reconhecidas pelo seu contributo embora a
propriedade possa ser difícil de determinar
• Uniformização
• Personalização
– que abordagem na utilização destes objectos?
Abordagem standard ou personalização? Excepções?
Anabela Mesquita 31
32. Comunidades de prática
• Grupos de pessoas com interesses comuns
que partilham o seu conhecimento e
colaboram
• Mentalidade colectivista – estão ligados
através dos seus interesses comuns e
procuram colaborar
• Grupos não formais, auto geridos que existem
devido ao compromisso pessoal dos seus
membros
Anabela Mesquita 32
33. OS 5P’S DA GESTÃO ESTRATÉGICA
DO CONHECIMENTO
Anabela Mesquita 33
35. Planeamento
• Um planeamento cuidado assegura que o
conhecimento central é definido e apoiado
• Estratégias cuidadas para criar sistemas e
processos efectivos e monitorar a sua eficácia
a longo prazo facilitam uma boa GC
Anabela Mesquita 35
36. Pessoas
• A GC confia nas pessoas para fornecerem o
conhecimento e o usarem com eficácia
• Também contribuem para o desenvolvimento
dos sistemas
• A criação de uma comunidade social e redes
de conhecimento são elementos importantes
de qualquer comunidade
Anabela Mesquita 36
37. Processos
• Vários sistemas e processos precisam de ser
estabelecidos para facilitarem a transferência
de conhecimento entre os membros e canais
da organização
Anabela Mesquita 37
38. Produtos
• Uma definição clara dos objectos críticos de
conhecimento e resultados permite a sua
preservação e acesso
Anabela Mesquita 38
39. Desempenho
• Os resultados de curto e longo prazos
precisam de ser considerados e monitorados
para assegurar que a comunidade de
conhecimento está efectivamente a construir
a sua estratégia de conhecimento
• A avaliação é uma componente importante da
GC
Anabela Mesquita 39
40. RELAÇÃO ENTRE A GESTÃO DO
CONHECIMENTO E A ESTRATÉGIA
Anabela Mesquita 40
41. • As organizações necessitam de enfatizar a
capacidade de antecipar as necessidades
futuras
– a GC deve ser vista como a actividade
fundamental da organização
– ela facilita a utilização do conhecimento existente
na comunidade e coloca a ênfase nos aspectos
realmente importantes para a organização
Anabela Mesquita 41
42. Gestão do conhecimento e estratégia
• Partilha do conhecimento como competência
central
– Esta prática tem de ser promovida, apoiada e
acarinhada (por exemplo, dando a oportunidade
para os funcionários desenvolverem as suas
competências nesta área, aplicar os seus
conhecimentos, promovendo recompensas
adequadas, disponibilizando tecnologias, etc.)
Anabela Mesquita 42
43. Gestão do conhecimento e estratégia
• O desenvolvimento de uma comunidade
estratégica de conhecimento necessita de
apoio
– Por exemplo, através da liderança e
acompanhamento de forma a assegurar que os
membros se sentem ligados e valorizados
Anabela Mesquita 43
44. Gestão do conhecimento e estratégia
• A GC deve adicionar valor à comunidade
– As pessoas devem sentir que o esforço feito na GC
vale a pena; que a GC gera vantagens para a
organização
Anabela Mesquita 44
45. Ideias a reter
• A GC é um processo sistémico complexo
• O conhecimento organizacional precisa de ser
identificado, desenvolvido e partilhado para
assegurar que a sua utilização é optimizada
• A infra estrutura organizacional desempenha
um papel importante no encorajamento de
uma GC efectiva
Anabela Mesquita 45
Notes de l'éditeur
Page 31 Our knowledge economy has forced organisations to consider more carefully how knowledge operates, and how it may be identified, preserved and accessed. The holders of strategic knowledge are critical assets who also need to be recognised and retained within the organisation. Many organisations manage their knowledge assets very poorly: they often have little understanding of what should be valued, who holds critical strategic knowledge and how existing knowledge can be maximised to achieve the greatest value for the organisation. Knowledge work is increasing in importance and frequency, thereby placing greater pressure on knowledge management strategies.
LO2 - Page 32. Organisational knowledge is a complex activity, as it evolves and builds on many influential sources. As each person interacts with various sources of knowledge, the individual’s insights are reshaped and altered. This dynamic nature of knowledge makes it a valuable commodity in any organisation, but it also places greater pressure on firms to manage and monitor the ways in which organisation is evolving. The collective activities of many employees contribute to the growth and refinement of the organisational knowledge. Over time, new ways of thinking and problem-solving have been introduced, so that the collective insights of many people can be used to enrich decision-making. Think-tanks, committees and working parties are examples of the ways organisations have moved toward building greater collective knowledge. Within organisations, people spend much time creating new organisational knowledge or refining knowledge previously created. Five phases of creation can be identified – as the next slide illustrates.
O processo de criação de conhecimento é dinâmico e responsivo (dá respostas) extraindo estímulos e feedback a partir de uma variedade de fontes durante os vários estádios. Este feedback pode influenciar a construção do conhecimento subsequente pois fornece estímulos / indicações e informação que é considerada e avaliada. Vamos ver cada fase em detalhe Figure 2.1 (page 33) in the text provides a simple depiction of the five stages of organisational knowledge creation. Each of these will be explored in the next slides. When reviewing each of these phases, students are encouraged to consider how the process is undertaken by an individual as well as a collective group. In organisations, knowledge can be developed by individuals who hold that knowledge and provide it on request to others. Alternatively, it may be developed collectively by a group through learning and ongoing experience. Thus, organisational knowledge can be a complex interchange of what individuals know, and what various individuals contribute to a broader knowledge development process. These two layers will be explored in the following slides.
(Page 32 – 33) Stage 1 of the knowledge development relates to the process of identifying the sources of knowledge which can be accessed. Ideally, a number of sources should be accessed to create a stronger basis for the knowledge. Unfortunately, there are many instances where knowledge is generated from a very small number, or convenient sources, rather than the optimal avenues which should be explored. (Page 32-33.) Knowledge is best developed by accessing a range of sources. Some of these might include: The specialised prior knowledge of individuals Expert guidance from those with specialised and detailed knowledge Organisational records, including the intranet and archives External sources, including the Internet, libraries and other forms of guidance Prior experience acts as an important source of knowledge. This is often underused in organisations, where mistakes are repeated because people do not share their learning and errors with others. Collective knowledge development increases the capacity to draw on the expertise and learning of others, so that all members of the group build higher levels of understanding.
(Page 33 – 34) The various sources of knowledge need to be drawn together and digested, so that a coherent view of the learning is developed. Knowledge abstraction describes the construction of the new principles, theories and concepts which assist with developing the new knowledge. These framing devices offer a mechanism for testing the ideas which are subsequently generated. Different processes are undertaken by those with different experience. An expert will draw heavily on his/her knowledge and prior experiences, with some additional refinement from other sources. Much of this analysis might be quite intuitive, reflecting the highly advanced mental schemas which operate. A novice, on the other hand, will rely more extensively on external sources of guidance to create a schema. This will gradually be refined as experience in the area is gained. It is critical to recognise that this stage of abstraction must have sufficient time to gestate and evolve. It explains why many working parties and committees can take considerable time to reach an outcome. The discussion may seem fruitless and circuitous, but it may actually be building some very important common principles and strategies.
(Page 34) Knowledge needs to be applied into new contexts and problems. Using the developed schema, it contributes to effective management of new problems and issues. Knowledge conversion will be enacted in different ways, depending on the type of outcome which is desired. For example, it may lead to the development of knowledge artefacts which can be stored and accessed by other members of the organisation. This is called codified knowledge, in that it can be accessed by others as needed. In contrast, embodied knowledge is kept by an individual, and cannot be readily replicated without interacting with that individual. A highly expert source who has specialist knowledge which draws on many years of experience, will be more likely to generate embodied knowledge. This can still be shared, but it will often be provided within a specific context, through stories, personal advice and other forms of interchange. Codified knowledge, on the other hand, may be quite versatile in nature.
(Page 34) Knowledge is best shared. The diffusion of knowledge provides maximum benefit for the organisation, as it ensures the expertise of many individuals can act as sources for others, and further refines the knowledge conversion process. Diffusion can be undertaken using a range of channels. For example, knowledge can be communicated using a range of media such as newsletters, the intranet, seminars, videos and other forms of communication. Experts might share their knowledge by coaching others. Demonstrations can also be helpful in modelling good practices for others to emulate. Where high level expertise is being disseminated, it is important to provide some scaffolding for learners. Those with limited background in an area may need stronger support to build an adequate mental structure of how this knowledge can be used and applied. Those with existing knowledge will find it easier to integrate new insights into their existing knowledge.
(Page 34) A challenge for organisations is that knowledge is very dynamic: each new experience reshapes both collective and individual knowledge recipients. This can challenge organisations, as they need to regularly monitor and update their knowledge sources and applications of knowledge to ensure they are working from strong principles. Thus, the challenge for organisations is to build a careful process of encouraging widespread interaction and sharing of knowledge, and to provide sufficient flexibility to enable the adaptation of processes following further learning and growth. This combination of flexibility and rigour is an important feature of effective knowledge management.
LO3 – Pages 35 – 41 Knowledge management is a complex activity which requires an integrated approach across a number of major systems and processes. Three major infrastructure zones relate to the managerial, technical and social aspects of the organisation. Each of these needs to reflect and support the principles of knowledge management to ensure its full adoption by members of the organisational community. Each of these will be explored in turn.
A criação de conhecimento organizacional confia em muitos sistemas e processos que constituem a infra estrutura organizacional. 3 tipos de estruturas existem na maior parte das organizações: gestão, técnica e social Pages 35 -36 Managerial infrastructure provides a supportive framework for resourcing, decision-making and innovative practices, so that knowledge activities can be successfully pursued. Management provides the resources and support to ensure those goals are achieved. Generally, managers are responsible for the effective resource utilisation of their staff, finances, resources and overall performance of the operational unit they head. In knowledge-intensive communities, the manager generally operates as both facilitator and partner with knowledge workers. Successful knowledge management requires an open management style which encourages sharing across the organisation. Silo mentalities, which promote withholding of knowledge can be major barriers to sharing knowledge.
A criação de conhecimento organizacional confia em muitos sistemas e processos que constituem a infra estrutura organizacional. 3 tipos de estruturas existem na maior parte das organizações: gestão, técnica e social
Page 36 Human resource management (HRM) facilitate the recruitment, retention, development and nurturing of staff within the organisation. HRM focuses on developing the optimal employee support systems and rewards to achieve maximum organisational benefit. Its key purpose is to align the people processes with the corporate priorities, so that each individual strives to achieve these goals. In a knowledge-intensive community, people need to be encouraged to learn and grow as part of their normal work expectations. HRM is the responsibility of many people across the organisation. It is not just a role that a central group undertakes. Every manager plays a role in encouraging good deployment of staff members.
Page 36 - 37 Various technical and information management systems including those related to financial, information, records, customer, human resources, project and library management offer strong support to the knowledge management process. They assist people to share and transfer information and knowledge. Effective organisational systems facilitate the ongoing recording, transmitting and sharing of information and knowledge. Some barriers are systems operating with different technical structures or restricted access to systems. The organisation needs to be conscious of how it encourages knowledge practices through its systems and their management. Important systems include the library and information services within the organisation, and the processes by which records are managed and maintained.
(Page 38 – 41) Social infrastructure is often taken for granted in many organisations. However, in knowledge intensive communities, the way in which social interaction is encouraged and supported strongly influences the effectiveness of the social and professional interchange across members of the community. The values in an organisation impact on the social infrastructure. For example, the degree to which the organisation encourages a collective or an individual focus , long-term or short-term emphases and a competitive or collaborative outlook will influence the social community. Knowledge management can assist with developing a social community, as it seeks to share and build trust across many different members of the organisation. It encourages the creation of social capital, that is the building of sustained and robusted relationships which encourage interchange and sharing. Implicit in this concept is the valuing of these processes by the organisation.
LO4, Page 41 – 2 The challenge for organisations is to manage their knowledge effectively, so that the important components are accessible and recognised when and as needed. The knowledge core is that knowledge which is identified, publicly valued, captured and disseminated by the organisation. It is the essential knowledge which is required to undertake the key business activities of the unit. An important organisational goal would be to ensure the right knowledge is generated and distributed. To facilitate this diffusion, it is important that each staff member is able to access and identify the knowledge that most assists with the organisational outcomes. In order to do this, employees need to know what is important and how they can contribute to the outcomes. This requires ongoing awareness of the strategic directions of the organisation.
Page 42 – 43. Organisations need to ensure their critical knowledge is regularly and effectively disseminated to all who need it to perform their roles. In many organisations, communication has been a barrier to knowledge sharing, as it has regulated the flow of information between parties. As the value of knowledge has increased, modes of interaction have also changed to enable more flexible knowledge transference. Mintzberg and Van der Heyden have explored the ways in which knowledge transference occurs. Their models of the knowledge chain, hub and web reflect the growing evolution of the communication of processes. These are explored individually over the next slides.
Pages 44 – 45. Knowledge transference opens up some challenging issues for organisations, as people exchange and adapt information. One type of knowledge source which is increasing in variety and sophistication is knowledge objects. These sources are explicit forms of knowledge which are captured and recorded in a form which can be retrieved and adapted by others. Some issues arise as these objects are used and re-used. Organisations need to consider how they will approach the ownership of the original ideas which generated the object. People like to be recognised for their contribution, although ownership becomes more difficult to determine when it is a work product used by many. Preservation of individual ownership may not be a beneficial or wise strategy in a knowledge intensive community. Organisations may also wish to consider how they approach the use of knowledge objects. Should a standardised approach be followed, so that all users develop objects with a similar feel, or should the capacity to customise and adapt be supported?
Page 45 – 46: LO6 Communities of practice are important elements of a knowledge intensive organisation. They are not formally constructed groupings, but rather, evolve over time. CoPs generally grow through a common need to share and collaborate. Members remain connected while they have a common purpose and interest. As they are not structurally organised, they facilitate interaction of many different parties – regardless of seniority or location. CoPs have a strong collectivist mentality: they bond through their common interest and generally seek to build good collaboration across their members. They seek to share as much as possible. A feature of CoPs is that they are self-managing: no one is in charge. Instead, members maintain the group’s cohesion through their personal interest and commitment. KM Viewpoint 2.3 provides an interesting example of an Australian CoP which transcends organisational boundaries.
LO7 – pages 48 – 50 Knowledge management needs to be regarded as a fundamental activity of the organisation. It facilitates effective use of the expertise which is to be found in that community, and encourages a stronger focus on the real issues and focus of the organisation. However, the evolving nature of the knowledge community means that knowledge workers must continue to build new skills and capabilities. This capacity building relates to the ongoing development of new competencies and skills to meet future challenges. Capacity building encourages employees to anticipate future needs and to prepare for them. A core competency which needs to be cultivated is knowledge sharing. Organisations need to actively encourage this practice, and to assist employees with the necessary skill and know-how to apply this competency. Similarly, the knowledge community needs strong leadership and guidance to ensure members feel connected and valued. This also requires strong leadership. A final principle is that knowledge management should add value to the community. People should feel that the effort spent on knowledge management is worthwhile; that it generates major advantage to the organisation. In particular, it needs to be sympathetic to the nature of the individual organisation.
In conclusion, the following points need to be re-emphasised: Knowledge management is complex: it impacts on all aspects of the organisations systems and practices – from communication through to the human resource management systems. It needs to be reflected across all the layers of activity which occur. Optimal use of organisational knowledge can only be achieved if it is carefully managed. This includes the identification, development, retention and sharing of knowledge which is strategically critical. The infrastructure of the organisation needs to be recognised as playing a significant role in creating an effective knowledge environment. As systems, activities and outcomes align, there is increasing encouragement to see knowledge management as every individual’s business.