Cadernos de Excelência - Sociedade

CADERNOS DE EXCELÊNCIA
2007
SOCIEDADE

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©
RESPONSABILIDADE
Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral
Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
Fundação Nacional da Qualidade
Cadernos de excelência : Sociedade / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007. - (Série
Cadernos de Excelência, n.4.)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-31-8
1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.
5. Sociedade
CDD 658.562
MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em
gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil.
VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre a excelência em gestão.
COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Christiane Rodrigues Correia
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
São Paulo, janeiro de 2007
© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação
sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.
Publicado por

APRESENTAÇÃO
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão®
(MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre
o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa
ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua
organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ).
O Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-
te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto
com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) • Informações e Conhecimento
• Liderança • Pessoas
• Estratégias e Planos • Processos
• Clientes • Resultados
• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou
inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como
cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3
INTRODUÇÃO.............................................................................................. 5
O CRITÉRIOSOCIEDADE ........................................................................... 6
Responsabilidade socioambiental ...................................................... 6
Ética e desenvolvimento social........................................................ 14
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 22
SOCIEDADE

Há indicações de que as organizações têm evo-
luído muito nos processos internos de produção e
de apoio, a partir do uso de novas tecnologias.
Esses processos trazem resultados financeiros.
Também há evolução significativa no Critério
Pessoas. Entretanto, muitas ações ainda são ne-
cessárias para que as empresas brasileiras atinjam
um grau de excelência compatível com os requi-
sitos do mundo moderno, a exemplo da
responsabilidade socioambiental.
JoséManueldeAguiarMartins-Diretor-geraldoSenai.
Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005
INTRODUÇÃO
Toda organização deve orientar sua atuação com base
em seu relacionamento ético e transparente com todas
as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sus-
tentável. Nesse sentido, deve preservar os recursos
ambientais e culturais para gerações futuras, respeitan-
do a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais. O exercício da cidadania pressu-
põe o apoio a ações de interesse social, podendo incluir
a educação e a assistência comunitária, a promoção da
cultura, do esporte e do lazer, e a participação no desen-
volvimento nacional, regional ou setorial. A liderança
na cidadania implica influenciar outras organizações, pú-
blicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes
propósitos e, também, estimular as pessoas de sua pró-
pria força de trabalho a se engajarem em atividades
sociais.
A organização que pretende implementar uma cultura
da excelência deve estar preparada para atuar
proativamente no que se refere ao atendimento das ne-
cessidades da sociedade. Para essa organização, não é
suficiente atender aos requisitos legais e regulamenta-
res; é necessário procurar superá-los, com a convicção
de que ao longo do tempo os requisitos serão cada vez
mais exigentes, em função dos níveis crescentes de
conscientização da sociedade.

O CRITÉRIO SOCIEDADE
A estruturação do Critério Sociedade está baseada princi-
palmente no fundamento Responsabilidade Social, que
pressupõe o reconhecimento da comunidade e da socie-
dade como partes interessadas da organização. O valor
da organização depende de sua credibilidade perante
a sociedade e de seu reconhecimento público. Por
esta razão, o zelo com a imagem perante a sociedade
é elemento fundamental para o sucesso e a perenida-
de da organização. Outro fundamento relacionado com
o Critério Sociedade é o Pensamento Sistêmico, pela impor-
tância do entendimento das relações de interdependência
existentes entre a organização e o ambiente externo.
O fundamento Liderança e Constância de Propósitos tam-
bémorientaaestruturaçãodesteCritério,pelaimportância
do papel da Direção na incorporação da cultura necessá-
ria ao desenvolvimento sustentável.
“Desenvolvimento sustentável: desenvolvimen-
to que satisfaz as necessidades presentes sem
comprometer a capacidade das futuras gerações
de satisfazerem suas próprias necessidades.”
Gro Harlem Brundtland, 1987, presidente da Co-
missão Mundial de Meio Ambiente
O Critério Sociedade contempla dois itens: 4.1 Res-
ponsabilidade socioambiental e 4.2 Ética e
desenvolvimento social.
O item 4.1 Responsabilidade socioambiental contém
requisitos cuja finalidade é orientar a organização para a
importância de minimizar quaisquer impactos negati-
vos que seus processos, produtos e instalações possam
representar para a sociedade, bem como para a conser-
vação dos recursos e a preservação dos ecossistemas. É
importante destacar que esses conceitos devem ser con-
siderados durante todo o ciclo de vida do produto, ou
seja, desde o projeto até a disposição final.
O item 4.2 Ética e desenvolvimento social reúne os
requisitos necessários para que uma organização desen-
volva um comportamento ético e direcione sua força de
trabalho e parceiros para o fortalecimento da sociedade,
por meio de projetos sociais alinhados às necessidades
das comunidades. Também fazem parte deste item
requisitos voltados à adoção de políticas não-
discriminatórias na força de trabalho.
RESPONSABILIDADE
SOCIOAMBIENTAL
Este item enfoca como a organização contribui para o
desenvolvimento sustentável, por meio da minimização
dos impactos negativos potenciais de seus produtos, pro-
cessos e instalações na sociedade, e pela forma como
envolve as partes interessadas nas questões relativas à
responsabilidade socioambiental. É importante desta-
car que o item trata dos impactos tanto sociais como
ambientais desde o projeto até a disposição final.
O quadro 1 apresenta as principais inter-relações do item
4.1 com os demais itens dos Critérios de Excelência.

Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 4.1
Fonte: FNQ, 2007

A) ELIMINAÇÃO OU MINIMIZAÇÃO DOS
IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS
Paraqueconsigaminimizaroumesmoeliminarosimpactos
negativos(sociaiseambientais)decorrentesdesuasativida-
des, a organização deve, inicialmente identificar quais são
os impactos potenciais. Note-se que as práticas utilizadas
para essa identificação devem abranger todo o ciclo de vida
do produto, desde o projeto, passando pela aquisição das
matérias-primas,produção,transporteeuso,atéadisposição
final. É importante que entre os impactos ambientais a se-
rem considerados, sejam incluídos o uso de recursos,
agressões ao meio ambiente, ruído etc. Com relação a im-
pactossociais,estespodemserrelacionadosàsaúdehumana,
qualidade de vida e atividade econômica das populações
impactadas pelas atividades da organização e outros.
O tratamento dos impactos identificados, visando a sua
eliminação ou minimização, requer a avaliação da rele-
vância dos impactos identificados e dos riscos envolvidos,
considerando, sempre que pertinente, implicações legais,
compromissos assumidos com partes interessadas e
anseios explícitos e implícitos de partes interessadas e da
sociedade como um todo. Metodologias como FMEA,
Hazop e outras, voltadas à avaliação de riscos, podem ser
de grande valia para essa finalidade. Essas avaliações de-
vem orientar a organização no estabelecimento de metas
e métodos para tratamento dos impactos identificados.
O requisito deste marcador explicita que metas devem
ser estabelecidas para orientar os métodos a utilizar para
tratamento dos impactos sociais e ambientais. O quadro 2
apresenta as metas de emissões atmosféricas da Bahia Sul
Celulose, descritas no seu relatório da gestão de 2001.
Tendo estabelecido as metas voltadas à eliminação ou
minimização dos impactos, a organização deve
implementar práticas de gestão compatíveis com a rele-
vância dos impactos identificados e das metas
estabelecidas.
Para os impactos ambientais, a Dana Albarus - Divisão de Cardans utiliza a Planilha de Identifica-
ção de Aspectos e Impactos Ambientais. Estas planilhas visam identificar aspectos como resíduos
sólidos, líquidos e emissões gasosas, avaliando os impactos potenciais associados a cada um destes
quanto à sua severidade, abrangência, freqüência com que o aspecto ambiental é gerado e avalia-
ção dos controles operacionais existentes. A magnitude do impacto é avaliada por meio da pontuação
dos critérios acima descritos (severidade escala, freqüência e controle). De acordo com a magnitu-
de, os aspectos são tratados e ações são priorizadas por meio da definição de objetivos e metas
ambientais junto à Alta Administração. Todos os aspectos significativos recebem tratamento espe-
cial por meio de um processo de treinamento e conscientização ambiental específico para todas as
pessoas que realizam tais tarefas e do estabelecimento de controles operacionais, como instruções
de trabalhos, pisos impermeáveis, tratamento dos resíduos gerados (incluindo reciclagem, trata-
mento de efluentes, co-processamento) e sistemas de exaustão com filtro. Dentro da tática de
integração de sistemas, realiza-se uma avaliação dos perigos e riscos relacionados à saúde e segu-
rança por meio da elaboração de FMEAs de segurança. Da mesma forma, todas as atividades são
avaliadas por meio de planilhas de perigos e riscos, estabelecendo-se controles operacionais e
melhorando os processos para minimizar riscos.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003

A WEG - Unidade Motores implementou as se-
guintes ações para tratar seus efluentes gasosos:
- substituição de máquinas convencionais de
esmaltação de fios por máquinas com queima
catalítica dos solventes;
- sistemas de controle dos efluentes gasosos,
como coletores de pó nos departamentos
metalúrgicos;
- sistema de lavagem de gases para o processo
de fusão de alumínio; e
- monitoramento das emissões de gases.
Com relação aos efluentes líquidos, os mesmos
são tratados pelos seguintes sistemas:
- estações de tratamento de efluentes;
- estação de tratamento das águas de lavagem
das áreas de fundição.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, WEG - Unidade Mo-
tores, 1997
É importante notar que o requisito explicita que a organi-
zação deve tratar os impactos de seus produtos, desde o
projeto até a disposição final, ou seja, durante todo o ciclo
de vida do produto. Isto significa que a empresa deve
considerar em sua gestão, além dos impactos do uso e
descarte de seus produtos, também os aspectos relativos
ao impacto provocado pelo descarte das embalagens deQuadro 2: Metas de emissões atmosféricas da Bahia Sul Celulose
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001
A Gerdau Aços Finos Piratini foi a primeira unida-
dedogrupoaavaliartodasasatividadesrelacionadas
com os aspectos ambientais de seus produtos, pro-
cessoseinstalaçõesquantoaoseuimpactopotencial
nos meios físico, biológico e antrópico. Esta avalia-
ção é conduzida pela Comissão Interna de Meio
Ambiente(CIMA)epelasáreas,queidentificamas
atividades das células operacionais que possuam
aspectos ambientais e avaliam seus possíveis im-
pactos. Os aspectos ambientais são identificados
levando-se em consideração as entradas e saídas
associadas às atividades, processos e operações da
usina.Consideram-se,também,assituaçõesnormais
de operação, as de parada e partida e as potenciais
emergências. A magnitude do impacto que um as-
pecto pode acarretar é dimensionada por meio de
pontuação, segundo critérios de escala, severidade,
probabilidade de ocorrência e duração. De acordo
com a pontuação, os impactos são tratados em pla-
nos de ação ambientais específicos para todas as
áreas da usina.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos
Piratini, 2002

seus produtos. Uma prática proativa nesse sentido, usada
por organizações Classe Mundial, consiste no estabeleci-
mento de “listas negras” com a indicação de materiais
que não poderão ser usados em seus projetos.
B) COMUNICAÇÃO DOS IMPACTOS
SOCIAIS E AMBIENTAIS À SOCIEDADE
A organização deve manter práticas voltadas para a comuni-
cação com a sociedade a respeito dos impactos sociais e
ambientais de seus produtos, processos e instalações, bem
como de outras informações relevantes relativas à responsa-
bilidade socioambiental. Isso deve ser feito de forma a
demonstrar transparência e a conquistar credibilidade. Vale a
pena destacar que essa comunicação pode ser de dois tipos:
a) situações anormais - ocorrem quando algum desvio é
constatado, seja em característica de produto, seja em
desempenho de algum dos processos da organiza-
ção, com conseqüências negativas para a sociedade.
Essa comunicação visa informar a necessidade de algu-
ma ação específica para minimizar os efeitos do desvio.
b) Situaçõesnormais-ocorremquandotantoosprocessoscomo
os produtos estão dentro da normalidade. Normalmente,
este tipo comunicação é utilizado para manter a sociedade
informada a respeito de indicadores e de ações da organiza-
ção. É feito tipicamente pelos “Relatórios Sociais” emitidos
sistematicamente, por meio da elaboração e distribuição
de folhetos explicativos e práticas do tipo “Fábrica Aber-
ta”, nas quais representantes de entidades, escolas e até
mesmo pessoas físicas da comunidade têm acesso às insta-
lações para conhecer as ações da organização e a situação
real relativa a impactos eventualmente negativos.
No caso dos “Relatórios Sociais”, existem alguns padrões
consagrados no mercado que podem ser utilizados como
instrumento para a comunicação com a sociedade, tais como:
• Modelo GRI¹;
• Ibase (ver quadro 3);
• Instituto Ethos.
C) TRATAMENTO DE PENDÊNCIAS E
SANÇÕES LEGAIS, REGULAMENTARES
E CONTRATUAIS
Conforme assinala a descrição do fundamento Responsabi-
lidade Social, o sucesso de uma organização no longo prazo
depende, entre outros aspectos, do atendimento e, mes-
mo, da superação dos requisitos legais e regulamentares
associados a seus produtos, processos e instalações. Uma
primeiraconseqüênciadessaafirmaçãoéanecessidadede
que a organização mantenha uma prática adequada para
assegurar conhecimento atualizado dos requisitos legais e
regulamentares relacionados à sua área de atividade. Isso
pode ser feito pela atuação de especialistas internos ou
externos à empresa, que devem manter-se permanente-
mente informados a respeito das legislações pertinentes.
A Dana Albarus - Divisão de Cardans considera as
preocupações públicas com os seus produtos, proces-
sos e operações de maneira proativa por meio do
Software de Atualização Legislativa. Com a utilização
deste software, é possível tanto monitorar o atendi-
mento aos requisitos legais e regulamentares
ambientais quanto verificar como está em relação aos
preceitos atuais e visualizar, de maneira proativa, as
proposições em tramitação. Este software é atualiza-
do quadrimestralmente. A coordenação do Sistema
de Gestão Ambiental também recebe a cada quinze
dias, por intermédio de uma empresa de consultoria
especializada em legislação ambiental, uma listagem
com leis e normas ambientais que ainda estão trami-
tando ou sendo analisadas pelos órgãos competentes,
de forma a antecipar-se aos requisitos legais que en-
trarão em vigor posteriormente. Além disso, por
intermédio do Conselho Municipal de Meio Ambi-
ente, a coordenação de Sistema de Gestão Ambiental
recebe os projetos de leis que estão sendo elaborados
no município, antecipando-se às exigências legais,
mesmo antes de sua promulgação.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de
Cardans, 2003
1.GRI - GlobalReportinginitiative

Além dos requisitos legais, regulamentares e contratuais, as organizações
que buscam a excelência podem ainda aderir voluntariamente a convenções
setoriais ou outras (por exemplo a OIT), o que implica requisitos adicionais a
serem considerados. Entre as convenções freqüentemente assinadas volun-
tariamente pelas empresas brasileiras, podem-se citar:
• Global Compact;
• Forest Stewardship Council (FSC) (para florestas);
• Responsible Care (Atuação Responsável da ABIQUIM); e
• CartadaInternationalChamberofCommerce(ICC)(desenvolvimentosustentável).
Quadro 3: Padrão IBASE de Relatório Social (parte)
Fonte: Site do IBASE: Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (www.ibase.org.br)
A organização deve manter práticas
para tratar de forma adequada e ágil
as eventuais sanções decorrentes do
não atendimento aos requisitos esta-
belecidos para sua atividade. O
tratamento, usualmente, deve consi-
derar, além da resposta ao órgão
fiscalizador, a análise das causas do
não atendimento e implementação
de ações voltadas a evitar a repetição
da ocorrência.

Na Politeno, toda e qualquer pendência ou san-
ção ambiental é tratada como requisito legal não
cumprido, sendo uma não-conformidade do Sis-
tema de Gestão Ambiental. É aberta uma
ocorrência no sistema GIRO (sistema de gestão
integrada de anomalias), que é tratada com prio-
ridade absoluta como reclamação de parte
interessada. Ou seja, a pendência recebe o mes-
mo tratamento que uma reclamação de cliente.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002
D) PRESERVAÇÃO DOS ECOSSISTEMAS
E CONSERVAÇÃO DOS RECURSOS
NATURAIS
Comvistasaodesenvolvimentosustentável,espera-seque
uma organização que busque a excelência contribua de
formaproativaparaapreservaçãodosecossistemaseacon-
servação dos recursos. Conseqüentemente, deve,
inicialmente, identificar as ações em que sua contribuição
poderiasermaisrelevante.Essaidentificaçãodeveserfei-
ta com base em aspectos como área de influência, tipo de
atividade e características de seus processos e de seu capi-
talintelectual,entreoutros.Apartirdessediagnóstico,deve
implementar práticas voltadas para maximizar sua contri-
buiçãonostemasidentificados.Considerando-sequeessas
ações normalmente mobilizam recursos da organização, é
fundamental que a Direção esteja comprometida com o
tema. Por essa razão, a seleção e promoção das ações im-
plicamnecessariamentequeasmesmasestejamalinhadas
com a estratégia e com os valores organizacionais.
É importante fazer uma distinção entre os requisitos dos
marcadores "a" e "d" no que se refere ao meio ambiente.
O marcador "a" explicita que (entre outros pontos) a or-
ganização deve minimizar ou eliminar os impactos
ambientais decorrentes de suas atividades. Por exem-
plo, no que se refere a processos industriais, isso implica
assegurar o monitoramento dos impactos ao meio ambi-
ente e implementar modificações nos processos para
tratar esses impactos. Exemplos típicos são o tratamen-
to de efluentes e a filtração de gases. Por outro lado, o
marcador "d" requer práticas adicionais que não estejam
necessariamente ligadas aos processos produtivos.
Exemplos típicos, neste caso, são os projetos de preser-
vação ambiental que algumas empresas fazem,
envolvendo inclusive a comunidade. Naturalmente, a
abrangência dessas atividades está diretamente relacio-
nada ao porte e ao perfil da organização (ver exemplos
da Copesul e da Santa Casa de Porto Alegre, abaixo).
Segundo sua política de respeito à natureza, a
Copesul mantém o Parque Copesul de Proteção
Ambiental,comáreade68hectares.Contratadapela
Copesul, em março de 1987, a Fundação
Zoobotânica do Estado do Rio Grande do Sul ini-
ciou o estudo de criação do referido parque com
base no Everglades National Park, localizado na
Flórida, EUA. O objetivo maior era preservar e es-
tudarosrecursosnaturaisdaregião.Plantaseanimais
foram classificados, seus hábitats estudados e seus
quantitativos avaliados. Hoje, estão catalogadas
1.200 espécies de flora e fauna. O parque é o refú-
giode119espéciesdepássarosecentenasdeoutros
animais.Apartirde1992,olocalfoiabertoàvisitação
pública, com mais de 1.200 metros de trilhas calça-
das, mirantes e museu, constituindo-se em vivo
instrumento educacional para a preservação
ambiental e testemunho de convivência harmôni-
ca entre o desenvolvimento econômico-industrial
e o meio ambiente. Regularmente, a Fundação
Zoobotânica do Estado do Rio Grande do Sul faz
avaliações quanto às mudanças na fauna e na flora
doparque,comprovandoqueaqualidadeambiental
da região não tem sofrido alteração.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul Companhia
Petroquímica do Sul, 1997

Um exemplo de preocupação
comapreservaçãodoambiente,
no caso da Santa Casa de Porto
Alegre foi a realização de trans-
plantes de árvores (palmeiras e
coqueiros)delocaisafetadospe-
las obras de ampliação do
Hospital Santa Rita para outros
locaisdoterrenodainstituição.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão,
Irmandade Santa Casa de Misericór-
dia de Porto Alegre, 2002
Adicionalmente,omarcador"d"trazain-
da requisitos voltados para a
conservaçãoderecursosnão-renováveis
e a minimização do uso de recursos
renováveis.Conformedefiniçãodoglos-
sário dos Critérios de Excelência,
entende-se por “recurso renovável” o
recursoquepodeserreproduzidooufa-
bricado,comoamadeira,epor“recurso
não-renovável” orecursoqueohomem
A Gerdau Aços Finos Piratini promove regularmente um curso em educação ambiental, obrigatório,
para todos os seus colaboradores e para os terceiros que realizem atividades que possam afetar o meio
ambiente, no qual são abordados temas relativos aos problemas ambientais globais, impactos potenci-
ais da usina e o compromisso de cada cidadão com o meio ambiente. Foram realizadas, desde 2000,
aproximadamente 3.500h de treinamento em educação ambiental. A empresa participa regularmente
de eventos que promovem a conscientização ambiental (coleta seletiva, educação ambiental) na comu-
nidade. Como exemplos dessa atividade, incluem-se palestras em Educação Ambiental, ministradas
por profissionais da Gerdau Aços Finos Piratini no Hospital de São Jerônimo, Escola Assis Chateaubriant,
CNEC - Escola Técnica Cenecista de Charqueadas, Prefeitura Municipal de Charqueadas, Escola
CREARE, Câmara Municipal de Vereadores de Charqueadas, Ulbra - Universidade Luterana do Brasil,
palestra de reciclagem de resíduos no curso de Mestrado em Meio Ambiente da UFRGS e palestra
proferida no Fórum de Meio Ambiente de Charqueadas.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002
nãopodereproduziroufabricar,comoo
petróleo e a água. Exemplos típicos de
ações nesse sentido são os programas e
campanhas de economia de energia,
reciclagem de materiais (papel, plásti-
cos, metais etc.) e uso racional de água.
E) CONSCIENTIZAÇÃO
QUANTO À
RESPONSABILIDADE
SOCIOAMBIENTAL
À medida que uma organização evo-
lui na incorporação dos aspectos
relativos à responsabilidade socio-
ambiental, é esperado que ela passe
a atuar como elemento de multipli-
cação perante as partes interessadas
com as quais se relaciona. A força de
trabalho e os fornecedores são par-
tes interessadas que devem ser
visadas nessas atividades, de modo
a aumentar a eficácia das ações
identificadas e selecionadas pela
organização. Eventualmente, outras
partes interessadas poderão ser en-
volvidas, dependendo do tipo de
ação selecionada.
Exemplos de práticas adotadas para
conscientizar e envolver fornecedores
nas questões relativas à responsabili-
dade socioambiental são:
• cláusulas em contratos requeren-
do a adesão a compromissos
sociais e ambientais;
• introdução nos instrumentos de
avaliação de desempenho de re-
quisitos ligados a aspectos sociais
e ambientais;
• programas de incentivo à
certificação de sistemas de ges-
tão ambiental com base na ISO
14.001;
• programas de incentivo à
certificação de sistemas de ges-
tão da responsabilidade social
com base na SA8000®
.

2. Instituto Ethos - www.ethos.org.br
ÉTICA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL
Este item reúne os requisitos relativos a:
• promoção do relacionamento ético com as partes interessadas e com a
concorrência;
• fortalecimento da sociedade, por meio de projetos alinhados às suas neces-
sidades;
• implementação de políticas não discriminatórias e voltadas para a
inserção das minorias na força de trabalho;
• imagem da organização perante a sociedade.
O quadro 4 apresenta as principais inter-relações do item 4.2 com os demais
itens dos Critérios de Excelência.
A) RELACIONAMENTO ÉTICO
“A ética é a base da responsabilidade social, expressa nos princípios e valores
adotados pela organização. Não há responsabilidade social sem ética nos negóci-
os”.² Portanto, as organizações que buscam a incorporação do fundamento
ResponsabilidadeSocialdevemmanterpráticasqueasseguremumrelacionamento
ético com todas as partes interessadas e com os concorrentes. Uma prática usual-
menteadotadaéaformalizaçãodeumcódigodeética,queexplicitaosprincípios
adotados pela organização e as regras de comportamento a serem mantidas pelos
seus representantes (Direção, força de trabalho). Normalmente, esse código de
éticaédivulgadotantointernacomoexternamente.Paratratareventuaisproble-
mas ligados à não-observância do código de ética, há organizações que
implementam um comitê específico ou definem dentre seus executivos os res-
ponsáveis para cuidar desses casos.
Fundamentado em seu modelo de gestão, a Bahia Sul Celulose estabeleceu
o seu código em um processo que contou com a participação de 20% de seu
quadro organizacional e o suporte do Centro de Estudos de Ética da FGV
(CENE). Este instrumento está esquematizado em 12 diretrizes, consideran-
do todas as partes interessadas e a concorrência (quadro 5).

Fonte: FNQ, 2007
Quadro 4: Principais inter-relacionamentos do item 4.2

B) ESTÍMULO AO COMPORTAMENTO ÉTICO
Tendo a organização definido seus compromissos éticos, o que pode ser feito
por meio de um código de ética, como sugerido anteriormente, é necessário
implementar práticas para assegurar que estes compromissos sejam divulga-
dos e compreendidos pela força de trabalho.
É importante que a divulgação dos compromissos éticos seja feita com a
participação ativa dos membros da Direção, para que estes demonstrem seu
comprometimento pessoal com os mesmos.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão,
Bahia Sul Celulose, 2001
Quadro 5: Código de Ética da Bahia Sul Celulose

C) IDENTIFICAÇÃO DAS
NECESSIDADES DAS COMUNIDADES
Para que os esforços da organização com relação aos proje-
tos sociais (objeto dos requisitos do marcador "d") estejam
alinhadoscomasnecessidadeseexpectativasdacomunida-
de, é fundamental que estas sejam adequadamente
identificadas. Caso contrário, corre-se o risco de despender
recursosemáreasoutemasmenosprioritários.Estaidentifi-
cação implica que a organização deve manter um
relacionamentosuficientementeestreitocomascomunida-
desemsuaáreadeatuação,demodoaassegurarumnívelde
conhecimento suficiente a respeito de suas necessidades.
Para que se possa fazer a identificação das necessidades
e expectativas das comunidades, é importante que a or-
ganização, inicialmente, identifique quais segmentos da
A Belgo Juiz de Fora tem nos resultados de pesquisa de opinião pública feita pelo Centro de Pesquisas Sociais
da UFJF um forte elemento para a formulação de sua ação estratégica na comunidade. Os resultados são
utilizados no planejamento das ações estratégicas e na definição de indicadores que permitem a verificação da
efetividade dessas intervenções. Esta pesquisa é realizada anualmente a fim de possibilitar o acompanhamen-
to do processo e as transformações sociais correspondentes, e dela surgem os principais planos de ação,
desdobrados em projetos sociais voltados para atender as demandas da sociedade. Em função das necessidades
identificadas, a empresa estabelece planos de ação de melhoria, alinhados ao planejamento estratégico, visan-
do à manutenção e ao zelo de sua imagem institucional na sua região de influência.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004
comunidade se relacionam com a organização. Tipica-
mente, segmentos da comunidade que se relacionam
com a organização incluem:
• população vizinha às instalações da organização (re-
presentada por associações de bairros, escolas, órgãos
públicos etc.); e
• empresas vizinhas às instalações da organização e
que têm interesses comuns, tais como planos em
conjunto para controle de emergências (por exem-
plo: Plano de Ajuda Mútua (PAM)), ou necessidades
de qualificação de mão de obra.
A partir da identificação desses segmentos da comuni-
dade, a organização deve manter práticas para a
identificação de suas necessidades e expectativas, que
podem incluir pesquisas, consultas ou sistemáticas de
diálogo com representantes da mesma.
O Grupo Belgo entrega um exemplar de seu código de ética aos empregados, clientes e fornecedores, e o
disponibiliza na intranet e na internet. Campanhas internas incentivam a leitura do código por meio de
premiações associadas ao entendimento do mesmo.
Existe um Comitê de Ética, que zela por:
• constante atualização e adequação do Código;
• deliberar em questões de dúvida sobre a interpretação do texto;
• julgar casos de violação.
Adicionalmente, em 2004 foram criadas comissões de ética nas diversas unidades, compostas por elementos
da liderança e do chão de fábrica, para apoiar essas atividades.

Desde1999,aáreadeAssistên-
cia Social da Dana Albarus -
Divisão de Cardans tem reali-
zado entrevistas sistemáticas
com as entidades assistidas
para o levantamento de suas
necessidades.Adicionalmente,
desde 2001, a Dana instituiu
uma reunião anual com auto-
ridades do município de
Gravataí, que foi selecionado
como comunidade-chave para
atuação da empresa.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana
Albarus - Divisão de Cardans, 2003
D) PROJETOS SOCIAIS
A partir do conhecimento das neces-
sidades e expectativas das
comunidades, conforme explicitado
no marcador "c" e das necessidades
das demais comunidades com as
quais a organização se relaciona (por
exemplo: comunidade científica, en-
tidades técnicas, órgãos de classe do
setor etc.) a organização deve seleci-
onar quais projetos deve implementar
ou apoiar.
Para maximizar o grau de sucesso na
execução dos projetos em que a or-
ganização vai concentrar seus
A Gerdau Aços Finos Piratini definiu suas Diretrizes de Apoio à Comunidade, representadas pelos cinco
pontos abaixo:
1) Objetivo: Desenvolver junto com a comunidade trabalhos que visem ao crescimento e à troca de experiên-
cias, buscando a interação empresa-indivíduo-comunidade.
2) Meta: Manter o apoio financeiro de, no mínimo, a média dos últimos dois anos na manutenção, criação e/ou
desenvolvimento de projetos vinculados à comunidade. Desenvolver ou manter projetos que visem ao
apoio na área da educação, criando, dessa forma, vínculo entre escola e comunidade.
3) Áreas de atuação: educação, saúde, órgãos públicos, entidades não-governamentais.
4) Critérios: Análise crítica e avaliação sobre fatores, tais como:
a) Abrangência - Número de empregados/dependentes que serão beneficiados pelo sistema implantado;
b) População comunitária atingida;
c) Seriedade e idoneidade da entidade;
d) Grau de envolvimento na busca de resultados no curto, médio e longo prazos; e
e) Desenvolvimento do espírito de cidadania, motivando e criando em seus empregados estruturas
que valorizem e reconheçam trabalhos que apóiem o meio onde estamos inseridos.
5) Verba: Anualmente, será definida pelo comitê a verba que será destinada aos projetos de apoio à comunidade.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002
recursos, algumas condições devem
ser consideradas:
• os projetos selecionados devem
estar alinhados com a estratégia;
• recursos necessários (humanos,
financeiros) devem ser compatí-
veis com as disponibilidades; e
• conhecimentos necessários para
a realização dos projetos devem
ser coerentes com as competên-
cias disponíveis.
Para isso, a organização deve esta-
belecer critérios claros que apóiem
a seleção e priorização dos projetos.

Tendo sido selecionados os projetos, a força de trabalho deve ser incentivada
a participar dos mesmos. Dessa forma, além da própria realização dos proje-
tos, a organização contribuirá para aumentar o nível de conscientização das
pessoas, quanto a assuntos ligados à responsabilidade social. Para tanto, a
organização pode manter planos de treinamento de voluntários e de acompa-
nhamento das ações empreendidas pelos mesmos.
A Serasa decidiu potencializar a vocação para o voluntariado por meio
da sistematização de um processo, em decorrência de seus princípios e
da percepção da prática individual do voluntariado pelo “Ser Serasa”
(expressão usada para caracterizar o empregado da Serasa). Foram rea-
lizados um levantamento e um mapeamento com o “Ser Serasa” para
conhecimento das ações de voluntariado individual existente e do
interesse por esse tipo de atuação. Com base no mapeamento e no
espírito voluntário característico do “Ser Serasa”, foi definido como
foco o voluntariado em assistência social (alimentação, vestuário, hi-
giene, remédios, teto e conforto) para crianças, idosos ou famílias
carentes. Atualmente são mantidos 80 Times de Voluntários, com au-
tonomia para definir suas ações. A empresa mantém diversas práticas
para estimular as atividades dos voluntários, tais como o Encontro Anual
dos Voluntários, o Dia do Voluntário Serasa, o Prêmio Serasa em Re-
conhecimento à Curiosidade Social, e outras.
Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005
Ao desenvolver projetos sociais, a organização deve também estimular seus
parceiros (fornecedores, clientes, distribuidores) a participar desses esfor-
ços. Dessa forma, a eficácia das ações será aumentada e será obtida maior
massa crítica de organizações conscientizadas a respeito de suas responsa-
bilidades sociais.
“Tentamos mostrar a nossos parceiros que a conduta responsável contribui
para a diminuição dos riscos e para a perpetuação do negócio.”
Leonardo Gloor - Gerente da Fundação Belgo
Pode-se ainda considerar a possibilidade de estabelecer sinergia com órgãos
governamentais ou não-governamentais, públicos ou privados. Como exem-
plo, as áreas de cultura, educação e esporte oferecem um potencial importante
para projetos com esse tipo de sinergia: apoio a bibliotecas, competições
esportivas, incentivos a eventos musicais etc.

E) AVALIAÇÃO DO GRAU DE SATISFAÇÃO DA SOCIEDADE
Devem ser estabelecidas formas de avaliar o grau de satisfação das comunidades
em relação à organização que considerem pelo menos os seguintes aspectos:
• grau de satisfação com relação aos impactos dos processos e operações; e
• graudesatisfaçãocomrelaçãoaosesforçosparaofortalecimentodasociedade.
O primeiro aspecto tem a ver com o grau de eficácia do atendimento aos
requisitos do item 4.1, e o segundo está relacionado com a eficácia dos proje-
tos sociais (Itens 4.2, marcadores “c” e “d”).
Podem-se buscar bons fundamentos nos processos de Stakeholder Engagement,
Planning a Accounting da AA1000S ³, bem como no módulo 4 desta norma sobre
Measuring and Communicating the Quality of Stakeholder Engagement.
O grau de satisfação da sociedade pode ser avaliado por meio da aplicação de
pesquisas dirigidas a representantes da comunidade.
A Politeno aplica questionários para avaliar a satisfação das comunida-
des com relação a seus projetos, visando medir se as expectativas da
população envolvida foram atendidas.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002
F) POLÍTICAS NÃO-DISCRIMINATÓRIAS E TRABALHO
INFANTIL
A organização deve assegurar-se de que a diversidade seja respeitada em
suas práticas e relações de trabalho, abrangendo raça, gênero, classe social,
nacionalidade, religião, orientação sexual, idade, filiação político-partidária
e sindicalização. Deve ainda implementar práticas que garantam que o traba-
lho seja permitido apenas para maiores de idade, exceto em casos de trabalho
para menores aprendizes e para jovens, realizados estritamente de acordo
com as regulamentações aplicáveis. Existem empresas que incluem nos cri-
térios para seleção de fornecedores cláusulas contra a exploração de
mão-de-obra infantil e a utlização de trabalho forçado.
3.InstituteofSocialandEthicalAccountability

A Dana Albarus - Divisão de Cardans mantém
procedimentos descrevendo os processos de re-
crutamento interno e externo, bem como o
processo sucessório, prescrevendo que não haja
discriminação étnica, sexual e social na força de
trabalho, e cabe à área de Recursos Humanos
assegurar sua aplicação. Com relação ao traba-
lho infantil, está estabelecido que somente
maiores de 18 anos podem ser contratados, res-
trição esta aplicada também aos serviços de
terceiros.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão
de Cardans, 2003
G) IMAGEM PERANTE A SOCIEDADE
O valor de uma organização depende de sua
credibilidade perante a sociedade e do reconhecimen-
to público que recebe. Por esta razão, ela deve manter
práticas que lhe permitam conhecer sua imagem pe-
rante a sociedade. É importante ter clara a diferença
entre a avaliação do grau de satisfação da comunida-
de (requisito do marcador "e") e a avaliação da imagem
perante a sociedade (requisito do marcador "g"). Ain-
da que as duas avaliações possam ser feitas a partir
dos mesmos instrumentos, há diferenças importantes
entre elas. A avaliação do grau de satisfação, normal-
mente, está associada à percepção por parte das
comunidades de ações mais específicas realizadas pela
organização, e normalmente têm horizonte de menor
prazo. Por outro lado, a avaliação da imagem está mais
relacionada à visão global que a sociedade tem da
organização, com base no conjunto de atuações que a
mesma tem feito ao longo de sua história. Natural-
mente, a avaliação da imagem fica condicionada ao
resultado das ações mais recentes, e por essa razão é
importante que o instrumento para sua avaliação con-
siga, na medida do possível, captar a percepção global,
pois esta tem mais relação com a credibilidade da or-
ganização e o reconhecimento público.
Esse marcador inclui também um requisito sobre
como a organização zela pela sua imagem perante a
sociedade. Zelar pela imagem implica:
• identificar requisitos legais e outros compromissos
ou acordos, impostos ou voluntariamente assumidos,
que sejam aplicáveis aos aspectos éticos e aos im-
pactos sociais de suas atividades, produtos e serviços,
mesmo aqueles do ambiente de trabalho e da segu-
rança e saúde ocupacional, do meio ambiente, do
patrimônio e do capital social, da economia e das
relações com o mercado;
• definir responsabilidades e práticas para assegurar o
atendimento pleno a tais requisitos;
• analisar os resultados das avaliações da imagem e
atuar nas lacunas observadas; e
• manter um sistema de comunicação adequado com a
sociedade.
A Belgo Juiz de Fora, em função tanto das pes-
quisas de satisfação como da pesquisa de imagem
que realiza, formula novas estratégias de atuação
comunitária.
AJoalTeitelbaumdivulgaosprêmiosconquistados
nas áreas de Meio Ambiente e Responsabilidade
Social como forma de transmitir uma imagem de
organização responsável e conciente.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Joal Teitelbaum, 2003

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18. THE INSTITUTE OF SOCIAL AND ETHICAL
ACCOUNTABILITY. AA 1000: Stakeholder
engagement standard. Londres: AccountAbility ,2005.

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
INTRODUÇÃO AO
MODELO DE
EXCELÊNCIA DA
GESTÃO®
OBJETIVO
Proporcionar uma
visão global do
Modelo, seus
fundamentos e sua
aplicação
PÚBLICO-ALVO
Todos que tenham
interesse em utilizar
o Modelo, tanto para
implementação na
sua organização
quanto para uma
avaliação
CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;
CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;
PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS
CADERNO
AUTO-AVALIAÇÃO E
GESTÃO DE
MELHORIAS
OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo, seus
requisitos e suas inter-relações
PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o Modelo,
utilizando-o para avaliação de uma organização
OBJETIVO
Estabelecer um processo
de auto-avaliação da
gestão, contemplando as
diferentes metodologias e
práticas de planejamento,
controle e gerenciamento
das melhorias
PÚBLICO-ALVO
Todas as organizações
que pretendam realizar
uma auto-avaliação
visando melhorar a
sua gestão

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