Livro Gestão de Projetos nas Organizações

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Gestão de Projetos nas
Organizações
Prof. Adeildo Caboclo

Conteúdo
Páginas
Inteligência organizacional 1
Gestão do conhecimento 4
Administração por objetivos 7
Gestão estratégica de empresas 8
Core business 11
Custo benefício 12
Project Management Institute 15
Metodologia de planejamento de projetos por objetivos 16
Teoria das restrições 17
Fatores críticos de sucesso 21
Planejamento de projeto 22
Project Management Body of Knowledge 23
Estrutura analítica do projeto 25
Matriz de Ansoff 28
Matriz BCG 29
Matriz GE 31
Análise SWOT 33
Gerência de projetos 36
Project Charter 40
Processos da gerência de projetos 41
Gerenciamento de integração do projeto 44
Gerenciamento do escopo do projeto 46
Gerenciamento de tempo do projeto 48
Gerenciamento de custos do projeto 49
Gerenciamento da qualidade do projeto 50
Gerenciamento de recursos humanos do projeto 52
Risco (administração) 52
Gerenciamento de riscos do projeto 55
Gerenciamento de aquisições do projeto 58
Diagrama de Gantt 72
Corrente crítica 73
Caminho crítico 74
Balanced scorecard 75
Certified Associate in Project Management 83

Referências
Fontes e Editores da Página 86
Fontes, Licenças e Editores da Imagem 88
Licenças das páginas
Licença 89

Inteligência organizacional
Inteligência Organizacional é a capacidade coletiva disponível em uma organização para identificar situações que
justifiquem iniciativas de aperfeiçoamento, conceber, projetar, implementar e operar os sistemas aperfeiçoados,
utilizando recursos intelectuais, materiais e financeiros.
O conceito data do final da década de 1960, mas esta definição, apresentada por Couto e Macedo-Soares[1], tem
como base o conceito do senso comum que reconhece a inteligência como a capacidade de identificar e de resolver
problemas novos.
Estratégias para desenvolver a Inteligência Organizacional interessam diretamente a praticantes, consultores,
pesquisadores e estudantes das áreas de Administração, Planejamento, Gerência de projetos, Gerência de operações,
Comunicação organizacional, Ciência da informação e Tecnologia da informação, entre outras.
O tema apresenta interesse para organizações produtoras da Agropecuária, da Indústria e do Setor de Serviços, sejam
elas empresas da iniciativa privada ou entidades do setor público.
A questão geral da inteligência é amplamente discutida por numerosos estudiosos[2]. Em Brown encontram-se
vários estudos sobre o que o autor chama Inteligência Organizacional Computadorizada[3]. Segundo Choo, pode-se
dizer que uma organização é "inteligente" quando ela identifica, captura, disponibiliza e usa de forma extensiva a
informação e o conhecimento[4].
A identificação dos recursos intelectuais facilita a proposição de estratégias para desenvolver a Inteligência
Organizacional.
Recursos intelectuais
Os principais responsáveis pelo processo de aperfeiçoamento da organização são os administradores, executivos,
planejadores, projetistas e gerentes. Estes agentes executam atividades eminentemente intelectuais.
Os recursos intelectuais são as ferramentas básicas que os agentes do processo de aperfeiçoamento não podem
deixar de usar, se desejam executar suas tarefas com proficiência:
• as informações gerenciais necessárias para apoiar a tomada de decisões adequadamente fundamentadas;
• os conhecimentos de interesse sobre os processos que a organização precisa realizar, indispensáveis para definir
as informações relevantes para gerenciá-la;
• a linguagem organizacional, que descreve a realidade da organização, reflete os conhecimentos por ela
dominados, permite expressar as informações relevantes e dá suporte à Comunicação Organizacional.
Organização produtora
Coerente com seu conceito de Inteligência Organizacional, Couto e Macedo-Soares apresentam uma definição
abrangente para organização produtora:
Organização produtora de bens ou serviços é um sistema de pessoas que utilizam, deliberadamente, recursos
intelectuais, materiais e financeiros, para desenvolver visões e estratégias, conceber, projetar, implementar e operar
sistemas capazes de receber insumos do ambiente externo, executar processos e disponibilizar produtos que atendam
necessidades de terceiros.
Essa definição é abrangente porque permite estudar quaisquer organizações produtoras, pertençam elas à
agropecuária, à indústria de transformação ou, ainda, ao setor de serviços.

Comunicação organizacional
A definição chama a atenção para o fato de que qualquer organização é sempre um sistema de duas ou mais pessoas.
Sem participação coletiva não se pode falar em organização.
As pessoas desenvolvem suas idéias e as comunicam às partes interessadas, sob a forma de visões, estratégias,
planos, programas, projetos e outras manifestações. No estágio seguinte, as palavras transformam-se em iniciativas e
ações coletivas, que caracterizam a organização.
Por tudo isso, a Comunicação Organizacional é uma competência essencial que as organizações modernas
necessitam dominar, de modo a melhor compartilhar com os públicos interno e externo suas intenções e realizações.
Para entender como as pessoas articulam suas idéias, tomam decisões para implementar ações com o objetivo de
aperfeiçoar a configuração, a estrutura e a conjuntura da organização é preciso ter em mente que conhecimentos e
informações são representações mentais dos objetos sobre os quais elas têm interesse, sejam estes objetos concretos
ou abstratos.
Por isso, a utilização de uma linguagem adequada é indispensável para desenvolver essas representações e colocá-las
em comum, isto é, comunicá-las às partes interessadas (os stakeholders), de modo que ações eficazes e eficientes
possam ser implementadas a partir das idéias.
Usuários de alto nível da Comunicação Organizacional podem não dispor de tempo nem de treinamento para
descobrir a causa do desconforto que eventualmente experimentam, quando lhes são passadas Informações pouco
claras. O problema é da Linguagem Organizacional, mas cada usuário tenderá a atribuí-lo a uma possível deficiência
de Conhecimento que somente ele próprio possui, e não a uma limitação da organização como um todo. Assim, o
desconforto pode provocar ansiedade, que irá potencializar decréscimo de desempenho, este já prejudicado pela
baixa qualidade das Informações.
Beneficiamento dos recursos intelectuais
E ser também um tipo de recrutamento do básico da ABNT, constatado pelo IESP de Campinas, São Paulo. Couto e
Macedo-Soares desenham três estratégias concatenadas, para enriquecer a Linguagem, explicitar o Conhecimento e
desenvolver sistemas de Informações aderentes à realidade, um tripé sobre o qual pode ser apoiado o esforço para
iluminar a Comunicação Organizacional e amplificar a Inteligência Organizacional:
A primeira estratégia propõe o enriquecimento da Linguagem Organizacional para que esta apóie adequadamente a
descrição dos processos de interese para a organização e a identificação das informações relevantes.
• Para facilitar o enriquecimento da linguagem organizacional é indicada uma metalinguagem inédita, uma
metodologia que facilita a identificação de deficiências de linguagem decorrentes de omissões ou sobreposições
de conceitos básicos para representar itens essenciais da organização. Omissões respondem por perda de
informação e sobreposições acarretam ruídos de comunicação. A falta de reconhecimento da importância da
linguagem é um elo perdido da Administração Estratégica[5].
A segunda estratégia propõe a modelagem de arquiteturas especiais de informações gerenciais, com base na
adequada caracterização dos processos de administração, de produção e de negócio da organização.
• As arquiteturas especiais de informações são de três tipos: Arquiteturas Administrativas de Informações
Gerenciais, Arquiteturas Universais de Informações Gerenciais e Arquiteturas de Informações Gerenciais Sobre
Negócios.
A terceira estratégia propõe a formatação de sistemas avançados de informações gerenciais, com base nas
arquiteturas especiais de informação gerencial.
• Sistema avançado de informações gerenciais é aquele que reconhece - de maneira explícita - as sínteses e as
análises presentes no sistema de produção. Uma síntese transforma dois diferentes insumos em um único e
diferente produto. Uma análise transforma um único insumo em dois diferentes produtos. Os processos de sintese

e análise impõem severas limitações à ação do gerente de produção. Um sistema de informações é avançado
quando torna disponíveis as informações requeridas para o adequado gerenciamento dos processos de
transformação. A importância dos conceitos de síntese e análise para a informação e a comunicação está em que
cada um destes processos exige a utilização de três diferentes nomes para designar os três diferentes insumo(s) ou
produto(s) que afluem para ou refluem de cada sintetizador ou analisador. Se esta regra básica não for obedecida,
haverá perda de informação e ruído na comunicação.
Ver também
• Cidade inteligente
• Gestão do conhecimento
• Filosofia da informação
• Sistemas de informação de gestão
Referências
1. ↑ Couto, L.-E. D., e Macedo-Soares, T. L. A, Três estratégias para turbinar a inteligência organizacional
[6]
2. ↑ Intelligence as a trait
[7]
3. ↑ Inteligência organizacional computadorizada
[8]
4. ↑ Organização inteligente, segundo Choo
[9]
Referências
[1] http://en.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_organizacional#nota_1
[6] http://books.google.com/books?id=LMpaYPFyB70C&printsec=frontcover&dq=%22Tr%C3%8As+Estrat%C3%89gias+Para+
Turbinar+a+Intelig%C3%8Ancia+Organizacional%22&hl=en&ei=QoS3TLWUMsP48Aa66sDPBg&sa=X&oi=book_result&ct=result&
resnum=1&ved=0CCUQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false
[7] http://en.wikipedia.org/wiki/Intelligence_%28trait%29#External_links
[8] http://www.mountainman.com.au/software/Theory_of_Organizational_Intelligence.htm
[9] http://www.oup.com/us/catalog/general/subject/Business/Management/?ci=0195110129&view=usa

Gestão do conhecimento
A definição clássica de conhecimento.
A Gestão do Conhecimento, do inglês KM - Knowledge
Management, é uma disciplina que tem suscitado cada vez mais
atenção nas últimas décadas, tendo originado inúmeros trabalhos de
investigação e investimentos cada vez mais significativos por parte das
organizações que reconhecem a sua crescente importância. A
investigação na área da gestão do conhecimento está ligada à várias
disciplinas, entre as quais, a gestão estratégica, a teoria das
organizações, os sistemas de informação, a gestão da tecnologia e
inovação, o marketing, a economia, a psicologia, a sociologia,
etc.(Georg van Krogh, 2002)
A principal preocupação dos investigadores na área da gestão do
conhecimento reside na busca da melhoria de desempenho das organizações através de condições organizacionais
favoráveis, processos de localização, extracção, partilha e criação de conhecimento, assim como através das
ferramentas e tecnologias de informação e comunicação.
De forma geral, acredita-se que uma boa prática de gestão do conhecimento influencia direta e indiretamente o bom
desempenho organizacional e financeiro de uma organização.
A Gestão do conhecimento possui ainda o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento
integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou
seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar de modo que a
informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões.
Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter
vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão
do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação
e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.
Vantagens oferecidas
Vários autores (Drucker, 1993; Davenport et al., 1996; Staples et al., 2001; Holsapple, 2008, etc.) afirmam que boas
iniciativas e práticas de gestão do conhecimento contribuem para a sustentabilidade das vantagens competitivas das
organizações que as empreendem.
Entre as diversas vantagens de uma boa gestão de conhecimento, reconhecem-se as seguintes:
• Vantagem competitiva em relação à concorrência
• Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento de produtos
• Rápida comercialização de novos produtos
• Aumento do valor das ações
• Maximização do capital intelectual/ativos intelectuais
• Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operações
• Processos de tomada de decisões mais eficientes e melhores resultados
• Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de negócios
• Melhoria da prestação de serviços (agilidade), da qualidade dos produtos e da qualidade do serviço cliente

Objetivos
A gestão do conhecimento tem como objetivos:
• Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional, compartilhando as melhores práticas e
tecnologias;
• Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização,
seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional);
• Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas.
• Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis transformando-os em informação essencial ao nosso
desenvolvimento pessoal e comunitário.
• Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis.
• Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus bens intangíveis.
O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito.
Segundo Larry Prusak[1], a unidade de análise do conhecimento não deve ser a organização, nem o indivíduo, mas
sim grupos com contextos comuns.
Gestão do Conhecimento e Capital Humano nas Organizações
A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanças radicais em termos do surgimento de uma
nova sociedade, a sociedade da Era da Informação, que coloca o conhecimento como o ativo de produção mais
importante do Terceiro Milênio.
Os recursos intangíveis entram em cena
A partir da década de 80 passa a surgir uma intensa busca por uma nova concepção e visão da empresa. Nasce então
o conceito de Capital Intelectual, como forma de evidenciar e potencializar a força dos recursos intangíveis.
Essa emergência traz uma conseqüência fundamental para as organizações: a necessidade da revalorização do capital
humano.A necessidade de mudança de paradigmas e enfoques.
Estratégia de capital humano
As mudanças acontecendo
Recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens temporárias; O local do escritório perde importância na era
digital;
As organizações estão reconhecendo que o último recurso da vantagem competitiva duradoura é o capital humano .
Para elaborar a melhor estratégia de capital humano é preciso considerar três fatores:
• Sistemas
• Os fatos certos
• Foco no valor
Sistemas: compreender como várias práticas e programas de capital humano (remuneração, treinamento, gestão de
carreiras e supervisão) trabalham em conjunto para produzir os retornos esperados.
Os fatos certos: contabilidade precisa e detalhada dos atributos da força de trabalho, assim como das práticas de
capital humano assim que elas são realmente implementadas.
Foco no valor : um foco inflexível em como o capital humano impulsiona importantes resultados de negócio –
faturamento, lucros, retenção do cliente e qualidade.
Companhias que começam a agir cedo na identificação e na medição dos fatores importantes de capital humano, e no
ajuste fino da estratégia de capital humano podem delinear vantagens competitivas significativas e duradouras – às

vezes, em questão de meses.
Sistemas de Gerenciamento de conhecimento (Sistemas de gestão do
conhecimento)
Os Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento (Knowledge Management Systems) são soluções de TI que
amparam as iniciativas empresariais típicas de Gestão do Conhecimento como identificação, criação, apresentação e
distribuição do conhecimento dentro do contexto corporativo. (MVL)
Gestao do conhecimento no Japão
O conceito de ba [2] foi introduzido em 1996 por Ikujiro Nonaka e Noburo Konno. Desde então, exerce um papel
fundamental sobre a maneira japonesa de criação de conhecimento, sendo que aos poucos esse conceito começa a
fazer parte dos jargões utilizados na literatura especializada de KM (Knowledge Management), fora do arquipélago
japonês. Sendo que a abordagem japonesa sobre os conceitos de KM se encontra distinta da norte-americana, essa
fortemente orientada sobre as tecnologias de informação (IT oriented). Esses conceitos carregam forte significado da
cultura japonesa e torna-se, muitas vezes, de difícil compreensão por meio da linguagem ocidental, utilizando termos
únicos, claros, distintos e sem ambigüidades. Portanto, o presente artigo propõe a expressão Comunidades
Estratégicas de Conhecimento como uma possível versão ocidental equivalente ao conceito de ba.
Ba é um ideograma kanji que, em sua parte esquerda representa a terra, a água fervente, o crescimento e, a parte
direita, significa a capacidade de realização (enable). Um lado designa um potencial e o outro indica um tipo de
motor ou um movimento que proporciona uma transformação. Qualifica-se como um good ba as situações
relacionais que energizam as pessoas tornando-as criativas, dentro de uma interação positiva e dinâmica. A parte
direita do ideograma refere-se à filosofia do yin e do yang ou da transformação permanente.
Um ba pode ser aberto a uma continuidade de interação junto a um tipo de atmosfera e de um ambiente que constitui
um clima particular, ligado a um espaço e a um tempo compartilhado por uma comunidade (a shared space in
motion ). Ikujiro Nonaka define o ba como um espaço partilhado para a emergência de relações. Esse espaço poderá
ser físico (como um escritório ou outros locais de trabalho), mental (experiências compartilhadas, idéias ou ideais)
ou toda a combinação dos dois. Para o autor, o que diferencia o ba das interações humanas ordinárias é o conceito de
criação de conhecimento. O ba fornece uma plataforma que, dentro de uma perspectiva transcendental, integra toda a
informação requisitada (…) ba é um contexto carregado de significado.
Então, nós consideramos ba como sendo um espaço compartilhado que serve como uma base para a criação de
conhecimento. As trocas de dados, de informação, de opinião, de colaboração e de uma mobilização sobre um
projeto, confrontado às necessidades e ao desconhecido convergem ao ba dentro das organizações. Para se produzir,
a organização do vazio, dos espaços de tensão criativa e de relações lhe são favoráveis. O ba comporta, também, um
tipo de indeterminação orientada, mas aberta, tacitamente vivida como um círculo de conivência. O ba não vem à
realidade por decreto. Não é produzido pelo modelo do command and control próprio da gerencia piramidal
tradicional. Ao contrário é ajustado por atores voluntários dentro de um ambiente energize e estimule com atenção
ao respeito mútuo. O ba é fundamentalmente subjetivo e relacional, envolvendo os atores pelo fato de ser orientado
pelo interesse e por não existirem fortes conflitos nos relacionamentos humanos.

Ver também
• Inteligência organizacional
• Filosofia da informação
• Sistemas de informação de gestão (Sistemas de Informações Gerenciais)
• Hierarquia DIKW
• Sistema Integrado de Aprendizagem de Produtos e Serviços
Gestão do Conhecimento e gestão de projetos
Ligações externas
• The KNOWledge Network Brasil (TKNB)
[3]
(em português)
• Dekks - Sistema de Gestão de Conhecimento Online
[4]
(em português)
Referências
[1] http://pmchallenge.gsfc.nasa.gov/Docs/Biographyofspeakers/Prusak.pdf
[2] http://www.comprendreetappliquersuntzu.com/suntzu/concept_de_ba_au_japon/index.html
[3] http://www.tkn.org.br
[4] http://www.dekks.com
Administração por objetivos
Administração por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) é um processo de entendimento dos
objetivos de uma organização, de maneira que a administração e funcionários desempenhem as suas funções em
função desses objetivos e que os compreendam.
O termo Administração por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu livro The
Practice of Management.
Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionários, a respeito de o
que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificação e descrição precisas
de objetivos (a atingir) e prazos para conclusão e monitorização. Tal processo exige que o gestor e o funcionário
concordem no que a administração pretende atingir no futuro e que todos desempenharão as suas funções em função
dos objetivos (de outra forma se conseguirá a noção de compromisso).
Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionário no dia-a-dia, suponha-se que ambos
concordam acerca da introdução de um indicador de performance que relate o desenvolvimento das vendas de uma
parte da organização. Então, o gestor e funcionário necessitam discutir o que está a ser planejado, qual o prazo e as
várias interpretações que indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo está a
ser considerado e que será concluído no tempo estipulado.
Todas as organizações observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nível de
abastecimento mas também se os objetivos abordados em grupo pela organização serão os mais indicados e se
representam a melhor alocação de esforço. Também, Sistemas de informação de gestão confiáveis são necessários
para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.

Administração por objetivos 8
Características principais
• 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.
• 2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posição.
• 3. Interligação dos objetivos departamentais.
• 4. Elaboração de planos táticos e operacionais, com ênfase na mensuração e no controle.
• 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
• 6. Participação atuante de chefia.
• 7. Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.
Gestão estratégica de empresas
Gestão estratégica de empresas (em língua inglesa: strategic enterprise management — SEM) é um termo que se
refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software) concebidas para
ajudar empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível.
Sistema de informação estratégico
Tipicamente é utilizado um sistema de informação estratégico (SIE) para gerir a informação e assistir no processo
de decisão estratégica. Os SIE representam a evolução natural dos sistemas de informação de gestão face às
necessidades das empresas em tirar partido da informação recolhida e processada por forma a ganhar vantagem
competitiva e quiçá redefinir os objetivos da empresa para reajustá-la às alterações ambientais.
Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de informação que suporta ou altera a estratégia
da empresa" por Charles Wiseman (Strategy and Computers 1985). Sprague definiu três classificações destes
sistemas:
1. Sistema competitivo
2. Sistema cooperativo
3. Sistema de operações de mudança na organização
Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:
• Estabelecer objetivo melhorar a posição da companhia, em oposição a objetivos genéricos, como o aumento de
lucro ou redução de custos.
• Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilização da informação a quem toma
as decisões estratégicas.
• Avaliação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de trabalho das companhias.
• Gestão baseada em atividades (ABM, activity based management), que busca avaliar clientes e projetos nos
termos de seus custo e benefícios totais à organização, melhor que supor que os projetos mais importantes são
aqueles que trazem o rendimento mais elevado.

Gestão estratégica no planejamento público
No mundo globalizado, as organizações constantemente tentam fazer uma medição do seu nível, mediante um
mercado ou setor, a fim de obterem comparações de seus indicadores com outras organizações. Este processo é
denominado de benchmarking.
Na gestão pública não ocorre diferente. A organização pública faz constantemente a medição de seus indicadores,
tais como o produto interno bruto per capita, renda familiar, arrecadação de impostos, desempenho de estudantes,
entre outros, de modo a obter um referencial, um nível de performance, reconhecido como padrão de excelência para
um processo de negócio específico em relação a outros países.
Um dos desafios dos gestores públicos é encontrar Benchmarks para os principais indicadores ou processos da
gestão pública. O advento da globalização trouxe a homogeneização dos centros urbanos, expansões geopolíticas,
revolução tecnológica e hibridização entre as culturas.
Os países, considerados de primeiro mundo, passaram a influenciar e ditar os padrões de excelência em todas as
áreas: econômica, política, educacional e social.
“Não basta conquistar a sabedoria, é preciso usá-la”, já dizia Cícero. Para diminuir essa linha de comando imposta
pelos países de primeiro mundo, a gestão pública pode visionar seu foco num excelente planejamento estratégico.
Para tal, ela pode utilizar a ferramenta de gestão empresarial conhecida como balanced scorecard (BSC). O BSC
traduz a missão e a estratégia das organizações num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica.
A proposta do BSC é tornar entendível, para todos os níveis da organização, a visão, a missão e a estratégia, para
todos saibam o que fazer e de que forma suas ações impactam no desempenho organizacional.
Os objetivos desta metodologia vão muito além do que se poderia extrair de um mero conjunto de indicadores.
Quando aplicado adequadamente, permite ainda transformações organizacionais no sentido da ação, em especial
criar uma visão integral da gestão e da sua situação atual, olhar em frente de forma pró-ativa, alinhar a estrutura
organizacional, estabelecer iniciativas priorizadas em direção as estratégicas definidas e ainda influenciar o
comportamento da sociedade.
O BSC é uma construção interativa feita pelos gestores da própria organização. As perspectivas do BSC estão todas
interligadas, nenhuma pode ser vista de forma independente e a ordem é relevante.
Entretanto, uma análise de conteúdo do que se inclui em cada perspectiva mostra grandes diferenças entre um BSC
aplicado a uma empresa ou serviço público: na missão estratégica, na perspectiva financeira, na perspectiva social,
na perspectiva dos processos internos e na perspectiva de aprendizagem e crescimento.
Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, não se pode aplicar sem
as devidas adaptações à realidade do setor público, que tradicionalmente guiado pela imensidão de normais legais,
está hoje pressionado pela escassez dos recursos financeiros e colocado perante a necessidade de adotar novos
instrumentos de gestão.
De certa forma, o BSC é um modelo interessante capaz de trazer inovação aos serviços públicos. Porém, as
organizações públicas estão começando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do que recursos
financeiros e idéias dispersas. Quando um projeto falha, perde-se dinheiro, tempo e confiança pública.
Um olhar sobre a inércia dos sistemas de informações atuais dos serviços públicos, sugere que alguns têm
funcionado em autogestão e internamente, algumas produzidas também isoladamente ao longo do tempo. Por
exemplo, temos a redundância de processos para uma mesma finalidade, sendo processo um conjunto de atividades
estruturadas.
Tem-se ouvido constantemente de alguns “arrivistas adeptos da era da modernização” que a área pública carece e
necessita urgentemente da implantação de inteligência. Falam em inteligência como se esta fosse um produto
acabado, disposto em prateleiras de lojas, à disposição de um ávido administrador bem-intencionado que queira

propiciar uma verdadeira reforma no setor público! Eis um desafio, desenvolver um processo de gestão do
conhecimento.
Os sintomas de disfunção são visíveis no interior do setor público, ao longo de seu relacionamento e até com a
sociedade. A perspectiva de processos do BSC aplicada ao setor público implica uma visão organizada e interativa
que afeta ao negócio de todos os serviços públicos fazendo cair à lógica de autogestão, independência funcional
destes serviços e a carência de inteligência.
Tal visão leva ainda a inclusão da voz do cidadão no desenho do processo, de modo que o resultado conduza a sua
satisfação. Tudo é uma questão de estratégia. De identificar quais as aspirações públicas: aonde queremos chegar e o
que pretendemos ser?
Embora não seja um padrão único e universal para a formulação de estratégias, faz-se necessário à criação de um
esboço para que se possa prosseguir com a definição do processo estratégico, que viabilize a sociedade.
De forma mais específica é formular, desenvolver, planejar, implantar e controlar o processo estratégico, além de se
prevenir dos comportamentos sazonais futuros nas séries temporais, que está liga a macroeconomia (crescimento
econômico, taxas de inflação, etc), às finanças (previsão de evoluções de mercados financeiros, investimentos, etc), a
gestão empresarial (procura de produtos, consumo, etc), a gestão pública (previsões de trafego em pontos ou
estradas, etc) e as áreas científicas (meteorologia, etc).
Muitas análises preditivas podem ajudar os administradores na gestão de seus municípios, estados e outros órgãos
públicos, nas mais diversas áreas. Estas análises auxiliam na prevenção a eventos futuros, fazendo com que diversas
ações possam ser tomadas antes que os eventos ocorram.
Essas análises devem estar presentes no planejamento estratégico. Isso auxiliará a gestão pública nas questões
concernentes à arrecadação dos impostos, ao atendimento das demandas sociais em relação à saúde e a educação.
Nota: O resumo acima foi elaborado com base na conceituação de Danilo Mozeli Dumont, José Araújo Ribeiro e
Luiz Alberto Rodrigues, conforme encontrada na obra "Inteligência Pública na Era do Conhecimento" (Ed. Revan,
2006).
Gestão sustentável
A gestão sustentável é uma capacidade para dirigir o curso de uma empresa, comunidade, ou país, por vias que
valorizam, recuperam todas as formas de capital, humano, natural e financeiro de modo a gerar valor aos
stakeholders (lucro). A gestão de processos deve ser vista sempre como um processo evolutivo de trabalho e gestão e
não somente como um projecto com inicio, meio e fim. Se não for conduzida com esta visão, a tendência de se tornar
um modismo dentro da empresa ou do país e logo ser esquecida ao sinal de um primeiro tropeço é grande. Muitos
esforços e investimentos têm sido gastos sem o retorno espectável.
Tudo isto leva-nos a questionar o que será necessário, manter o business as usual onde a optimização muita das
vezes está esgotada ou aderirmos a um business as bnusual, isto é, tentar mudar o paradigma de desenvolvimento e
para isso será necessário novas atitudes e comportamentos, a “eco eficiência”. É imperativo saber adaptar-se às novas
mudanças., aprender a fomentar uma cultura empresarial onde se fundem a lucratividade e se salvaguarda o ambiente
e os benefícios sociais. As empresas não podem descurar a Globalização crescente da economia mundial.
Se pensarmos que 10% de tudo o que é extraído do planeta pela industria (em peso) é que se torna produto útil e que
o restante é resíduo, torna-se urgente uma gestão sustentável que nos leve a um consumo sustentável, é urgente
minimizar a utilização de recursos naturais e materiais tóxicos. O desenvolvimento sustentável não é ambientalismo
nem apenas ambiente, mas sim um processo de equilíbrio entre os objectos económicos, financeiros, ambientais e
sociais.
Se pensarmos que os recursos desperdiçados e as constantes perdas de lucros têm tendência a aumentarão longo dos
anos (ex.: Katrina — 80.000 milhões dólares em prejuízos), e que países em desenvolvimento (ex.: o BRIC —
Brasil, Rússia, Índia e China) começam a dar sobeja importância ao crescimento ambiental e social, leva-nos a

pensar que é urgente também Portugal acordar para esta temática e tomar uma atitude mais firme e real no que
concerne à gestão sustentável, quer por parte das entidades governamentais, quer por parte do tecido empresarial.
Tendo em conta que o lucro é uma pré-condição para objectivar as outras condições da sustentabilidade, não vejo
razão alguma para que Portugal e o seu tecido empresarial não adquiram uma competitividade sustentável.
Apesar de na teoria Portugal já ter uma estratégia para o desenvolvimento sustentável, na prática ainda não se
verifica, pois o grande problema do nosso país é “o crescimento anémico da produtividade”, ou seja a reduzida
competitividade. A nova gestão e consequentemente os actuais e futuros gestores/empreendedores portugueses
deverão assim adoptar um novo instrumento para criar valor, melhorando a eficiência das empresas — a eco
eficiência.
Em suma, a sustentabilidade do planeta somente vai apresentar uma evolução compatível com as necessidades do
meio ambiente a partir do momento em que ela se tornar um grande negócio. Ganham todos; ganha o planeta,
ganham os consumidores (população), ganham os empresários em geral (economia mundial).
Ver também
• Análise econômica de sistemas de informações
• Inteligência organizacional
Core business
Core business é um termo inglês que significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que é
geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. Este termo é utilizado habitualmente
para definir qual o ponto forte e estratégico da atuação de uma determinada empresa.
Por exemplo: O 'Core Business' da Wikipédia é Informação, e não Suplementos Alimentares.
Utiliza-se também para definir a área de atuação onde não pode, ou não deve, existir 'Outsourcing', ou seja, não deve
ser terceirizada, sendo inteiramente gerida pela própria empresa.
Segundo Chris Zook, é necessário primariamente analisar os dados objectivos da economia da empresa, ou seja, a
comparação entre a rentablidade dos concorrentes e o grau de lealdade dos clientes.
A grande dificuldade prende-se em encontrar o equilíbrio entre a amplitude e o foco. São as oportunidades de
crescimento que permitem às empresas aumentar as fronteiras do seu core business.
Algumas das melhores estratégias são as que se baseiam num forte core business que contêm uma componente de
repetição, sendo que a empresa não deve transmitir constantemente novas formas de crescimento.

Custo benefício 12
Custo benefício
A relação custo-beneficio ou RCB (em inglês, benefit-cost ratio ou BCR) é um indicador que relaciona os
benefícios de um projeto ou proposta, expressos em termos monetários, e o seus custos, também expressos em
termos monetários. Tanto os benefícios como os custos devem ser expressos em valores presentes.
Fórmula
O Índice de Rendibilidade relaciona os cash flows de exploração com os cash flows de investimento, através da
seguinte expressão:
(CFe/(1 + i)^n / (CFi/ (1 + i)^n )
Em que,
Cfe – cash flows de exploração
Cfi – cash flows de investimento
i – taxa de actualização
O indicador IR é muito utilizado e de interpretação relativamente fácil em comparação a outros indicadores, no
entanto, apresenta diversas limitações, dentre as quais se destaca a insensibilidade à escala e à duração projecto.
A interpretação deste critério deve ser feita da seguinte forma:
IR > 1 – O projecto deve ser aceite.
Garante que o VAL > 0 e ainda que a TIR > TA.
Princípios gerais da análise custo-benefício
- Vale a pena co-financiar o Projecto? Sim, se o Valor Actual Líquido do projecto (VAL) > 0, porque então a
sociedade ganha com o projecto, porque os benefícios excedem os custos
- O projecto precisa de ser co-financiado? Para verificar se um projecto precisa de co-financiamento, é necessária
uma análise financeira. Se o valor actual líquido do investimento sem a contribuição dos Fundos (VAL) <0, o
projecto deve ser co-financiado.
Concluindo, a ACB deve provar que o projecto é desejável do ponto de vista económico (VAL>0), sendo também
necessária a avaliação da necessidade de co-financiamento para ser financeiramente viável (VAL<0).
Objectivos, identificação do projecto e resultados do estudo de viabilidade
Definição de objectivos – definição dos objectivos da acção necessária para responder às necessidades;
Identificação do projecto – um projecto pode ser definido como uma operação constituída por um conjunto de
trabalhos, actividades ou serviços destinados à realização de uma tarefa indivisível de natureza económica ou técnica
precisa, com objectivos claramente identificados, constituindo deste modo uma unidade de análise auto-suficiente.
Nalguns casos, certos subprojectos devem ser considerados como um único grande projecto para efeitos da análise
ACB, particularmente quando uma dada fase de construção para a qual é solicitado o apoio de financiamento próprio
não pode ser considerada operacional só por si.
Resultados dos estudos de viabilidade – deverá ser provado que o projecto seleccionado é a alternativa mais
apropriada entre as opções consideradas. Esta informação deverá ser suportada nos resultados do Estudo de
Viabilidade.
Caso se trate de um projecto co-financiado, também deverá demonstrar a coerência do projecto com os objectivos do
programa operacional/eixo prioritário.

Custo benefício 13
Desvantagens
A principal desvantagem das avaliações baseadas em RCB é que, por definição, elas ignoram impactos
não-monetários. Foram feitas tentativas de sobrepujar estas limitações mediante a combinação da RCB com
informações a respeito desses impactos não passíveis de expressão monetária, tais como a abordagem proposta pelo
New Approach to Appraisal, utilizado no Reino Unido.
[1]
Uma outra dificuldade da RCB refere-se à definição precisa de benefícios e custos, dada a variabilidade de critérios .
Análise Financeira
Diz respeito ao cálculo dos indicadores de desempenho financeiro do projecto. A metodologia a utilizar é a análise
dos fluxos de tesouraria descontados (DCF - discounted cash flow): Só são considerados os fluxos de tesouraria reais
- montante real de dinheiro pago ou recebido pelo projecto. Categorias contabilísticas que não constituam numerário
- amortizações e as provisões para imprevistos não devem ser incluídas na análise DCF. No entanto, se o projecto
proposto for apoiado por uma análise de risco pormenorizada, a provisão para imprevistos pode ser incluída no
custo, deduzida da provisão para imprevistos. Contudo, a provisão para imprevistos nunca deve ser incluída nos
custos considerados para a determinação da diferença de financiamento, pois não constitui um fluxo de tesouraria.
Os fluxos de tesouraria devem ser considerados no ano em que ocorrem e durante um dado período de referência.
Quando a vida útil do projecto excede o período de referência considerado, deve igualmente ser tido em conta um
valor residual, que deve ser calculado como o valor actual dos fluxos de tesouraria líquidos esperados durante os
anos de vida económica que excedem o período de referência; Ao fazer a agregação (ou seja, o acréscimo ou a
dedução) de fluxos de tesouraria que ocorrem em anos diferentes, tem de ser considerado o valor do dinheiro em
cada momento. Assim, os fluxos de tesouraria futuros são descontados para o valor actual utilizando um factor de
desconto que diminui com o tempo e cuja ordem de grandeza é determinada pela escolha da taxa de desconto a
utilizar na análise DCF.
A ACB é efectuada de acordo com o método incremental – o projecto é avaliado com base nas diferenças nos custos
e nos benefícios entre um cenário com o projecto e um cenário alternativo sem o projecto.
Objectivos da ACB de um grande projecto:
Avaliar a rentabilidade financeira do investimento e do capital próprio;
Determinar a contribuição de fundos;
Verificar a sustentabilidade financeira do projecto.
Rentabilidade financeira do investimento - é avaliada calculando-se o valor actual líquido (VAL) e a taxa de
rentabilidade financeira do investimento (TIR). Estes indicadores mostram a capacidade das receitas líquidas
remunerarem os custos de investimento, independentemente da maneira como são financiados. Para um projecto
poder ser sustentável e necessitar da contribuição dos fundos, o VAL deve ser negativo e a TIR deve ser inferior à
taxa de desconto utilizada para a análise.
Contribuição de Fundos - As receitas do projecto têm de ser devidamente levadas em conta para que a contribuição
de Fundos seja modulada de acordo com a margem de auto financiamento bruta do projecto não se verifique um
sobre financiamento.
Sustentabilidade financeira do projecto - deve ser avaliada verificando-se se os fluxos de tesouraria líquidos
acumulados (sem desconto) são positivos durante todo o período de referência considerado. Os fluxos de tesouraria
líquidos a considerar para este fim devem ter em conta os custos do investimento, todos os recursos financeiros e as
receitas líquidas. O valor residual não é aqui tido em conta, a menos que o activo seja realmente liquidado no último
ano de análise considerado.

Custo benefício 14
Análise Económica
A fundamentação na base da avaliação económica é que as entradas (inflow) no projecto devem ser avaliadas pelo
seu custo de oportunidade (pode não corresponder ao custo financeiro observado) e a produção (outflow) pela
disponibilidade dos consumidores para pagá-la (pode não ser revelada pelos preços de mercado observados, que
podem estar distorcidos, ou nem sequer existir. Os fluxos de tesouraria da análise financeira são tomados como
ponto de partida da análise económica. No entanto, ao determinar os indicadores de desempenho económico, é
necessário fazer alguns ajustamentos: Correcções fiscais: os impostos indirectos (IVA, por exemplo), subsídios e
puros pagamentos de transferências (pagamentos à Segurança Social, por exemplo) têm de ser incrementados.
Correcções de efeitos externos: podem ser gerados alguns impactos que, decorrentes do projecto, atinjam outros
agentes económicos sem nenhuma compensação. Estes efeitos podem ser negativos (uma nova estrada faz aumentar
os níveis de poluição) ou positivos (um novo caminho de ferro que diminui a congestão do tráfego numa ligação
rodoviária alternativa). Os efeitos externos que, por definição, ocorrem sem compensação monetária, não estão
presentes na análise financeira e precisam de ser estimados e avaliados. Do mercado aos preços (sombra)
contabilísticos - além das distorções fiscais e dos efeitos externos, outros factores podem afastar os preços de um
equilíbrio de mercado competitivo - ou seja, eficiente: regimes de monopólio, barreiras comerciais, regulamentação
laboral, informação incompleta. Em todos estes casos, os preços de mercado (ou seja, financeiros) observados
induzem em erro, pelo que devem ser usados preços (sombra) contabilísticos, reflectindo os custos de oportunidade
das entradas (inflows) e a disponibilidade dos consumidores para pagarem os produtos. Os preços contabilísticos são
calculados mediante a aplicação de factores de conversão aos preços financeiros.
Uma vez calculada a série de custos e benefícios económicos, aplica-se a metodologia padrão DCF, mas deve ser
utilizada uma taxa de desconto social.
Para o projecto, podem ser determinados os seguintes indicadores de desempenho económico, que devem apresentar
o seguinte comportamento para o projecto ser desejável do ponto de vista económico:
VAL (Valor actual líquido)> 0
TIR (Taxa de rentabilidade económica)> taxa de desconto social B/C (Rácio benefício/custo)> 1
A TIR e o rácio B/C transmitem uma informação que é independente da dimensão do projecto, mas em função do
perfil dos fluxos de tesouraria, a TIR pode, em casos particulares, ser múltipla ou não definida. No que se refere ao
rácio B/C, o seu valor pode depender de um dado item ser considerado como um benefício ou como uma redução de
custos.
O VAL é mais fiável e deve ser usado como principal indicador de referência para a avaliação de projectos.
Nem todos os impactos socioeconómicos podem ser sempre quantificados e avaliados. Está é a razão pela qual, para
além da estimativa de indicadores de desempenho, devem ser levados em conta os custos e benefícios não
monetários, particularmente no que se refere às questões seguintes: impacto (líquido) no emprego, inclusão social,
autonomia físico – funcional, na igualdade de direitos sociais e na igualdade de oportunidades.
Notas
[1] New Approach to Appraisal - en.wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/New_Approach_to_Appraisal)

Project Management Institute 15
Project Management Institute
O Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de
projetos.
Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute ( PMI )
foi fundado por cinco voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia, Estados
Unidos, e teve um público de 83 pessoas.
Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 200.000 profissionais associados, representando
185 países. Os profissionais afiliados vêm de virtualmente todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva,
negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e
telecomunicações.
O PMI também edita o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e oferece diversas certificações, entre
outros:
• Certified Associate in Project Management (CAPM, Certificado de Associado em Gerência de Projeto):
demonstrar uma base comum do conhecimento e dos termos no campo da gerência de projeto. Ele requer 1500
horas do trabalho em uma equipe de projeto ou 23 horas/aula em gerência de projeto.
• Project Management Professional (PMP, Profissional da Gerência de Projeto): contém curso de especialização e
experiência, concordando em aderir a um código da conduta profissional, e aprovação para avaliar e medir
objetivamente o conhecimento da gerência de projeto. Além disso, um certificado PMP deve estar sempre
atualizado com o risco de perda da certificação.
• Program Management Professional (PgMP)
• Scheduling Professional (PMI-SP)
• Risk Management Professional (PMI-RMP)
Ligações externas
• PMI International
[1]
• PMI Portugal Chapter
[2]
• PMI Brazil Chapter
[3]
• PMI Minas Gerais Chapter
[4]
• PMI Rio de Janeiro Chapter
[5]
• PMI Santa Catarina Chapter
[6]
Referências
[1] http://www.pmi.org/
[2] http://d253431.www27.dominios.pt/sec/Marketing/index.asp
[3] http://www.pmi.org.br
[4] http://www.pmimg.org.br/
[5] http://www.pmirio.org.br
[6] http://www.pmisc.org.br

Metodologia de planejamento de projetos por objetivos 16
Metodologia de planejamento de projetos por
objetivos
A Metodologia de Planejamento de Projetos por Objetivos (MPPO) é uma ferramenta de gestão para
planejamento de projetos orientado para objetivos.
Surgimento
Criada no final da década de 60 e amplamente disseminada a partir dos anos 70, a MPPO é atualmente utilizada por
empresas privadas, governos locais e pela maioria das agências internacionais desenvolvimento no monitoramento,
acompanhamento e avaliação de projetos e programas. As agências internacionais de desenvolvimento, como United
States Agency for International Development (USAID), Swedish International Development Cooperation Agency
(SIDA), Norwegian Agency for Development Cooperation (NORAD), PNUD, Comissão Europeia têm destacada
importância na disseminação da metodologia pelo o mundo.
O que é a MPPO
A MPPO é
[1]
:
1. Instrumento para análise lógica e estruturação do pensamento em planejamento de projetos
2. Um quadro formado a partir de uma série de questões que, se utilizado sistematicamente, permite uma estrutura
de diálogo entre diferentes grupos interessados em um projeto
3. Instrumento de planejamento que engloba os diferentes elementos em um processo de mudança (problemas,
objetivos, grupos de interessados, plano de ação). O planemento do projeto deve ser resumido em uma Matriz de
Projetos
4. Instrumento para criar participação/responsabilização e transparência/pertencimento
5. Senso comum
A MPPO é usada para
[2]
:
1. Identificar problemas e necessidades em um certo setor da sociedade.
2. Facilitar a seleção e a definição de prioridades entre projetos
3. Planejar e executar projetos de desenvolvimento com efetividade
4. Acompanhar e avaliar projetos de desenvolvimento
[1] SIDA (http://www.sida.se/English/) (em inglês) (janeiro de 2004). A summary of the theory behind the LFA (http://www.sida.se/
shared/jsp/download.jsp?f=SIDA1489en_web.pdf&a=2379) (PDF). Página visitada em 10/09/2010.
[2] SIDA (http://www.sida.se/English/) (em inglês) (janeiro de 2004). A summary of the theory behind the LFA (http://www.sida.se/
shared/jsp/download.jsp?f=SIDA1489en_web.pdf&a=2379) (PDF). Página visitada em 10/09/2010.

Teoria das restrições
A Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) é uma filosofia de negócios introduzida por Eliyahu M.
Goldratt no seu livro A Meta, de 1984. Ela é baseada na aplicação de princípios científicos e do raciocínio lógico
para guiar organizações humanas. A publicidade e liderança por trás dessas idéias tem sido exercida principalmente
pelo Dr. Goldratt através de uma série de livros, seminários e workshops.
A TOC foi concebida para auxiliar organizações a alcançar seus objetivos continuamente.
[1] [2]
A TOC é baseada em um conjunto de princípios básicos (axiomas)
[3]
, alguns processos simples (Perguntas
Estratégicas, Passos para Focalizar, Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lógicas (o Processo de Raciocínio) e é
aplicável através da dedução lógica a áreas específicas como finanças, logística, gerência de projetos, administração
de pessoas, estratégia, vendas, marketing e produção.
De acordo com a TOC, toda organização tem - em um dado momento no tempo - pelo menos uma restrição que
limita a performance do sistema (a organização em questão) em relação à sua meta. Essas restrições podem ser
classificadas como restrições internas e restrições externas, ou de mercado. Para gerir a performance do sistema, a
restrição deve ser identificada e administrada corretamente (de acordo com os 5 passos de focalização, mostrados
abaixo). Ao longo do tempo a restrição pode mudar (e.g., porque a restrição anterior foi solucionada com sucesso ou
por mudanças no ambiente de negócios) e a análise recomeça.
Princípios básicos
Os princípios são claramente explicitados no programa de auto-aprendizado "SLP 7 - Managing People"
[3]
e em
"Necessary and Sufficient - Unit 2 The Basic Assumptions of TOC".
[4]
1. Simplicidade Inerente (Convergência)
2. Consistência
3. Respeito
Os princípios são tratados como axiomas, ou seja, não possuem prova. Ainda assim Goldratt fornece
[3]
,
[4]
alguma
indicação do porquê ele teria escolhido esses princípios para servirem de base à TOC. A grande maioria desses
princípios advém das Ciências Exatas, particularmente da Física.
Os dois primeiros derivam das palavras de Isaac Newton: Natura valde simplex est et sibi consona. (A natureza é
excepcionalmente simples e é coerente com si mesma), enquanto o terceiro fornece o embasamento para a arte de
lidar com o comportamento e motivação humanos.
O Processo de Raciocínio da TOC
A TOC oferece princípios, idéias, ferramentas e processos para ajudar a responder 3 perguntas fundamentais:
1. O que mudar?
2. Para o que mudar?
3. Como causar a mudança?
Árvore da Realidade Atual
Similar a um "mapa de situação atual", utilizado por muitas organizações, a árvore de realidade atual avalia a rede de
relações de causa e efeito entre efeitos indesejáveis e auxilia na identificação das causas desses efeitos indesejáveis.
Um dos primeiros passos nesse processo é descrever, através de um desenho simples, os principais sintomas
percebidos de uma situação problemática e as suas causas aparentes. O benefício de se fazer isso é que fica muito
mais fácil estabelecer relações entre causas e efeitos. E uma vez feito isso, o foco pode ir para a resolução dos pontos
que causariam maior mudança positiva, se mudados.

Evaporação de Nuvem
A evaporação de nuvem é um diagrama de resolução de conflitos apropriado para situações em que há um
antagonismo entre duas partes envolvidas (duas idéias ou dois pontos de vista, da mesma pessoa ou entre pessoas ou
entidades diferentes). É um método para examinar objetivamente o conflito e buscar uma situação "ganha-ganha":
As setas devem ser lidas como “para que”, “porque”, “de forma que”. Exemplo: “Para obtermos A precisamos de B, e
para obtermos B precisamos de D”
Passos para a resolução do problema:
1. Decida que você realmente quer resolvê-lo.
2. Desenhe a nuvem e defina claramente o conflito, o objetivo em comum e as necessidades intermediárias.
• O que cada parte quer? As respostas serão as caixas D e D'. Identifique claramente por que elas são
mutuamente exclusivas, ou por que não podem ser satisfeitas simultaneamente (e.g., disponibilidade
insuficiente de recursos).
• Identifique as necessidades que estão sendo atendidas com as ações/vontades de cada parte - a razão pela qual
cada parte quer o que quer. Comporão as caixas B e C.
• Qual é o objetivo comum que B e C atendem? Isso pode ser difícil de se determinar, mas a idéia é que se não
existisse algum objetivo em comum, ou estreitamente relacionado, não haveria conflito.
3. Obtenha acordo quanto ao diagrama.
4. Revise o diagrama e suas relações causais.
5. Desafie as setas entre as caixas, perguntando "por quê?".
Nuvem central de conflito
É um tipo de "evaporação de nuvem" que emerge da análise da árvore da realidade atual. É uma combinação de
vários efeitos indesejáveis que formam uma espécie de nuvem mascarando os conflitos mais profundos que os
causam. Conceito introduzido por Goldratt no seu romance "Não é Sorte".
Outros processos
• Árvore da realidade futura: Similar a um "mapa de situação futura", a árvore de realidade futura mostra o estado
futuro desejável do sistema e auxilia na identificação de possíveis efeitos colaterais (ramificações negativas)
possibilitando o refinamento do plano de ação.
• Ramificações negativas: O objetivo do estudo das ramificações negativas é compreender o nexo causal entre
ações desejadas (ou idéias) e seus potenciais efeitos indesejados, a fim de fornecer subsídio para o seu
gerenciamento. É uma análise de risco e geração de planos de mitigação e contingência.
• Ciclo de retro-alimentação positiva: Os efeitos desejados expostos na árvore da realidade futura amplificam os
objetivos intermediários que estão em um nível mais baixo na árvore. Enquanto o objetivo intermediário é
fortalecido ele afeta positivamente esse efeito desejado.

• Árvore de pré-requisitos: Um diagrama que explicita todos os objetivos intermediários necessários para que se
complete uma ação e os obstáculos a serem superados no processo. Excelente para criar planos de projeto.
• Árvore de transição: Descreve em detalhes as ações que deverão ser cumpridas para que se alcance o objetivo ou
que se implemente as mudanças desejadas, especificando também o porquê de cada uma.
• Árvore de estratégia e tática: O plano de negócio em geral e as análises quantitativas que possibilitam uma
implementação bem sucedida e o ciclo de retro-alimentação positiva. Também introduzido por Goldratt no seu
romance "Não é Sorte".
Alguns observadores notam que esses métodos não são tão diferentes de outros modelos de mudança da
administração como o Ciclo PDCA.
Processo de Melhoria Contínua
A TOC sustenta que é essencial focalizar os esforços de melhoria no elo mais fraco da corrente, pois é ele que
determina o desempenho global do sistema em estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhorar outros elos que não o
mais fraco não trará benefícios sistêmicos, e mesmo os potenciais benefícios locais poderão ameaçar a meta global.
Por isso, os 5 Passos de Focalização fundamentam um processo de melhoria contínua:
1. IDENTIFICAR a restrição
2. DECIDIR como EXPLORAR a restrição
3. SUBORDINAR tudo à decisão acima
4. ELEVAR a restrição
5. SE a restrição for quebrada, VOLTAR ao início, mas não deixar que a INÉRCIA crie uma restrição
Aplicações
A TOC está sendo aplicada com sucesso em diversos contextos: manufatura, logística e distribuição, cadeia de
suprimentos, gerenciamento de projetos, marketing e vendas, contabilidade, prestação de serviços, tecnologia da
informação, engenharia de software, saúde, educação, vida pessoal, etc.
Também serve como um excelente ponto de partida para outras metodologias de gerenciamento, como Lean e Seis
Sigma.
Há uma organização que cuida da certificação de profissionais, a TOCICO
[5]
(TOC International Certification
Organization), e o consultor certificado é conhecido como um Jonah, que é o personagem-professor no livro "A
Meta".
Na contabilidade, a aplicação da TOC se dá na ramificação conhecida por Contabilidade de Ganhos (tradução de
"Throughput Accounting"), também conhecida como "Bússola Financeira".

Ver também
• Teoria geral de sistemas
• Cibernética e administração
• Administração holística
• Contabilidade gerencial
Referências
[1] Goldratt, Eliyahu M. e Cox, Jeff. A Meta: Um Processo de Melhoria Contínua. São Paulo, SP: Editora Nobel, 2003. pp. 366.
[2] Goldratt, Eliyahu M.. What is this thing called Theory of Constraints an how should it be implemented. [Croton-on-Hudson, NY]: North
River Press, 1990. pp. 161.
[3] Goldratt, Eliyahu M. (Director, Presenter). (2002). TOC - Self Learning Program (http://www.toc-goldratt.com/store/home.php?cat=14&
page=1). Goldratt Marketing Group.
[4] Goldratt, Eliyahu M. (Director, Presenter). (2003). Necessary and Sufficient (http://www.toc-goldratt.com/index.php?cont=32). Goldratt
Marketing Group.
[5] http://www.tocico.org
Leitura adicional
• GOLDRATT, Eliyahu M e COX, Jeff. A Meta. Nobel, 2003, 2a edição. 366p. ISBN 8521312369
• GOLDRATT, Eliyahu M.. A Meta na Prática: Livro de Exercícios da TOC. Nobel, 1a edição. 224p. ISBN
8521313276
• GOLDRATT, Eliyahu M.. Corrente Crítica. Nobel, 2005. 3a edição. 272p. ISBN 8521313101
• GOLDRATT, Eliyahu M.. Não é Sorte. Nobel, 2004 1a edição. 248p. ISBN 8521312636
• GOLDRATT, Eliyahu M.. Necessária Sim, Mas Não Suficiente. Nobel, 2008, 1a edição. 223p. ISBN
852131373X
Ligações externas
• Uma discussão sobre o Mundo dos Custos e o Mundo dos Ganhos sob o ponto de vista da Teoria das Restrições
(http://www.gpi.ufrj.br/pdfs/artigos/Lacerda - O Mundo dos Custos e o Mundo dos Ganhos - IX CIC - 2005.
pdf)
• Proposição de uma Abordagem de Avaliação de Processos Baseados no Mundo dos Custos para Processos no
Mundo dos Ganhos em Instituições de Ensino Superior (http://www.gpi.ufrj.br/pdfs/artigos/Lacerda,
Rodrigues - Proposicao de uma Abordagem de Avaliacao de Processos Baseados no Mundo dos Custos para
Processos no Mundo dos Ganhos - EnANDAP - 2006.pdf)
• A contabilidade gerencial e a teoria das restrições (http://br.monografias.com/trabalhos/
contabilidade-gerencial/contabilidade-gerencial.shtml)
• Teoria das restrições: uma análise das ações de melhorias necessárias para levantar a capacidade das restrições
(http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART105.pdf)
• Os custos e a tomada de decisão: uma abordagem histórica a partir da evolução conceitual das filosofias e dos
métodos de custeio (http://www.klippel.com.br/CBCustos 2002 - Custos e Tomada de Decisao.pdf)
• A contabilidade de ganhos da TOC e o ponto de equilíbrio da contabilidade de custos – uma cooperação útil
(http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0302_0247.pdf)
• Uma introdução à TOC (http://www.heptagon.com.br/intro-toc)

Fatores críticos de sucesso 21
Fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso, em inglês Critical Success Factor (CSF), são os pontos chave que definem o
sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização. Estes fatores
precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições
fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem
definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas atividades
voltadas para a sua missão.
Só é possível alcançar um bom alinhamento entre as características do negócio e as capacidades da empresa quando
as suas competências centrais correspondem aos factores críticos de sucesso da indústria. Quando as organizações
fazem bem (competências centrais) aquilo que tem de ser bem feito (factores críticos de sucesso), conseguem ter o
êxito desejado. Pelo contrário, se as empresas apenas desempenham bem as tarefas pouco importantes ou não se
superiorizam à concorrência nas variáveis realmente decisivas, acabam por não ser bem sucedidas.
Fatores Críticos de Sucesso também são fatores que definem as principais orientações que a gestão deve seguir na
implementação de um verdadeiro controle sobre os processos de Gestão da Informação.
Além da definição sobre o planejamento organizacional e gestão da informação, outros autores (ALLEN, David;
KERN, Thomas; HAVENHAND, Mark) apontam o mercado como aquele que define os próprios fatores críticos de
sucesso.
Critérios Genéricos
Os fatores críticos de sucesso de qualquer indústria devem satisfazer três critérios genéricos:
1. Aplicabilidade a todos os concorrentes;
2. Relevância decisiva;
3. Possibilidade de controlo pelas empresas.
Fontes
Freire, Adriano - Estratégia

Planejamento de projeto
O planejamento do projeto (planeamento de projecto, em Portugal) dentro da gestão de projetos é o processo para
quantificar o tempo e orçamento que um projeto custará. A finalidade do planejamento do projeto é criar um plano
do projeto que um gestor de projeto possa usar para acompanhar o progresso de sua equipe.
Como planejar um projeto
1. Determine algumas condições para que o projeto seja finalizado ou completado. Antes que esteja absolutamente
claro quais são os objetivos do projeto.
2. Faça um inventário da maioria do trabalho que precisa ser feito.
3. Identifique os recursos necessitados para executar cada elemento terminal de cada tarefa.
4. Defina algumas dependências entre tarefas.
5. Para tarefas para as quais seja impossível estimar o prazo com precisão, coloque-as fora do caminho crítico e faça
o planejamento em separado.
6. Crie um cronograma do projeto.
7. Obtenha o comprometimento da organização em iniciar a execução do projeto. Em algumas organizações este
pode ser um processo burocrático e que toma tempo; o melhor a fazer é iniciar o projeto em paralelo enquanto a
aprovação não é obtida.
Ver também
• Metodologia de projeto
• Design de produto
• Plano de Projeto
• ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management
• PRINCE2™ (Projects IN a Controlled Environment)
• Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre
Gerenciamento de Projetos, aborda além dos processos de gestão, aborda competências Associação Brasileira de
Gerenciamento de Projetos (ABGP) [1]. Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias, como o caso
da Siemens.
• IPMA Competence Baseline (ICB), edição mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo
International Project Management Association, cuja representação no Brasil é realizada pela Associação
Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) [1]. Trata do olho da competência em Gerenciamento de
Projetos e traz à área uma visão mais holística e inovadora do Gerenciamento de Projetos.
• Gerência de projetos
• Planejamento de projeto
• PMI
• PMBOK

Referências
• Starr, Martin K. "Administração da Produção": Sistemas e Sinteses: Editora Edgard Blucher LTDA, 2ª Edição
1988
• Reis, Américo. "Administração da Produção": Editora Atlas S.A. 1ª Edição 1978
• Heizer, Jay; Render Barry. "Operations Management": Prentice-Hall Edition, 6ª Edição, ISBN 13018604
Referências
[1] http://www.abgp.org.br
Project Management Body of Knowledge
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK
[1]
é um conjunto de práticas em
gestão de projectos
(português europeu)
ou gerência de projetos
(português brasileiro)
publicado pelo Project Management
Institute (PMI) e constitui a base do conhecimento em gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na
forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia
PMBOK.
Definição
O Guia PMBOK é o guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project
Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas
uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados.
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o
gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência
de projetos.
O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante
o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering
Institute's, CMMI. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho e a descrição de
cada um deles é feita em termos de:
• Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
• Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);
• Saídas (documentos, produtos etc.)
A versão 2004 do guia, cita 44 processos agrupados em cinco grupos e nove áreas de conhecimento.
Conjunto de conhecimentos de acordo com o PMBOK
O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste em:
• Definição do ciclo de vida e da organização de um projeto
• Descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos:
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento

Project Management Body of Knowledge 24
• Descrição das nove áreas de conhecimento:
1. Gerenciamento de integração do projeto ou Gestão da integração do projecto
2. Gerenciamento do escopo do projeto ou Gestão do âmbito do projecto
3. Gerenciamento de tempo do projeto ou Gestão do tempo do projecto
4. Gerenciamento de custos do projeto ou Gestão de custos do projecto
5. Gerenciamento da qualidade do projeto ou Gestão da qualidade do projecto
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto ou Gestão dos recursos humanos do projecto
7. Gerenciamento das comunicações do projeto ou Gestão das comunicações do projecto
8. Gerenciamento de riscos do projeto ou Gestão dos riscos do projecto
9. Gerenciamento de aquisições do projeto ou Gestão das aquisições do projecto
Ver também
• ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management
• PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment)
• Gerência de projetos
• PMI
• Processos da gerência de projetos
• Project Management Professional
[1] A sigla PMBOK é uma marca registrada do Project Management Institute, ver (http://www.pmisp.org.br/exe/educacao/pmbok.asp).
Referências gerais
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Third Edition ed. [S.l.]: Project
Management Institute.
Ligações externas
• PMI's website (http://www.pmi.org/)
• PMI Brasil (http://www.pmi.org.br/) (em português)
• PMI São Paulo (http://www.pmisp.org.br/) (em português)
• PMI Santa Catarina (http://www.pmisc.org.br/) (em português)

Estrutura analítica do projeto
Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure
(WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É estruturada em árvore
exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas (deliverables) que precisam ser
feitas para completar um projeto.
O objetivo de uma WBS é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em um
projeto). Assim, a WBS serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. A ferramenta primária para
descrever o escopo do projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (WBS).
A Work Breakdown Structure é uma ferramenta bastante comum. Várias resoluções de trabalho do governo dos
Estados Unidos têm como requerimento uma work breakdown structure.
A WBS não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto, bem como
para as demais partes interessadas tais como clientes e fornecedores.
Como construir uma WBS
A WBS deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não
detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto.
Uma boa heurística a seguir é a regra do 8-80: exige-se que um pacote de trabalho ocupe entre 8 e 80 horas de
duração. É uma das partes mais importantes no plano do projeto. Ela serve como entrada para o desenvolvimento da
agenda, atribuir funções e responsabilidades, gerir riscos, entre outros.
Um exemplo simples de Work Breakdown Structure
[1]
para pintar uma sala (orientado a entregas) é:
• Preparação de materiais
• Comprar tinta
• Comprar escada
• Comprar pincéis / rolos
• Comprar removedor de papel de parede
• Preparação da sala
• Remoção do papel de parede antigo
• Remoção das decorações destacáveis
• Cobrir chão com jornais
• Cobrir tomadas com fita
• Cobrir móveis com lençóis velhos
• Pintura da sala
• Pintar grandes áreas com rolo
• Pintar rodapés com pincel
• Limpeza da sala
• Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
• Limpar pincéis e rolos
• Jogar fora jornais
• Remover e limpar lençóis
• Pacotes de Trabalho (parte da EAP)
• Atividades (não faz parte da EAP)
Não há regras para os níveis de decomposição. Cada gerente de projeto ou membros da equipe encarregados da
decomposição devem usar o bom senso de parar no nível no qual o custo de acompanhar o pacote seja inferior ao

benefício de controle.
Abaixo, o gráfico do exemplo acima:
Princípios para o projeto de uma WBS
A regra dos 100%
Um dos mais importantes princípios para o projeto de uma WBS é conhecido como a regra dos 100%. O Practice
Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition), publicado pelo Project Management Institute (PMI)
define a regra 100% da forma como se segue:
A Regra 100%... estabelece que a WBS inclui 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto e captura
todas as entregas – internas, externas, intermediarias – de forma ao trabalho estar completo, incluído o
gerenciamento do projeto. A regra dos 100% é um dos mais importantes princípios que guia o
desenvolvimento, decomposição e avaliação da WBS. A aplicação desta regra vale para todos os níveis na
hierarquia: a soma de todos o trabalho dos níveis "filhos" deve ser igual a 100% do trabalho representado
pelo "pai" e a WBS não deve incluir qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto é, ele não
pode incluir mais do que 100% do trabalho... É importante lembrar-se que a regra dos 100% também se
aplica ao nível de atividades. O trabalho representado pelas atividades de cada pacote deve produzir 100%
do trabalho necessário para completar o trabalho do pacote. (p. 8)
Em outras definições deve-se considerar que a soma do trabalho sendo projetado deve ser 100% compatível com o
nível "pai", ou seja, não deve conter trabalho a mais nem a menos do que foi proposto no nível imediatamente acima.
Planeje entregas, não planeje ações
Se o projetista da WBS tenta capturar qualquer detalhe orientado a ação na WBS, ele irá incluir ações de mais ou de
menos. Ações demais excederão 100% do escopo do pai e ações de menos cairão abaixo dos 100% do escopo do pai.
A melhor forma de ser aderente a Regra dos 100% é definir os elementos da WBS em termos das entregas ou
resultados. Isto também assegura que a WBS não exagere na visão dos métodos, permitindo idéias mais criativas e
inovadoras por parte dos participantes do projeto. Para projeto de desenvolvimento de novos produtos, a técnica mais

comum para assegurar a orientação para a saída da WBS é o uso de uma estrutura de quebra do produto.
Desenvolvimento orientado a aspectos utiliza-se de uma técnica similar a qual emprega uma estrutura de
decomposição de aspectos. Quando um projeto provê serviços profissionais, uma técnica comum é capturar todas as
entregas planejadas para criar uma WBS orientada a entrega. WBS que subdividem o trabalho em fases do projeto
(por exemplo: Fase Projeto Preliminar, Fase projeto Critico) devem assegurar que as fases sejam claramente
separadas para uma entrega (por exemplo: um documento de revisão de projeto preliminar, ou um documento
aprovação da revisão projeto crítico)
Nível de detalhe (granularidade) e elaboração progressiva
Uma questão a ser respondida no projeto de qualquer WBS é quando parar de quebrá-lo em elementos menores. Se
os elementos finais da WBS são definidos de forma muito abrangente, não deve ser possível rastrear eficientemente
a performance do projeto. Se os elementos finais da WBS são muito detalhados, será ineficiente manter um
rastreamento de um número exagerado de elementos terminais, especialmente se o plano de trabalho é para um
futuro distante. Um meio termo satisfatório pode ser encontrado no conceito de elaboração progressiva o qual
permite que os detalhes da WBS sejam progressivamente refinados antes do trabalho ser iniciado. Uma forma de
elaboração progressiva em grandes projetos é chamada de planejamento ondas sucessivas o qual estabelece um
planejamento de tempo regular para elaboração progressiva. Na realidade, um limite efetivo da granularidade da
WBS pode ser alcançado quando ela não é maior do que é possível para se gerar saídas planejáveis, e os únicos
detalhes remanescentes são as ações. A não ser que estas ações possam ser definidas para aderir a regra dos 100%, a
WBS não pode ser mais subdividida.
Esquema codificação WBS
É comum para elementos WBS serem numerados sequencialmente para revelar a estrutura hierárquica. Por exemplo
1.4.2 Pneu Traseiro identifica este item como o 3º elemento da WBS, pois há 3 números separados por ponto
decimal. Um esquema de codificação também ajuda os elementos WBS serem reconhecidos em qualquer contexto
escrito.
EAE - Estrutura Analítica da Entrega
Devido a sua simplicidade, a EAP é utilizada por muitos desenvolvedores de software, que produzem e documentam
suas análises através do bloco de notas. Entretanto, a metodologia de desenvolvimento ágil de software não é, de um
modo geral, baseada em projetos; e sim em entregas fracionadas e constantes. Desse modo, surge uma variação da
EAP: a EAE, ou seja, Estrutura Analítica de Entrega. Essa estrutura herda os princípios da EAP, entretanto, é
aplicada em outro nível do processo, sendo destinada ao planejamento das entregas que compõe o projeto como um
todo.
Livros
• Carl L. Pritchard. Nuts and Bolts Series 1: How to Build a Work Breakdown Structure. ISBN 1890367125
• Project Management Institute. Project Management Institute Practice Standard for Work Breakdown Structures.
ISBN 1880410818
• Gregory T. Haugan. Effective Work Breakdown Structures (The Project Management Essential Library Series).
ISBN 1567261353
• Eric S. Norman, Shelly A. Brotherton, Robert T. Fried Estruturas Analíticas de Projeto . ISBN 9788521205043

Ligações externas
• US Department of Defence(DoD) Handbook Work Breakdown Structure: MIL-HDBK-881
[2]
Ver também
• Gerência da integração do projeto
• Caminho crítico
• Cadeia crítica
• Product breakdown structure (PBS)
• Work package
Referências
[1] http://en.wikipedia.org/wiki/Work_breakdown_structure
[2] http://www.acq.osd.mil/pm/newpolicy/wbs/mil_hdbk_881/mil_hdbk_881.htm
Matriz de Ansoff
Matriz de Ansoff.
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz
Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar
oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma
organização.
Segundo Igor Ansoff, na década de 1950 as organizações passaram a se
preocupar com o ambiente (ANSOFF, 1981). As empresas que
visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e
mais tarde os outros tipos de organização.
Enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo, entre
outros renomados precursores da administração clássica tinham as suas visões voltadas para a parte interna das
organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a Segunda Guerra
Mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada
organização, mas apenas se ela poderia ou não atender a demanda do mercado.
Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado planejamento estratégico. No
início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma
organização de produção, e partir dessa análise era elaborada uma estratégia que conseguisse uma compatibilização
positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981). Nos anos posteriores foram sendo
adicionadas novas variáveis que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos.
Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a consequente elaboração das
estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns
elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do planejamento estratégico.
Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa,
mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa
nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a planejamento estratégico.
Em 1965, Ansoff escreveu o livro "Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na
Expansion", onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta

Matriz de Ansoff 29
de análise do problema estratégico e definições de estratégias, a qual foi denominada Matriz de Ansoff.
Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor acreditava que poderiam aprimorar o negócio de
determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: penetração de mercado, desenvolvimento de
mercado, desenvolvimento de produto e diversificação pura (MINTZBERG, 2001).
A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser
formadas:
• penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes
regulares para usuários intensivos do produto;
• desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes
em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;
• desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente
intensificando os canais existentes de comunicação;
• diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando
porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Ver também
• Administração de empresas
• Balanced Scorecard
• Estratégia
• Gestão estratégica de empresas
• Matriz BCG
• Matriz GE
Matriz BCG
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial
americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfolio de produtos ou de
unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em
atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio.
Gráfico
A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa
em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou
quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:
• Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior
característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem
baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande
investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento
pode-se tornar um produto "estrela".
• Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em
equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar
numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

Matriz BCG 30
• Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são
necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.
• Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem
bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os
caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto.
A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos, bem como equilibrar a
carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa.
Algumas desvantagens deste modelo são:
• alta participação de mercado não é o único factor de sucesso;
• crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um mercado;
• às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".
De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio
de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste
portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injecções de
dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários
simultaneamente."
Matriz BCG - Boston Consulting Group
Ver também
• Estratégia
• Marketing
• Matriz de Ansoff
• Matriz GE

Matriz GE 31
Matriz GE
A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de
negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e
mercados mais atrativos.
Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:
1. Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;
2. Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio;
3. Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.
Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE
é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três
aspectos:
1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir
a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento
do mercado. Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter.
2. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a
posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores
que apenas participação de mercado.
3. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também
resulta em maior sofisticação do modelo.
Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:
• tamanho do mercado
• taxa de crescimento do mercado
• lucratividade do mercado
• tendências de preço
• intensidade da rivalidade dos concorrentes
• risco total do retorno dos investimentos no setor
• barreiras para entrada no setor
• oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços
• variação da demanda
• segmentação do mercado
• estrutura de distribuição
• desenvolvimento tecnológico
Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são:
• força dos ativos e competências
• força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing)
• participação de mercado
• taxa de crescimento da participação de mercado
• lealdade dos clientes
• posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa)
• margem de lucro em relação aos concorrentes
• capacidade de produção e força de distribuição
• patentes tecnológicas e de outras inovações
• qualidade
• acesso a recursos financeiros e investimentos

Matriz GE 32
• capacidade administrativa
Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:
• o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,
• o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios,
• as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.
As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar
(campo inferior direito).
Matriz GE / McKinsey
Ver também
• Estratégia
• Matriz de Ansoff
• Matriz BCG

Análise SWOT 33
Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado
como base para gestão e planeamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua
simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma
multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente
em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de
Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
Diagrama SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do
idioma inglês, e é um acrónimo de Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats).
Não há registros precisos sobre a origem
desse tipo de análise, segundo PÚBLIO
(2008) a análise SWOT foi criada por dois
professores da Harvard Business School:
Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por
outro lado, TARAPANOFF (2001:209)
indica que a idéia da análise SWOT já era
utilizada há mais de três mil anos quando
cita em uma epígrafe um conselho de Sun
Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes,
reconheça as fraquezas, agarre as
oportunidades e proteja-se contra as
ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de
bastante divulgada e citada por autores, é
difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of
corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos
por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo
seu livro.

Análise SWOT 34
Objectivos e vantagens da análise SWOT
Objetivos
• Efetuar uma síntese das análises internas e externas;
• Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de actuação;
• Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.
Vantagens/Oportunidades
• Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa
Aplicação prática
Análise SWOT
Estas análise de cenário se divide em:
ambiente interno (Forças e Fraquezas) -
Principais aspectos, que diferencia a
empresa dos seus concorrentes (decisões e
níveis de performance que se pode gerir).
ambiente externo (Oportunidades e
Ameaças)- Corresponde às perspectivas de
evolução de mercado; Factores provenientes
de mercado e meio envolvente (decisões e
circunstâncias externas ao poder de decisão
da empresa). As forças e fraquezas são
determinadas pela posição atual da empresa
e se relacionam, quase sempre, a fatores
internos. Já as oportunidades e ameaças são
antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
'''Ambiente Interno'''
Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
'''Ambiente Externo'''
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da
empresa.
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de
atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um
ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para
controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a
empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.
Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando
seus efeitos.
A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e
Ameaças. Vão facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da

Análise SWOT 35
empresa.
Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades
detectadas.
Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detetadas.
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que
em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.
Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adoptar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto
possivel, fazer face às ameaças.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder maximizar as
oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos
efeitos dos pontos fracos das ameaças.
Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, médio e
fraco) que os factores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes factores
têm no negócio.
A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.
[carece de fontes?]
A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural
da organização.
Ver também
• Cinco forças de Porter
• Estratégia
• Marketing
• Planejamento estratégico
• Plano de marketing
Referências gerais
• TARAPANOFF, K. (org). Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: Editora UNB, 2001
• PÚBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. São Paulo: Atlas,
2008.
• LINDON D., LENDREVIE J., LÉVY J., DIONÍSIO P., RODRIGUES J., Mercator XXI, Teoria e prática do
Marketing, 10.ª edição, Dom Quixote, Lisboa, 2004
• NUNES J., CAVIQUE L., Plano de marketing, estratégia em Acção, Dom Quixote, Lisboa, 2001
• ISABEL A., MOREIRA J., PINHO C., COUTO J., Decisões de Investimento - Análise financeira de projectos.
Edições Silabo, lda, 2008
• Thiago Vieira de Sousa
Ligações externas
• A Análise SWOT e o Planejamento Estratégico
[1]
(em português)Thiago Sousa
Referências
[1] http://www.pederneira.com/adm/swot.php

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