Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de forma sistemática y examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesaria la cadena de valor como la herramienta básica para hacerlo, con esta se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.

1. UNIVERSIDAD DE ORIENTE.
NÚCLEO DE MONAGAS.
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS.
CURSOS ESPECIALES DE GRADO.
ÁREA: AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS INDUSTRIALES.
SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA PROCESOS Y
COMUNICACIÓN INDUSTRIAL.
UNIDAD I: VISIÓN ORGANIZACIONAL PARA
INTEGRACIÓN: SUMINISTROS, CLIENTES Y SISTEMAS.
(La Cadena de Valor como Herramienta Gerencial)
PROFESOR:
ING. JESÚS CHAPARRO.
PARTICIPANTES:
ABREU M. EDGAR L.
C.I.: V-18.657.589.
MARQUEZ O. FRANCISCO E.
C.I.: V-19.782.155.
FEBRERO DE 2014.

2. ÍNDICE
Introducción
Marco Teórico
Discusión
Conclusiones
Bibliografía
Pág. 1.
Pág. 2.
Pág. 5.
Pág. 7.
Pág. 8.

3. INTRODUCCIÓN
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa
como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una
empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo
relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el
costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de
distribución física de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del
uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en
factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas
de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de
producto superior.
Es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva una forma
sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y
cómo interactúan. Es por eso que introduzco la cadena de valor como la
herramienta básica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus
actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa
obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.
Viendo el uso que se le puede dar a la cadena de valor desde un aspecto
únicamente gerencial se han citado y explorado un conjunto de ideas partiendo
desde el provecho que se le puede sacar a las ventajas competitivas de cada
empresa.

4. 2
MARCO TEÓRICO
La cadena valor es una herramienta de gestión que permite realizar un
análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales
actividades generadoras de valor. Esta se denomina cadena de valor, pues
considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de
una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto
por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales
van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.
El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya
que puede verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa,
procurando con esta herramienta generar el mayor valor posible en cada una de
las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en
cada una de éstas, buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad
posible. Por otra parte, el desagregar una empresa en estas actividades permite
realizar un mejor análisis interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar
fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas. Tener una ventaja
competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
Además, permite hacer un diagnóstico sobre el desempeño de la empresa
comparándose con la competencia, e instaurando acciones para mejorar en cada
una de las actividades con la posibilidad de obtener mayor rentabilidad relativa
superior a los competidores. En otras palabras se mide por un lado la eficiencia
operativa en cada una de las actividades, como también la diferenciación respecto
de los consumidores o clientes.
Para optimizar el proceso productivo se busca un buen análisis de la
cadena de valor que permite determinar el buen funcionamiento de la empresa en
base a la eficiencia en el aprovechamiento de recursos y la reducción de costos de
forma eficiente, de manera que se puede ampliar el margen de la empresa
mientras se gana una ventaja competitiva en el mercado.
El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial para
identificar fuentes de Ventaja Competitiva.
El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva

5. 3
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la
empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por
el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las
unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone
excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los
compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia
genérica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el análisis de la posición
competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo
para imponer un precio superior por medio de la diferenciación.
Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma
apropiada de examinar la ventaja competitiva. El valor agregado (precio de venta
menos el costo de la materia prima comprada) se ha usado algunas veces como el
punto central para el análisis de costos, porque ha sido considerado como el área
en que la empresa puede controlar los costos.
Sin embargo, el valor agregado no es una base sólida para el análisis de
costos, porque distingue incorrectamente las materias primas de muchos otros
insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa. Igualmente,
el comportamiento de los costos de las actividades no puede ser comprendido sin
examinar simultáneamente los costos de los insumos usados para lograrlos.
Además, el valor agregado no realza las uniones entre una empresa y sus
proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciación.
Panorama competitivo y la cadena de valor.
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor.
Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:
• Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los
compradores servidos.

6. 4
• Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en
lugar de por empresas independientes.
• Panorama geográfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de países en
los que compite una empresa con una estrategia coordinada.
• Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que
compite la empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los
beneficios de desempeñar más actividades internamente. También puede permitir
a la empresa explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a
diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados.
Por ejemplo, una fuerza de ventas compartida puede vender los productos
de dos unidades de negocios, o una marca común puede emplearse en todo el
mundo. Sin embargo compartir e integrar tienen costos, que pueden anular los
beneficios.
Un panorama más estrecho puede permitir ajustar la cadena a servir a un
segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial para
lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. El panorama
estrecho en la integración también mejora la ventaja competitiva a través de las
compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes
hacen mejor o más baratas.

7. 5
DISCUSIÓN
La cadena de valor es una herramienta que nos permite en principio
describir un conjunto de actividades de un sistema o proceso empresarial,
detallando cada una de sus partes y el valor que puede agregar individual pero
gradualmente a un valor final, aplicándose en forma de modelo teórico y de cierta
forma metodológico.
Esta herramienta es utilizada comúnmente en el ámbito empresarial por
quienes evalúan los resultados arrojados por la empresa para lograr controlar y
mejorar los mismos, de manera que la eficiencia en producción y utilidad de ella
sea optima y competitiva dentro del mercado en que funciona y se desarrollan las
actividades propias.
El principal objetivo de la cadena de valor es identificar actividades
individuales dentro de la institución para así definir su valor. Se puntualiza el valor
como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. También se desea crear
lealtad con los clientes, lograr liderazgo en el mercado, racionar los procesos,
crear nuevos productos/servicios, administrar el riesgo y entrar a nuevos
mercados.
Las compañías que ya han implantado esta herramienta de trabajo
gerencial de manera dinámica han logrado desarrollar importantes ventajas
competitivas como las siguientes: aumento de eficiencia, reducción de costo,
reducción del ciclo de tiempo, reducción de costos de procesamiento, integración
de procesos y aumento de ventas.
Para aplicar un estudio a fondo por medio de la cadena de valor como
herramienta gerencial se debe tener en cuenta lo que pasa a ser una de sus pocas
desventajas: el tiempo. Para obtener resultados de calidad se debe emplear un
moderado tiempo en su estudio y desarrollo, por lo que no se puede definir como
un estudio de resultados inmediatos.
Al analizar la cadena de valor es posible identificar fuentes importantes de
ventajas competitivas, lo que permitirá a medida de su estudio que se pueda
beneficiar la empresa económicamente dependiendo de su entorno y el mercado
en el que se desempeña, siendo así una de las herramientas preferidas aun en la

8. 6
actualidad por quienes toman decisiones en cada departamento de una empresa o
inclusive en la gerencia general de la misma. Viéndose favorecidos
A sabiendas de que del panorama competitivo se pueden obtener
numerosos efectos sobre las ventajas que han sido previstas y predefinidas, se
debe velar por el correcto manejo en cada ámbito en el que se desarrolla la
empresa económicamente para evitar pérdidas al final de cada proceso de
producción. Eso se logra cuidando que haya un balance entre la cantidad de
productos o servicios que ofrezco y la cantidad de clientes servidos y por servir.
De igual manera es necesario que se mantenga un control sobre cada lugar en el
que compite la empresa, sin dejar de lado que cada núcleo en el que se divida si
no es bien administrado puede generar balances negativos que posiblemente
afecten el rendimiento de otras sedes. También es de carácter obligatorio definir el
sector de la industria en el que la empresa desarrolla sus actividades, conociendo
bien cuál es el alcance y la meta para no invertir vanos esfuerzos en campos que
no se llegaran a trabajar.
Finalmente, y luego del estudio previamente realizado, se puede decir que
la cadena de valor aplicada y vista netamente como una herramienta gerencial
funciona para campos que van más allá de la dirigencia de una empresa.
Afectando así todo el sistema de desarrollo del producto a ofertar, variando
inclusive las condiciones bajo las cuales se va a producir. Por otra parte abarca
parcialmente la economía de la empresa y ayuda a definir correctamente el sector
industrial al que pertenece, asimismo como su posibilidad de alcanzar regiones
tanto en su actualidad como en su futuro.

9. 7
CONCLUSIONES
Hacer un análisis periódico o cuando este se considere requerido en una
organización ayuda a poder garantizar el alineamiento estratégico de la compañía,
pues a veces, las organizaciones están en presencia de grandes oportunidades,
sin embargo no poden aprovecharlas debido a que internamente no están
capacitados, o al contrario, pueden estar en presencia de grandes amenazas, sin
poder hacer nada ya que no tienen fortalecidos ciertos aspectos de la
organización. De esta manera, la cadena de valor busca determinar cuáles son los
puntos fuertes y los débiles de la empresa y ver como cada uno está aportando o
impidiendo el cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo.
El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor
análisis interno de ésta, logrando, sobre todo, identificar fuentes existentes y
potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de
los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas,
y hallar formas de minimizar dichos costos.
En general, el objetivo subsiguiente de la herramienta de la cadena de valor
es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades
desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de
éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

10. BIBLIOGRAFÍA
 Cadena de Valor.
Modificado en abril 2013.
(http://wiki.monagas.udo.edu.ve/index.php/Cadena_de_Valor=
 ¿Qué es la Cadena de Valor? Conceptos básicos.
Posteado en enero 2013.
(http://creapublicidad.com.ve/crea2/?p=553)
 Cuál es la importancia de la implementación de la cadena de valor de Porter en una
empresa industrial? Ventajas y desventajas de este tipo de análisis
(http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/no12/cad
enavalorporter.htm)