1. II Workshop de Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento
Título : Gestão do conhecimento nas empresas de pequeno porte
Autor: Paulo César Rezende de Carvalho Alvim
SDP-MDIC
pauloc@mdic.gov.br
Introdução
O atual contexto do ambiente de negócios tem levado as empresas a cada vez
mais buscarem informação e conhecimento, como forma de permitir ter uma atuação
diferenciada no mercado. Diferenciação passou a ser considerada como uma estratégia
empresarial que sinaliza maiores possibilidades de êxito nos negócios.
Considerando que nesse ambiente as empresas de pequeno porte são as
organizações que tem conseguido melhores respostas em função de sua flexibilidade,
agilidade e capacidade de se adaptar às mudanças e transformações, cada vez mais tem
sido desenvolvidos esforços no sentido de se alavancar a competitividade deste porte de
empresas.
Daí a importância do uso de ferramentas como inteligência competitiva e de
gestão do conhecimento, como forma de alavancar estas vantagens competitivas , que
devem ser também sustentáveis.
E apesar de atualmente, no caso brasileiro, estas ferramentas estarem sendo
usadas pelas empresas de maior porte, a proposta apresentada neste texto, detalha um
dos modos possíveis de incrementar o uso do ferramental de gestão do conhecimento
para as empresas de pequeno porte, dentro da proposição de se fazer gestão do
conhecimento no ambiente de microempresa e empresas de pequeno porte,
complementando o ferramental para que este porte de empresa se torne mais
competitivo.
O contexto de Gestão do Conhecimento
A diversidade conceitual é ampla quando estamos falando de conhecimento.
Pois um conhecimento é o resultado de conhecer, ato pelo qual o espírito apreende um
objeto, onde o saber designa um conjunto articulado e organizado de conhecimentos a
partir do qual um sistema de relações formais e experimentais poderá originar-se. (LE
COADIC, 1996)
E ao falarmos de conhecimento, surge o foco da geração, onde uma abordagem
interessante nos foi apresentada por Sorokin, que desviando-se das teorias de Comte e
dos Pós-Comte, apresenta a idéia da teoria cíclica, que contrapõe-se ao modelo
evolucionista das transformações mentais. Pela teoria cíclica, certas épocas são
caracterizadas pelo fato de privilegiarem a experiência e a observação do real. É o
momento dos picos de geração de conhecimento. (SOROKIN, 1941) Antes, Pareto
disse que certos períodos são favoráveis às mutações e às inovações, sendo que outros
se caracterizam pelos processos de aperfeiçoamento, complementação, coordenação e
organização dos conhecimentos existentes. (PARETO, 1916) Tem-se pois, que tanto as
1

2. teses evolucionistas de Comte, como as cíclicas, sinalizam o processo dinâmico da
geração do conhecimento. E é com base no conceito de dinâmica que se desenvolverá o
presente modelo.
E no processo de geração do conhecimento o funcionamento segue o seguinte
ciclo:
Ciclo de Geração do Conhecimento
Problema
Conhecimento
existente
Solução
Novos
problemas
Fonte: Adaptado de NonaKa & Takeuchi – Ciclo da espiral da Home Bakery. Criação de
conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997
Ou seja, a partir de um problema inicial, desenvolve-se uma solução conjectural,
baseada geralmente na interpretação experimental, que leva a uma solução via uma
discussão crítica e a uma avaliação comparativa, especialmente entre teorias
concorrentes, que permite chegar a uma primeira tentativa crítica de solucionar os
problemas apresentados, que em um processo evolutivo permite gerar novos
problemas e assim se avança o conhecimento.
A par dos desdobramentos conceituais, ora tendo por base a sociologia, ora a
filosofia, temos que o conhecimento é a informação detectada, apreendida,
processada e armazenada de forma dinâmica, se constituindo num patrimônio de
valor intrínseco, existente nas pessoas e organizações.
E duas são as fontes de conhecimento:
•
•
a experiência; e
a razão.
E a par dos diversos métodos de desenvolvimento do conhecimento
resgataremos os ensinamentos de Popper, centrando no processo de desmitificação do
conhecimento, e da necessidade de se disseminar e absorver cada vez mais
conhecimento, dentro de uma estratégia de alavancagem de desenvolvimento de
pessoas, grupos, organizações e sociedades. Tem-se pois que a presença do
conhecimento na história humana vai mais além das idéias e crenças. Já que o
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3. conhecimento constitui o eixo estruturante do desempenho de sociedades, regiões e
organizações. (TERRA, 2000)
Conhecimento que além de gerado, tem que ser preservado, representado e
utilizado, e que portanto tem valor econômico e social.
E quando falamos de valor de conhecimento, torna-se importante definir os dois
tipos básicos de conhecimento:
•
•
conhecimento tácito; e
conhecimento explícito.
Os conhecimentos sempre se originam nas pessoas. E o conhecimento tácito
consiste de modelos mentais, crenças e habilidades técnicas, se caracterizando como
altamente pessoal e de difícil formalização e onde os processos de transferência não são
fáceis. Ele tem importante dimensão cognitiva. (TANAKA, 2000)
O conhecimento tácito ou inconsciente tem sido bastante associado ao processo
de inovação, pois é possível atender os seguintes propósitos:
•
•
•
•
solução de problemas;
identificação de problemas;
predição; e
antecipação.
Takeuchi vincula a criação de conhecimento como um processo interativo entre
o racional e o empírico, entre a mente e o corpo, entre a análise e a experiência.
(TAKEUCHI, 1997) Onde o conhecimento tácito envolve duas dimensões:
•
•
uma técnica do tipo know-how; e
uma cognitiva, relacionada a modelos mentais, crenças e percepções.
O conhecimento explícito é formal e sistemático, facilmente comunicado e
compartilhado por meio de especificações, fórmulas e programas.
Converter o conhecimento tácito em explícito significa descobrir meios de
expressar o inefável. E para tanto, se torna relevante a conversão do conhecimento
pessoal de um indivíduo em conhecimento organizacional, que passa a ser valioso para
o todo. E é aí que surge quatro padrões básicos de criação de conhecimento em qualquer
organização:
•
•
•
•
de tácito para tácito, via observação, imitação e prática;
de explícito para explícito;
de tácito para explícito, via articulação; e
de explícito para tácito, via compartilhamento e internalização, como forma
de ampliar, estender e reformular os conhecimentos tácitos individuais.
Dentro destes padrões é que se constituem as espirais de conhecimento. E para
tanto, torna-se importante compreender que a criação de conhecimento como processo
3

4. de explicitação do conhecimento tácito. Destacando que a organização não pode criar
conhecimento em si sem a iniciativa dos indivíduos e das interações destes nos níveis de
grupo e organizacional, inter e intra – institucional (TAKEUCHI, 1997).
E para tanto, deve ser considerado que a criatividade individual depende da
conjunção de três elementos:
•
•
•
conhecimento técnico ou intelectual específico, que delimita o campo de
desenvolvimento;
habilidades do pensamento criativo; e
motivação.
O que categoria uma diversidade de tipologias de conhecimento
organizações. Uma das classificações utilizadas, indica quatro tipos de conhecimento:
•
•
•
•
nas
individual ou coletivo;
tácito ou explícito, que já foi desenvolvido no texto;
estoque ou fluxo; e
interno ou externo.
O importante é destacar que no ambiente empresarial o conhecimento é o
resultado do processamento de informações e do aproveitamento dos insights subjetivos
e das intuições de todos os colaboradores da organização, implicando que o
conhecimento tácito é amplamente aceito e constitui-se no ponto de partida do processo
de inovação e desenvolvimento empresarial.
Onde o conhecimento explícito passa a ser o conhecimento útil, onde ele pode
ser formalizado, sistematizado e facilmente comunicável.
Pode-se afirmar que o conhecimento empresarial é criado a partir de vários
processos de conversão entre o conhecimento tácito e explícito. Ou seja, no ambiente
empresarial é difícil de se estabelecer os limites para a forma como os termos
conhecimento, competência, aprendizado e habilidade, criatividade, capital intelectual,
capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangíveis e inteligência
empresarial, entre outros, e que são utilizados no cotidiano das empresas e na literatura
de gestão empresarial. E o grande desafio que se apresenta quanto ao conhecimento
empresarial, não é o terminológico, é sim quanto a sua quantificação. Pois o valor
econômico do conhecimento não é tão facilmente compreendido, classificado e medido.
É um recursos invisível, intangível e difícil de imitar. (TERRA, 2000) Além de ser
facilmente e altamente reutilizável, pois quanto mais utilizado e difundido, maior o seu
valor.
Mas certo é que se não há a aquisição de conhecimento, com certeza se está
perdendo conhecimento. Além do que a depreciação se acelera se o conhecimento não é
aplicado.
Soma-se a estas dificuldades a característica de o custo de produção de
conhecimento ser independente dos custos de distribuição e uso.
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5. E o desafio que se apresenta às empresas é como as pessoas aprendem,
desenvolvem e expressam sua criatividade, acumulando e compartilhando
conhecimento.
Para fins de desdobramento do afirmado anteriormente, apresenta-se no quadro a
seguir os princípios da organização baseada no conhecimento (SVEIBY, 1997).
Princípios Organizacionais Baseados no Conhecimento
Item
Paradigma da produção
Pessoas
Poder gerencial
Luta de poder
Geradoras de custo
Hierarquia
Trabalhadores X Capitalistas
Responsabilidade gerencial
Informação
Produção
Fluxo de informação
Gargalos de produção
Supervisão
Instrumento de controle
Tangíveis
Hierarquia organizacional
Capital financeiro
Habilidades humanas
Seqüencial
Força da máquinas
Economia de escala
Unidirecional
Ferramenta ou recurso
Aplicação de ferramentas
Ativos tangíveis
Baseada em retornos
decrescentes
Fluxo de produção
Efeito do porte
Relação com clientes
Conhecimento
Propósito do aprendizado
Valor de mercado
Economia
Paradigma do
conhecimento
Geradoras de receita
Conhecimento
Trabalhadores do
conhecimento X Gerentes
Apoio
Recurso
Intangíveis
Redes colegiadas
Tempo
Conhecimento
Caótico
Força da idéias
Economia de escopo
Interativo
Foco do negócio
Criação de novos ativos
Ativos intangíveis
Baseada em retornos
crescentes e decrescentes
Adaptado de Sveiby, K. E. The new organizational wealth: managing and measuring knowledge -based
assets. São Francisco: Berrete-Koehler Publishers, Inc., 1997.
Estes pontos são relevantes pois todos estão relacionados ao processo de geração
ou absorção do conhecimento nas empresas, e o conhecimento nas organizações, tem
níveis diferenciados como ilustrados a seguir: (TEIXEIRA, 2000)
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6. Categorização do conhecimento
Conhecimento Ecológico
Conhecimento Social
Conhecimento do
cliente
Conhecimento
Humano
Conhecimento
estrutural
Fonte: Adaptado de Jayme Teixeira Filho. Gerencioando conhecimento. Rio de Janeiro: SENAC,
2000.
A partir desta análise, o conhecimento passa a ser visto como capital,
constituindo-se no diferencial de competitividade das empresas. Onde o conhecimento
tem quatro características básicas: (CRAWFORD, 1994)
•
•
•
•
é difundível e se auto reproduz;
é substituível;
é transportável; e
é compartilhável.
Quanto ao conhecimento empresarial, é ele que faz as organizações
funcionarem, se constituindo em um ativo corporativo. O poder do conhecimento de
organizar, selecionar, aprender e julgar provém de valores e crenças tanto quanto da
informação e da lógica. (DAVENPORT, 1998). E cada vez mais as empresas serão
diferenciadas com base naquilo que sabem. E as atividades baseadas no conhecimento
estão se tornando as principais funções internas das empresas e aquelas com maior
potencial de obtenção de vantagem competitiva.
E quais são os conhecimentos vitais para as empresas?
Segundo Quinn, os intangíveis que agregam valor nas empresas
baseados no conhecimentos são: (QUINN, 1995)
•
•
e que são
know-how técnico;
projeto de produto, serviços e processos;
6

7. •
•
•
•
apresentação de marketing;
entendimento do cliente;
inovação; e
criatividade pessoal.
A partir desta listagem, podemos sintetizar que existem três tipos de
conhecimento:
•
•
•
técnico;
gestão; e
marketing.
Estes ativos do conhecimento aumentam com o uso e daí a importância de as
empresas identificarem o que sabem e manterem todo o esforço para desenvolverem a
área de gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento, segundo Malhotra é a
capacidade de catalizar os aspectos críticos de adaptação, sobrevivência e competência,
buscando uma combinação sinérgica da capacidade de processar informações e
conhecimento com a capacidade criativa e inovativa dos seres humanos. (MALHOTRA,
1999) E aí estamos falando de um conhecimento que traz consigo o potencial de
aplicação ou aplicabilidade. (CIANCONI, 1999)
O processo de gestão do conhecimento é conduzido por três atores:
(DAVENPORT, 1998)
•
os compradores de conhecimento, que geralmente precisam resolver
problemas, apresentando complexidade e incerteza, para os quais não obtém
resposta fáceis, daí a busca de insight, discernimento e entendimento;
•
os vendedores do conhecimento, detentores do conhecimento de um
determinado processo ou assunto, face a capacidade de geração ou
identificação das fontes com a respectiva absorção, são os ofertantes do
processo; e
•
os corretores, que fazem a intermediação do processo, ao aproximar
vendedores e compradores, já sendo denominados de infomediários.
Neste processo, uma ferramenta fundamental no mercado de conhecimento é a
operação de redos de relacionamentos. (CASTELLS, 1999)
A efetivação do negócio do conhecimento se faz via processos de absorção, onde
atua a transferência do conhecimento que envolve duas ações:
•
•
transmissão; e
absorção e uso.
O objetivo da transferência do conhecimento é melhorar a capacidade da
empresa de fazer coisas, aumentando seu valor agregado.
7

8. Daí a importância da gestão do conhecimento se concentrar nas seguintes
atividades:
•
•
•
apreensão, via criação, compartilhamento e pesquisa;
distribuição; e
uso do conhecimento.
E neste esforço de incorporar conhecimento às empresas, Stewart desenvolveu o
modelo de capital intelectual, entendido como o somatório do conhecimento de todos
em uma empresa, aí incluídos, informação, conhecimento, propriedade intelectual,
experiência, entre outros bens intangíveis, utilizados nas organizações para gerar
riqueza. (STEWART, 1998)
O capital intelectual, tem a seguinte estrutura:
Estrutura do Capital Intelectual
Capital Intelectual
Capital Humano
=
+
Capital Estrutural
+
Capital do Cliente
Fonte: Adaptado de Thoas Stewart. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
E a partir deste modelo, pode ser estruturado modelos como o descrito a seguir:
Modelo de Capital Intelectual
Capital estrutural
Capital do cliente
Parceria
Soluções de negócios
Soluções de produtos
Transações
Capital humano
Fonte: CIBC – Gestão do Conhecimento. (Terra, 2000)
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9. E este passa a ser o foco do uso do conhecimento nas empresas, que é deixar de
fazer transações para atuar em parceria, donde a relevância do modelo de redes.
Resulta a importância das dimensões em que atua a gestão do conhecimento:
(TERRA, 2000)
•
•
•
•
•
•
•
fatores estratégicos e o papel da alta administração;
cultura e valores organizacionais;
estrutura organizacional;
gestão de recursos humanos;
sistema de informação;
mensuração de resultados; e
aprendizado com o ambiente.
As empresas de pequena porte
Segundo as estatísticas do IBGE as empresas de pequeno porte no Brasil são
responsáveis por:
•
•
•
•
•
•
•
4,5 milhões de empresas constituídas;
60% da oferta total de empregos formais;
42% dos salários pagos;
21% da participação no PIB;
1,7% de participação nas exportações;
96,3% do número de estabelecimentos; e
48% de participação estratificada da configuração do produto nacional.
Deve ser destacado que historicamente, a categorização do porte de empresa se fazia
em função do número de empregados que formavam a força de trabalho da empresa.
Com a evolução dos processos de produção, cada vez mais intensiva em tecnologia,
hoje a divisão se faz principalmente em função do faturamento anual da empresa. E
nesta classificação, existe um conjunto de enquadramentos praticados e aceitos no
mercado, como os definidos no Estatuto da Microemepresa e empresa de pequeno porte,
no SIMPLES e nas diretrizes de política para o segmento do Mercosul. (MDIC, 2000)
E dentro deste critério, são considerados os seguintes valores:
Porte de empresa
Classificação de pequenas empresas
Faturamento anual
Reais mil
Microempresa
Menor ou igual a 244
Empresa de pequeno porte
Superior a 244 e inferior ou igual a 1.200
Fonte: Estatuto da Microempresa e empresa de pequeno porte
Esta categorização segue no caso brasileiro aos parâmetros previstos no Estatuto
da Microempresa e empresa de pequeno porte. Outra categorização segue aos
parâmetros previstos nos indicadores de crédito praticados por agentes oficiais de
fomento a atividade empresarial, baseado em tabela do BNDES (dados de julho de
2001).
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10. Categorização de empresas pelos critérios de crédito
Porte de empresa
Faturamento anual
Reais mil
Microempresa
Menor ou igual a 700
Empresa de pequeno porte
Superior a 700 e inferior ou igual a 6.125
Média empresa
Superior a 6.125 e inferior ou igual a 35.000
Grande empresa
Superior a 35.000
Fonte: BNDES
Deve ser destacado que a legislação brasileira prevê a figura de conglomerados e
consórcios de empresas, que são formas associativas e de conjuntos de empresas.
Uma outra categorização aplicada no caso brasileiro diz respeito a finalidades
fiscais, onde o parâmetro adotado de classificação toma por base a legislação do
SIMPLES Lei nº 9.317 de 05.121996.
Categorização de empresas de pequeno porte para fins tributários
Porte de empresa
Faturamento anual
Reais mil
Microempresa
Menor ou igual a 120
Empresa de pequeno porte
Superior a 120 e inferior ou igual a 1.200
Fonte: SRF
As empresas de pequeno porte passam a ter presença marcante em diferentes
cadeias produtivas, na forma de fornecedores terceirizados e quarteirizados de grandes
empreendimentos produtores de bens intermediários e finais, alé m de atuar como
fornecedores de pequenos lotes em nichos de mercado ou em mercados especializados.
Onde a pequena empresa, conforme definida no presente texto, passa a ser vista como
um parceiro eficiente e eficaz no processo produtivo, a partir de suas características
básicas que são: (ALVIM, 1996)
- ter maior flexibilidade de gestão e produção;
- apresentar diversidade de produtos e serviços ofertados a sua clientela;
- ter capacidade de resposta rápida às demandas de seu mercado;
- ser pioneira no uso de algumas tecnologias e empreendedora no seu
uso para a solução de problemas específicos;
- buscar soluções onde elas se encontrem, sem restrições de planos
formais que restrinjam sua capacidade criadora;
- ter maior facilidade de comunicação e/ou interação interna;
- ter estruturas organizacionais menos formais;
- ter a capacidade de regenerar o tecido industrial;
- ter capacidade de ativar o crescimento econômico a nível local;
- ter maior propensão ao risco (menos medo);
- ser mais expeditas e rápidas no processo de decisão;
- ter capacidade de definir estratégias inovadoras;
- ter baixos custos indiretos (fixos);
- apresentar dificuldade de dispor, de forma permanente, de recursos
humanos para atuar em P&D;
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11. - ter dificuldade de acesso a financiamentos;
- ter dificuldade de acessar informações e conhecimentos tecnológicos;
- ter dificuldade de identificar entidades para alianças tecnológicas;
- apresentar capacidade de concentrar seus poucos recursos em projetos,
não dispersando recursos;
- ter baixa capacidade de investimento, em especial no que tange a
capacidade financeira de implementar o processo tecnológico e de inovação de forma
mais adequada e permanente; e
- ter baixa capacidade de atuar em marketing, comercialização e PD&E
(pesquisa, desenvolvimento e engenharia).
De forma a termos uma visão da especificidade da pequena empresa
apresentaremos a seguir um quadro síntese que apresenta as características da pequena
empresa.
Características da pequena empresa
Características
Reação ao mercado
Vantagens
Desvantagens
Capacidade de reagir rapidamente
às necessidades de mercado
Ausência de burocracia;
Maior
desconhecimento
das
Gestão
Decisões mais rápidas;
modernas técnicas de gestão
Maior propensão ao risco.
Sistema de comunicação informal
Ambiente interno
e eficiente;
Solução mais rápida de problemas
internos;
Adaptação
mais
rápida
às
mudanças externas.
Falta
de
recursos
humanos
Recursos Humanos
especializados para atender todas
as necessidades internas
Falta de tempo, informações e
Sistemas de comunicação
recursos;
externa
dificuldade de contratar serviços
especializados externamente.
Dificuldade em conseguir capital;
Recursos financeiros
Ausência de capital de risco;
Impossibilidade de reduzir/ratear
o risco em um elenco de projetos.
Economia de escala pode se tornar
Capacidade de produção
uma barreira
Dificuldade
de
capital
para
Crescimento
expansão;
Lideranças com pouca experiência
para lidar com situações mais
complexas.
Dificuldade em lidar com sistemas
Patentes
de patentes;
Não disponibilidade de tempo e
recursos para processos litigiosos.
Dificuldade
em
lidar
com
Legislação
legislações mais complexas
Fonte: Paulo Alvim. Consultoria em administração empresarial. Brasília: UnB, 2001.
O quadro em foco ressalta que as principais fontes de competitividade das
empresas de pequeno porte são a sua capacidade de desenvolver produtos e serviços, e
11

12. sua forma ágil e flexível, bem como a qualidade dos mesmos disponibilizada para a
clientela, considerando os aspectos de custo/benefício.
Daí se destacar a relevância dos aspectos de gestão para a sobrevivência das
empresas de pequeno porte, especialmente a gestão do conhecimento.
Além disso , pode-se afirmar que a geração de nova s oportunidades de trabalho
será extremamente sensível à empresa de pequeno porte , que reformula os padrões de
alocação de recursos de capital e trabalho para a produção de bens e serviços.
Como levar Gestão do Conhecimento para as empresas de pequeno porte
As dificuldades de se levar a ferramenta de gestão do conhecimento para as
empresas de pequeno porte está relacionada aos aspectos de:
•
•
•
•
Custo;
Qualificação das equipes destas empresas;
Rede de relacionamento; e
Tempo disponível para essas atividades.
Assim, a base do modelo ora apresentado tem as seguintes premissas:
•
•
•
•
•
Ser simples e de fácil incorporação e capacidade de desenvolvimento;
Capacidade de disseminação;
Beneficiar um conjunto de empresas;
Baixo custo para as empresas; e
Capacidade de adaptabilidade às especificidades fruto da diversidade do universo de
empresas pequenas.
Considerando estes aspectos, é que se formata a presente proposta, a partir de
uma experiência exitosa do Sistema SEBRAE, o programa Empreender, onde são
desenvolvidas atividades referentes a se trabalhar núcleos de empresas de determinado
setor, no sentido de se trabalhar o incremento à competitividade, por meio de ações de
capacitação técnica e gerencial, apoio tecnológico e mercadológico, entre outros.
(SEBRAE, 2001) Este programa é desenvolvido pelo SEBRAE em parceria com a
Federação das Associações Comerciais e Industriais do Brasil.
A partir dos grupos de empresas do Empreender, denominados Núcleos
Empreender, a proposição que se apresenta é de se trabalhar complementarmente a estes
grupos de empresas já estruturados, levando-se a ferramenta de gestão do
conhecimento, a partir da premissa da importância para o grupo de se dispor de
instrumentos que permitam continuada agregação de valor a seus produtos e serviços,
garantindo a iniciativa de busca da competitividade sustentável.
A proposta se desenvolve segundo o seguinte plano de atividades:
1. Seleção dos núcleos setoriais do Empreender que serão trabalhados;
2. Reunião de sensibilização com o SEBRAE regional envolvido e a
coordenação do núcleo setorial, para apresentação do projeto e negociação
do seu plano de desenvolvimento;
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13. 3. No caso de manifestação de interesse quanto ao desenvolvimento do
trabalho, é realizado seminário de sensibilização, onde se desenvolve duas
atividades:
• Dismistificação de gestão do conhecimento, onde se trabalha o que é,
porque se faz e como se faz, além de se apresentar os benefícios para
as empresas; e
• Apresentação da proposta de trabalho a ser desenvolvida com o grupo
de empresas, onde se firma um conjunto de compromissos entre as
partes envolvidas.
4. Início do trabalho com visita a todas as empresas do núcleo para realizar
levantamento por empresa dos conhecimentos tácitos e explícitos existentes,
de forma a se elaborar o mapa do conhecimento da empresa;
5. Após a construção do mapa de conhecimento de todas as empresas do
núcleo, se organiza o mapa do conhecimento do núcleo, se definindo as
formas de compartilhamento e relacionamento, se organizando a rede de
conhecimento do núcleo.
6. A partir do modelo do mapa e rede de conhecimento, o mesmo trabalho,
desenvolvido de forma paralela em cada empresa, se estrutura e se identifica
às necessidades de conhecimento, que podem ser atendidas pelos demais
parceiros do núcleo, ou precisa-se identificar onde está disponível e acessível
este conhecimento;
7. Com o modelo constituído, se define as formas de gestão desta ferramenta,
que consiste em acesso, compartilhamento, uso, alimentação e avaliação,
constituindo-se num sistema de conhecimento compatilhado.
Cabe destacar que o presente modelo foi apresentado e aprovado no Grupo de
trabalho de Informação do Fórum Permanente das microempresas e empresas de
pequeno porte, devendo sua implementação em caráter piloto, se realizar no Maranhão
ainda em 2001.
Modelo semelhante pode ser adotado para se desenvolver as atividades de
inteligência competitiva, o que agregaria maiores instrumentos de apoio à
sustentabilidade das empresas de pequeno porte. (UnB, 1999)
Conclusão
Desenvolver ferramentas que levem apoio integral às MPEs e com isso
colaborem para o desenvolvimento e crescimento destas empresas, vem se tornando
cada vez mais relevantes, pois além de as tornarem mais competitivas, colaboram para
reduzir as atuais taxas de mortalidade deste porte de empresa. (SEBRAE,1998)
A presente proposta se apresenta como mais uma proposição neste sentido,
quanto a disponibilizar ferramentas modernas e efetivas para apoiar às MPEs a se
tornarem competitivas em padrão classe mundial, a partir da agregação de valor a
produtos e serviços, onde o conhecimento se posiciona como o fator diferencial de
competitividade.
Conhecimento que pode estar disponível nas empresas, nas suas proximidades
ou não, mas onde o uso de ferramentas de gestão do conhecimento, permite tornar este
conhecimento necessário, acessível.
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14. Lembrando que para o conhecimento ser sistematicamente criado e usado, as
empresas precisam desenvolver uma cultura que estimule a inovação, através de
iniciativas que propiciem autonomia e recursos adequados. (TERRA, 2000)
Conclui-se com uma frase de Dennis Tsichritziz:
“ vivemos em uma sociedade onde informação é barata, conhecimento é caro e
sabedoria é rara”
Está aí o desafio.
Bibliografia
Le Coadic, Yves-François. A ciência da informação. Brasília: Briquet de Lemos/
Livros, 1996
Sorokin, P. Social and cultural dynamics. Nova York: American Books, 1941
Pareto, V. Trattato di sociologia generale. Florença: G. Barbera, 1916
Terra, José. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio
Editora, 2000
Tanaka, Ikuko. Gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2000
Takeuchi, H. & Nonaka, I. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 1997
Sveiby, K. The new organizational wealth; managing and measuring knowledge. San
Francisco: B erret- Koehler Publishers, 1997
Teixeira Filho, Jayme. Gerenciando conhecimento. Rio de Janeiro: SENAC, 2000
Moresi, Eduardo. Gestão da informação. Brasília: CID-UnB, 2000
Crawford, Richard. Na era do capital humano. São Paulo: Atlas, 1994
Davenport, Thomas & Prusak, Laurence. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro:
Campus, 1998
Quinn, James. Empresas muito mais inteligentes. São Paulo: Makron, 1996
Malhotra, Y. www.brint.com.br, 08.01.1999
Cianconi, Regina. Gestão da informação na Sociedade do conhecimento. Brasília: CNISenai, 1999
Castells, Manuel. Sociedade em rede. São Paulo; Paz e terra, 1999
Stewart, Thomas. Capital intelectual. Rio de Janeiro; Campus, 1998
14

15. IBGE. www.ibge.gov.br (20.08.2001)
MDIC. Legislação básica. Brasília: MDIC, 2000
BNDES. www.bndes.gov.br ( 30.07.2001)
SRF. www.fazenda,gov.br (30.07.2001)
Alvim, Paulo. Como alavancar a inovação na pequena empresa. Monografia do
PROTAP. São Paulo: USP, 1996
Alvim, Paulo. Consultoria em administração empresarial. Brasília: UnB, 2001
SEBRAE. www.sebrae.com.br ( 20.08.2001)
UnB. Inteligência competitiva – estratégia para pequenas empresas. Brasília: UnB, 1999
SEBRAE. Fatores condicionantes da mortalidade das empresas. Belo Horizonte: Sebrae,
1998
15